Perspektiv/erfaringer:

Transkript

1 Udvikling af faglige miljøer og deres kvalitet erfaringer fra Danmark Søren Barlebo Rasmussen simi.dk Perspektiv/erfaringer: 10 år som forsker. Forskningsfelt: forskningsog universitetsledelse (STS) 10 år som forsknings og universitetsleder (projektleder, udvikling af forskningsgruppe, institutleder og dekan) 10 år som konsulent. Ledelses strategi og organisationsudvikling i akademiske miljøer 10 år som deltager i forsknings og uddannelsespolitik (f.eks. formand for det danske akkrediteringsråd) 1

2 Dagsorden Oplæg om de danske erfaringer fra uddannelsesakkreditering + 2 min summe med sidemand Gruppediskussioner Pause Oplæg om fremtidens uddannelsesledelse + 2 min summe med sidemand Gruppediskussioner Oplæg om ledelsesudvikling i faglige organisationer Gruppediskussioner Lunsj!!! De danske erfaringer Lov: Akkreditering af alle distinkte videregående uddannelser Fem specifikkekriterier: kriterier: Relevans, forskningsbasering, niveau, tilrettelæggelse og kvalitetssikring Gået fra checkliste orienteret dokumentationskrav til flere faglige refleksioner om hvorfor og hvordan 20 25% af uddannelser har problemer med minimumsstandarden Mere end 800 uddannelser (både nye og eksisterende har været igennem processen i løbet af 5½ år) Diskussion af overgang til nyt system institutionsauditering med fokus på kvalitetskultur og ledelsesansvarlighed Norge er et forbillede! 2

3 De typiske problemer For små miljøer Store miljøer der er cash cows og som skal betale for aktiviteterne mange andre steder Tværfaglige uddannelser der er for brede i optag og for ureflekterende i deres koblinger Uddannelser der lover kompetencer der ikke læres på studiet Uddannelser hvor koblingen til praksis er for svag Uddannelser hvor forskningsbaseringen er for svag For dårlige kvalitetssikringssystemer både centralt og decentralt Hvad har undret? Deallerfleste problemer er ret tydelige og banale, men ledelsen har ikke taget aktion før. I hvert fald er der ikke sket noget før Man kunne få færre akkrediteringer og bedre resultater, hvis man slog flere uddannelser sammen. Det er ikke sket. Faglig kvalitet t er ikke en fælles bevidst og reflekteret standard. Kvalitet opfattes som noget indre hos det faglige individ. Hvor svært miljøerne har ved at se sig selv udefra Hvor lidt læring der sker på tværs 3

4 Personlige refleksioner! Er minimumsstandarden høj nok? Ikke ift. fremtidens udfordringer videregående uddannelser er kerne i et velfærdssamfund Kan vi undgå pendulet? Vigtigt at fokusere på uddannelse og forskning samtidigt og som en helhed Vi kan sagtens forbedre læringen med en to cifret procentsats uden flere ressourcer! Ikke mindst gennem organisatorisk læring på tværs 15 min. Gruppediskussion Er I enige i at læringen kunne forbedres uden ekstra ressourcer? Med hvor procentsats? Hvilke af de typiske problemer kunne I hurtigt gøre noget ved? 4

5 Pause!! 15 min. Starter igen Fremtidens udfordringer for uddannelsesledelserne: Tre hovedudfordringer som er koblede På den enkelte uddannelse skal der være en klarere fælles refleksiv model for uddannelsens grundlæggende måde at være uddannelse på På institutionsniveau er der behov for klarere strategisk uddannelsesportefølje Mellem institutionerne er der behov for mere samarbejde og koordination på basis af mere distinkte profiler 5

6 En klarere fælles refleksiv model Mere fælles og mere refleksive modeller for uddannelsernes grundlæggende kvalitet og relevans. Hvordan er uddannelsen som helhed hlhdskruet sammen f.eks. sammenhængen mellem adgang, læring og slutniveau? Hvordan sker forskningsbaseringen og hvordan bidrager den optimalt? Meget større og bevidst differentiering af hvad forskningsbasering er (se næste foil) Modellen beskriver kompetencerne uddannelsen giver og hvad de kan bruges til i praksis I det hele taget skal koblingen til praksis beskrives Bedre inddragelse af de studerende i arbejdet med uddannelsens refleksive model de skal kende og forstå modellen Videnskabsteori og sociologi Skelner mellem forkant og kerne Context of discovery og context of justification Vidensmæssigt og kompetencemæssigt er der store forskelle på at lære lærebøgerne og grundlaget (f.eks. hjælpediscipliner som matematik) og på at lære at forske (skabe ny viden) inden for et fagligt område Begge dele er vigtigt på en lang videregående uddannelse Begge dele er forskningsbaseret men er det på MEGET forskellige måder 6

7 En klarere strategisk uddannelsesportefølje Ofte fokus på den enkelte uddannelse ser ikke på sammenhængene Af mange forskellige grunde bliver de fleste uddannelser ret ens og kvaliteten gennemsnitlig Behov for strategisk differentiering gennem porteføljetænkning! Strategisk utdanningsledelse: Fase 3, Strategisk ledelse: Utdanningsportefølje Koplingen til organisasjonen Forskningsbasert undervisning Kvalitet ift helhet Fase 2, Pedagogisk ledelse: Pedagogikk Lærere/forelesere Studenter og studiemiljø Kvalitet i delene Fase 1, Administrasjon: Lokaler Timer Pensum 7

8 Utdanningsportefølje: Ubevisst portefølje, Ensarted utdanning Fase Gjennomsnittlig utdanning Gjennomsnittlig kvalitet Differensiert strategi, Fase 3 Strategisk utdanningsledelse Lære å lage ny viten i forkant Lærebøker kjerne Få Antall studenter Mange 8

9 Privat handelsskole i et internasjonalt marked: Lære å lage ny viten i forkant..? Lærebøker kjerne..? Få Antall studenter Mange Universitetet i XXX: Lære å lage ny viten i forkant Lærebøker kjerne Få Antall studenter Mange NB: Den strategiske utdanningsportefølje skal koples til en forskningsstrategi..! 9

10 Høgskolen i XXX: Lære å lage ny viten i forkant Mange Mere samarbejde og koordination Her er Norge foran (SAK, geografi og regional politik) Men fleksibilitet i uddannelsessystemet bliver endnu vigtigere Endnu mere specialisering, samarbejde og læring på tværs Ikke mindst mellem højskoler og universiteter En del fusioner og samarbejder er jo i gang... 10

11 Gruppediskussion 30 min. Hvor bevidste, fælles og refleksive modeller er jeres typiske uddannelser baseret på? Hvor differentierede er jeres uddannelser? Hvad gør I for at arbejde med disse dimensioner? Ledelsesudvikling erfaringer: Udgangspunkt i den rette organisationstype Udgangspunkt i den centrale strategiske udfordring og valg af ledelsesform Ændring af ledelseskultur hvem skal på kursus? Mellemledelsen?, topledelsen?, den faglige ledelse? eller den totale organisation? Udgangspunkt i organisation selv og som helhed (de tre magneter) Inddrag administrationen i ledelsesudviklingen er med til at opbygge en strategisk kompetence og netværk 11

12 Selvregulering 2. Karisma/dynastiet Topledelsen som udgangspunkt Eksempler: Familieejede virksomheder, entrepreneur-virksomheder, meget store organisationer med professionelle ledere Ledelsen bestemmer målene 3. Struktur/bureaukratiet Hierarkiet som udgangspunkt Eksempler: Banker, militæret, departementer, traditionelle produktionsvirksomheder 1. Klubben/akademiet Medarbejderen som udgangspunkt Eksempler: partnerejede, udviklingsorganisationer, universiteter, små klubber 4. NGO en Mellem-ledelsen som udgangspunkt Eksempler: frivillige organisationer, interesseorganisationer, politiske partier, den store klub Medarbejderne bestemmer målene Fremmedregulering Den centrale strategiske udfordring styring Strategi 1 Udfordringen: at prioritere kvalitet! Strategi 2 UiX,HiX X International konkurrent Gnm. kvalitet Strategi 1: Styringsvejen /top down ledelse: Topdown udvælgelse, elite, kontrol, undervisning nedprioriteres ofte Strategi 2: Koordinationsvejen /fælles ledelse: Udgangspunktet er individuel begejstring, fælles udvælgelse, flere kriterier, tillid 12

13 Ændring af en kultur Kræver evnen til at kunne reflektere over sig selv se sig selv udefra se model Skab en bevægelse nedefra ellers kommer der pres og modpres Skab et fælles begrebsapparat se eksempler Skab forståelse for nuværende situation og dens fordele og ulemper se model En model for udvikling af strategisk refleksivitet: Level 4 Common discussion of shared strategic future Can build common understandings of the future Able to differentiate between win/win and win/loose scenarios Level 3 Developing a common language Can build common understandings Able to bridge different logics Level 2 Connecting to other parts and perspectives Can see own blind spots Can understand different professions and their perspectives Level 1: Understanding your own professional competence Can see it from «outside» Able to tell about it and «explain» it 13

14 Forskningsgruppe der vinder videnskabelige konkurrencer Projektil/rakett-modellen: Studentermedhjælp Professor Lektor Adjunkt Post docs PhD studerende Speciale studerende Administrator Laborant/teknikere 1 professor 1 adjunkt/lektor 2 post docs 6 PhD studerende 1 videnskabelig assistent 1 administrator 8 speciale studerende 1 laboratorietekniker 1 studentermedhjælp Hvorfor vinner den? Fokus driver formål og samarbeid Fokus sikrer prioritering også FRAVALG Bruker sine ressurserer effektivt i forhold til målet Entydig (faglig) ledelse som oppfattes som legitim Interessene, setup og personene kan overskues Ulemper? Risikabel i lengden kan vise seg å være effektiv, men mot gale mål Kan sjelden håndtere mere enn en måldimension (forskning) andre nedprioriteres (undervisning) Har vanskelig ved å endre kurs, hvis lederen ikke vil (eller kan) Kan være kynisk i sin bruk av de menneskelige ressursene Ikke nødvendigvis full utnyttelse av personenes engasjement og kompetanser 14

15 Den fleksible samarbeidsmodell klubben af stjerner Felles infrastruktur Hvorfor er den en tanke verd? Ulemper? Fleksibel kan lett endres i retning av nye mål i omverden Ikke særlig tydelig eller enkel mht ledelse Kan skape nye tverrfaglige innovasjoner Mange kan være med på å ta ansvar og utfylle ledelsesroller er ikke avhengig av en leder og hans/hennes personlige preferanser Den giver plass til mange interesser og hensyn. Både forskning og undervisning kan prioriteres. Kan føre til politiske kamper, oss og dem -grupperinger grupperinger, kynisme og isolasjon Kan ha vanskelig ved å foreta fravalg prioritering blir diskussjon om hvilke nye tilvalg som skal foretas Ledelse og udvikling kan nemt blive til nye strukturer og processer gennemført udefra Den kan brukes manges engasjement og kompetanser 15

16 McClellands motivationsbehov-test Testen handler om hvad der grundlæggende motiverer dig i en arbejdssituation Personer med forskellige motivationsbehov har forskellige psykologiske profiler: forskellig adfærd og forskellige ting er vigtige for dem Testen skelner mellem tre typer af motivationsbehov: Behovet for præstation Behovet for afhængighed Behovet for indflydelse Du kan godt have noget af alle tre typer i dig, men typisk er det ene behov stærkere end de andre De tre typer Præstationsbehov Afhængighedsbehov Indflydelsesbehov Er drevet af opgaverne Er drevet af relationerne Er drevet af magten Kan godt lide at have Vil gerne interagere med Vil gerne påvirke andre krævende opgaver andre Er konkurrerende. Vil gerne være nummer et Sætter mål og arbejder på at nå dem Vil meget gerne have autonomi til selv at bestemme Kan godt tage kalkulerede risici Socialiserer som en del af sit arbejde Fokuserer meget på teamet og dets situation Prøver at undgå forhold der kan skabe uenigheder og misstemninger Har det fint med at være afhængig af andre Vil gerne oplære og udvikle andre Vil gerne bestemme over organisationens retning Bruger tid på at udvikle og strukturere organisationen Bruger tid på at overbevise andre Opsøger klar feedback Vil gerne kunne lides Vil gerne opfattes som autoritet Arbejde gerne alene Samarbejdsorienteret Delegerer gerne 16

17 De tre typers bagsider Præstationsbehov Afhængighedsbehov Indflydelsesbehov Møder opleves nemt som bureaukrati. Som ledere kan de komme til at være for kortsigtede Kan have svært ved at prioritere de mere organisatoriske tiltag Kan være for fokuserede på sammenhold og hygge, så det går ud over effektivitet og kvalitet Kan have svært ved at acceptere forandringer Kan virke kyniske og kolde Kan have svært ved at sige nej til nye poster og muligheder også selv om det giver problemer med at nå tingene Mistrives nemt hvis de Kan have det svært ved at Kan være så fokuserede ikke får anerkendelse af peers i organisationen stå frem og være en ener på næste skridt i karrieren at de ikke prioriterer det nuværende nok Stort behov for løbende tilbagemeldinger Kan have svært ved det lange seje træk, hvor alt ikke går nemt og smertefuldt Mistrives hvis de ikke involveres i forandringer der vil påvirke dem 30 min. Gruppediskussion Er I enige i at der er behov for en kulturændring? Hvordan skaber I evne til refleksivitet i jeres organisationer? 17

18 Udvikling af faglige miljøer og deres kvalitet erfaringer fra Danmark Søren Barlebo Rasmussen 18