NY Ledelsesmodel for Vesthimmerlands Kommune 2014 version 2

Transkript

1 NY Ledelsesmodel for Vesthimmerlands Kommune 2014 version 2 1. Baggrund Gennem de sidste år har Økonomiudvalget løbende drøftet mulighederne og behovet for en ny administrativ organisering. Ønsket har løbende været en mere sammenhængende forvaltning, større fokus på de tværgående muligheder og større fokus på en sammenhængende strategi med en bedre balance mellem indsatserne i forhold til de styringsmæssige udfordringer og mulighederne for at skabe varig vækst og udvikling. Løbende har behovet for effektiviseringer, nye opgaver og en ændret opfattelse af opgaveløsningen, hvor der i større grad stilles krav om borgerens meddragelse af egne ressourcer, medført, at der stilles ændrede og større krav til den administrative organisations evne til at udvikle opgaven, I forbindelse med ansættelse af ny kommunaldirektør blev disse muligheder og behov igen aktualiseret. Det blev blandt andet udtryk via tilkendegivelser om nedlæggelse af stillingen som vicekommunaldirektør. Stillingen som vicekommunaldirektør har været vakant reelt siden konstituering af kommunaldirektøren i februar Det har betydet, at i forhold til den tidligere ledelsesmodel med 3 (4) niveauer på overordnet administrativt niveau, så har organisationen i dagligdagen fungeret via en model med 2 (3) niveauer. Baggrunden er, at Vesthimmerlands Kommunes behov for i dagligdagen at fungere som en enhedsforvaltning, og det afledte arbejde med de overordnede styringsudfordringer og arbejdet med en sammenhængende strategi. Der er derfor også behov for at tilpasse organisationen til den oplevede virkelighed og at styrke udviklingen af denne organisation Tidligere har en række udviklingstiltag og udviklingsopgaver også været koncentreret om vicekommunaldirektørfunktionen. En nedlæggelse af stillingen som vicekommunaldirektør medfører derfor også et behov at se på denne opgaveløsning, især når ønsket er at forstærke indsatsen for at skabe rammer og muligheder for udvikling, vækst og bosætning. Det skal understreges, at valget af organisationsmodel ikke af sig selv er løsningen på, hvordan kommunen bedst styres eller ledes. Ledelse handler i høj grad om mennesker og om, hvordan samspillet mellem mennesker fungerer. Organisationsmodellen er blot rammen, der fastlægger roller og giver muligheden for at opnå en fælles forståelse af udfordringer, vilkår, samarbejdsrelationer, pligter og ansvar. 1

2 2. Formål Den nye organisationsmodel skal bidrage til at styrke helhedsperspektivet og sammenhængskraften i Vesthimmerlands Kommune, og modellen skal skabe mere synergi mellem de enkelte forvaltningsområder. Organisationsmodellen skal forberede kommunen på de kommende udfordringer i forhold til udvikling af kommunale serviceydelser i en økonomi med begrænset eller reduceret økonomisk ramme. 3. Målsætninger Udvikle kvaliteten af de kommunale ydelser. Skabe sammenhænge mellem ressourcer og service. Skabe bedre sammenhæng mellem de politiske mål og beslutningsprocesser og den administrative organisation. Udvikle kommunen gennem en sammenhængende strategi og opfølgende initiativer. Skabe en balanceret ledelse mellem de forskellige hensyn fra forskellige interessenter - borgere, politikere og personale og i forhold til de forskellige roller som myndighed, serviceleverandør og udvikler af lokalområdet. 4. Central styring decentral ledelse Vesthimmerlands Kommune har i en årrække arbejdet ud fra principper om såkaldt central styring decentral ledelse. Dette har især udviklet sig gennem modellen vedr. Dialog-Baseret- Aftalestyring. Den centrale styring har dog primært bestået i de politiske beslutninger fra de faglige udvalg og Byrådet, og har administrativt koncentreret sig om den økonomiske styring gennem budgetforberedelse, budgetlægning og budgetopfølgning. Initiativerne til at udvikle servicen og kommunen er således ofte sket på fagområdeniveau med risiko for, at der manglede sammenhæng mellem de enkelte udviklingstiltag. Direktionsmodellen skal understøtte udviklingen af de overordnede ideer i styringsmodellen vedrørende central styring og decentral ledelse, sådan som modellen er tænkt i grundlaget for den dialog-baserede-aftalestyring. Direktionsmodellen skal sikre en større sammenhæng mellem de forvaltningsvise mål og målene på tværs af organisationen. 2

3 Samtidig skal modellen understøtte de grundlæggende ideer om dialogen som grundlag for udvikling af de kommunale opgaver, og evnen til at tydeliggøre mål og rammer, således at der er sammenhæng mellem ressourcer og service økonomi og kvalitet. Det er samtidig ønsket, at kommunens organisation skal være enkel og strømlinet med kortest mulig afstand mellem den enkelte medarbejder og den øverste ledelse. 5. Organisatorisk struktur Den nye ledelsesmodel er principielt bygget op i forvaltninger og afdelinger med 3 ledelseslag: Direktion, afdelingschefer og ledere. Direktionen skal sikre håndtering af de politiske og strategiske processer og at der er rammer og mål for den daglige og udviklende drift. Se mere herom under afsnittet vedr. roller. Afdelingerne skal principielt fungere som kompetente og selvstændige driftsafdelinger, da direktørerne ikke længere har det daglige driftsansvar. Dette ansvar vil fremover entydigt være placeret på afdelingscheferne. Dette sker i overensstemmelse med ønsket om at udvikling af modellen med central styring decentral ledelse. Det er hensigten, at hvert ledelsesniveau styrkes via et tydeligere og stærkere opgavefælleskab og en klar rolle- og opgavefordeling. En direktionsmodel giver det øverste ledelsesniveau en mere tydelig fælles arbejdsopgave og dermed et fælles fokus. En direktionsmodel giver mulighed for med større succes og hurtighed at arbejde med fælles metodik og arbejdsmetoder eks. i forhold til projektarbejde. Direktørkontrakter kan fungere som arbejdsgrundlag og et dialogværktøj mellem Byråd, Økonomiudvalget (personaleudvalg) og administrationen til at sætte mål og rammer for Direktionens arbejde. 3

4 6. Organisationsdiagram 4

5 7. Roller Med en ny direktionsmodel ændres rollerne for det øverste ledelsesniveau, idet der forventes en større vægtning af det tværgående strategiske arbejde, det koordinerende arbejde og arbejdet med at sikre et helhedsperspektiv i både beslutningsprocesser og opgaveudførelse. Direktionen Direktionen skal sikre at de vedtagne politiske målsætninger og beslutninger effektueres, herunder være garanter for den nødvendige økonomiske styring, være bindeled mellem forvaltningens arbejde og den politiske proces, være et strategisk forum for udvikling af Vesthimmerlands Kommune, være aktivt igangsættende med respekt for det politiske niveau, være synlig såvel over for administrationen som for borgerne, sikre, at der tages nye initiativer inden problemer opstår, koordinere arbejdet, men samtidig frigøre sig mest mulig fra daglig sagsbehandling, formulere alternative løsninger, samt konsekvenser heraf, formulere utraditionelle løsninger, hvis der er behov, tilrettelægge og gennemføre temamøder for Byrådet og de politiske udvalg, fungere som rådgivere og sparringspartnere for Byrådet, sikre at der opstilles og besluttes overordnede mål, og at der udarbejdes strategier for realisering heraf, sikre at der tages initiativer til udvikling og omstilling, forberede og koordinere vedrørende den økonomiske og fysiske planlægning, behandle drifts- og planlægningsmæssige anliggender af overordnet karakter for at sikre den fornødne planlægning, være et forum for drøftelse og information af betydning for den samlede organisation. For at sikre rum til denne opgaveløsninger er der behov for at skabe større og mere selvstændige Chefgrupper i de enkelte forvaltninger, som i højere grad kan fungere som stærke fællesledelser og sparringspartnere for hinanden med henblik på udvikling af de forvaltningsvise opgaver. Direktionen består af: - Kommunaldirektøren - Økonomi- og Teknikdirektøren - Opvækst- og Arbejdslivsdirektøren - Sundheds- og Kulturdirektøren Fordeling af driftsafdelingerne mellem direktørerne: 5

6 Kommunaldirektøren - Erhverv, Turisme, Plan og Udvikling - Byråd, HR og Kommunikation Kommunaldirektøren har ansvaret for de 2 afdelinger, der sammen skal understøtte Direktionens samlede opgaver i forhold til betjening af Byråd og arbejdet med at skabe rammer for både den interne og eksterne udvikling, samt en større fokus på synliggørelse og kommunikation. Kommunaldirektøren er sekretær for Økonomiudvalget og Byrådet. Teknik- og Økonomidirektøren - Budget og Regnskab - IT og administration - Natur, Miljø og Byg - Teknik og Beredskab - Plan og projekter Teknik- og Økonomidirektøren har ansvaret for de rammesættende aktiviteter for den kommunale virksomhed. Det gælder økonomi, IT og øvrig fysisk infrastruktur. De 3 opgaveområder på det tekniske områder er som udgangspunkt opdelt i opgaveområder med hvert sit kendetegn. Natur, Miljø og Byg varetager Myndighedsopgaver. Teknik og drift har fokus på serviceopgaver. Plan og projekter har fokus på udviklingsopgaver. Området tilføres således en afdelingschefstilling for at skabe fokus på opgavernes egenart og styrke opgaveudviklingen samt den daglige ledelse. Direktøren er sekretær for Teknik- og Miljøudvalget og deltager i Økonomiudvalgets møder. Teknik- og Økonomidirektøren er stedfortræder for Kommunaldirektøren. Direktøren for Opvækst og Arbejdsliv - Skole- og Dagtilbud - Børn- og Ungeindsatser - Socialafdeling - Jobcenter - Borgerservice - Asylcenterdrift Direktøren har ansvaret for alle indsatser vedr. børn, unge og familier, samt beskæftigelsesområdet. Der skal sikres bevarelse af de gode synergier mellem beskæftigelse- og socialområdet og udvikles nye mulige synergier omkring børn og unge, der gennem forvaltningen kan sikres en helhedsindsats. Direktøren er sekretær for Børn- og Skoleudvalget, Beskæftigelsesudvalget og Socialudvalget. Sundheds- og Kulturdirektøren - Pleje- og Seniorservice - Handicap- og Psykiatri 6

7 - Sundhed- og Myndighed - Kultur og Fritid Direktøren har som ansvarsområder opgaver, der samlet er kendetegnet ved et fælles fokus på at udvikle, fastholde og styrke livskvalitet. Området tilføres en afdelingschefstilling for at øge muligheden for at understøtte arbejdet med det strategiske indsatsområde vedr. sundhed. Direktøren er sekretær for Sundhedsudvalget og Kultur- og Fritidsudvalget. Driftsområdernes fordeling mellem de enkelte direktører kan til enhver tid ændres uden, at dette berører strukturen og kompetenceforholdende i øvrigt. I overensstemmelse med ideen om de kompetente og selvstændige driftsafdelinger har direktørerne ikke længere det daglige driftsansvar. Dette ansvar vil fremover entydigt være placeret på afdelingscheferne. Det bliver en væsentlig opgave for direktørerne at sikre helhed og kontinuitet i kommunens virke, hvorfor det er væsentligt, at direktørerne i så høj grad som muligt fritages for de fagforvaltningsmæssige særinteresser. Direktionens virkemidler og kompetence: Direktionen virker gennem afholdelse af direktionsmøder. Direktionen kan træffe beslutninger, hvor kompetencen enten er delegeret til direktionen som helhed eller den enkelte direktør. Direktionen varetager bl. a. sine opgaver ved, at afdelingscheferne refererer til direktionen. Den enkelte direktør har således en leders beføjelser og initiativpligt i forhold til lederne af afdelingerne. I direktionen løses en række tværgående opgaver af f. eks. personalemæssige, planlægningsmæssige, principiel karakter samt i forhold til udvikling af tværgående politikker. Direktionen skal desuden sætte fokus på gode processer og et godt samspil med Byrådet. Direktørerne har opgaverne med betjening af de politiske udvalg, og kan foranledige udarbejdet det relevante materiale. Direktionen har indstillingsret og pligt over for Økonomiudvalget og Byrådet i principielle og strategiske sager. Sager med et principielt, strategisk eller tværorganisatorisk sigte sættes til drøftelse i direktionen, forinden politisk udvalgsarbejde, med henblik på at udarbejdelse af direktionens indstilling. I alle andre sager har den enkelte direktør ansvaret for og kompetence til at påføre en eventuel direktionsindstilling. Direktionens beføjelser ligger principielt i direktionen. Den enkelte direktør handler på sit ansvarsområde principielt på direktionens vegne. 7

8 Ansvaret for at få udarbejdet beslutningsoplæg til direktionen, påhviler den enkelte direktør, der har initiativpligten på det pågældende område. Afdelingscheferne skal: - primært fokusere på udviklingen og driften af de borgerrettede opgaver (driften), herunder den faglige udvikling og den faglige koordinering, - fungere som videnscentre for udvalg og direktion, - sikre god forvaltningskik, - ensartet kvalitet, - fokus på stordriftsfordele Som medlem af kommunens Chefforum skal afdelingscheferne desuden - være rådgivere og sparringspartnere for direktionen, - have indflydelse på de strategiske overvejelser, - være medbestemmende på en række beslutninger i direktionen (defineres løbende), - medvirke til at de overordnede politiske og strategiske beslutninger er afstemt således, at der sikres de bedste muligheder for at gennemføre dem, - være en servicefunktion for direktionen, - fungere som en del af den overordnede projektorganisation. Lederniveauet skal sikre udførelsen af opgaveløsningen. 8. Mødestruktur Direktionsmøder: Direktionen træffer som fælleskab sine beslutninger på møder. Møderne afvikles ugentligt. Dagsordener udarbejdes efter behov. Som udgangspunkt afvikles hvert andet møde som et orienteringsmøde uden dagsorden. Borgmesteren er som den dagligt øverst ansvarlige for administrationen i tæt dialog med direktionen, men er ikke en organisatorisk del af denne. Borgmesteren kan deltage ved møderne efter behov, når det findes nødvendigt. Borgmesterens deltagelse tilrettelægges således, at Borgmesteren kan deltage hvert ved begyndelsen af et møde. Der udarbejdes en årlig mødekalender. Møder i chefforum: Der afvikles møder i Chefforum ca. hver 6. uge. Der udarbejdes en årlig mødekalender. Møder med afdelingschefer: 8

9 Den enkelte direktør er ansvarlig for afholdelse af møder med afdelingschefer i reference til direktøren. Antal, forum, omfang og emner aftales direkte mellem parterne. Møder i Lederforum: Der afvikles som udgangspunkt et årligt møde i Lederforum for alle ledere i Vesthimmerlands Kommune. Direktionen tilrettelægger dette møde med udgangspunkt i aktuelle ledelsesudfordringer. 9. Særlige funktioner og stillinger a) Udviklingsafdeling Erhverv, Turisme, Plan og udvikling med ny afdelingschef For at støtte direktionen med at fastholde et fornyet fokus på kommunens opgaver vedr. vækst og balance og den strategiske fokus på turisme- og erhvervsudvikling samt bosætning oprettes en ny afdeling Erhverv, Turisme, Plan og Udvikling. Afdelingen ledes af en udviklingschef en nyoprettet afdelingschef stilling. Afdelingen skal primært fokusere på de udadrettede udviklingstiltag, som kommunen deltager i eller tager initiativ til. Oprettelsen af afdelingen markerer en styrket samlet fokus på opgaverne vedr. udviklingstiltag og større fokus på udviklingen af de stedbundne potentialer i Vesthimmerlands Kommune. Afdelingen skal derudover fokusere på at indgå i strategiske netværk. Ansættelsen af udviklingschefen skal styrke organisationens evne til at eksekvere de strategiske indsatser på erhvervs- og turismeområdet. I afdelingen placeres opgaverne vedr. overordnet planlægning, herunder arbejdet med Planstrategi som strategisk værktøj, kommunens erhvervsindsats, kommunens turismeindsats, kommunal kontakt til Business Region Nordjylland, Væksthus og Vækstforum, kontraktholderfunktion i forhold til VisitVesthimmerland, kontraktholderfunktion i forhold til HIMUR, tovholder på bosætningskampagner og videreudvikling heraf, eksterne projekter, område- og byfornyelse, køb og salg af fastejendom, koordinering af erhvervsindsatsen og erhvervsservice, datagrundlag på erhvervs- og turismeområdet, fundraising, synliggørelse af udviklingstiltag gennem ekstern formidling nyheder og artikler. 9

10 Aftalestyring af aktørerne på erhvervs- og turismeområdet skal sikre dialog, fælles overblik og retning, sådan som det kendes fra andre opgaveområder, hvor der arbejdes med Dialog-Baseret- Aftalestyring. Dette kendes også fra disse opgaveområder i andre kommuner. For at styrke opgaveløsningen og sammenhængen mellem erhvervsudvikling, turisme, planlægning og salg af fast ejendom placeres denne opgave tættere på Økonomiudvalg, Borgmester og direktion. Stillingen opslås. De øvrige medarbejdere i afdelingen overføres fra de respektive opgaveområder. b) Erhvervskontakt Det større fokus på den opsøgende salgsarbejde medfører et behov for, at opgaveområdet styrkes med en ressource, idet den oprindelige stilling som erhvervsmedarbejder redefineres og udvides med opgaveområdet vedr. køb og salg af fast ejendom. Betegnelsen for stillingen kunne være erhvervskontakt, der signalerer en mere opsøgende funktion. Erhvervskontakt-medarbejderen har som overordnet opgaveområde salg af erhvervs- og boligjord. Det gælder udarbejdelse af en salgsstrategi, udarbejdelse af handlingsplan, opbygning af netværk eksternt og internt, koordinering med udviklingsprojekter, udviklingsplaner m.m. I denne forbindelse skal medarbejderen fokusere på arbejdet i Vækstforum og Væksthuset. Erhvervskontakt-medarbejderen skal tillige øge det forretningsmæssige kendskab til Vesthimmerland gennem opsøgning af potentielle investorer og nye virksomheder. Erhvervskontakt-medarbejderen skal fungere som serviceorgan for virksomheder i dialogen med Vesthimmerlands Kommune. Indsatsen skal koordineres med øvrige tiltag på erhvervsområdet og bosætningskampagner. Stillingen opslås. c) Styrkelse af Borgmesterkontoret med afdelingschef I forhold til at skabe en stærkere sammenhæng mellem Byråd og direktion samt en styrkelse af sekretariatsarbejdet og betjeningen af Byrådet styrkes Bogmesterkontorets ledelse ved at placering under afdelingschefen for HR og kommunikation. Afdelingen benævnes fremadrettet Byråd, HR og Kommunikation. Samtidig styrkes muligheden for en tættere dialog mellem Borgmesterkontoret og den øvrige organisation, idet der mellem afdelingschefen og de øvrige ledere er et naturligt opgavefællesskab. Der er tillige et fælles indhold i opgaveløsningen i afdelingen, idet afdelingen på alle opgaver både er myndighed, der skal fastholde regler og rammer og en servicefunktion, der bistår den øvrige organisation med opgaveløsningen og udvikler rammer og redskaber herfor. Stillingen besættes internt. 10

11 10. Specielle forhold Økonomi Organisationsmodellen skal udvikles og igangsættes inden for den eksisterende økonomiske ramme til administration. Den økonomiske konsekvens for øverste niveau er en de 3 nye direktører får en central fastsat lønstigning på kr. årligt ( niveau) fastsat i overenskomst i forhold til antallet af chefer på øverste niveau i alt nutidskroner. Fysiske lokationer og bemandinger Organisationsmodellen medfører ingen ændringer af forvaltningernes fysiske placeringer på rådhus og administrationsbygninger i fuld respekt for Budgetaftale Der skal dog omplaceres enkelte medarbejdere, ligesom en større integration på sigt kan betyde ændrede arbejdssteder for nogle personalegrupper. Men organisationsændringer skal respektere Budgetaftale Direktørerne vil have flere mødesteder. 11. Tidsplan Økonomiudvalget tiltræder den overordnede model i uge 46. Dato Aktivitet Kommunaldirektøren drøfter dokumentet med Chefgruppen Dokumentet færdiggøres i Chefgruppen Høring i MEDHovedudvalget Økonomiudvalget behandler endeligt forslag Byrådet behandler endeligt forslag Forhandling med nuværende chefer Endelige snitflader fastlægges i Direktionen Kompetenceplan tilrettes Ny model i funktion Beskrivelse af mulig fremtidig politisk struktur, herunder erfaringer med midlertidige temaudvalg Drøftelse af ændringer til den politiske struktur ved næste periode 11