April Struktur og ledelse. Niels Espes Vej Hedensted T:

Transkript

1 April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej Hedensted T:

2 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4 To ledelsesniveauer... 4 Tværgående funktioner og netværk... 5 Relation mellem det politiske og administrative niveau... 5 Kommuneledelsen... 7 Kommuneledelsens formål... 7 Kommuneledelsens møder... 7 Kommuneledelsen som gruppe

3 Indledning Dette notat fastsætter de overordnede rammer for struktur og ledelse i Hedensted Kommune. Målet med strukturen Strukturen er en rollebaseret organisationsmodel - En kombination af principperne i direktionsmodellen og i netværksmodellen, der i fællesskab giver: Det bærende princip for strukturen er en Strategisk dialog lokalt ansvar Flad organisation med fokus på fælles kultur og helhedsopfattelse Flad, fordi dialogen, ansvarligheden og samarbejdet mellem borgere, politikere og medarbejdere på den måde sættes i centrum for flest mulige medarbejdere. Fokus på fælles kultur, fordi chancen for at få en succesfuld organisation er størst, når flest muligt er med til at udvikle den fælles kultur. Fokus på helhedsopfattelse, fordi jo flere, der tænker faglighed og økonomi ind i en større sammenhæng, jo bedre kan hele organisation arbejde i samme retning. Samtidig er der i alle led fokus på entydighed, faglighed og fleksibilitet i forhold til betjeningen af det politiske niveau. Dette sker netop ved at kombinere to traditionelle organisationsprincipper: Direktionsprincippet bruges i forhold til betjening af politisk niveau, og netværksprincippet bruges i forhold til ledelse, drift og udvikling i organisationen. De to modeller lægges så at sige ind over hinanden, og forenes af en gruppe af chefer, der koordinerer og sikrer entydighed mellem det politiske og det administrative niveau. Ved denne kombination skabes en rollebaseret organisationsmodel. Det vil sige en organisation, hvor der er fokus på lederens rolle og på de opgaver, man skal løse. Og som man får den nødvendige beslutningskompetence til at få løst. Når lederes rolle i forhold til opgaveløsningen er tydelig, sikrer vi fokus på udvikling frem for den enkeltes placering i det formelle hierarki. Afdelingerne Den bærende struktur i Hedensted Kommune består af 8 afdelinger. 6 af dem dækker kommunens borgerrettede opgaver, mens 2 tværgående afdelinger retter sig mod den politiske og administrative organisation. Hver afdeling ledes af en chef, der har det faglige, økonomiske og personalemæssige ansvar inden for de rammer, de principper om helhedssyn og den adfærd, der bliver aftalt i Hedensted Kommune. Afdelingerne har ansvar for både drift og udvikling. Organiseringen af afdelingerne er ikke udtryk for en samarbejdsmæssig opsplitning. Tvært imod er der fokus på samarbejde på tværs af både afdelinger og fagområder. Alle afdelinger skal derfor have så meget faglig og ledelsesmæssige kraft, at chefen også har 3

4 rum til det tværgående engagement og generalistrollen. Stabsstøtte, herunder økonomi, personale og IT til afdelingerne, leveres til de 6 borgerrettede afdelinger af de 2 tværgående afdelinger: Løn & Økonomi samt Personale & Organisation. Det betyder f.eks., at alt stabsstøtte, der handler om budget, regnskab og løn varetages af medarbejdere i Løn & Økonomi. På den måde sikres fleksible og fagligt stærke miljøer, der understøtter en fælles kultur og helhedstænkning Enhver institution, f.eks. børnehave eller skole, er tilknyttet en afdeling, og institutionslederens administrative reference er chefen for afdelingen. Ledelsesorganisering Principper for struktur og ledelse Ledelsesstrukturen, adfærden og relationen til det politiske niveau er kendetegnet ved følgende udsagn : Ledelsesstruktur Adfærd Relationen til det politiske niveau - Topledelsen fungerer så vi kender hinanden og er så stor, at vi dækker hele organisationen. - Der er kort afstand mellem institutioner, ledere og politikere. - Der er høj faglig fokusering. - Vi arbejder sammen og koordinerer på tværs af afdelingerne. - Frihed under ansvar. - Vi har det godt med hinanden og vores arbejdsplads - Vi er ansvarlige både for helheden og for vores afdeling. - Der er god kommunikation og dialog i hele organisationen, og vi undgår alibi information. - Vi blæser ikke ting op, men løser dem sammen. - Der er en entydig forbindelse mellem politisk og administrativt niveau. - Muligheden for politisk debat understøttes mest muligt. - Der er plads til både principper og enkeltsager. - Politikerne synes, vi er gode. To ledelsesniveauer Vi har to ledelsesniveauer; chefer samt afdelings- og institutionsledere. Chefer: Hver af de 8 afdelinger ledes som nævnt af en chef. Undtaget er Personale & Organisation, der ledes af kommunaldirektøren. Afdelings- og institutionsledere: Hver af de 8 afdelinger har flere områder og eller institutioner med hver deres afdelings- eller institutionsleder. Disse ledere referer til chefen. En afdelingsleder kan f.eks. være en børnehaveleder eller administrativ leder Flere af afdelingerne arbejder dog med mere end to ledelsesniveauer f.eks. distrikts- og områdeledere på seniorområdet. Afdelingslederen skal have den fornødne kompetence til selvstændigt at kunne lede sit område. For at sikre den entydige forbindelse mellem den politiske ledelse og kommuneledelsen har en række af cheferne sekretærfunktionen i de politiske udvalg. 4

5 Modellen herunder illustrerer strukturen og ledelsesorganiseringen. Kommuneledelse Senior Service Social & Sundhed Jobcenter Dagtilbud Undervisning & Kultur Teknik & Miljø Løn & Økonomi Personale & Organisation Tværgående funktioner og netværk Generelt forudsætter strukturen, at der er netværk. Uanset hvilken struktur, der vælges i en organisation, er der behov for samarbejde på tværs af faglige og strukturelle grupperinger. Det afgørende er at skabe en organisation, som understøtter muligheden for og forventningen om samarbejde. Samarbejde og dialog er en forudsætning i hele den kommunale opgaveløsning. Der er ligeledes skabt ledelsesnetværk, der understøtter lille-heden i den store organisation. På den måde fås både støtte og sparring for lederen på det personlige og nære plan samt på det brede og helhedsorienterede plan. Ledelsesnetværkene suppleres og kombineres med medarbejdernetværk. Relation mellem det politiske og administrative niveau Et fundamentalt princip i kommunens struktur er, at betjening af det politiske niveau sker på en entydig og faglig kompetent måde, uanset hvilken politiske ledelsesform, der måtte blive valgt. Dette princip opnås ved på robust vis at forankre faglighed, helhed, udvikling og økonomistyring i kommuneledelsen, og på fleksibel vis at forankre den entydige relation og klare kompetence i forhold til hvert af de politiske udvalg hos en chef, der fungerer som udvalgssekretær. Fordeling af hovedansvaret for bestemte opgaver og opgaven som udvalgssekretær vil kunne ændres uden at faglighed, samarbejde og kontinuitet i den kommunale organisation i øvrigt bringes i spil. På den måde opnås stabilitet og fleksibilitet på samme tid. Forbindelsen til de stående udvalg sker som nævnt via udvalgets sekretær. Han eller hun har den fornødne beslutningskraft på alle de områder, der kræves, for at kunne leve op til kravet om en entydig relation mellem udvalget (specielt udvalgsformanden) og det administrative niveau. Udvalgssekretæren har følgende faste opgaver: - Ansvaret overfor udvalget og udvalgsformanden, det vil sige dialog med udvalgsformanden, koordination til administrationen og endelig udformning af udvalgs- 5

6 dagsordner. Udvalgssekretæren har dermed højere kompetence på disse områder end de øvrige chefer i kommuneledelsen. Med hensyn til sikring af, at de politiske beslutninger føres ud i livet forudsættes det som noget helt naturligt, at de respektive chefer udmønter de politiske og administrative aftaler. Det følger af, at ansvaret forankres så tæt på ledere og medarbejdere som muligt. Skulle politiske aftaler eller beslutninger af en eller anden grund ikke efterleves, har udvalgssekretæren kompetencen til at gøre det, der skal til, for at det sker. I forhold til administrative aftaler er kommunaldirektøren endeligt ansvarlig. - Referenceforholdet mellem en udvalgssekretær og en chef i kommuneledelsen, der ikke har ansvar for et udvalg, er således entydig. Dette blandt andet for at undgå, at udvalgsformanden bliver i tvivl om, hvem dialogen til det administrative system går igennem. Selvfølgelig vil der sideløbende være dialog mellem udvalgsformænd, udvalgsmedlemmer og administrative chefer og medarbejder. Under et udvalg kan der høre mere end en afdeling. I så fald deltager pågældende chef på udvalgsmødet sammen med den chef, der er udvalgssekretær. Derved sikres den høje faglige viden og direkte dialog. Efter behov kan også fagledere og andre deltage. Relationerne mellem det politiske og administrative niveau er illustreret herunder: Kommunalbestyrelse Økonomiudvalg Seniorudvalg Social- og Sundhedsudvalg Arbejdsmarkedsudvalg Børne, Undervisningog Kulturudvalg Teknik- og Miljøudvalg Kommuneledelse Senior Service Social & Sundhed Jobcenter Dagtilbud Undervisning & Kultur Teknik & Miljø Løn & Økonomi Personale & Organisation 6

7 Kommuneledelsen Kommuneledelsen er et organ, der skaber rammer. Kommuneledelsen eksisterer kun, når den er samlet rent fysisk. Først når hver enkelt chef handler efter de rammer, gruppen har aftalt, skabes der ledelse. Kommuneledelsens formål - at få driftsviden ind i strategien og strategien ind i driften. Det sikrer sammenhæng og mulighed for både at gå på tværs og i dybden - at være et forum for orientering, sparring og støtte både fagligt og ledelsesmæssigt. - at give cheferne et optimalt udgangspunkt for at være rollemodeller for og formidler af organisationens fælles værdier, strategier og mål. Her kan cheferne have forskellig adfærd og bruge forskellige ord. Det afgørende er, at alle ledere og medarbejdere så vidt mulig opfatter det samme budskab. - at give cheferne et optimalt udgangspunkt for at kunne rådgive det politiske niveau Alt sammen for at sikre de ønskede resultater HUSK: Vi skal ikke være for fine til drift vores kerneopgaver er det vigtigste! Kommuneledelsens møder er opdelt i tre perioder: Driftskoordinationen, hvor cheferne deles i to grupper (30 min.), politikkoordinationen, hvor borgmesteren deltager (1 time) og til sidst Kommuneledelsen (2½ time) Følgende typer sager og emner er på dagsordenen i de tre perioder: 1. Driftskoordinationen: - Sparring på daglig drift - Koordinering og afklaring af diverse opgaver - Uformel dialog og kendskab til hinandens områder 2. Politikkoordinationen: - Politisk orientering og retning - Dialog og koordinering i forhold til den politiske ledelse 3. Kommuneledelsen. - Emner, hvor der er behov for sparring, prioritering eller beslutninger, der sikrer at cheferne (og dermed organisationen) på et forholdsvis ens niveau kan udmønte fælles værdier, strategier og mål. Dette skal sikre, at kommuneledelsen skaber værdi. - Emner, der har betydning for andre områder fx i forhold til økonomi, drift, anlæg, likviditet og organisering. - Emner, hvor der er behov for korrektion, hvis tingene ikke kører som planlagt. - Økonomiopfølgning en gang pr. måned (Fordi det giver værdi at se sit eget område vurderet og fordi vi skal balancere kommunens budget i fællesskab) For hvert punkt, der behandles i de 3 perioder, overvejes de kommunikationsmæssige aspekter, dvs. til hvem, hvordan og hvornår formidles sagen. Afhængigt af dagsordenens længde kan mødet udvides eller reduceres. Andre deltagere inddrages ved behov. 7

8 Forberedelse og sekretariatsstøtte Om tirsdagen udsendes dagsorden og bilag til torsdagens møde. Dagsordenen lægges desuden på intranettet. Referatet sendes til mødedeltagerne og lægges på intranettet. For at sikre planlægningen af kommuneledelsens møder laves en kvartalsplan, der så vidt mulig indeholder punkterne til møderne 3 måneder frem. Kommunaldirektør og sekretær opdaterer planen løbende. Det skal give reel merværdi at tage emner op på kommuneledelsens møder. Derfor er ejeren af punktet ansvarlig for at det tydeligt fremgår af sagsfremstillingen hvorfor punktet er på? - Handler det om sparring, prioritering, beslutning, information, korrektion, politisk afklaring eller noget andet? - Hvad forventer man af sine chefkolleger? - Hvilken merværdi forventes behandlingen af punktet at give? Hver møde afsluttes med et separat punkt (10 min.), hvor mødet evalueres: - Nåede vi det, der var på dagsordenen? - Hvordan var kvaliteten af sagsfremstillingerne? - Kom alle synspunkter frem, var folk engagerede, blev der lyttet og blev der talt? - Gav mødet den forventede merværdi? Hver chef vil på skift være ansvarlig for denne evaluering. Kommuneledelsen som gruppe Cheferne i kommuneledelsen - har tillid til hinanden. - er loyale overfor de beslutninger, der tages i gruppen. - er nysgerrige, både ved at spørge ind til andres områder og ved at være åbne for andre chefers spørgsmål og ideer. Vi tror på den gode intension. - gør en indsats for at skabe et godt kollegaskab, hvor man tager ansvar for hinanden og for gruppen. - er opmærksomme på Det dobbelte Lederskab : Det, der gør én god på hjemmebane, på det daglige fagområde, kan samtidig være en udfordring i forhold til at være med i fællesskabet i Kommuneledelsen. Dette er et evigt dilemma, der ikke forsvinder, men det er hver enkelt chefs opgave - hver især og i fællesskab - at håndtere dette dilemma. Det handler om ledelse i spændingsfeltet mellem det lille fælleskab og det store fællesskab. 8