Sæsonskifte 2017 Sæsonskifte

Transkript

1 Sæsonskifte 2017

2 Indledning Langeland Kommune står overfor et sæsonskifte. Der er ikke tale om små justeringer, som når et sportshold får ny spiller, men derimod om klare, langsigtede retninger for organiseringen og samspillet internt i kommunen og med omverdenen. Langeland Kommune er med sine rundt regnet ansatte den største virksomhed i kommunen. Samtidig sætter vi som myndighed rammerne for en del af både borgernes og virksomhedernes hverdag og virke. Det stiller krav til vores organisation og løbende udvikling. Sæsonskiftet beskriver en ny organisering af administrationen i kommunen, hvor fokus i endnu højere grad er på kommunens udvikling, det tværfaglige samarbejde og ikke mindst på samskabelsen med borgerne og erhvervslivet. Vi skal sammen blive i stand til at spille hinanden endnu bedre. Mange af de indsatser, der bliver beskrevet i sæsonskiftet, sker allerede i dag. Men der er behov for, at indsatserne styrkes yderligere for at sikre, at Langeland Kommune bliver mere effektiv til gavn for borgerne og erhvervslivet. Samtidig skal vi fastholde fokus på Langeland Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvor alle ledere og medarbejdere har en loyalitetsforpligtigelse overfor arbejdspladsen. Sæsonskiftet er kommet til på baggrund af bidrag fra et bredt udsnit af medarbejdere, ledere og politikere i Langeland Kommune. En stor tak for alle de uundværlige input fra fokusgrupperne undervejs. Over sommeren er sæsonskiftet i høring. Der er lagt op til endelig politisk beslutning i september. Med ønske om et godt samarbejde. Benny Balsgaard Kommunaldirektør Juli 2017 Side 2 af 15

3 Indhold Indledning... 2 Sæsonskifte... 4 Seks strategiske fokusområder... 5 Borgere og virksomheder i centrum... 5 Strategisk tænkning skal styrkes... 6 Samspillet mellem politikere og administrationen... 7 Integreret udvikling... 8 Lederne skal have plads og rum til at lede... 9 Organisationen skal understøtte sæsonskiftet De næste skridt Bilag 1: Organisation og ledelse Bilag 2. Foreløbig opgavefordeling Bilag 3: Procesbeskrivelse for implementering Side 3 af 15

4 Sæsonskifte Langeland kommune har mange styrker. Vi er en lille og overskuelig organisation med mulighed for kort afstand fra top til bund. Det betyder gode muligheder for personlig dialog og et godt kendskab til hinanden på tværs af fagligheder og geografi. Vi har en rummelig arbejdsplads, hvor der er klarhed, retning og tryghed for medarbejderne med plads til forskellighed og engagement. Men der er plads til forbedringer. Krav og muligheder er i konstant forandring, og derfor skal kommunens service og tilbud løbende udvikles og tilpasses. Det skal ske i samskabelse mellem borgere, virksomheder, medarbejdere, ledere og politikere. Vi skal turde benytte nye metoder og gå nye veje, når vi skaber fremtiden. I godt samspil med borgere, virksomheder og politikere skal kommunens ledere og medarbejdere i det daglige levere en god og sikker service indenfor lovgivningens rammer. Vores arbejde skal tilrettelægges og udføres med fokus på det, som giver mest værdi for kommunens borgere og virksomheder. For at ovenstående kan føres effektivt ud i livet, skal kommunens ledelse have gode rammer til at sikre den daglige drift og økonomistyring for at skabe rum til at: prioritere og understøtte den nødvendige udvikling sikre, at beslutninger gennemføres. Sæsonskiftet skal sikre et endnu mere effektivt samspil internt i kommunen samt mellem kommunen og omverdenen. Og det skal sikre løbende evalueringer, så vi det vil sige hele Langeland Kommune formår at tilpasse os de krav og ændringer, som er nødvendige for, at vi driver kommunen effektivt til gavn for borgerne og erhvervslivet. Sæsonskiftet beskriver de værdier og visioner, som den nye organisation skal bygge på. På sidste side er der beskrevet et tidsforløb over implementeringen af den nye organisation. Et sæsonskifte medfører forandringer. Samtidig er det afgørende for succes at videreføre de erfaringer og den viden, kommunen har gjort sig i tidligere løb. Side 4 af 15

5 Seks strategiske fokusområder Sæsonskiftet har seks strategiske fokusområder. De uddybes herunder og er følgende: 1. Borgere og virksomheder i centrum 2. Strategisk tænkning skal styrkes 3. Forholdet mellem politikere og administrationen 4. Integreret udvikling 5. Lederne skal have plads og rum til at lede 6. Organisationen skal understøtte sæsonskiftet Borgere og virksomheder i centrum Vi skal understøtte borgeren i at kunne leve det gode liv hele livet. Og vi skal understøtte borgeren i at tage ansvar for sit liv, at have mulighed for at være aktiv og selv tage de nødvendige beslutninger i det omfang, borgeren er i stand til det. Kommunens medarbejdere skal møde borgeren på hans eller hendes banehalvdel og i hans eller hendes livsfase med åbenhed og respekt. Her skal der i fællesskab findes netop den løsning, som bedst imødekommer borgerens ønsker eller behov inden for de lovmæssige og økonomiske rammer, som kommunen arbejder under. Kommunen skal ligeledes møde erhvervslivet i netop den situation, som den enkelte virksomhed står i. Vi skal have en konstruktiv dialog for derigennem at undersøge mulige alternative og sørge for, at virksomheden oplever sig forstået og hjulpet på bedste vis. Kommunen skal så vidt muligt opleves som en samarbejdspartner. Langeland Kommune skal sammen med erhvervslivet skabe en fælles fremtid inden for de lovmæssige og økonomiske rammer, som kommunen arbejder under. Vi ønsker at understøtte og styrke erhvervslivet herunder iværksættere så vi kan fastholde og fremme vækst og udvikling til gavn for alle. Vi skal aktivt bruge vores forskellige kompetencer internt i kommunen til at tænke nye løsninger via en helhedsorienteret tilgang og sagsbehandling. Måske har en borger eller virksomhed en sag med et specifikt ønske, som vi ikke kan imødekomme, men vi kan med vores faglighed bestræbe os på at finde en anden brugbar løsning sammen. Side 5 af 15

6 Kommunens opgaver løses helhedsorienteret med udgangspunkt i den enkelte borgers og den enkelte virksomheds ståsted. Borger Virksomhed Strategisk tænkning skal styrkes Den strategiske udvikling i Langeland Kommune skal prioriteres i tæt samspil mellem kommunens ledelse og Kommunalbestyrelsen, som beslutter, hvilke større udviklingsprojekter, der skal sættes i gang. Administrationen udarbejder udkast til politiske strategiplaner og årshjul for de politiske udvalg og Kommunalbestyrelse, som udstikker retning og tydelighed i det politiske og administrative arbejde. Planerne bør omfatte politikudvikling og større strukturelle forslag. Det gælder både på det korte sigte med budgetår og overslagsår og på lang sigt, eksempelvis med planstrategien og dens betydning og retning for en endnu længere tidsperiode. Disse planer skal medvirke til at skabe klarhed over det politiske ønske for retningen, som Langeland Kommune skal bevæge sig. Kommunens ledelse skal ligeledes sætte en tydelig retning og om nødvendigt ændre kurs for at sikre, at den daglige drift lever op til visionen i sæsonskiftet. Der skal endvidere sikres en tydelighed i kommunens planhierarki, herunder sammenhænge til politiske mål og konkrete handlinger, så den røde tråd i kommunens arbejde er tydelig for både borgere, virksomheder, personale og politikere. Vi vil understøtte en kultur med en strategisk tilgang til drift og udvikling af kommunen, så vi forudser de udfordringer, som møder os i fremtiden og kan handle på dem, planlagt og i god tid. Langeland Kommune skal være en agil organisation. Med agil mener vi hurtig, let og smidig i sine bevægelser en organisation, som er klar til at ændre kurs, når nye behov opstår, og grundlaget for tidligere beslutninger ændrer sig. Side 6 af 15

7 Der skal ikke træffes beslutninger ud fra enkeltsager, hvor et enkelt uheldigt udfald af en vedtagen politik kan bevirke en zigzagkurs, som ikke på længere sigt opfylder politikernes visioner for kommunen. Vi skal sætte det lange lys på politiske beslutninger og sørge for, at de politiske beslutninger er velbegrundede, udførlige og med klar reference til den vedtagne politik. Det giver de ansatte klare pejlemærker i dagligdagen og medvirker til at sikre målopfyldelse. Samspillet mellem politikere og administrationen Kommunalbestyrelsen vil gerne udfordres, så politikerne til fulde kender og er forberedt på konsekvenserne af deres beslutninger. Direktionen og cheferne skal være omdrejningspunktet for den konstruktive dialog med politikerne, og de skal være tydelige i deres rådgivning i den politiske proces og sikre, at det materiale, der præsenteres forud for beslutninger, er velbegrundet, dokumenteret og gennembearbejdet. Vi skal som administration spille politikerne gode og skabe grundlag for, at de vedtagne strategier føres ud i livet. Vi skal være på forkant med oplæg og inspiration til visioner, så politikerne har et solidt grundlag at arbejde ud fra. Når politikerne bliver klædt bedre på, vil det være nemmere for dem at bakke op om konsekvenserne af de beslutninger, de træffer også når beslutningerne rammer uhensigtsmæssigt enkelte steder hos borgere eller virksomheder. Ved nye aktiviteter eller beslutninger skal det tydeligt fremgå af beslutningsgrundlaget og indstillingerne, hvordan det spiller sammen med den vedtagne (plan)strategi samt begrundes i forhold til de retninger, som politikerne ønsker at sætte. Der skal sættes ord og forklaringer på de politiske beslutninger, så både medarbejdere og omverdenen kan følge de ræsonnementer, der har ført til resultatet. Der skal være et klart og veldefineret forhold mellem politikerne og de ansatte i Langeland Kommune. Forholdet er forskelligt afhængigt af situationen: Ide- og forberedelsesfasen. Idéer til ændringer og nye forslag kan komme mange steder fra; fra borgere, virksomheder, politikere og administrationen. Vi bliver alle inspirerede af den aktuelle debat, forhold i andre kommuner eller noget tredje. De politiske udvalg danner også ramme for idéer, som bringes videre til administrationen, og administrationen kan på baggrund af et indgående kendskab til enkelte fagområder få idéer til ændringer eller nye tiltag. Politisk beslutningsfase. De forslag, som kræver politisk beslutning, skal administrationen arbejde videre med og forberede til politikerne. Det munder ud i et udspil, der bygger på aktuel viden, administrationens faglighed, relevante data, konsekvenser og information i et omfang, så politikerne kan træffe beslutninger på et velfunderet og oplyst grundlag. Implementeringsfasen. Beslutningen er truffet, og nu skal politikere og ledere stå på mål for beslutningen og medvirke til at kommunikere beslutningen til borgere, virksomheder og medarbejdere, så der skabes det bedst mulige grundlag for en god forståelse for beslutningen og sikker implementering. Den daglige drift. Politikerne skal have indsigt i og information om kommunens kerneopgaver og udfordringer. Men ansvaret for de konkrete afgørelser ligger hos den administrative ledelse. Side 7 af 15

8 Beslutningsprocessen Virksomheder Integreret udvikling Udvikling og tilpasning af kommunens tilbud er et vilkår og en nødvendighed. Udviklingen sker indenfor de lovmæssige og økonomiske rammer, som kommunen er underlagt enten i form af national lovgivning og krav eller i form af lokalpolitiske beslutninger. Udvikling og tilpasning i kommunen sker med respekt for aftalen om udviklingspartnerskab med Økonomi- og Indenrigsministeriet samt med respekt for aftaler med andre kommuner og øvrige forpligtelser. Udviklingen i Langeland Kommune skal ikke placeres i en særskilt afdeling. Udviklingen skal derimod forankres i hele kommunen og ske i samspil med den daglige drift. Der er derfor brug for at understøtte udviklingsinitiativer og opsamle de gode ideer via et stærkere administrativt ledelseslag med fokus på analyse og projektledelse i hele organisationen. Der skal ledelsesmæssigt fokus på at skabe rum til udvikling gennem prioritering og rum til at følge igangsatte udviklingsprojekter til dørs. Ledelsen skal sikre, at alle relevante kompetencer inddrages, både internt i afdelingerne og på tværs af organisationen. Endelig skal medarbejderne inddrages og have medejerskab i hele udviklingsprocessen. Udvikling kan være større projekter, men kan også ske i dagligdagen, når engagerede medarbejdere eller ledere får nye ideer, prøver dem af i praksis, udbreder de gode ideer og har mod til at skrotte det, som ikke virker. Denne form for udvikling bygger på tillid og læring og sker i tæt samarbejde med den daglige ledelse. Side 8 af 15

9 Vi lærer af vores fejl Når man vover sig ud i noget nyt, kan der ske fejl. Det er en naturlig del af en læringsproces, det være sig både i den daglige drift og i konkrete udviklings-tiltag. For at komme bedst muligt videre er det afgørende, at vi tør tale åbent om fejlene og tage ved lære af dem både medarbejdere imellem, medarbejdere og ledelse i mellem samt ledelse og politikere imellem. Lederne skal have plads og rum til at lede Lederne skal spille en central rolle i udviklingen af Langeland Kommune. Det skal blandt andet ske ved, at ledernes samarbejde skal styrkes på tværs af de faglige områder, og at den centrale chefgruppe skal være en væsentlig sparringspartner for direktionen. Lederforum skal revitaliseres og benyttes aktivt i sæsonskiftet. Lederne skal være aktive og medvirke på møderne - ikke bare lytte for at sikre et effektivt udbytte. Lederne skal prioritere og træffe kvalificerede beslutninger gennem inddragelse af egne og andre faglige kompetencer via et styrket tværfagligt samarbejde. Medarbejderne har brug for tydelig og nærværende ledelse i hverdagen. Lederne skal derfor frigøres fra unødig administration og have fokus på at understøtte medarbejdernes opgaveløsning, drift og udvikling. Hvor det giver mening, skal administration og praktiske opgaver samles og løses mest rationelt. Kommunens øverste ledelse skal være bindeled mellem Kommunalbestyrelsen og organisationen, og cheferne skal inddrages og deltage i udvalgsmøder, hvor det giver mening og vedrører deres ansvarsområder. Der skal endvidere tegnes et tydeligt billede af forventninger og kompetencer på de enkelte ledelsesniveauer. Dette skal både sikre ro og klarhed i hverdagen, men også være et værktøj ved rekruttering og lederudvikling. Alle ledere skal have ejerskab til kommunens politikker og kunne oversætte dem meningsfuldt til deres eget fagområde. Dette er et grundlag for at arbejde på tværs og bibringe hele organisationen viden om, hvad der foregår på de enkelte områder. Et eksempel herpå fremgår af nedenstående: Hvad betyder kulturpolitikken for mit område? Det er afgørende for succesfulde og meningsfulde politikker, at hele organisationen så vidt muligt bidrager til politikkerne og gør brug af dem. Kulturpolitikken har eksempelvis været i høring for nylig. Her bør ledelsen på kommunens institutioner aktivt tænke netop deres institution ind i kulturpolitikken: Hvordan giver det mening, at jeg bidrager til politikken? Hvilke muligheder giver det netop min organisation? Hvilke ønsker til politikken har jeg og mine medarbejdere? Dette er blot eksempler på, hvilke overvejelser, man kan og bør gøre sig. Vi skal have en forventning om, at kommunens institutioner involverer sig i hinandens områder, når det giver mening, så politikker og strategier er mere nærværende, mere effektive og med til at skabe en større sammenhængskraft i kommunen. Side 9 af 15

10 Organisationen skal understøtte sæsonskiftet Vi skal ikke ændre, blot for at ændre. I Langeland Kommune er der rigtig meget, der fungerer godt og som derfor skal videreføres til næste sæson. Som noget essentielt ønsker vi at bevare en flad organisation, så beslutninger ikke skal igennem for mange led. Der skal fortsat være kort fra tanke til handling. Men vi ønsker at styrke den professionelle tilgang til organisationen og til hinanden. Vi skal turde ryste posen, selvom det vil ændre hverdagen for medarbejderne. Der skal være en mere klar og entydig ansvarsfordeling mellem lederne og på tværs af niveauerne. Vi skal have styrket fokus på, hvordan og hvornår der flyder information rundt i vores organisation. Og vi skal bruge vores ressourcer mere effektivt. Endelig skal vi anvende de digitale muligheder, når det giver mening, og arbejde med respekt for både den nationale centrale digitale dagsorden og kommunens egen digitale strategi. Direktionen gennemgår sæsonskiftet med ledelsen i kommunen, så så alle bliver klar til at understøtte, at der sker reelle forandringer.. Vi skal ikke bare tale om et sæsonskifte, vi skal gennemføre det. De næste skridt Som en del af sæsonskiftet for Langeland Kommune skal den overordnede administrative organisation ændres. Efter sommeren 2017 vil direktionen og chefgruppen bliver fastlagt, og der vil være et nyt organisationsdiagram. I efteråret 2017 skal cheferne begynde at arbejde efter den nye organisation og implementere den. Her vil der være en opgave med at detailorganisere organisationen inden for de nye rammer. Omkring årsskiftet 2017/18 vil detailorganiseringen være velbeskrevet med opgaver og kompetencer og dermed være gennemskuelig for alle medarbejdere. Der vil ligeledes være udarbejdet en uddybende beskrivelse af opgaverne. Side 10 af 15

11 Bilag 1: Organisation og ledelse I løbet af efteråret 2017 gennemføres Sæsonskifte i Langeland Kommune, hvilket medfører en større forandring i ledelsesstrukturen. Baggrunden for at ændre i organisationen er ikke blot et ønske om at understøtte tanken om borgere og virksomheder i centrum, men billedligt talt at stille sig sammen med borgeren og virksomheden, og indenfor rammerne af lovgivningen samt lokale regler guide borgeren bedst muligt i forhold til de udfordringer, borgeren/virksomheden står med. Der arbejdes med en struktur, hvor der etableres fire centrale centre, som dækker alle kommunens kerneopgaver i forhold til borgere og virksomheder. Den overordnede struktur vil ud over den politiske og strategiske ledelse (direktionen) bestå af fire centrale områder, som ind til videre har fået arbejdstitlerne: Vækst og Bæredygtighed By, Land og Kultur Alle kan bidrage Læring og Trivsel Aktiv hele livet Hvert område ledes af en centerchef, som overfor direktionen har det overordnede ansvar for at lykkes med kommunens målopfyldelse. Den politiske og strategiske ledelse samt centercheferne understøttes praktisk og administrativt af en eller flere serviceenheder, som håndterer administrative og praktiske funktioner for hvert center. Side 11 af 15

12 Langeland Kommunes nye organisation visuelt beskrevet med borgerne og virksomhederne i centrum. Det administrative ledelseslag Direktionen (niveau 1 og2) Direktionen består af to medlemmer, kommunaldirektøren og vicekommunaldirektøren, som tilsammen udgør en enhedsdirektion. Det betyder, at direktionen har et fælles ansvar i forhold til koordinering, udvikling og strategier for den samlede kommunale organisation. I samarbejde med centercheferne skal direktionen sikre, at borgere, erhvervsliv og andre med kontakt til kommunen oplever kvalificeret, effektiv og velfungerende sagsbehandling og service på alle kommunens fagområder. Direktionen skal yde kvalificeret politisk sparring, medspil og modspil til borgmesteren, Kommunalbestyrelsen og politiske udvalg. Endvidere skal direktionen sikre koordineret betjening af det politiske niveau. Centerchefer (niveau 3, med reference til direktionen) Centercheferne har hver især ansvaret for et af kommunens i alt fire fagcentre, som ind til videre har fået arbejdstitlerne: Læring og trivsel, Aktiv hele livet, Alle kan bidrage og Vækst og bæredygtighed. Den enkelte centerchefs opgave er at konsolidere og udvikle sit center. Centeret varetager opgaver og indsatser bredt inden for det respektive fagområde. Centerchefens opgave er at sikre en sikker og robust drift af fagområdet med blik for en sund økonomistyring og samtidig stå i spidsen for at udvikle og forny området, så kommunen også fremadrettet kan tilbyde borgerne et højt serviceniveau. Centercheferne spiller i samarbejde med direktionen, som har det overordnede ansvar for den politiske betjening, en central rolle i serviceringen af kommunens politiske udvalg. Side 12 af 15

13 Chefgruppen (niveau 1, 2 og 3) Langeland Kommunes øverste ledelsesteam er chefgruppen, som består af direktionen og fire centerchefer. Chefgruppen skal i fællesskab udvikle organisationen inden for rammerne af strategien Sæsonskifte. Chefgruppen arbejder sammen og på tværs omkring strategi og udvikling. Emner af principiel og strategisk betydning for organisationen drøftes i denne gruppe. I chefgruppen har hvert medlem klare ansvarsområder, men samtidig en fælles retningsgivende opgave som et samlet ledelsesteam. Chefgruppen er garant for, at kommunens visioner og mål omsættes til konkrete handlinger og initiativer, der skaber de ønskede resultater. Tydelig ansvarsfordeling Der skal være en klar og entydig ansvarsfordeling mellem lederne og på tværs af niveauerne. Til dette formål vil der blive arbejdet med redskaberne i Leadership Pipeline, hvor der på alle niveauer i organisationen laves en beskrivelse af, hvilke mål og krav der forventes af ledere på det aktuelle niveau. Dette redskab vil blive anvendt fremadrettet i forbindelse med lederudvikling og rekruttering. Serviceenheder med administrative og praktiske enheder Lederne skal frigøres fra unødig administration og have fokus på at understøtte medarbejdernes opgaveløsning, drift og udvikling. Der etableres derfor en eller flere stabsenheder, som samler og løser administrative opgaver. Grænsefladen mellem serviceenhed og centerchef aftales konkret og justeres løbende i takt med nye behov og digitale muligheder. På samme måde tænkes opgaver omkring fysiske faciliteter ind i en fælles ramme, så det ikke er den enkelte leder eller centerchef, der skal bruge sin tid på at drøfte kontrakter, forbrugsstyring, mv. Traditionelt organisationsdiagram over den nye organisation Side 13 af 15

14 Bilag 2. Foreløbig opgavefordeling Foreløbig overordnede opgavefordeling Direktion - overordnet administrativ ledelse - politisk udvalgsbetjening - samarbejde erhverv og turisme - udvikling og samskabelse Vækst og Bæredygtighed by, land og kultur (Teknik og miljø) - teknik - miljø - infrastruktur - kultur og fritid - landsbyklynge - grønne områder - mv. Alle kan bidrage (Arbejdsmarked og borgerservice) - ungdomsuddannelse - jobcenter - aktiveringsindsats - sygedagpenge - borgerservice - ydelsesdelen - mv. Læring og trivsel 0-17 år (Social og Skole) - skole- og dagtilbud - PPR - ungdomsskole - sundhedspleje - særlig udsatte børn og unge - handicap og psykiatri - mv. Aktiv hele livet 18+ (Ældre og sundhed) - hjemmepleje - rehabilitering - plejecentre - sygepleje - folkesundhed - mv. Serviceenheder Administrative funktioner - økonomistyring - lønadministration - HR og arbejdsmiljø - sekretariatsopgaver - indkøb og udbud - opkrævning og inddrivelse - ledelsesinformation - juridisk rådgivning - IT og digitalisering - ekstern og intern kommunikation - mv. Praktiske funktioner - ejendomsadministration - kantinedrift - andre servicefunktioner - mv. Side 14 af 15

15 Bilag 3: Procesbeskrivelse for implementering 17. august Rådhus MED-udvalg Høringsproces i forhold ændringer i organisationen 22. august Hovedudvalget Høringsproces i forhold ændringer i organisationen 4. september Økonomiudvalg Politisk behandling af den overordnede ledelsesmæssige ændring 11. september Kommunalbestyrelse Politisk behandling af den overordnede ledelsesmæssige ændring. Organisationsplan godkendes, besættelse af direktørstillinger, hvor kommunalbestyrelsen har kompetence godkendes. Evt. foreløbig orientering om bemanding af chefstillinger. September Direktion Besættelse af centrale lederstillinger September-December Direktion og centerchefer Detailorganisation fastlægges. Direktionen og centercheferne arbejder med rammerne for den nye organisation. Overdragelse af opgaver, fysiske flytninger mv. Side 15 af 15