fn8&feature=related

Transkript

1 fn8&feature=related

2 Forandringsproces i Orifarms indkøbsområde 25 oktober 2011

3 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og involvering af medarbejdere Forandringsprocesser i Orifarm Procurement projektet 3

4 Forretningsområder Parallelimport af lægemidler (95 %) Salg af generiske (kopi) lægemidler (5%) 4

5 Orifarm en international virksomhed = Orifarm salgskontorer = Orifarm Produktion = Indkøbslande 5

6 Hvordan fungerer parallelimport? Hvem køber vi fra? HOSPITAL PRODUCENT GROSSIST EKSPORT APOTEK PATIENTER 6 ORIFARM DANSK APOTEK

7 Hvordan fungerer parallelimport? Hvem køber vi fra? HOSPITAL PRODUCENT GROSSIST APOTEK PATIENTER 7 ORIFARM TRADERS

8 Karakteristika for PI forretningen Vi er en købmandsforretning / trading virksomhed - indkøbsfunktionen nøglen til succes! Vi kan sælge mere end vi kan skaffe. Marketing nødvendig. Orifarm og vore leverandører skal forsøge at arbejde udenfor producenternes radar Branchen er præget af kraftig regulering fra myndighederne i relation til priser, kvalitet m.v. Høj grad af kompleksitet Vi køber på månedlig basis fra 250 leverandører i 24 lande Vi køber mere end 3000 forskellige råvarenumre Priser og tilgængelighed kan varierer kraftigt fra måned til måned i alle lande Behovene og priser i vores 5 salgslande varierer fra måned til måned Vi køber varer ind i 10 forskellige valutaer som varierer fra dag til dag 8

9 800,0 Omsætning og EBITDA (mio. Euro) 100,0 700,0 90,0 600,0 80,0 70,0 500,0 60,0 400,0 300,0 50,0 40,0 Omsætning EBITDA 200,0 30,0 20,0 100,0 10,0 0, B2011 0,0 9

10 Employees

11 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og involvering af medarbejdere Forandringsprocesser i Orifarm Procurement projektet 11

12 Orifarm Procurement Status 2008: Fra 2000 til 2007 var indkøbsvolumen steget 500 % til ca. 550 mio. euro. Indkøbsfunktion var placeret i Schweiz langt fra vore salgsmarkeder og Supply Chain Helt ny organisationsstruktur og flytning af indkøbshovedkontor til Odense Intet samarbejde med salgslande kun via. ERP-system Implementering af bridge to Sales. Udnævnelse af 3 Category Managers som ved siden af deres alm. indkøbsfunktion fik ansvar for kontakten og indkøbet til et bestemt salgsland. Indkøb arbejdede i to forskellige IT-systemer et for Skandinavien indkøb og et for indkøb til Tyskland Vi fik udviklet et interface, således at indkøbsfunktionen kun arbejdede i ét ERPsystem Minimal fokus på leverandørerne performance. Fokus på omsætning - ikke på indtjening Vi fik udviklet og implementeret en helt ny segmenteringsmodel understøttet af KPIer og BI-værktøj 12 Minimal koordination indkøbere / indkøbslande imellem Vi implementerede månedlige og fysiske Cross Country Coordination-møder for alle indkøbere, hvor VIP-produkter gennemgås og strategi fastlægges

13 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og involvering af medarbejdere Forandringsprocesser i Orifarm Procurement projektet 13

14 Forandringsprocessen Konklusion Stort set intet er som det var for 3 år siden Resultaterne har været signifikante Hvordan? Hvad har været afgørende i en sådan forandringsproces? Har involvering af medarbejderne spillet en rolle? Hvilke andre momenter er afgørende? 14

15 Forandringsprocessen Forandringsparat? % Træt og bekymret 10-20% Glad og klar Det er urealistisk Det kommer aldrig til at virke Sindssygt det betyder endnu mere arbejde Hvorfor skal vi ændre det kører jo fint? 15

16 Forandringsprocessen Hvis vores medarbejdere som udgangspunkt ikke er forandringsparate, hvordan gør vi så? Pointen er ikke forandringsparathed, men forandringshastighed. Hvordan får vi hurtigst muligt folk om bord og til at løbe stærkt? To veje og de virker bedst i et sammenspil: Motivation Konsekvens 16

17 Forandringsprocessen Involvering af medarbejdere, også i as-is og idé-løsnings fasen Motivation Du skal selv være 100 % overbevist Forklar, forklar, forklar Kommunikation: Status, succes og fiasko Celebrate Risici ved medarbejder involvering: For meget snak og for lidt fart! Konsensussøgning demokratiet har ikke altid ret 17 Manglende accept af, at du sjældent får alle med

18 Forandringsprocessen Helt klare mål tidligt i processen Konsekvens Give plads til input men hold den røde tråd Smid de bagerste af toget 10% Smid ad 75% Deltagerne 15% Lokomotiverne 18

19 Forandring (Change) Charles Darwin ( ) It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change 19 19

20 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og involvering af medarbejdere Forandringsprocesser i Orifarm Procurement projektet 20

21 Involvering af medarbejderne i hele processen Fase 1 Fase 2 Fase 3 AS-IS Analyse Kommunikation Løsningsdesign Kommunikation Implementering Beskrivelse af status quo Work shops Styregruppe møder Nyhedsbreve Beskriv løsningerne Planlæg implementering Beskriv potentiale Styregruppe møder Nyhedsbreve Implementering af løsninger Forbered opfølgning og performance målinger Involvering / vores projekt Hvad er vi gode / dårlige til? Hvilke procedurer fungerer og hvilke er ineffektive? Får ledelsen med om bord Involvering / vores Kommuniker de løsninger (husk dog vigtigste findings den røde tråd) Medarbejderne ser at Motivation / parat til at ledelsen og resten af være del af en succes virksomheden er opmærksomme på projektet - autokommunikation Kendskab til implementeringen og problemer hermed skaber know-how og forankring Det er vores løsninger og vores implementering 21 Leadership Retning / den røde tråd Tempo Konsekvens Rummelighed

22 Forandringsprocessen Motivation Konsekvens 22

23 Citat Anyone who tells you it is easy to change the way people do things is either a liar, a management consultant, or both. (The Economist) 23 23

24 24 Spørgsmål?