Forandringsledelse. så svært kan det være!

Transkript

1 Forandringsledelse så svært kan det være!

2 Velkomst og formål Ledere står i dag over for udfordringen med at skabe succesfulde resultater i en virksomhed under evig transformation. Forandringer er konstant påkrævet, og inden den ene er implementeret, er den næste på vej. Det kan skabe store ledelsesmæssige problemer. Under hele processen er det vigtigt, at man er sikker på, at forandringen vil være med til at skabe og forbedre resultater for og miljø i organisationen. Man hører ofte, at virksomheder oplever modstand mod nye tiltag. I den henseende er det vigtigt som leder, at man kan anvende sin naturlige autoritet og omdanne modstand til ny motivation og energi.

3 Typer af forandring Transformation Tilpasning (transition) Inkrementel Evolution Adaption Big Bang Revolution Rekonstruktion

4 Fx. Folkeskolereformen Transformation Tilpasning (transition) Inkrementel Evolution Adaption Big Bang Revolution Rekonstruktion

5 Hvad kan man så egentlig sige? 1. Hvorfor forandringsledelse er nødvendig? 2. Hvorfor forandringsledelse er vanskelig i praksis? 3. Det teoretiske udgangspunkt for forandringsledelse 4. Og hvad gør vi så i praksis?

6 1. Hvorfor er forandringsledelse nødvendig?

7 Verden er af lave

8 Baggrund Måtte du leve i interessante tider Finanskrise Teknologisk sporskifte fra computerens tidsalder til? Samfundsskifte fra industrisamfund til? Alt sammen på en gang!

9 Påstande 1. Der er sket et grundlæggende samfundsskifte 2. Vi motiveres af nye ting 3. Verden er blevet global og digital 4. Innovation og fornyelse er vigtigere end nogensinde før

10 Fremtidens vindere fornyer sig løbende Kun ved nytænkning og stadig tilgang af nye aktiviteter undgås stilstand, som i vor tid er ensbetydende med tilbagegang. Mærsk McKinney-Møller udtaler sig til Børsen i 1988, 78 år gammel Citat af Charles Darwin fra Origin of the Species : It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change 10

11 2. Hvorfor forandringsledelse er vanskelig 11

12 Løsningen = innovation Schumpeter, ca 1910 Schumpeter forklarer på samfundsniveau at velfærd = innovation Innovation = noget nyt rammer markedet Forklaring - kreativ destruktion Innovation er ensbetydende med en grundlæggende ændring af værdierne i et system og værdi behøver ikke være økonomisk!

13 Innovation på det personlige plan Innovation er lig med at ændre sine grundlæggende værdier adfærdsændring Hvor godt plejer det at gå med dine nytårsforsætter? Vi fejler med vores nytårsforsætter fordi vi ikke magter at identificere nye vaner, der er attraktive nok til at erstatte de gamle Selv ikke med kniven for struben magter vi at ændre vaner 13

14 Innovation på organisatorisk niveau = strategisk transformation Culture beats strategy every time! er en anden måde at sige på, at adfærdsændring i organisationer nok er sværere end hjemme i privaten hvor det forresten kun lykkedes meget sjældent Ledere er også en slags mennesker og vice versa Så det er naturligt, at vi erkender at der er behov for at tale om en særlig form for ledelse ledelse af innovation Brændende platforme dræber, de udvikler ikke! 14

15 Og det er svært fordi 15

16 Kan forandring styres? Change can t be manged. Change can be ignored, resisted, responded to, capitalized upon, and created. But it can t be managed and made to march to some orderly step-by-step proces. (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Strategy Safari, 1998) 16

17 3. Udgangspunktet

18 Transformation eller transition?

19 Typiske barrierer mod forandring Forandringen opfattes som ledelsen idé Ikke alle ledere er enige om idéen Formålet synes uklart Medarbejderne føler sig underinformeret De ansvarlige forstår ikke hvor vanskelig opgaven er Usikkerhed om fremtiden vokser Der går prestige i sagen For mange initiativer på én gang Stresssymptomer 19

20 Argyris & Schön Type I læring - defensiv, reaktiv, rettet mod at forhindre ubehagelige situationer, forandring, tab af ansigt, etc. Type II læring - proaktiv, forandringsparat, eksperimenterende, etc. Type II er aldrig iagtaget i praksis - siger Argyris & Schön 20

21 Nu føler du dig nok sådan 21

22 Governance for forandring Forandringens logik skal etableres Ledelsen skal være foregangspersoner Der skal tages hånd om medarbejderne Crazy time skal tages seriøst Virkemidler skal anvendes efter situationen 22

23 Ledelse 2016 Motivationsteorierne teori X og Teori Y er selvopfyldende profetier Fører til selvledelse tillid! Dritftsforbedring kan gøres bedre med teknikker som Lean, men vi kan godt! Udfordringen - ikke selvledelse men selvudvikling (selvledelse 2.0) Løsningen: forandring som en del af ledelse

24 Den nye opfattelse Ledelse = At tilføre situationen det, som situationen mangler Lederens interesser: Få medarbejderne til at definere og udvikle opgaver og mål alene og i teams Selvledelse og udvikling Udvikle medarbejdere og organisation

25 Ja, der sker noget! 25

26 Hvad skal jeg så gøre? Fast forward adfærd Record adfærd Pause adfærd 26

27 Pause adfærd Refleksion se tingene i deres rette sammenhæng Stil spørgsmålstegn ved regler og antagelser Tænk ud af boksen ja ja, men start med at find ud af hvor boksen er Book tid til dig selv! Husk at spørge! Få input fra dem vi andre ikke må lege med. 27

28 Fast forward adfærd Entusiasme flytter bjerge ikke omvendt Skab de nye regler og antagelser Udvikling sker ved at udvikle nye vaner/praksis er ved siden af de eksisterende Vær ambitiøs, du misser alle de chancer du ikke tager! Vær modig, nej er sjældnere end vi tror Skab løsninger, ikke procedurer 28

29 Record adfærd Kodificering og implementering er ofte oversete indenfor innovationsledelse Tilpas til de kendte regler og antagelser Skabelse og formidling af den nødvendige viden Vær realistisk ting tager tid i forandring Vær ærlig, mennesker har brug for autencitet Træning, træning, træning øvelse gør mester 29

30 10 anbefalinger der opsumerer dette 1. KISS start med at øve jer [AKTIVISME] 2. Forventningsafstem processen 3. Uddeleger ansvar 4. Handling og kommunikation 5. Forståelse for strategien 6. Støt processen 7. Mobiliser agenter 8. Flet strategien ind i dagligdagen 9. Overvej målepunkter 10. Vær fleksibel og følg op!!!!

31 Spørgsmål??? 31

32 Tak for din opmærksomhed!

33 Om strategylab Vi er et specialiseret rådgivningsfirma med fokus på strategi- og innovativ forretningsudvikling, der skaber fornyelse, vækst for vores kunder og lykkes i praksis fordi vi forstår vores kunders behov. strategylab er grundlagt i 2006, hvor Anders Drejer og Jakob Blok Grabow sammen har været en del af kernen i virksomheden Vi trækker på en lang række generelle og/eller specialiserede kompetencer relateret til ledelse, strategi, innovation, forretningsog organisationsudvikling samt, finansiel og økonomisk styring. Det giver en tilpasningsevne, i forhold til kundens opgave, der ikke kun er værdiskabende, men også økonomisk forsvarlig. Vi holder fokus på forretningen og menneskerne i og omkring forretningen, når vi løser komplekse og værdiskabende opgaver for vores kunder! 33

34 Hvis du bør vide mere? Anders Drejer Partner, PhD., professor T: M: Jakob Blok Grabow Partner, cand.merc., ekstern lektor T: M: