Evaluering af den fælles bygningsfunktion i Aarhus Kommune. Rapport

Transkript

1 Evaluering af den fælles bygningsfunktion i Aarhus Kommune Rapport Udarbejdet for: Center for Administration og Ejendomme, Aarhus Kommune. 18. september 2015 Endelig version

2 Indhold 1 Indledning Baggrund Rapportens opbygning Definitioner Evalueringsmetode Metodiske overvejelser Kommissorium for evalueringen Om evalueringen Konklusioner og anbefalinger Konklusioner Anbefalinger Anlægsopgaver Genopretning og modernisering Udvikling af Service Levels Agreements Forenkling af samarbejdsaftaler Standardisering af understøttende systemer Videreudvikling af MTM Bygninger Strategi Kommunikation Kultur Kompetencer Organisering Etablering af MTM Bygninger MTM Bygningers opgaver Opgaveportefølje Samarbejdsaftaler Den overordnede samarbejdsaftale Faste samarbejdsfora Andre mødefora Værktøjer Anlægsprojekter Daglige samarbejdsrelationer Specialaftaler Øvrige elementer Fælles afrapportering Økonomi Kort opsummering

3 4 Vurdering af organisering og opgavesammensætning Det overordnede billede Forståelse af kvalitet og effektivitet De otte evalueringsspørgsmål Øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen Ensartet kvalitet i ydelserne Tværgående prioritering af vedligeholdelses- og genopretningsmidler Anvendelse af budgetmidler fuldt ud Understøttelse af incitamenter centralt og decentralt til fortsat bevarelse og udvikling af kommunens ejendomme Interessekonflikter mellem MTM Bygninger og de enkelte bygningers ejer Understøttelse af specialisering og professionalisering til fremme af et bæredygtigt og fagligt miljø Administration af snitfladerne i samarbejdsaftalerne Processen Forhold der påvirker processen Mangelfuld forberedelse Besparelser og drift Uklart grundlag Manglende information og kommunikation En fælles kultur Omstruktureringer Udskiftning af ledelse og andre nøglepersoner Få ledelsesmæssige ressourcer Kort opsummering...39 Bilag 1 Specialaftaler mellem MTM Bygninger og magistratsafdelingerne40 Bilag 2 Idékatalog

4 1 Indledning 1.1 Baggrund I forbindelse med budgetforliget for besluttede Aarhus Byråd, at der skulle udarbejdes et konkret forslag vedrørende samling af opgaver på bygningsområdet. Samtidig blev der gennemført besparelser på 3,4 mio. kr., svarende til ca. 10 % af det samlede driftsbudget i kommunens fire centrale bygningsafdelinger. Den 3. april 2013 blev det besluttet endeligt i byrådet, at en fælles bygningsfunktion skulle etableres i Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø (MTM). Formålet 1 med etableringen af en fælles bygningsfunktion er: at sikre øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen at understøtte incitamenter centralt og decentralt til fortsat bevarelse og udvikling af kommunens ejendomme, således at der modvirkes et lavere aktivitets- og serviceniveau som følge af de allerede gennemførte besparelser på området at opnå stordriftsfordele i opgaveløsningen at skabe et bæredygtigt fagligt miljø, hvilket kan bidrage til en mere ensartet kvalitet i ydelserne samt en udvikling af opgaveløsningen at opretholde specialer og en grad af professionalisering, som kunne være svær at matche i den tidligere organisering med fem separate bygningskontorer at sikre en kontinuerlig mængde af opgaver, og dermed et bedre grundlag for at holde på kvalificerede medarbejdere at sikre, at der anvendes de mest hensigtsmæssige metoder, og at udvendige vedligeholdelses- og genopretningsmidler anvendes dér, hvor effekten er størst og mest påkrævet Den fælles bygningsfunktion (MTM Bygninger) blev etableret i august 2013 og organisatorisk placeret som en del af Center for Administration og Ejendomme i MTM. I forbindelse med Byrådsbeslutningen blev det besluttet, at der i starten af 2015 skulle iværksættes en evaluering af den nye enheds organisering og opgavesammensætning for at tage stilling til, om der er behov for justeringer. Evalueringen sker primært for at imødekomme situationer, hvor der efter etableringen af den fælles bygningsfunktion viser sig at være uoverensstemmelser mellem overførsler af opgaver og ressourcer. I givet fald skal magistratsafdelingerne selv tilføre de tilhørende ekstra ressourcer. Herudover kan 1 Jævnfør afsnit 4 Den forventede effekt i byrådsindstilling Oprettelse af en fælles bygningsfunktion, dateret 22. februar

5 der være grundlag for at overveje yderligere opgaveoverførsler til den fælles bygningsfunktion, selvom der også kan ske løbende overførsler af yderligere opgaver 2. Nærværende rapport indeholder denne evaluering. 1.2 Rapportens opbygning Rapporten er opbygget i fem hovedafsnit. I dette kapitel beskrives baggrunden for evalueringen, definitioner på de i rapporten anvendte begreber samt den valgte metode for evalueringen. I kapitel 2 er der en overordnet konklusion, som også er et resumé af delkonklusionerne fra evalueringen. Dette følges op af en række konkrete anbefalinger i relation til videreudvikling af MTM Bygninger. For at sætte rammen for evalueringen beskrives og analyseres i kapitel 3 organiseringen af bygningsområdet i Aarhus Kommune før og efter etableringen af MTM Bygninger. Der er i dette kapitel særlig fokus på de samarbejdsaftaler, der definerer samspillet mellem MTM Bygninger og de enkelte magistratsafdelinger. Evalueringen af de enkelte tiltag, der er taget af MTM Bygningers ledelse og medarbejdere for at leve op til hensigten med den delvise centralisering af bygningsopgaverne er beskrevet i kapitel 4. Selve processen i forbindelse med etableringen af MTM Bygninger er beskrevet og analyseret i kapitel Definitioner Under evalueringen har vi oplevet, at der er blevet anvendt forskellige betegnelser og begreber om samme forhold afhængig af, hvem vi har talt med, samt i forskellige dokumenter, som er indgået i vores desk research. For at sikre konsistens i forståelsen af, hvad vi mener, når vi i rapporten f.eks. skriver vedligehold, er den anvendte definition af nøglebegreber listet i Tabel 1. Tabel 1 Definitioner Begreb MTM Bygninger Bygningskoordineringsgruppen Drift Vedligehold Definition Det fælles bygningskontor Bygninger i Center for Administration og Ejendomme, Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø En permanent tværmagistratslig gruppe med bygningscheferne fra de fem magistratsafdelingers bygningsafdelinger. Varetagelse af den løbende brug af bygningen (fx rengøring, energiudgifter, alarmanlæg, elevatorer og serviceaftaler) Forebyggende vedligeholdelse, fx malerarbejde af træværk mv. Den 2 Jævnfør afsnit 6.4 Fremtidige justeringer i byrådsindstilling Oprettelse af en fælles bygningsfunktion, dateret 22. februar

6 Genopretning Modernisering Skal-opgaver Kan-opgaver planlagte vedligeholdelse har til formål proaktivt at opretholde funktionen og værdien af den enkelte bygningsdel eller installation. Det er populært sagt en en-til-en udskiftning af en bygningsdel eller installation, så den svarer til dagens standard eller opfylder eventuelle nye eller skærpede lovkrav. En genopretning er begrundet med nedslidning eller udtjent levetid. Funktionsændringer, energimæssige forbedringer etc. Udvendig vedligeholdelse og vedligeholdelse af bygningernes tekniske installationer samt tværgående opgaver vedr. miljø og energi, materialer, analyser og implementering af ny lovgivning. Byggeherrerådgivning ift. anlægsprojekter. Yderligere bygningsrelaterede opgaver (fx indvendig vedligehold) efter nærmere aftale med magistratsafdelingerne Aa+ Energirenoveringsprojekt, der løber frem til Evalueringsmetode Metodiske overvejelser Formålet med samling af opgaverne på bygningsområdet er beskrevet i byrådsindstillingens afsnit 4 Den forventede effekt. Der nævnes otte konkrete effekter, som det er forventningen, at samlingen af opgaverne vil give. Effekterne er ikke gjort målbare, hvorfor der ikke kan foretages en decideret effektmåling. Eksempelvis er en af de forventede effekter øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen, uden at det er specificeret hvad der menes med kvalitet og effektivitet eller hvordan øget kvalitet og effektivitet måles. Der blev ikke før sammenlægningen etableret en egentlig baseline 3, som der kan måles i forhold til og dermed kan der ikke foretages en klassisk effektevaluering. Det betyder imidlertid ikke, at man intet kan sige om effekten af at samle opgaverne på bygningsområdet. Jævnfør byrådsindstillingens punkt 6.4 Fremtidige justeringer er hensigten med denne evaluering alene at tage stilling til, om der er behov for justeringer. Det fremgår af indstillingen, at evalueringen primært sker for at imødekomme situationer, hvor der efter etableringen af den fælles bygningsfunktion måtte vise sig at være uoverensstemmelser mellem overførsler af opgaver og ressourcer. Er dette tilfældet, skal magistratsafdelingerne selv tilføre de ekstra nødvendige ressourcer. Vi har derfor valgt en virkningsevalueringstilgang, som giver mulighed for at se på effekter mere bredt og på selve processen. I evalueringen ser vi både på de tiltag, der er taget for at opfylde formålet med samlingen af opgaverne på bygningsområdet og på selve processen i forbindelse med den organisatoriske sammenlægning. 3 Formålet med at etablere en baseline er på et senere tidspunkt at kunne dokumentere hvilken forandring et givent projekt har medvirket til at skabe. Et baseline studie skaber et sammenligningsgrundlag, som er nødvendig, hvis man ønsker at måle konkrete effekter af en ændring/indsats mv. 6

7 Processen er vigtig at få belyst, fordi den påvirker effekterne. Man kan sige, at der reelt har været to projekter et organisatorisk projekt, der har handlet om at sammenlægge forskellige bygningskontorer med hver sin kultur og et fagligt projekt, der har handlet om at højne kvalitet og effektivitet i varetagelse af opgaver relateret til kommunens bygninger. Samtidig var der inden sammenlægningen gennemført en 10 % besparelse på bygningsområdet i de enkelte afdelinger, uden at der var reduceret i opgavemængden. Det er nødvendigt at sondre mellem implementeringen af den organisatoriske sammenlægning og effekterne af etableringen af en fælles bygningsfunktion. Nødvendigt, fordi en konklusion om, at en given effekt ikke er opnået på nuværende tidspunkt, ikke er det samme som at sige, at effekten aldrig vil indtræffe. Det kan lige såvel være, fordi forandringsprocessen stadig pågår eller der er begået implementeringsfejl. Implementeringsfejl kan fx være manglende personale, information, vilje, ressourcer og kunnen. Teorifejl er, når effekten ikke indfinder sig på trods af korrekt implementering. Dette er illustreret i nedenstående figur fra Peter Dahler-Larsens bog Evaluering af projekter og andre ting, som ikke er ting 4. Figur 1 Implementeringsfejl eller teorifejl? Resultat indtraf Resultat indtraf ikke Implementering af indsatsen var i orden 1. Tiltro til programteori styrket 2. Teorifejl Implementering af indsatsen var ikke i orden 3. Andre forklaringer end programteorien gælder Kilde: Evaluering af projekter og andre ting, som ikke er ting, Figur Kommissorium for evalueringen 4. Implementeringsfejl Muligvis teorifejl I byrådsindstillingen blev der beskrevet de forventede effekter af samlingen af opgaver på bygningsområdet. Disse er i kommissoriet for denne evaluering sammenskrevet i otte spørgsmål, som skal søges besvaret ud fra, om de tiltag der er taget af MTM Bygningers ledelse og medarbejdere, vil bringe MTM Bygninger i stand til at leve op til hensigten med den delvise centralisering af bygningsopgaverne 5. Vi har for overskuelighedens skyld i nedenstående tabel sammenstillet de af byrådet forventede effekter med de stillede spørgsmål. Tabel 2 Forventet effekt og evalueringsspørgsmål Den forventede effekt Øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen Evalueringsspørgsmål Er der taget relevante skridt til en øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen og hvilken effekt har dette haft? Ensartet kvalitet i ydelserne Anvendelse af de mest hensigts- Er der udviklet procedurer for at skabe en mere ensartet kvalitet i ydelserne og hvad er effekten? 4 Evaluering af projekter og andre ting, som ikke er ting, Peter Dahler-Larsen, Kommissorium for evaluering af den fælles bygningsfunktion, Teknik og Miljø, 27. april

8 mæssige metoder Anvendelse af vedligeholdelsesog genopretningsmidler, hvor effekten er størst og mest påkrævet Er der sikret tværgående prioritering af vedligeholdelses- og genopretningsmidler, så det sikres, at de anvendes hvor effekten er størst og mest påkrævet? Er der sikret et aktivitetsniveau så budgetmidler anvendes fuldt ud? Understøttelse af incitamenter centralt og decentralt til fortsat bevarelse og udvikling af kommunens ejendomme (herunder at modvirke et lavere aktivitets- og serviceniveau, som følge af de på beslutningstidspunktet allerede gennemførte besparelser) Giver organiseringen af den samlede bygningsfunktion og den økonomiske struktur grundlag for at understøtte incitamenter centralt og decentralt til fortsat bevarelse og udvikling af kommunens ejendomme? Opnåelse af stordriftsfordele Opleves der interessekonflikter mellem den samlede bygningsfunktion og de enkelte bygningers ejere? Skabelse af et mere bæredygtigt og fagligt miljø end tidligere (dvs. i de decentrale enheder) Opretholdelse af specialer og en grad af professionalisering Kontinuerlig mængde af opgaver og dermed grundlag for at holde på kvalificerede medarbejdere Opleves det at den nye organisation i højere grad end tidligere understøtter specialisering og professionalisering så et bæredygtigt og fagligt miljø fremmes? Fungerer snitfladerne i samarbejdsaftalerne administrativt hensigtsmæssigt? Om evalueringen Evalueringen er gennemført i perioden maj september Den primære intention med evalueringen er at skaffe informationer og viden, som medvirker til at besvare de i kommissoriet opstillede spørgsmål på en sådan måde, at det konstruktivt kan bruges i den videre udvikling af området, herunder eventuelle justeringer i nuværende organisering, samarbejdsaftaler mv. I evalueringen er der taget hensyn til, at MTM Bygninger kun har eksisteret i ca. to år, hvorfor der indregnes, at det fulde effektiviseringspotentiale muligvis ikke er udnyttet endnu. Det gælder også i forhold til, hvorvidt det er lykkedes at forene de bedste kulturelle og arbejdsmæssige elementer fra de sammenbragte bygningskontorer. Det vil sige, at evalueringen er gennemført i den kontekst, at MTM Bygninger har været igennem og stadig er i en forandringsproces. Der er indledningsvist gennemført et omfattende desk research af bilag, samarbejdsaftaler, instrukser, referater mv. Desuden blev der gennemført en opstartsworkshop med hele bygningskoordineringsgruppen. 8

9 Dernæst gennemførte vi i perioden 17. juni 2. juli 2015 en række kvalitative enkelt- og gruppeinterview, som beskrevet i Tabel 3. Afslutningsvist har vi medio august afholdt en idéworkshop med i alt 15 medarbejdere fra de fire magistratsafdelinger og MTM Bygninger. Tabel 3 Gennemførte interview Interviewperson(er) Antal interview Antal deltagere i alt Type interview MTM Bygninger Chef for Ejendomme 1 1 Enkeltinterview Magistratsafdelingen for Børn og Unge Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Funktionsledere 2 2 Enkeltinterview Medarbejdere 3 10 Gruppeinterview Medarbejdere centralt og decentralt Medarbejdere centralt og decentralt 2 13 Gruppeinterview 2 9 Gruppeinterview Chef for bygningskontoret 1 1 Enkeltinterview Medarbejdere centralt og decentralt Medarbejdere centralt og decentralt I alt Gruppeinterview 1 9 Gruppeinterview 9

10 2 Konklusioner og anbefalinger 2.1 Konklusioner Den overordnede konklusion på evalueringen er, at der siden etableringen af MTM Bygninger ikke endnu er opnået synlige resultater i relation til de forventede og ønskede mål, der blev opstillet af Byrådet. Dette skyldes i høj grad, at selve processen med at etablere MTM Bygninger ikke er tilendebragt. På nogle områder er man kommet et godt stykke vej, mens man på andre områder knap er kommet i gang. Samtidig har etableringsprocessen været langstrakt, mangelfuldt tilrettelagt med flere udskiftninger på ledelsesposter og andre nøglepositioner, og med uklare rammer for samarbejde, opgave og ansvarsfordeling. Organisationen er præget af dette med en vis træthed og mangel på gejst til følge. I forhold til selve idéen med at etablere en fælles bygningsafdeling er der generel opbakning, både i MTM Bygninger og hos samarbejdspartnerne i de øvrige magistratsafdelinger. Man bakker op om en konstruktion med en centraliseret bygningsfunktion, der kan optimere og sikre ensartet standard og kvalitet i kommunens samlede bygningsmasse. Evalueringen peger på fem punkter, hvor der tegner sig resultater: Tværgående prioritering af vedligeholdelses- og genopretningsmidler Fuld og planlagt anvendelse af budgetmidlerne Mere ensartet tilgang til bygningssyn, vedligeholdelsesplaner, ventilation Økonomiske og faglige gevinster ved større samlede udbud Formalisering og professionalisering af økonomiske vurderinger Samtidig er der en række svagheder, som delvis skyldes at etableringsprocessen stadig pågår, men som også ligger indbygget i selve konstruktionen. Adskillelsen af de økonomiske midler til vedligehold, genopretning og modernisering mindsker incitamenterne til en samlet bevarelse og udvikling af kommunens ejendomme. Der er etableret en økonomisk skillelinje mellem genopretning (MTM Bygningers ansvar) og modernisering (magistratsafdelingernes ansvar), som både er administrativ tung og kan virke hindrende på valg af den kvalitativt bedste løsning. Umiddelbart ses der ikke at være logiske begrundelser for den valgte opdeling. Uens og individualiserede samarbejdsaftaler giver meradministration og mindskede muligheder for at høste effektiviseringsgevinster. Generelt er der tale om et centraliseringsprojekt, der stritter i forskellige retninger. På den ene side arbejdes der i retning af en centraliseret bygningsfunktion. På den anden side er snitfladerne mellem magistratsafdelingerne og den fælles bygningsfunktion meget for- 10

11 skellige med varierende grader af centralisering. Det afspejler, at man fra magistratsafdelingernes side prioriterer fagpolitiske hensyn, samt at man i byrådsindstillingen ikke tog skridtet fuldt ud, men fastholdt planlægning, anlæg og ejerskab decentralt. Dette kan i sig selv være fornuftigt, men det mindsker muligheden for at høste de effektiviseringsgevinster, der ligger i en centralisering og medfølgende standardisering. Det vurderes, at en stringent centralisering har potentialet til at modsvare den 10 procents besparelse, der lå forud for etableringen af MTM Bygninger. Da etableringsprocessen, som nævnt langt fra er færdig, er det svært at vurdere, om de overførte ressourcer modsvarer de opgaver, som MTM Bygninger skal løse. I relation til ressourcer er der tre konklusioner. De overførte ressourcer til MTM Bygninger modsvarer ikke de forventninger magistratsafdelingerne har til MTM Bygningers opgavevaretagelse. Kravene er på nogle punkter højere end praksis før overflytningen. Dette ses fx i bygningssyn, hvor praksis på nogle områder tidligere var mere pragmatisk, end der forventes nu. Der har ikke været tilstrækkelige ressourcer afsat til at gennemføre en effektiv etableringsproces. At flyve og skifte motoren ud samtidig kræver dedikerede ressourcer, fokus og et velforberedt projekt. MTM Bygninger har overtaget et meget ujævnt datagrundlag, hvilket besværliggør den nødvendige standardisering væsentligt. Der er tale om en større opgave med at få de grundlæggende data og datasystemer opgraderet - og ikke mindst implementeret. Den nuværende bemanding på området vurderes ikke at være tilstrækkelig til, at kunne få dette på plads indenfor en hensigtsmæssig tidshorisont. Samtidig har man valgt en løsning, hvor alle ændringer i brug af systemer skal godkendes i Bygningskoordineringsgruppen. Dermed skal MTM Bygninger forhandle sig til enighed med de fire øvrige magistratsafdelinger - en tung arbejdsproces, der gør standardiseringen af systemerne langsom. Internt i MTM Bygninger har man valgt en kundeorganisering, hvor medarbejderne er organiseret i grupper rettet mod de enkelte magistratsafdelinger. Dette kan være hensigtsmæssigt i forhold til at have fokus på og servicere magistratsafdelingerne. Omvendt bevirker det, at det er svært at skabe en ny fælles kultur for MTM Bygninger, når medarbejderne i et vist omfang lukker sig om sig selv og har fokus mod deres kunde og den kultur, der hersker der. De uens og individualiserede snitflader til de øvrige magistratsafdelinger medvirker endvidere til, at det er sværere for medarbejdere at gå på tværs i forhold til afdelingerne, end hvis der var ens snitflader. Medarbejderne i MTM Bygninger giver udtryk for, at de ikke oplever at være blevet en del af en ny fælles kultur og generelt oplever, at de får meget lidt information. Der ses ikke at have været tilstrækkelig formidling af krav, mål, forventninger og perspektiver for den nye organisation. 2.2 Anbefalinger I det følgende præsenteres en række anbefalinger baseret på evalueringens konklusioner. De første anbefalinger relaterer sig til ændrede opgaveoverførsler, som efterspurgt i kommissoriet. De øvrige relaterer sig til videreudvikling af MTM Bygninger. 11

12 Det er vores anbefaling, at man - før man går videre med en eventuel ændring i opgaveog ressourceoverførsler - sikrer, at MTM Bygninger får etableret sig i sin grundstruktur og i sine nuværende funktioner, opgave- og ansvarsområder samt at medarbejdere og ledelse sammen finder fornyet gejst og motivation til den videre omstilling Anlægsopgaver I byrådsbeslutningen blev anlægsaktiviteter fastholdt i de enkelte magistratsafdelinger. Dette giver god mening ud fra et ønske om at koble strategiske anlægsaktiviteter tæt til de berørte politikområder. På den anden side mindsker det muligheden for den tværgående optimering af kommunens bygningsmasse og som beskrevet i afsnit 4.3.5, mindsker det incitamentet til at tænke totaløkonomisk, hvor drift og driftsudgifter tænkes ind i anlægsprojekter og -budgetter. Det anbefales, at en eventuel samling af drift og anlæg i MTM Bygninger vurderes efter en to års periode. Frem til da anbefales det, at samarbejdet omkring anlægsprojekter styrkes gennem formalisering af MTM Bygningers Bygherrerådgivningsfunktion, som indarbejdes i anlægsprojektbeskrivelse og -budget Genopretning og modernisering I afsnit og beskrives, hvordan administrationen af midler til vedligehold og genopretning der ligger i MTM Bygninger og modernisering der ligger i de respektive magistratsafdelinger i flere tilfælde medfører en ineffektiv håndtering af bygningsvedligeholdelsen. Det anbefales, at overveje en samling af genopretning og modernisering med henblik på en samling i MTM Bygninger Udvikling af Service Levels Agreements I afsnit beskrives, hvorledes der har været og til dels stadig er, forskellige forventninger til den service magistratsafdelingerne både kan og skal modtage fra MTM Bygninger. Det kan vurderes om skellet mellem skal og kan opgaver skal ophæves, men det vil under alle omstændigheder være hensigtsmæssigt med en klar forventningsafstemning og deraf følgende ressourceprioritering. Dette kan gøres gennem fastlæggelse af Service Levels Agreements 6 eller andre letforståelige og håndterbare aftaler og målepunkter Forenkling af samarbejdsaftaler I kapitel 3 beskrives det nuværende aftalegrundlag mellem MTM Bygninger og de respektive magistratsafdelinger. Som det fremgår, afspejler aftalerne et centraliseringsprojekt, der stritter i forskellige retninger med varierende grader af centralisering og med individualiserede aftaler på en række punkter. Dette kan i sig selv være fornuftigt, men det mindsker muligheden for at høste de effektiviseringsgevinster, der ligger i en centralisering og medfølgende standardisering. 6 SLA er en serviceaftale mellem en leverandør af ydelser og en kunde. Aftalen definerer fx serviceniveau, kvalitetsniveau, svartid, kommunikation mv. 12

13 Det anbefales således, at der arbejdes videre med samarbejdsaftalerne i forbindelse med udvikling af SLA er eller lignende med henblik på at etablere ens standardaftaler Standardisering af understøttende systemer De forventede stordrifts- og professionaliseringsgevinster ved etableringen af MTM Bygninger afhænger i høj grad af organisationens evne til at udnytte volumen og tværgående synergimuligheder. Dette kræver standardisering og konceptualisering af arbejdsgange, processer og produkter. Det er et arbejde, som er i gang, men der er langt igen og arbejdet vanskeliggøres af store forskelle i de enkelte magistratsafdelingers brug af fælles systemer. Det anbefales, at der etableres en Standardiserings Task Force, der med eventuelle ekstra ressourcer fra andre magistratsafdelinger, udarbejder plan for standardisering og implementering af fælles systemer, værktøjer, etc. 2.3 Videreudvikling af MTM Bygninger I forbindelse med evalueringen blev der afholdt en idéworkshop med deltagelse af ledere og medarbejdere fra MTM Bygninger og de øvrige magistratsafdelinger. På workshoppen blev der arbejdet med en række temaer og der blev udviklet konkrete forslag til indsatser, som blev grupperet efter potentiale og implementérbarhed. Kataloget er vedlagt som bilag 2. På baggrund af evalueringen og idéworkshoppen anbefales det, at der arbejdes videre på fire indsatsområder, hvor MTM Bygninger kan styrkes Strategi Der er opstillet forskellige forventninger og mål til MTM Bygninger. I etableringsprocessen har man søgt at organisere sig på en sådan måde, at disse mål kan indfries. Selve etableringen af MTM Bygninger er dog så ny en måde at organisere forvaltningen af kommunens bygninger på, hvorfor en mere gennemgribende bearbejdning af mission, vision, konkrete mål og operationalisering deraf vil være brugbart. MTM Bygninger kan med fordel gennemføre en egentlig strategiproces for at få afklaret organisationens rolle, mandat og udviklingsvej. Herunder få konkretiseret og prioriteret aktiviteter og handlinger frem mod en implementering af strategien, fastlagt mål og KPIer 7, samt afstemt forventninger med sine samarbejdspartnere, øvrige interessenter og ikke mindst egne medarbejdere. I Figur 2 er tegnet et billede af det mulige udfaldsrum og forståelse af MTM Bygningers rolle og mandat. Figuren afspejler to dimensioner eller balancer, hvori MTM Bygninger skal finde sin organisatoriske plads og mission. En klargørelse af dette i en strategiproces vil give et bedre fundament for den videre udvikling af MTM Bygninger og den samlede varetagelse af kommunens bygningsmasse. 7 Key Performance Indicator: Bliver brugt om mål for, hvordan et område klarer sig. 13

14 Figur 2 Overordnet organisering Bygningsfaglige versus fagpolitiske hensyn Den ene dimension drejer sig om centralisering omkring en bygningsfaglig optik forstået som et fokus på bygningernes bevarelse og udvikling - versus decentralisering med fokus på fagpolitiske hensyn, forstået som et fokus på formålet med brugen af bygningerne, eksempelvis pædagogisk praksis i daginstitutioner. Det skal afklares, hvor man ønsker at lægge sig på denne dimension. Udgangspunktet i byrådsbeslutningen er en centralisering med henblik på at kunne høste de gevinster, der ligger i dette stordriftsfordele, effektivitet, ensartethed, bygningsfaglig professionalisering og kvalitet. Den konkrete udmøntning er landet et sted midt imellem. De fagpolitiske hensyn har spillet en stor rolle, således at man er endt med en noget uens struktur og en række individualiserede aftaler. Det er ligeledes uklart i hvilket omfang udgangspunktet er, at MTM Bygninger har det samlede og overordnede ansvar for kommunens samlede bygningsmasse i hvilket set-up de øvrige magistratsafdelinger skal rette sig efter MTM Bygninger. Og i hvilket omfang MTM Bygninger primært skal fungere som en serviceenhed over for bygningernes ejere og brugere ud fra deres ønsker og behov. Det er næppe et enten eller, men det er vigtigt af få afklaret udgangspunktet, så man kan adressere de behov og hensyn, der under alle omstændigheder skal tages. 14

15 Funktions- versus kundeorganisering Den anden dimension eller balance drejer sig om MTM Bygningers interne organisering. Skal denne vægte den bygningsmæssige professionalisering højest og dermed organisere medarbejderne omkring funktionsmæssige kompetencer, eller skal man vægte serviceaspektet og dermed organisere sig mod sine kunder. I dag er det sidste tilfældet. Fordelene ved den kundeorienterede organisering er mange. Et godt kendskab til de konkrete bygninger og til brugernes behov understøtter en effektiv og pragmatisk tilgang; brugerne vil alt andet lige opleve en bedre individuel service og koblingen mellem bygningerne og deres fagpolitiske brug vil være større. På den anden side mindsker en kundeorienteret organisering mulighederne for at opbygge et stærkt professionelt videnscenter med højt specialiserede kompetencer, som ejerne og brugerne kan drage fordel af. Dette er et klassisk dilemma og det rigtige svar findes ikke, men en afklaring af fordele og ulemper også i samspil med MTM Bygningers samarbejdspartnere - kan være med til at klargøre og udvikle råderummet for en løbende tilpasning af organisationen Kommunikation Mange medarbejdere og samarbejdspartnere oplever en mangel på information og kommunikation fra og med MTM Bygninger, hvilket ofte er tilfældet i omstillingsprocesser. Imidlertid stiller MTM Bygningers rolle både som instans, der skal varetage kommunernes bygningsmasse og som serviceorgan overfor bygningernes ejere store krav til en differentieret information og dialog. Da organiseringen i de enkelte magistratsafdelinger varierer, stiller også dette store krav til en flerstrenget kommunikationsindsats overfor de øvrige afdelingers ledelse og medarbejdere. Herunder ikke mindst til ledelse og medarbejdere decentralt på adressen, hvor man står med de aktuelle bygningsmæssige udfordringer og behov. Det anbefales, at ledelsen øger fokus på kommunikation og implementerer en kommunikationsstrategi, der inkluderer intern og ekstern kommunikation samt tager højde for den pågående etableringsproces og det strategiarbejde, der stadig udestår. Som et første konkret skridt anbefales det, at svartiden på henvendelser fra brugerne i de øvrige magistratsafdelinger adresseres. Dette kan ske gennem automatiske responsmails fra alle medarbejdere, et midlertidig hotline, etablering af Key Account Managers - nøglekundeansvarlige. De bygningsansvarlige kan og bør spille en central rolle her Kultur I byrådsindstillingen står, at der kan være udviklet ret forskellige kulturer, selv indenfor fagligt set ensartede områder. Der påhviler dermed ledelsen af den fælles bygningsfunktion en vigtig opgave med at forene de bedste elementer fra de nuværende bygningskontorer. Dette er klart meget lettere sagt end gjort. Kultur lader sig ikke splitte op i enkeltdele, man kan plukke fra. Kultur er svær at ændre og det tager under alle omstændigheder lang tid. Samtidig er skabelsen af en fælles kultur, der understøtter organisationens vision og mission, en nøglefaktor i forhold til at lykkes med at indfri de opsatte mål. I dag oplever medarbejderne ikke en fælles MTM Bygninger kultur, hvorfor det anbefales, at ledelsen gerne i kombination med strategi- og kommunikations implementeringen - udvikler og gennemfører en række kulturskabende aktiviteter. Aktiviteterne skal igangsætte og understøtte skabelsen af en MTM Bygninger kultur og kan fx omfatte: 15

16 Fælles seminardag Etablering af ad-hoc workshops på tværs af organisationen Udvikling af identitetsskabende symboler og traditioner Kompetencer Et væsentligt formål med etableringen af MTM Bygninger er skabelsen af et professionelt bæredygtigt fagligt miljø, der kan opretholde specialer og udvikle opgaveløsninger. Synlig videns- og kompetenceudvikling vil understøtte MTM Bygningers fundament, skabe respekt hos kunderne i de øvrige magistratsafdelinger, samt ikke mindst understøtte medarbejdernes engagement og tro på projektet. Det anbefales, at ledelsen i forbindelse med en strategiproces udarbejder en egentlig kompetencestrategi, der omfatter Afdækning af kompetencegab Planer for dækning af dette Synliggørelse af MTM Bygningers kompetencer Organisering af kompetencer Vidensdeling og vidensudviklingsaktiviteter internt og i samspil med samarbejdspartnerne i de øvrige magistratsafdelinger. 16

17 3 Organisering I dette kapitel beskriver og analyserer vi organiseringen af MTM Bygninger og ser på relationen til de øvrige magistratsafdelinger. Beskrivelsen har fokus på de organisatoriske snitflader og de samarbejdsrelationer, der kommer til udtryk i den overordnede samarbejdsaftale og i de individuelle specialaftaler. Analysen vil bidrage til den samlede vurdering af de enkelte punkter i kapitel 4 Vurdering af organisering og opgavesammensætning, ligesom den også indgår i vurderingen af etableringsprocessen, som beskrevet i kapitel Etablering af MTM Bygninger Evalueringens organisatoriske fokus er selvsagt på MTM Bygninger. I nedenstående figur er evalueringens organisatoriske fokusområde vist i et organisationsdiagram, der udskiller MTM Bygninger fra resten af Center for Administration og Ejendomme. Figur 3 Organisatorisk placering af MTM Ejendomme 17

18 Som det fremgår af Figur 3 er MTM Bygninger placeret i Center for Administration og Ejendomme. Tallene i figuren angiver, hvor mange der er ansat i de enkelte enheder. Der var 1. januar 2015 ansat i alt 49 medarbejdere + 1 ejendomschef i MTM Bygninger. Før etableringen af MTM Bygninger, blev MTM s egne bygninger varetaget af Ejendomsforvaltningen. De øvrige magistratsafdelinger havde hver sin bygningsenhed, som administrerede den pågældende magistratsafdelings bygninger. De i alt fem magistratsafdelinger var før ændringen organiseret som illustreret i Figur 4. Figur 4 Tidligere organisering af bygningskontorer Med byrådsbeslutningen om at etablere en fælles bygningsfunktion blev de respektive bygningsenheder i magistratsafdelingerne delvist nedlagt. Vi vender tilbage til, hvorfor de kun blev delvist nedlagt. MTM Bygninger er, som illustreret i Figur 5, opdelt i to funktioner, der betjener de øvrige magistratsafdelinger. Som det fremgår af figuren er kontaktpunkterne forskelligt fra magistratsafdeling til magistratsafdeling. Figur 5 Nuværende organisering af MTM Bygninger I den nuværende organisering har man valgt at orientere sig mod magistratsafdelingerne. Det er ikke en 100 % vandtæt opdeling, fx kan en medarbejder fra funktion A, der vareta- 18

19 ger sociale institutioner godt få tillagt ansvar for et skoledistrikt fra funktion B, men i det store og hele er den en meget vertikal opdeling. I forbindelse med etableringen blev der - på baggrund af en vurdering af ressourceforbrug knyttet til de overførte skal-opgaver og aftalte kan-opgaver - overført et antal årsværk fra de øvrige magistratsafdelinger til den nye fælles bygningsfunktion. I Tabel 4 er vist, hvor mange der blev overført. Det skal bemærkes, at MTM overførte 115,9 stillinger inden for øvrige funktioner disse er ikke en del af MTM Bygninger, men indgår i Center for Administration og Ejendomme. Tabel 4 Overførte årsværk Magistratsafdeling Overførte årsværk Stillingsbetegnelse MSO 1,5 1,0 0,5 MSB 1,8 1,0 0,8 Tekniker Vakant Bygningskonstruktør Ingeniør (fleksjob 30 t/uge) MKB 4,5 4,5 Svarende til alle opgaver og personaleressourcer fra tidligere Byggeri og Planlægning. MBU 14,8 8,0 4,0 1,0 0,8 1,0 Bygningskonsulenter Ingeniører Teknisk designer Vakant (Tekniske designer, 30 t/uge) Systemadministrator (delt mellem de 5 gamle bygningskontorer) MTM 121,8 6,0 115,9 Indenfor det egentlige bygningsområde Indenfor øvrige funktioner (vagt, service, kantiner, udlejning etc.) Kilde: Byrådsindstilling Bilag 2: Redegørelse for overførsler fra magistratsafdelingerne til den fælles bygningsfunktion Efterfølgende er der sket visse ændringer, som led i justeringer af aftalerne mellem MTM Bygninger og de pågældende magistratsafdelinger. Justeringerne omfatter bl.a. opgaver i relation til lejede bygninger, hvor kommunale arealer er sammenbygget med almene boliger. Der er store forskelle i omfanget af de enkelte magistratsafdelingers bygningsmasse. Figur 6 viser fordelingen i Heraf ses, at MBU anvender næsten 60 % af kommunens bygninger. 19

20 Figur 6 Fordeling af bygningsmasse på magistratsafdelingerne Sociale Forhold og Beskæftigelse 11% Teknik og Miljø 10% Børn og Unge 59% Sundhed og Omsorg 11% Kultur og Borgerservice 9% Kilde: Bygningsrapport 2014, Afsnit 3, Figur 2 Fordeling af det i rapporten medtaget bruttoareal. 3.2 MTM Bygningers opgaver I forrige afsnit nævnes, at bygningsenhederne i de enkelte magistratsafdelinger kun blev delvist nedlagt. Delvist, fordi planlægnings- og anlægsopgaver blev fastholdt i de enkelte magistratsafdelinger, mens det alene var vedligeholdelses- og genopretningsopgaver i forhold til klimaskærm og tekniske installationer, der blev overført til den fælles bygningsfunktion. Ydermere blev opgaverne opdelt i skal-opgaver og kan-opgaver. Skal, som i skal overføres til den fælles bygningsfunktion og kan, som i kan overføres Opgaveportefølje I byrådsindstillingen af 22. februar 2013 beskrives opgaveporteføljen i den fælles bygningsfunktion. Af indstillingen fremgår, at anlægsopgaver skulle fastholdes i de enkelte magistratsafdelinger, der således fortsat varetager strategiske og planlægningsmæssige opgaver, herunder behovsanalyser og planlægning, udarbejdelse af investeringsplaner, betjening af det politiske niveau m.v. 8. I forhold til driftsopgaver fremgår det af byrådsindstillingen, at de enkelte magistratsafdelinger har (..) mulighed for at lægge alle deres driftsopgaver i den fælles bygningsfunktion, men skal kun overføre opgaver vedrørende udvendig vedligeholdelse og bygningernes tekniske installationer mv. 9 Med afsæt i dette var MTM Bygningers opgaver dermed definerede. Helt konkret betyder dette, at opgaveporteføljen ser således ud: MTM Bygninger skal varetage udvendig vedligeholdelse og vedligeholdelse af bygningernes tekniske installationer samt tværgående opgaver vedr. miljø og energi, materialer, analyser og implementering af ny lovgivning. Det er følgende opgaver Bygningssyn og vedligeholdelsesplaner Genopretningsprojekter Udmøntning af vedligeholdelsesplaner 8 Jævnfør byrådsindstilling Oprettelse af en fælles bygningsfunktion, dateret 22. februar Jævnfør byrådsindstilling Oprettelse af en fælles bygningsfunktion, dateret 22. februar

21 Registreringsopgaver Tekniske installationer Energimæssige forbedringer og miljøforhold Ejerskabet over bygningerne forbliver i de enkelte magistratsafdelinger. MTM Bygninger kan fungere som byggeherrerådgiver ift. magistratsafdelingerne og derudover løse yderligere bygningsrelaterede opgaver efter nærmere aftale med magistratsafdelingerne (kan-opgaver). Det understreges, at når en kan-opgave er overgået til MTM Bygninger, rangerer den på lige vilkår med en skal-opgave, og er i samme grad MTM Bygningers ansvar at løse. Skal-opgaverne blev dermed samlet centralt i MTM Bygninger, mens kan-opgaverne er individuelt definerede snitflader mellem MTM Bygninger og den enkelte magistratsafdeling. Snitfladerne er beskrevet i separate samarbejdsaftaler Samarbejdsaftaler Samarbejdet mellem MTM Bygninger og de enkelte magistratsafdelinger er beskrevet i et sæt samarbejdsaftaler, der består af ét fælles dokument gældende for alle afdelinger og afdelingsspecifikke dokumenter, hvor snitfladerne er beskrevet ud fra de præmisser, der blev lagt til grund for opgaveoverførslen fra den enkelte afdeling. Aftalerne beskriver primært kommunikationsveje, opgave- og ansvarsfordeling mellem den enkelte magistratsafdeling og MTM Bygninger. I de følgende afsnit redegøres der for de aftaler, der er indgået mellem MTM Bygninger og de øvrige magistratsafdelinger. Den overordnede samarbejdsaftale blev i januar 2014 udarbejdet mellem Ejendomme, Teknik og Miljø og Sociale Forhold og Beskæftigelse, Sundhed og Omsorg, Kultur og Borgerservice, Børn og Unge. Den overordnede aftale fastslår udmøntningen af samarbejde og snitflader mellem aftaleparterne med henblik på opfyldelse af målene med samlingen af opgaverne på bygningsområdet. Som tillæg til den overordnede fælles aftale er der udarbejdet tre bilag, som er afdelingsspecifikke. Bilag 1: Præcisering og uddybning af den generelle samarbejdsaftale. I bilaget præciseres både skal- og kan opgaver, samarbejdsfora mv., som er individuelle fra magistratsafdeling til magistratsafdeling Bilag 2: Beskrivelse af hvem der har ansvar for og budgetter til vedligeholdelse af de enkelte bygningsdele i den pågældende magistratsafdelings bygninger Bilag 3: Oplistning af de ydelser, som MTM Bygninger skal og/eller kan levere. Bilaget skal samtidig redegøre for, hvilke ydelser magistratsafdelingerne kan trække på som standardydelse fra MTM Bygninger, idet der ved sammenlægningen af bygningsfunktionerne eller efterfølgende er overført ressourcer og budgetter til den pågældende ydelse. 21

22 De individuelt definerede snitflader mellem MTM Bygninger og de enkelte magistratsafdelinger betyder, at der er opstået forskellige modeller for samarbejde mellem den fælles bygningsfunktion og magistratsafdelingerne. Nedenfor er listet hvilken model de enkelte magistratsafdelinger har valgt: MSO: Har bevaret sit bygningskontor og kun overdraget skal-opgaver MSB: Har bevaret sit bygningskontor og overdraget skal-opgaver, samt kan-opgaven indvendigt bygningssyn og opfølgning MKB: Har nedlagt sit bygningskontor og overført stort set alle opgaver, inklusiv planlægningsopgaver MBU: Har nedlagt sit bygningskontor og overført stort set alle opgaver, men har bibeholdt planlægningsopgaverne i sin eksisterende planlægninsafdeling Det vil sige, at der stadig eksisterer to decentrale bygningsenheder, henholdsvis i MSO og MSB. For de to øvrige afdelinger MKB og MBU er medarbejderne fra de tidligere bygningskontorer overført til MTM Bygninger. For MBUs vedkommende er resterende medarbejdere overført til afdelingens eget planlægningskontor og økonomiafdeling. 3.3 Den overordnede samarbejdsaftale Den overordnede samarbejdsaftale indeholder forskellige elementer, som er gældende for alle magistratsafdelingerne Faste samarbejdsfora Der er etableret faste samarbejdsfora, hvoraf nogle er direkte mellem MTM Bygninger og den enkelte magistratsafdeling, mens det tværmagistratslige samarbejde koordineres i bygningskoordineringsgruppen. Endelig er der etableret en række forskellige dialogmøder. Den tværmagistratslige bygningskoordineringsgruppe udgøres af de bygningsansvarlige fra MBU, MSO, MSB og MKB samt Ejendomschefen fra MTM. Gruppens opgaver er, at forestå afrapportering om status for kommunens bygningsvedligeholdelse samt udmøntning af midler fra miljø- og klimapuljer sikre koordineret og relevant erfaringsudveksling mellem de bygningsansvarlige parter sikre indhentning af ny viden, som formidles til fælles anvendelse sikre et fælles kommunalt begrebsapparat for måling og evaluering af de kommunale bygningers totale forbrugte energimængde sikre tilvejebringelse af et fælles kendskab til og forståelse for anvendelsen af bæredygtige materialer og processer til brug for projektering af nybyggeri og renovering af den eksisterende bygningsmasse. Bygningskoordineringsgruppen mødes fast hver måned. MTM Bygninger afholder kvartalsvise dialogmøder med MSB, MSO og MKB. Fokus for dialogmøderne er at planlægge og koordinere kommende arbejder. 22

23 I forhold til MBU er dialogmøderne opdelt i tre typer af møder: Kvartalsvise kontaktgruppemøder mellem MTM Bygninger og decentrale ledere. Fokus er relevante sager, samarbejde og dialog. Månedlige koordineringsmøder mellem MTM Bygninger og MBU Planlægning. Fokus er status og økonomiopfølgning på anlægsprojekter. Månedlige områdemøder mellem MTM Bygninger og MBU Planlægning. Fokus er koordinering. Derudover afholder MTM Bygninger dialogmøder med MTM Service 10 hver anden måned. Formålet med møderne er af økonomisk karakter og omhandler projektøkonomiopfølgning Andre mødefora Udover faste møder forudsættes en løbende dialog om konkrete sager og uforudsete hændelser efter behov. Det er hensigten, at der skal afholdes tværgående tema- og erfamøder med deltagelse fra alle magistratsafdelinger efter behov. Temaer kan fx være byggetekniske, installationstekniske og lovmæssige anliggender, der har relevans for magistratsafdelingerne Værktøjer Den overordnede aftale fastlægger også de tværgående værktøjer, der skal anvendes i alle magistratsafdelinger til arkivering af filer, billeder og dokumentation i forhold til drift og vedligehold. Værktøjerne er: Caretaker: IT værktøj til understøttelse af vedligehold og genopretning af ejendomme og udendørsarealer Kontainer: IT baseret filudveksling og billedarkiv. Anvendes på tværs til digital håndtering af bygningsrelaterede rapporter, tegninger og dokumenter. OPUS: Aarhus Kommunes økonomistyringssystem Anlægsprojekter I forbindelse med anlægsprojekter kan MTM Bygninger inddrages i forhold til MBU og MKB i mødeaktiviteter, der relaterer sig til anlægsprojektets fem faser: 1 Programmering, bruger- og borgerinddragelse og byrådsbeslutning 2 Projektering 3 Udbud og kontrahering 4 Byggefasen og betalingsarbejdsgange 5 Afslutning, aflevering og mangelgennemgang samt overdragelse til drift 10 MTM Service er en søsterafdeling til MTM Bygninger og står for økonomistyring m.v 23

24 3.3.5 Daglige samarbejdsrelationer Både MKB og MSO har specificeret de daglige samarbejdsrelationer til MTM Bygninger til at være direkte mellem medarbejderne i MTM Bygninger og medarbejderne i MKB/MSO med dagligt ansvar. MSB og MBU har ikke i aftalerne specificeret de daglige samarbejdsrelationer. 3.4 Specialaftaler MTM Bygninger har indgået en række specialaftaler med de enkelte magistratsafdelinger. I Tabel 5 har vi illustreret specificeringsgraden i disse for at give et billede af dels kompleksiteten, dels de uensartede snitflader mellem MTM Bygninger og de øvrige magistartsafdelinger 11. Graden af specificering går fra ikke specificeret over specificeret til meget specificeret. Det er klart, at denne opdeling er en simplificering af de respektive aftalers indhold, den tjener til at danne et overblik over de nuværende, formelle samarbejdsrelationer mellem MTM Bygning og magistratsafdelingerne. Tabel 5 Specialaftaler mellem MTM Bygninger og magistratsafdelingerne MBU MSO MSB MKB Indvendigt vedligehold Specificeret Ikke specificeret Specificeret Specificeret Udvendigt vedligehold Meget specificeret Specificeret Specificeret Ikke specificeret Akut afhjælpning Meget specificeret Specificeret Specificeret Specificeret Servicekontrakter Specificeret Ikke specificeret Ikke specificeret Specificeret Lejemål Meget specificeret Ikke specificeret Ikke specificeret Specificeret Overordnet set skiller MBU sig meget ud i forhold til omfanget af samarbejdsaftaler med MTM Bygninger. MBUs bilag 1 er langt mere omfangsrigt end de øvrige tre magistratsafdelinger. Det skyldes, at der er aftalt en meget detaljeret og kompleks opgavefordeling mellem MBU og MTM Bygninger i forhold til de forskellige bygningsenheder. Nedenfor har vi illustreret omfanget af de fire magistratsafdelingers bilag Desuden er der i bilag vedlagt en samlet tabel over indholdet af de enkelte specialaftaler fordelt på: Indvendig og udvendig vedligehold, akut afhjælpning, servicekontrakter og lejemål. 24

25 Figur 7 Antal sider pr magistratsafdeling i bilag 1 til den overordnede samarbejdsaftale 3.5 Øvrige elementer Fælles afrapportering Afrapportering fra de respektive magistratsafdelinger består af udtræk fra systemerne Caretaker (planlagt vedligeholdelse og genopretning) og Opus (realiseret forbrug) sat ind i Excel format. Omfanget af de respektive afrapporteringer aftales i dialogmøderne. Målsætningen er en samlet afrapportering af vedligeholdelses- og genopretningsbehov samt forbrug til byrådet via bygningskoordineringsgruppen. Modtager MTM Bygninger ikke oplysninger på ejendomsniveau fra magistratsafdelingerne, indgår de ikke i den fælles afrapportering. Bygningsejerne skal desuden orientere om ændringer i bygningsanvendelsen, for at sikre at ejendommene er tilknyttet korrekte funktionsområder. Tabel 6 Afrapportering til og fra MTM Bygninger Caretaker rapport MBU MKB MSB MSO Den decentrale institutions eget budget X Ejendommens indvendige overflader X X Ejendommens klimaskærm og teknik X X X X Ejendommens samlede behov X Prioriterede aktiviteter X X X X Nybyggeri as built tegninger X X X Udover ovenstående, ajourfører MTM Bygninger følgende: Registreringer af diverse bygningsdele, karakteristika og tekniske installationer Oversigter over bygningens beskaffenhed (ventilation, tilgængelighed for børn med handicap, energiinvesteringer etc.) Keep Focus data i Agenda

26 3.5.2 Økonomi For at sikre løbende opfølgning på økonomien på genopretning og vedligeholdelse afholdes kvartalsvise økonomimøder mellem hver enkelt magistratsafdeling og MTM Bygninger. MKB, MSB og MSO refererer til standardaftalens forskrifter og har derfor ingen særskilte forhold mht. økonomi. MBU referer til et særskilt bilag vedrørende bogføring af anlægsudgifter og særlige bygningsudgifter. 3.6 Kort opsummering Ovenstående gennemgang illustrerer et centraliseringsprojekt, der stritter i forskellige retninger. På den ene side arbejdes der i retning af en centraliseret bygningsfunktion, der varetager kommunens opgaver på bygningsområdet. På den anden side er snitfladerne mellem magistratsafdelingerne og den fælles bygningsfunktion meget forskellige og afspejler varierende grader af centralisering. MSO og MSB har bibeholdt egne bygningskontorer og overført skal-opgaver samt enkelte kan-opgaver. MBU har overført så mange kan-opgaver og medarbejdere som muligt til den fælles bygningsfunktion. De resterende medarbejdere fra MBUs (nu nedlagte) bygningskontor er overført til planlægningsafdelingen og økonomiafdelingen i MBU. Samarbejdet mellem MBUs planlægningsafdeling og MTM Bygninger sker via ret detaljerede aftaler og ved at planlægningsafdelingen har direkte adgang til de medarbejdere, der tidligere sad på bygningskontoret i MBU. MKB har overdraget alt ansvar for sine bygningsfunktioner til MTM Bygninger, hvorfra koordineringen og samarbejdet med magistratsafdelingen varetages. MKB er den magistratsafdeling, der er gået længst i overførsel af ansvar og opgaver. Samtidig viser gennemgangen af samarbejdsaftalerne, at der er tale om omfangsrige og individualiserede samarbejdsaftaler. Udover den tværgående samarbejdsaftale på 11 sider, fylder magistratsafdelingernes bilag 1 sammenlagt 145 sider 12. Bilag 1 er magistratsafdelingernes individuelle tilpasning til den tværgående samarbejdsaftale. Medregnes bilag 2 og 3, det vil sige henholdsvis snitfladebeskrivelser og overblik over de opgaver MTM Bygninger kan eller skal varetage, er omfanget af bilag til den tværgående aftale samlet på 186 sider. Det er med andre ord vanskeligt at danne et tværgående overblik og der er mange individuelle forhold, der skal tages højde for. 12 MBU: 129 sider inklusive bilag, MKB: 6 sider inklusive bilag, MSB 6 sider og MSO 4 sider. 26

27 4 Vurdering af organisering og opgavesammensætning I dette kapitel præsenteres et overordnet billede af status for MTM Bygninger. Efterfølgende besvares hver enkelt af de otte evalueringsspørgsmål, som er beskrevet i afsnit Kommissorium. 4.1 Det overordnede billede Det overordnede billede er, at processen med at etablere MTM Bygninger ikke er tilendebragt endnu og at det påvirker resultaterne i relation til de forventede effekter, der blev opstillet af Byrådet. Stort set alle interviewede giver udtryk for, at de tror på byrådsindstillingens rationale og forventninger der er en solid opbakning til den fælles bygningsfunktion og de fleste tror på, at den øgede kvalitet og effektiviseringsgevinsterne vil komme. Efter en turbulent start tyder meget på, at der nu er kommet mere ro på og at man er begyndt at bevæge sig fremad. Evalueringen peger på fem punkter, hvor der er tegn på, at der begynder at vise sig resultater. Det er indenfor: Tværgående prioritering af vedligeholdelses- og genopretningsmidler Fuld og planlagt anvendelse af budgetmidlerne Mere ensartet tilgang til bygningssyn, vedligeholdelsesplaner, ventilation Økonomiske og faglige gevinster ved større samlede udbud Formalisering og professionalisering af økonomiske vurderinger Samtidig er der en række svagheder, som delvis skyldes at etableringsprocessen stadig pågår, men som også ligger indbygget i selve konstruktionen. Adskillelsen af de økonomiske midler til drift og vedligehold, genopretning og modernisering mindsker incitamenterne til en samlet bevarelse og udvikling af kommunens ejendomme Uens og individualiserede samarbejdsaftaler giver meradministration og dermed mindskede muligheder for at høste effektiviseringsgevinster. Overordnet mangler der en nærmere afklaring af MTM Bygningers mission og mandat. Mange af de svagheder, der tegner sig kan i et vist omfang henføres til usikkerhed om hvem der bestemmer hvad, hvem der har teten og mandatet samt hvilke forventninger, der er mellem MTM Bygninger og de øvrige magistratsafdelinger. 27

28 4.2 Forståelse af kvalitet og effektivitet Et centralt mål med etableringen af en fælles bygningsfunktion er at øge kvaliteten og effektiviteten i opgaveløsningen. Disse to begreber indgår i de otte evalueringsspørgsmål, der er stillet. I et fremadrettet perspektiv er det vigtigt, at have nogle fælles definitioner af hvad kvalitet og effektivitet er. På en opstartsworkshop kvalificerede Bygningskoordineringsgruppen de to begreber. Under Kvalitet i opgaveløsningen fremhævede gruppen: Højt fagligt niveau (nyeste viden) Helhedsorienterede løsninger: Brug/drift Politikker Genopretning modernisering - energi Hæve standen på bygningerne: Funktionshensyn Værdibevarelse Bruge kronerne bedst muligt Både strategisk og operationelt fokus God service og let tilgængelighed Erfaringsopsamling og vidensdeling Nøgleordene er faglighed, helhedsorientering og service. Under Effektivitet i opgaveløsningen blev følgende fremhævet: Enkle kommunikationsveje Klare grænseflader God planlægning/udførelse Kort reaktionstid Fokus på pris, kvalitet og tid Effektiv udnyttelse af budgetterne Med andre ord er nøgleordene i en effektiv opgaveløsning er enkle og tydelige samarbejdsrelationer, kvalificeret planlægning af opgaverne og optimering af anvendelse af budgetmidler. I Figur 8 har vi ud fra ovenstående illustreret definitionerne af kvalitet og effektivitet. 28

29 Figur 8 Kvalitet og effektivitet 4.3 De otte evalueringsspørgsmål Nedenfor besvares de otte stillede evalueringsspørgsmål. I besvarelsen er ovenstående kvalificering af kvalitet og effektivitet søgt indtænkt Øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen Spm.: Er der taget relevante skridt til en øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen og hvilken effekt har dette haft? Det vurderes, at der er taget nogle relevante skridt, men overordnet set er der endnu ingen positive effekter i forholdt til kvalitet og effektivitet. Dette skyldes i høj grad, at etableringen af MTM Bygninger har været en lang og i perioder turbulent proces, hvor selve grundlaget for MTM Bygninger var uklart. Samtidig skulle forretningen holdes kørende på samme niveau som inden sammenlægningen, men med færre ressourcer end tidligere på grund af den besparelse, som var gennemført inden sammenlægningen. Med det afsæt har MTM Bygninger ikke øget kvaliteten i ydelserne man har mere været fokuseret på at fastholde kvaliteten. Det samme gør sig gældende for effektiviteten. Det kan være svært at effektivisere samtidig med at man skal definere sine opgaver omvendt kan man også offensivt benytte en organisationsomlægning til at effektivisere arbejdsgange mv. Det er ikke systematisk sket i forbindelsen med etableringen af MTM Bygninger. De relevante skridt der er taget og som har potentialet til at øge kvalitet og effektivitet er: Fastholdelse og udvikling af Bygningskoordineringsgruppen, fast afholdelse af møder i denne og et i øvrigt godt samarbejde i gruppen. Samarbejdsaftaler og mødestruktur etableret. Selvom samarbejdsaftalerne, som beskrevet i kapitel 3, er for uensartede og individualiserede til at understøtte en reel effektivisering, er de dog kommet på plads og danner nu grundlag for at samarbejdet kan udvikles. I forhold til mødestrukturen er de fleste tilfredse, selvom der løbende skal arbejdes med form og indhold. 29

30 Fælles format for tilgang til bygningssyn er udviklet og under implementering. Begyndt standardisering af systemunderstøttelse, herunder Caretaker Ensartet kvalitet i ydelserne Spm.: Er der udviklet procedurer for at skabe en mere ensartet kvalitet i ydelserne og hvad er effekten? MTM Bygninger har udvalgt en række områder, som har særlig betydning for den ensartede kvalitet i ydelserne. Det er disse områder: Projektoprettelse Økonomiopfølgning månedligt Registrering i Caretaker Bygningssyn Ensartethed i udførelse af drift og vedligeholdelsesplaner Bedre allokering af genopretningsmidler Effekten af dette kan endnu ikke måles. Et afgørende fundament for at sikre en ensartet kvalitet i ydelserne er et fælles og opdateret datagrundlag, der sikrer overblik over alle kommunens bygninger, således at drift og vedligehold kan vurderes og sikres på tværs af kommunen. Datagrundlaget vurderes i dag som mangelfuldt. Der er ejendomme, som ikke er registret og data er præget af den meget uensartede brug af Caretaker 13, man havde i de enkelte magistratsafdelinger. Det mangelfulde datagrundlag gør det uklart, hvad det egentlig er for en bygningsmasse, som MTM Bygninger har fået ansvaret for. MTM Bygninger vurderer selv, at arbejde med at genoprette og ensrette data for alle kommunens ejendomme er af et sådant omfang, at det med de nuværende ressourcer vil tage år før man er i mål. Konsekvensen af et mangelfulde datagrundlag er, at det er svært at vurdere bygningsmassen på tværs i forhold til hvor behovet for vedligehold er størst. Der arbejdes med at ensrette brugen af Caretaker og andre understøttende systemer. Dette er en udfordring, som alle systemimplementeringer er det. Samtid skal alle ændringer i brug af systemet godkendes i Bygningskoordineringsgruppen., hvilket betyder, at MTM Bygninger skal forhandle sig til enighed med de fire øvrige magistratsafdelinger. Dette er en tung arbejdsproces. 13 Caretaker er kommunens fælles IT værktøj til understøttelse af drift og vedligehold af ejendomme og udendørsarealer 30

31 Tværgående prioritering af vedligeholdelses- og genopretningsmid ler Spm.: Er der sikret tværgående prioritering af vedligeholdelses- og genopretningsmidler, så det sikres at de anvendes hvor effekten er størst og mest påkrævet? For at kunne foretage en tværgående prioritering af midlerne er det vigtigt, at bygningssyn gennemføres på en ensartet måde, så data er sammenlignelige. Der er dog undtagelser, hvor MKB og MSO udfører bygningssyn på dele af deres bygningsmasse. Som udgangspunkt er Bygningssyn dog samlet i den fælles bygningsfunktion og gennemføres alene af den grund mere ensartet, end da opgaven påhvilede fem forskellige bygningskontorer. Det er MTM Bygninger, der planlægger og udfører bygningssyn på klimaskærm og tekniske installationer hvert andet år. På baggrund heraf udarbejder MTM Bygninger en vedligeholdelsesplan for de enkelte magistratsafdelinger. Disse planer bliver til den samlede vedligeholdelsesplan for kommunens ejendomme. Den samlede plan afspejler en tværgående prioritering med henblik på at anvende vedligeholdelsesmidlerne, hvor effekten vurderes at være størst og mest påkrævet. Akutte sager kan dog give anledning til ændret prioritering i anvendelsen af midlerne. MTM Bygninger orienterer magistratsafdelingerne via de gældende samarbejdsfora om de genopretningsprojekter, som planlægges udført, med henblik på koordinering af eventuelle genopretnings- og moderniseringsarbejder, som magistratsafdelingerne selv planlægger at gennemføre. Genopretningsmidlerne har for budgetårene 2014 og 2015 været udmålt på de enkelte magistratsafdelinger, og prioriteret i overensstemmelse hermed. Dette har naturligvis indskrænket muligheden for at foretage en tværgående prioritering, men fra 2016 er genopretningsmidlerne ikke udmålt på magistratsafdelinger, hvilket giver MTM Bygninger mulighed for at prioritere midlerne, i henhold til hvor genopretningsbehovene er størst. Der er et stort potentiale i en tværgående prioritering af vedligeholdelses- og genopretningsmidlerne man kan sige, at det især er her, at en fælles bygningsfunktion kommer til sin ret i forhold til at kunne overskue den samlede kommunale bygningsmasse. I takt med at datagrundlaget (stamdata) forbedres og at genopretningsmidlerne gives fri, får MTM Bygninger forbedrede mulighederne for at foretage og varetage den tværgående prioritering Anvendelse af budgetmidler fuldt ud Spm.: Er der sikret et aktivitetsniveau, så budgetmidler anvendes fuldt ud? MTM Bygninger har fået fastlagt procedurer for økonomistyring og arbejder med at fastlægge et årshjul, således at det sikres, at midler rækker til hele året og at aktivitetsniveauet bliver højest muligt. Det har været muligt at fremrykke genopretningsopgaver, hvorfor midlerne i 2015 forventes anvendt fuldt ud. 31

32 Der er dog stadig en vis usikkerhed omkring den økonomiske opfølgning på aktiviteter. Uens tilgang også internt blandt MTM Bygningers medarbejdere, medfører at der stadig kan opstå forskydninger i slutningen af budgetåret. Understøttelse af incitamenter centralt og decentralt til fortsat beva relse og udvikling af kommunens ejendomme Spm.: Giver organiseringen af den samlede bygningsfunktion og den økonomiske struktur grundlag for at understøtte incitamenter centralt og decentralt til fortsat bevarelse og udvikling af kommunens ejendomme? Overordnet set har både MTM Bygninger og de øvrige magistratsafdelinger fokus på bevarelse og udvikling af kommunens ejendomme. Der er dog i den valgte økonomiske struktur indbygget visse modsætninger. Fastholdelse af genopretningsmidlerne på de enkelte magistratsafdelinger i 2014 og 15, opdelingen af udvendig (MTM Bygninger) og indvendig (magistratsafdelingerne) vedligehold, og samtidig opdeling i vedligehold og genopretning (MTM Bygninger) og modernisering (magistratsafdelingerne) virker på nogle områder som en barriere for at tænke på tværs, i helheder og for valg af den kvalitativt bedste og mest effektive løsning. Som eksempel: Genopretning af et ventilationsanlæg er MTM Bygningers ansvar. En genopretning er en 1:1 udskiftning. Vurderer MTM Bygninger ud fra en faglig vurdering, at det vil være bedre med et mere avanceret ventilationsanlæg, er det en modernisering. Differencen mellem prisen på genopretning og modernisering skal betales af den enkelte magistratsafdeling. Det vil sige, at der skal laves et tilbud fra MTM Bygninger til pågældende magistratsafdeling og der skal forhandles om en evt. løsning. Vil magistratsafdelingen ikke betale for en modernisering, kan MTM Bygninger alene lave en 1:1 udskiftning og dermed ikke lave den løsning, som de fagligt eller driftsøkonomisk mener, er den optimale. I det beskrevne eksempel oven for er løsningen hverken den fagligt eller økonomisk optimale og samtidig er det en meget administrativ tung proces. Dermed tilgodeses hverken kvalitet eller effektivitet. På den positive side har selve etableringen af en fælles bygningsfunktion skærpet fokus på bygningerne og på at midler allokeret til bygninger skal bruges hertil. De tidligere bygningskontorer, som lå tættere på den indholdsmæssige del af forretningen så at sige, havde sværere med at fastholde midler til bygningerne, hvis der fx manglede penge til faglige/indholdsmæssige tiltag. Samtidig har selve opdelingen skærpet fokus på hvem der er ansvarlig for hvad, formaliseret bevillingsprocessen og i nogen grad afindividualiseret den. En decentral driftsleder fortæller, at han gennem mange år havde påpeget, at en bygning trængte til nye fuger. Han oplevede, at det var svært at komme igennem med, da midlerne internt i magistratsafdelingen ofte blev kanaliseret over til personale eller faglige tiltag. Efter etableringen af den fælles bygningsfunktion og bygningssyn herfra, blev fugerne lavet med det samme, da vedligehold heraf er essentiel i forhold til undgå større skader på en bygning. 32

33 Om opdelingen af vedligehold og genopretning versus anlæg giver et fælles incitament, er meget afhængig af om der er samarbejde mellem bygherre og MTM Bygninger fra starten af. Den valgte opdeling skærper kravene til effektivt samarbejde og kompetencer på begge sider. Fx er det vigtigt at få tænkt drift og vedligehold ind i et anlægsprojekt og med det skærpede fokus på dette fra den fælles bygningsfunktion ér der mulighed for at tænke dette endnu mere ind i anlægsprojekterne. Det kræver dog, at MTM Bygninger kan yde en kompetent bygherrerådgivning og at magistratsafdelingerne vælger at inddrage MTM Bygninger i anlægsprojekter. Interessekonflikter mellem MTM Bygninger og de enkelte bygnin gers ejer Spm.: Opleves der interessekonflikter mellem den samlede bygningsfunktion og de enkelte bygninger ejere? Der er naturlige forskellige perspektiver afhængig af om man har selve bygningen og bygningsmassen som udgangspunkt, som MTM Bygninger, eller i højere grad formålet med brugen af bygningerne, som de øvrige magistratsafdelinger. Men overordnet ses der ikke at være den store interessekonflikt mellem MTM Bygninger og de enkelte bygningers ejere i forhold til at sikre vedligehold af bygningerne og at anvende midlerne mest effektivt. I udmøntningen af samarbejdet kommer der dog til at opstå visse interessekonflikter. Der er en økonomisk interessekonflikt, som bunder i finansieringsmodellen omkring genopretning, vedligehold og modernisering, som nævnt i afsnit Der er ligeledes en konflikt, som især relaterer sig til forventningen til de ydelser MTM Bygninger kan levere især imellem MBU og MTM Bygninger. Konflikten relaterer sig primært til bygningssyn, som efter samarbejdsaftalen skal udføres hvert andet år. Det forventes hos bygningsejerne, at dette sker. Især MBU påpeger, at de har overført alle deres opgaver og ressourcer til MTM Bygninger, hvorfor man forventer denne ydelse. Udfordringen for MTM Bygninger er imidlertid, at bygningssyn tidligere (dvs. i de enkelte afdelinger) ikke nødvendigvis er blevet udført efter de krav, der nu stilles til MTM Bygninger og heller ikke konsekvent er gennemført hvert andet år. Det tyder på, at de tidligere bygningskontorer har haft en pragmatisk tilgang og har afstemt bygningssyn efter de midler, der var til rådighed. Desuden har de haft forskellige standarder for gennemførelsen. På den led er det blevet tydeliggjort, at der ikke tidligere reelt har været afsat ressourcer til at gennemføre bygningssyn hvert andet år. Med overførslen til MTM Bygninger er forventningerne og kravene fra de enkelte magistratsafdelinger ikke afstemt med, hvad MTM Bygninger mener, de kan og skal levere for de afsatte ressourcer. I afsnit beskrives den uklarhed, der stadig råder i forhold til hvem der er til for hvem, hvem der har initiativpligten, hvem har ansvaret og ikke mindst hvordan og hvor meget MTM Bygninger skal være tilgængelige og til rådighed til både kan og skal opgaver. Dette forhold giver anledning til en del konflikter og irritation og mindsker magistratsafdelingernes lyst og vilje til yderligere centralisering. Det vil sige, at tre elementer er centrale i forhold til at undgå interessekonflikter: En effektiv økonomisk model i forhold til genopretning og modernisering 33

34 En klar og tydelig forventningsafstemning En tydelig rolle og ansvarsfordeling samt tydelig kommunikation. Understøttelse af specialisering og professionalisering til fremme af et bæredygtigt og fagligt miljø Spm.: Opleves det at den nye organisation i højere grad end tidligere understøtter specialisering og professionalisering så et bæredygtigt og fagligt miljø fremmes? Der er en forventning internt i MTM Bygninger om, at dette vil udvikle sig yderligere, men status for nuværende er, at man endnu ikke har fået udviklet en fælles kultur eller nedbrudt de usynlige skillevægge mellem magistratsafdelingerne. De overførte medarbejdere er organiserede efter magistratsafdelinger. Dette er på flere måder hensigtsmæssigt specielt ud fra en bruger eller kunde vinkel, men samtidig har det betydet at medarbejderne fastholder den organisatoriske tilknytning til magistratsafdelingerne, med tendens til at lukke sig om sig selv. Dermed er det svært at udvikle et fælles fagligt miljø med intern vidensdeling og understøttelse af en øget specialisering. Medarbejdere fra MTM Bygninger siger bl.a.: Der er ikke meget erfaringsudveksling: Folk arbejder som 1 mands firmaer. Enhver passer sine egne områder. Der sker ikke meget videndeling på tværs af grupperne, for man kender ikke hinanden og ved ikke, hvad hinanden arbejder med. Samtidig kan der spores modstand mod nogle af de tilgange, processer og værktøjer, der er valgt i MTM Bygninger til at standardisere og professionalisere dele af afdelingens arbejde. Dette gælder bl.a. tidsregistrering, fakturering og økonomiopfølgning, der af nogle opfattes som unødvendigt bureaukrati og af andre som en naturlig del af arbejdet. Der er således ikke en fælles forståelse af, hvad et professionelt miljø indebærer Administration af snitfladerne i samarbejdsaftalerne Spm.: Fungerer snitfladerne i samarbejdsaftalerne administrativt hensigtsmæssigt? I kapitel 3 er beskrevet hvordan de forskellige samarbejdsaftaler skaber en kompleksitet, som hverken fremmer et effektivt samarbejde eller en hensigtsmæssig administration. Snitfladen mellem skal- og kan opgaver giver ikke altid mening i praksis og flere af de interviewede er usikre på, hvad der menes med skal og kan. De færreste har overblik over, hvor snitfladerne præcis er og har ikke set bilag 2 eller 3 fra de individuelle aftaler, der definerer de forskellige opgaver i relation til deres arbejdsområde. Et eksempel på et område, der giver anledning til meradministration er fakturering, hvor mange medarbejdere giver udtryk for, at det er frustrerende, at fakturaer cykler rundt i systemet, fordi det er svært at finde ud af, hvem der skal betale for hvad. De henviser til at især adskillelsen af de økonomiske midler til drift og vedligehold, genopretning og modernisering er forvirrende og resulterer i fakturaer, som bliver sendt fra den ene medarbejder til den anden, fra den ene afdeling til den anden. MTM Service som ikke har fået tilført ressourcer i forbindelse med etableringen af den fælles bygningsfunktion er lige- 34

35 ledes frustreret og oplever et stort ressourceforbrug i relation til fakturaer. Dette er også afstedkommet af at de forskellige magistratsafdelinger håndterer fakturering forskelligt, samt at MTM Bygningers brug af indkøbsrekvisition ikke er udbredt i resten af systemet. Det skal bemærkes, at nedbringelse af antallet af forfaldne fakturaer er et særligt fokusområde, jævnfør virksomhedsplan for Center for Administration og Ejendomme, Generelt er indtrykket, at det for medarbejdere i MTM Bygninger og i de enkelte magistratsafdelinger virker uklart hvem, der skal informere hvem, hvem der refererer til hvem, hvem der har initiativpligten og ikke mindst væsentligt til hvem og hvordan MTM Bygningers medarbejdere skal henvende sig på adressen. Med andre ord er kommunikationsvejene utydelige for de fleste. I det hele taget mangler der en klar og stringent kommunikation omkring snitfladerne. De er ikke kommunikeret eller implementeret ned i organisationerne til de decentrale medarbejdere, dvs. driftspersonale for de enkelte bygninger. De interviewede driftsmedarbejdere giver udtryk for en høj grad af opbakning til en fælles bygningsfunktion og det endda på trods af, at det nok er dem, der i højest grad mærker uklarhederne omkring snitfladerne. Som det er i dag oplever de, at der er kommet en spiller mere på banen, som de skal forholde sig til. I stedet for at nedlægge fem kontorer, så oprettede man et sjette!! (citat driftsmedarbejder) Et af de områder, hvor der er flere snitflader, er administration af lejemål og -boliger. Administration af almindelige lejemål sker i MTM Service, hvor der er der fem medarbejdere med ansvar for udlejeejendomme. Administration af ældreboliger er fastholdt i MSO, som også administrerer MSBs almene boliger. MSOs boligadministration er på ca. 10 medarbejdere og fungerer som et alment boligselskab. Samtidig er der en skillelinje mellem vedligehold af centerdel og boligdel. Det er MTM Bygninger, der står for udvendig vedligehold på centerdelen, mens MSO står for udvendig vedligehold på boligdelen, hvilket giver en del administration og opleves af de decentrale medarbejdere, som en kunstig snitflade. Det bør overvejes, om man kan samle administrationen et sted. Alternativt kan boligadministrationen udliciteres, som mange kommuner gør. 35

36 5 Processen Stort set alle interviewede slutter op om beslutningen og baggrunden for etableringen af MTM Bygninger og anerkender de muligheder og det potentiale, der ligger i den nye organisering. Samtidig har de fleste oplevet en opslidende proces, der endnu ikke har vist eller frembragt de forventede resultater. Etableringen af MTM Bygninger var præget af en række forhold, der tilsammen har vanskeliggjort en god og konstruktiv proces. Processen frem til nu er af de fleste blevet opfattet, som lang, dårlig forberedt, uklar og demotiverende. I forhold til implementeringen af beslutningen om etablering af en fælles bygningsfunktion har en række forhold påvirket processen. 5.1 Forhold der påvirker processen Mangelfuld forberedelse På trods af, at der inden beslutningen var nedsat arbejdsgrupper med medarbejderrepræsentanter til at se på organisering, opgavefordeling, fysisk placering etc., blev det ikke oplevet som involverende og det endelige resultat blev ikke oplevet brugt i implementeringen. Dette har i sig selv virket demotiverende på de personer, der havde været involveret i arbejdsgrupperne. Samtidig blev der ikke brugt tid på at vurdere det eksisterende system i forhold til hvad der fungerede og hvad der ikke fungerede i forvaltningen af kommunens bygninger i de enkelte magistrater. Der blev ikke set på arbejds- og sagsgange, administrativ praksis, systemunderstøttelse osv. med henblik på en mere hensigtsmæssig og effektiv forvaltning. Dette betød, at aben flyttede med. En række af de uhensigtsmæssigheder, der ligger i det nuværende set-up, eksisterede også i det gamle. Dette gælder i forhold til MTM Bygninger, men også i forhold til de tilbageblevne bygningskontorer og planlægningsafdelinger i de øvrige magistratsafdelinger. Samtidig var konsekvenserne for servicefunktionerne overhovedet ikke beskrevet i byrådsindstillingen. Det betød i praksis, at Service og Stab i MTM skulle inkludere og supportere de nye medarbejdere uden at få tildelt flere ressourcer eller få overført administrative medarbejdere fra de øvrige magistratsafdelinger. Processen er af flere beskrevet som en kasten sig ud i det og så må vi tilrette hen ad vejen. Denne måde at gå til en sammenlægning kan være en farbar vej for at komme i gang, men det stiller store krav til information og involvering, motivation, klarhed i præmisser og slutmål - og kræver stor ledelsesmæssigt fokus og opbakning hele vejen igennem systemet. 36

37 5.1.2 Besparelser og drift En del af grunden til centraliseringen er et ønske om at imødegå konsekvensen af en 10 procents besparelse, som blev gennemført inden etableringen af MTM Bygninger. Ved en mere effektiv organisering var forventningen, at besparelsen ikke kunne mærkes. Dette er en realistisk forventning, når det nye set-up er etableret og velfungerende, men en etableringsproces er ikke ressourceneutral og reduktion af medarbejdere blev en ekstra udfordring i processen. Samtidig var forventningen, at det hidtidige arbejde skulle køre som normalt. Det er naturligvis svært at stoppe en kommunal forvaltnings service for at skaffe ro til en etableringsproces, men det er ligeledes klart, at det er en udfordring at flyve og udskifte motoren på samme tid. Dette kræver igen god planlægning, information og involvering af medarbejdere og samarbejdspartnere, og stærk ledelsesmæssig bevågenhed og opbakning Uklart grundlag Definition og afgrænsning af kan og skal opgaver, samt den efterfølgende overførsel af ressourcer til MTM Bygninger var præget af relativt brede rammer. Dette skabte muligheder for mange afvigelser fra standard, som beskrevet i kapitel 3, og bidrog til en langstrakt proces, hvor det endelige grundlag for samarbejdsaftalerne først er kommet på plads for nyligt. Dette betød, at medarbejdernes arbejdsgrundlag, referencer og mandat var uklart igennem etableringsprocessen, hvilket øgede forvirring og utilfredshed. Det uklare grundlag gjaldt også støttesystemerne og ikke mindst brugen af disse. Forskellige tilgange til og brug af Caretaker og OPUS, tidsregistrering, bygningssyn og vedligeholdelsesplaner, etc. har skabt frustrationer: For medarbejderne, der skal lære nye tilgange uden nødvendigvis at forstå eller acceptere nødvendigheden af dette. For ledelsen i relation til en meget stor standardiseringsopgave for at kunne høste de forventede gevinster ved centraliseringen Manglende information og kommunikation Det er typisk og forventeligt i forbindelse med organisationsomlægninger, at medarbejdere, samarbejdspartnere og andre ikke føler sig tilstrækkeligt informeret og involveret. Derfor skal påpegning af manglende information og dialog altid tages med et vist forbehold. I forhold til etableringen af MTM Bygninger spiller information og mangel på samme dog en speciel stor rolle. MTM Bygningers rolle, hvor de både skal varetage kommunens bygningsmasse og samtidig skal være et serviceorgan for bygningernes ejere i de enkelte magistratsafdelinger, stiller store krav til relationsledelse, herunder løbende og involverende information og dialog. Organiseringen i de enkelte magistratsafdelinger varierer som nævnt, hvilket igen stiller store krav til en flerstrenget kommunikationsindsats overfor de øvrige magistratsafdelingers ledelse og medarbejdere. Herunder ikke mindst ledelse og medarbejdere decentralt på adressen, hvor man står med de aktuelle bygningsmæssige udfordringer og behov. 37

38 I forhold til den interne kommunikation har der løbende været afholdt informationsmøder, men generelt oplever medarbejderne, at man får meget lidt information og mere vigtigt at man ikke tilstrækkeligt får formidlet krav, mål, forventninger og perspektiver for den nye organisation En fælles kultur Medarbejderne i MTM Bygninger oplever ikke, at de er blevet del af en ny fælles kultur. Den nuværende interne kundeorganisering, hvor medarbejderne er organiseret i grupper rettet mod de enkelte magistratsafdelinger, er hensigtsmæssig i forhold til at have fokus på og servicere magistratsafdelingerne. Det gør det dog sværere at skabe en ny fælles kultur for MTM Bygninger, når medarbejderne i et vist omfang lukker sig om sig selv og har fokus mod deres kunde og den kultur, der hersker der. Lige nu er kulturen eller stemningen negativ og præget af modstand mod eller afventning af, hvad der skal ske. Samtidig er der mange nye medarbejdere i MTM Bygninger, hvilket fremmer muligheden for at opbygge en ny kultur. Det kræver et ledelsesmæssigt fokus, hvor man også ser på, hvordan man transformerer de overførte medarbejdere Omstruktureringer Der har været en række ændringer i organiseringen af MTM Bygninger i løbet af de små to år, enheden har eksisteret. Det er naturligt, at man prøver sig lidt frem og fornuftigt, at man ændrer, hvis noget ikke virker hensigtsmæssigt. Det afstedkommer dog også turbulens og uden en positiv oplevelse og forventning til projektet, er sådanne ændringer med til at øge frustrationer og usikkerhed Udskiftning af ledelse og andre nøglepersoner Et helt væsentligt forhold, der har vanskeliggjort en god og konstruktiv proces er den store udskiftning på ledelsesniveau, der har været i MTM Bygninger. Den nuværende leder har været ansat siden april 2015 og den ene af de to afdelingsledere siden starten af Også på centrale poster som IKT- og systemansvarlig er der sket udskiftninger inden for det sidste år. Som nævnt flere gange ovenfor, er ledelse i en etablerings- og fusionsproces essentiel. Med skiftende ledere vanskeliggøres en proces betydeligt, hvilket også har givet sig udtryk i processen for MTM Bygninger Få ledelsesmæssige ressourcer Der har ikke har været afsat nævneværdige eller ekstraordinære ledelsesmæssige ressourcer til at gennemføre etableringen af MTM Bygninger. Der er tre ledere 14 til en rådgivningsvirksomhed som MTM Bygninger kan karakteriseres som - med 50 medarbejdere. Det er begrænsede ledelsesressourcer alene set i forhold til den daglige drift - og samtidig har ledelsen så skullet håndtere både etablering og omstilling. 14 En ejendomschef og to sektionsledere. 38

39 5.2 Kort opsummering MTM Bygninger er stadig midt i etablerings-processen. På nogle områder er man nået langt, herunder etablering af standarder for vedligeholdelsesplaner, brug af Caretaker etc. På andre områder, så som intern vidensdeling og kompetenceudvikling, er man næsten ikke begyndt. Samtidig er organisationen præget af træthed og mangel på gejst. De fleste - både indenfor og udenfor MTM Bygninger - vurderer dog, at tingene er ved at blive bedre og at en vis afklaring er ved at materialisere sig. Det er således vurderingen: at etableringen af MTM Bygninger langt fra er tilendebragt at dette i høj grad er medvirkende til, at de ønskede resultater ikke er opnået endnu at der er en forventning om, at det bliver bedre at MTM Bygninger også er præget af træthed og mangel på gejst I kapitel 2 præsenteres en række anbefalinger, hvoraf mange knytter sig til de videre skridt i etableringsprocessen. Inden man går videre med en videreudvikling af samarbejdet og relationerne til de øvrige magistratsafdelinger, herunder en eventuel videre centralisering og standardisering, har vi en central anbefaling. Det er vores anbefaling, at man sikrer, at MTM Bygninger får etableret sig i sin grundstruktur med sine nuværende funktioner, opgave- og ansvarsområder samt at medarbejdere og ledelse sammen finder fornyet gejst og motivation til den videre omstilling. 39

40 Bilag 1 Specialaftaler mellem MTM Bygninger og magistratsafdelingerne Indvendig vedligehold MBU Lejemål: Ansvaret for indvendigt vedligeholdelse påhviler MBU (lejer), medmindre andet er aftalt. Aftaler om fordeling af ansvaret for vedligeholdelse, herunder fornyelse, fremgår af de enkelte lejekontrakter. FU og Dagtilbud: Indvendigt vedligehold omfattes af bygningssyn i dialog med decentral ledelse. Skolerne: Indvendig vedligeholdelse varetages af decentral leder og MBU Planlægning Svømmehaller: Grundet teknisk kompleksitet varetager MTM-Bygninger den fulde indvendige vedligeholdelse af svømmehallerne. MSO MSB MKB Ikke specificeret Indvendige bygningssyn gennemføres samtidig med periodiske udvendige bygningssyn (hver 2. år) med decentrale enheders deltagelse MTM Bygninger gennemfører indvendige bygningssyn hvert 2. år og registrerer i Caretaker Udvendig vedligehold MBU MTM-Bygninger varetager bygningssyn og vedligeholdelse af klimaskærm og tekniske installationer i alle MBU Bygninger. Lejemål: Udvendigt vedligehold af lejemål påhviler udlejer Bygninger lejet gennem boligforeninger: Udvendigt vedligehold på bygninger, der er lejet gennem boligforeninger, varetager boligforeningen (udlejer). MBU varetager indvendig vedligeholdelse samt vedligeholdelse af tekniske installationer dog med undtagelser på nogle adresser. MTM Bygninger skal, ift. bygninger lejet gennem boligforeninger, understøtte MBU ved at kvalitetssikre udlejers vedligeholdelsesplanlægning, når lejemålet: Ligger i en selvstændig afdeling kun bestående af MBUs lejemål, eller Er en selvstændig ejendom integreret i en boligafdeling. Private lejemål: 40

41 Vedligehold af lejemål hos private udlejere ligger i udgangspunktet hos udlejer, men fordelingen af ansvaret for vedligeholdelse er under fornyelse ved private udlejere meget individuelle, da der er tale om forskelige person og firmaer. Dette specificeres ikke yderliere i aftalen. Lejemål hos andre magistratsafdelinger: MTM Bygninger udfører udvendig vedligehold, undtagen to konkrete bygninger hvor MBU afholder udgifterne jf. bilag 1.8. Svømmehaller: Grundet kompleksitet varetager ejendomme den fulde vedligeholdelse og genopretning af svømmerhallerne indvendigt og udvendigt. MSO MSB MKB Aftales mellem MTM Bygninger og MSOs bygningsansvarlige MTM Bygninger opretter projektbudget på PSP MTM Bygninger administrerer kontakt til leverandører Aftales mellem MTM Bygninger og MSBs bygningsansvarlige MTM Bygninger opretter projektbudget på PSP MTM Bygninger administrerer kontakt til leverandører Ikke specificeret Akut afhjælpning MBU MSO MSB MKB MTM Bygninger har ansvaret for at understøtte med faglig sparring og sikre decentral klarhed i MBU omkring Sundhed og sikkerhed på bygningsområdet ved fx skader ved skadedyr etc. Afhjælpning af direkte og afledte skader ved vandskader, brandskader, hærværk m.v. Det er endvidere MTM Bygningers opgave at vurdere skadens omfang med henblik på at kunne igangsætte en passende reaktion i dialog med den decentrale leder og MBU Økonomis sagsbehandlere. Udgifter til akut service afholdes af MBU Kan igangsætte afhjælpning straks uden forudgående kontakt til MTM Bygninger. Efterfølgende afklares udgifter etc. med MTM Bygninger. Kan igangsætte afhjælpning straks uden forudgående kontakt til MTM Bygninger. Efterfølgende afklares udgifter etc. med MTM Bygninger. Kan igangsætte afhjælpning straks uden forudgående kontakt til MTM Bygninger. Efterfølgende afklares udgifter etc. med MTM Bygninger. Servicekontrakter MBU MSO MTM Bygninger rådgiver MBU om brug af serviceaftaler og administrerer indgåelse af serviceaftaler. Indgåelse skal godkendes hos MBU planlægning, idet MBU afholder udgifterne til serviceaftaler, dog med undtagelse af svømmehallerne. Ikke specificeret 41

42 MSB MKB Ikke specificeret Servicekontrakter på elevatorer, sprinkleranlæg, brandalarmsanlæg er driftsopgaver og varetages dermed af MKB. Når serviceaftalerne udløber, skal det aftales hvorvidt ansvaret overgår til MTM Bygninger. Lejemål MBU Ved leje af bygning: Alle økonomiske forpligtelser ift. lejemål administreres af MBU MTM Bygninger har ansvaret for indvendig bygningssyn, inklusiv tekniske installationer i dialog med den decentrale leder Alle økonomiske forpligtelser ift. lejemål administreres af MBU Udvendigt vedligehold påhviler udlejer Indvendigt vedligehold påhviler MBU Ved leje hos boligforening: Når lejekontrakten er indgået med en boligforening, så varetager udlejer udvendig vedligehold MTM Bygninger skal understøtte MBU ved at kvalitetssikre udlejers vedligeholdelsesplanlægning Hvert år skal boligforeningen udarbejde en 10 årig vedligeholdelsesplan, som årligt godkendes af MBU Hvert 3. år (ofte hvert år) skal der foretages besigtigelse af det lejede med deltagelse fra boligforeningen, decentral leder og MTM Bygninger MSO MSB MKB Vedligeholdelse af lejemål hos andre magistratsafdelinger: Da der er tale om kommunale bygninger udfører MTM Bygninger bygningssyn og vedligeholdelse på ordinære vilkår. I to konkrete ejendomme afholder MBU udgifterne til udvendige vedligeholdelse Ikke specificeret Ikke specificeret Når MKB lejer en bygning bistår MTM Bygninger med rådgivning ifm. planlægning af bygningsændringer i lejemålet. Når MKB udlejer/fremlejer en bygning står MTM Bygninger til rådighed som controller og kan sikre, at lejer varetager sine forpligtelser. Bygningssyn gennemføres hvert 2. år og registreres Caretaker. Udover de i ovenstående tabel anførte, tværgående opmærksomhedspunkter, har MBU en række øvrige særaftaler. Disse er oplistet nedenfor. Kommunikation med centrale og decentrale parter MTM Bygninger yder sparring og repræsenterer i øvrigt MBU på en række specifice- 42

43 rede områder, som kan nærlæses i kontrakten 15. MTM Bygninger og MBU er gensidigt forpligtede til rettidig information, om sagsbehandling og rettidig kommunikation med de decentrale ledere om forhold der vedrører dem. MTM Bygninger kan kommunikere direkte med decentrale ledere i MBU via informationsbrevet Ugepakken. Indlæggende godkendes dog først af MBU Planlægning. MBU Planlægning inddrager løbende MTM Bygninger i drøftelser mellem MBU og MKB om samarbejde mht. fritidsbrugere, bygningsdrift m.v. Svømmehaller Budget til teknisk drift og vedligeholdelse/genopretning, herunder serviceaftaler, er overført til MTM Bygninger. Afvigelser af nuværende serviceniveau skal aftales med MBU Planlægning Sikkerhed på legepladser Vedligehold og genopretning af legepladser ansvaret er opdelt mellem MTM og MBU jf. samarbejdsaftalen eks. påhviler ansvaret for indkøb af faldsand MTM ligesom ansvaret for vedligehold af hegn påhviler MTM. Vedligehold og opdatering af bygningstegninger MTM Bygninger sikrer, at MBU har adgang til vedligeholdte og opdaterede bygningstegninger og tegningsarkiv 15 Samarbejdsaftale mellem Ejendomme og MBU, bilag 1, side

44 Bilag 2 Idékatalog 44