DANISH AGRO - VÆKSTSTRATEGI

Transkript

1 DANISH AGRO - VÆKSTSTRATEGI Henning Haahr, Deputy Group CEO og CFO 26. Februar

2 AGENDA IntrodukAon af Danish Agro Hvorfor vækst? Vækstrejse gennem 25 år Danish Agro s vækststrategi Implementering Afslutning 2

3 INTRODUKTION Dansk grovvarekoncern Andelsselskab, etableret i 1901 Markedsandel på 34% i Danmark Blandt markedslederne omkring Østersøregionen Mio. DKK (budget) Omsætning Overskud før skat Egenkapital Medlemmer

4 UDVALGTE PRODUKTER I DANISH AGRO KONCERNEN Korn 5,9 mio. ton Gødning ton Kemi/Planteværn mio. kr Æg 1,4 mia. æg Rapsmølledri_ ton rapsfrø Foder 2,4 mio. ton Såsæd ton Olie/energi 200 mio. liter Maskiner 2,8 mia. kr. 4

5 DANISH AGROS SALGS- OG INDTJENINGSUDVIKLING Omsætning mio. DKK EBT mio. DKK Omsætning Danish Agro 30% Resultat Danish Agro 43% - 4% % % 19% 11% 81% % 21% - 14% budget 0 5

6 KONCERN EGENKAPITAL OG SOLIDITET mio. DKK % 35, Egenkapital Soliditet ,0 25, ,0 15,0 10, , budget 0,0 6

7 STRUKTURUDVIKLINGEN ER GÅET HURTIGT I DEN DANSKE GROVVAREBRANCHE Hvorfor? Årsagen er den simple, at det er svært at overleve ved kun tradi\onel grovvarehandel i Danmark Afvikling Udvikling Nød lærer nøgen kvinde at spinde 7

8 HVAD STYRER GROVVAREBRANCHENS STRUKTURELLE UDVIKLING? Landbruget Leverandørleddet Konkurrencesitua\onen 8

9 UDVIKLINGSTENDENSER I LANDBRUGET Antallet af landbrug falder Specialiseringen fortsæ`er Produk\onen af Svin Mælk Fjerkræ Planteavl Samles på relajv få, store intensive enheder 9

10 UDVIKLINGSTENDENSER HOS LEVERANDØRER Færre, større og mere globale leverandører Planteværn Gødning Såsæd 10

11 UDVIKLINGSTENDENSER HOS KONKURRENTER LOKAL INTERNATIONAL GLOBAL KONKURRENCESITUATION Lokal InternaAonal Global FI FI FR NO NO SE SE DK DK DE DE CZ LU EE EE RUS RUS LV LV LT LT KL PL PL CZ SL AU HU BEL UA UA RO 11

12 ØGET PRES FRA OMVERDENEN Markedets udvikling Global konkurrencekra_ ~ kræver størrelse ~ EffekAvitet ~ Strategiske alliancer Konkurrenter Leverandører DistribuAonskra_ ~ kræver størrelse ~ Egne selskaber ~ Strategiske alliancer ~ KombinaAon Kunder Kunderne kræver størst mulig effekavitet/konkurrencekra_ samt øget vidensniveau i grovvarebranchen 12

13 GROVVARESEKTORENS UDFORDRINGER Grovvaresektoren i Danmark opererer i et marked med nega\v vækst Færre opgaver at løse S\gende overkapacitet Øget konkurrence Mindre avance 13

14 RESULTAT! DER LIGGER ET KONSTANT INDTJENINGSPRES PÅ GROVVAREBRANCHEN 14

15 UDFORDRINGEN Hvad har vi gjort i Danish Agro for at kompensere for denne udvikling? Step 1: Kerneforretning Ra\onaliseret, effek\viseret, omstruktureret, fusioneret, opkøbt konkurrenter. Step 2: Da`er- og associerede selskaber Bevæget os ind på nye produktområder og investeret dybere i værdikæden ved \lkøb af en række nye selskaber Step 3: Interna\onalisering Via massive investeringer i udlandet ændret Danish Agro fra et lokalt dansk grovvareselskab \l en mul\na\onal grovvarekoncern 15

16 STRATEGISK UDVIKLING Lokal Regional NaAonal InternaAonal Kerneforretning Dacer- og associerede selskaber InternaAonalisering Lokalt selskab Regionalt selskab NaAonalt selskab Investeringer i ass. selskaber Investeringer i dacerselskaber Investeringer i internaaonale dacer- og ass. selskaber Partnerskaber/ alliancer InternaAonalt

17 MODERSELSKAB UDVIKLING I KERNEFORRETNINGEN Grundlæggelse Stevns Andel Fusion Faxe Andel Fusion Lille Skensved Foderstofforening Opkøb Qvade Køge Fusion Nordvestsjællands Andel Etablering Vestlolland Etablering Østlolland Fusion Vestsjællands Andel Opkøb HH Emborg A/S Fusion Holstebroegnens Andel Opkøb Grovvaredelen af Emmelev Mølle A/S Fusion Slangerup Foderstofforening 17

18 MODERSELSKAB UDVALGTE OPKØB Fusion Roskilde Andel & SAG Fusion KOF Agro Fusion SAB Omsætning 0,3 mia. Omsætning 1,3 mia. Omsætning 1,4 mia. Balancesum 320 mio. Balancesum 760 mio. Balancesum 700 mio. Ra\onaliseringer mio. Ra\onaliseringer mio. Ra\onaliseringer mio Opkøb Aarhusegnens Andel Fusion Nordjysk Andel Opkøb Aller Mølle A/S Omsætning 2,9 mia. Omsætning 1,2 mia. Omsætning 0,4 mia. Balancesum 1,2 mio. Balancesum 500 mio. Balancesum 200 mio. Ra\onaliseringer 100 mio. Ra\onaliseringer mio. Ra\onaliseringer mio. 18

19 RESULTAT Fra 1987 \l 2013 har Danish Agro koncernen øget sin samhandel direkte og indirekte med danske landmænd fra kr. 300 mio. Jl kr mia. pr. år. På 5 år har moderselskabet Danish Agro reduceret de samlede driysomkostninger mellem mio. kr. ved at ra\onalisere og jerne dobbelkunk\oner i forbindelse med fusioner og overtagelser. I samme periode er der indenfor administra\on, produk\on, logis\k, indkøb mv. nedlagt mere end 300 sjllinger. Effek\viseringer, der i meget stor udstrækning er blevet konkurreret ud i markedet \l landmændenes fordel. 19

20 UDVIKLING AF FORRETNINGSOMRÅDER Danish Agro koncernen har hal fokus på udvikling af mange nye forretningsområder og har vundet betydelige markedsandele indenfor: Kornforædling Flydende gødning Rapsforarbejdning Veterinærmedicin Økologi Energi Vitamin- og premixprodukaon Farm supply SædprodukAon Maskinhandel Food- akaviteter 20

21 VEJEN ER OS VIST Danish Agro kan kun overleve ved at gå interna\onalt, sam\dig med at der investeres dybere i værdikæden. NATIONALT INTERNATIONALT 21

22 STRATEGISK UDVIKLING Lokal Regional NaAonal InternaAonal Kerneforretning Dacer- og associerede selskaber InternaAonalisering Lokalt selskab Regionalt selskab NaAonalt selskab Investeringer i ass. selskaber Investeringer i dacerselskaber Investeringer i internaaonale dacer- og ass. selskaber Partnerskaber/ alliancer InternaAonalt

23 DATTERSELSKABER UDVALGTE OPKØB Opkøb Vilomix Opkøb BalAkum Opkøb Hedegaard Omsætning ,1 mia. Omsætning ,9 mia. Omsætning ,9 mia. Balancesum 25 mio. Balancesum 500 mio. Balancesum 800 mio. Omsætning I dag 2,4 mia. Omsætning I dag 3,3 mia. Omsætning I dag 3,3 mia Opkøb Hankkija Opkøb Muna Foods Opkøb Getreide AG Omsætning ,2 mia. Omsætning 0,3 mia. Omsætning 9,0 mia. Balancesum 2,0 mia. Balancesum 0,1 mia. Balancesum 3,0 mia. 23

24 DATTERSELSKABER OG ASSOCIEREDE SELSKABER - UDVIKLING Samlet set handler investering i alle førnævnte selskaber om at udny`e synergierne mellem vores kerneak\viteter og den værdiskabelse, der sker i værdikæden før eller eler os Formålet er at øge overskuddet på koncernniveau, så vi kan være en stærkere og mere a`rak\v partner overfor danske kunder. 24

25 EN UDVIKLING DER GIVER STOF TIL EFTERTANKE I år 2000 fik Danish Agro Koncernen 95 % af sin indtjening fra tradi\onel grovvarehandel i Danmark. I 2014 er de`e tal kun 25 %!!! Hele 75 % af koncernens indtjening skabes nu via ak\viteter i udlandet samt fra nye forretningsområder i Danmark. 25

26 EN UDVIKLING DER GIVER STOF TIL EFTERTANKE Hvilken indflydelse har den gennemførte strategi hal på Danish Agros indtjening? Koncernoverskud i ,3 mio. kr. Koncernoverskud i ,2 mio. kr. Koncernoverskud i 2015 (budget) 562,0 mio. kr. 26

27 KONKLUSION Vi er i en branche hvor der er meget størrelsesøkonomi Vi kan ikke overleve ved kun tradi\onel grovvarehandel i Danmark For at være en stærk partner \l det danske landbrug skal vi løbende udvikle vores virksomhed Det er nødvendigt at være en interna\onal agroindustriel virksomhed, hvor vi forener størrelse, effek\vitet og en interna\onal \lgang \l \ngene Kun herved kan vi sikre både at være en stærk partner Jl landbruget og samjdig sikre en JlfredssJllende indtjening Jl virksomheden 27

28 KONCERN - EJERSTRUKTUR 5 10 % % % medlemmer medlemmer Agribusiness Denmark Agribusiness InternaJonal Agribusiness Support Special Feed Food AcJviJes 28

29 ETABLERET I 15 LANDE MED EGNE LAGER-, PRODUKTIONS- OG KONTORFACILITETER Hjemmemarked Alle forretningsområder CH Special Feed activities NO FI EE RUS SE LV DK KL LT BEL PL DE UA LU CZ SL FR AU HU RO 29

30 VÆKST AMBITIONER Med nuværende indtjening ser vi gerne en årlig vækst på ca. 10 % Det betyder, at vi er indsallet på at Alkøbe selskaber med en toplinje på ca. 2,5-3,0 mia. kr. Væksten vil komme i Skandinavien og Østersøregionen. Der vil formentlig blive tale om akkvisiaoner i størrelsesordenen 0,5-1,0 mia. kr. pr. enhed. Kun akkvisiaoner indenfor Special Feed vil geografisk ligge udenfor Skandinavien og Østersøregionen 30

31 BALANCERET VÆKST OG KAPITALSTRUKTUR Danish Agro kan som Andelsselskab ikke få Alført ny egenkapital. Vækstbalance : Toplinievækst på 2,5 3,0 mia. kr. Medfører typisk en balance sagning i niveauet 1,0 mia. Egenfinansiering mio. kr. Ikke rentebærende gældsposter 200 mio. kr. Fremmedkapital mio. ü TilfredssAllende kapitalstruktur i target selskabet ü Balanceret påvirkning af koncernens nøgletal 31

32 AKKVISITIONS- TESTEN Alle nye akkvisiaoner skal kunne bestå følgende Danish Agro test: 1. Kan den nye enhed rummes indenfor den fastlagte strategiplan? 2. Er der betydelige synergier Al vores bestående forretninger i koncernen, og kan et AlfredssAllende anast opnås? 3. Har vi ledelsesressourcer Al på en effekav måde at drive den nye enhed? 4. Er der særlige risici, der skal tages højde for? 5. Kan den nye enhed erhverves på AlfredssAllende kondiaoner herunder prisen? 32

33 PROCESSEN MED OPKØBSKANDIDATER Timing er afgørende. Sælger skal være moaveret for et salg. Vi køber gerne selskaber, hvor vi ser et noget større potenaale, end sælger har været i stand Al at realisere. Vi køber gerne privatejede selskaber, hvor et generaaonsski_e er aktuelt, og hvor ejeren selv har været i front for virksomheden i mange år. Sælger ønsker at finde den korrekte køber Al videreførelse af sin virksomhed, og ikke blot den bedste pris. Vi er hidal aldrig lykkedes med, at købe et selskab ejet af en kapitalfond. 33

34 HVIS DER KØBES DANISH AGROS FUSIONSMANUAL 1. Udarbejd en detaljeret fusionsplan og følg den 2. Udarbejd en detaljeret businessplan med klare økonomiske og strukturelle mål 3. Forhold dig straks Al den fremadige ledelse samt organisaaonen i øvrigt 4. Skab Allid og kommuniker klart overfor den nye organisaaon, hvad udfordringerne består af, og definer hvad målene er fremover 5. Nedsæt arbejdsgrupper og forbered fusionen mens processen kører hos konkurrencemyndighederne. Husk klare compliance- regler 34

35 HVIS DER KØBES DANISH AGROS FUSIONSMANUAL 6. Eksekver businessplanen straks e_er closing 7. De første 3 måneder er afgørende principielt bør alle ændringer implementeres her, hvis det er fysisk muligt 8. Gennemfør forandringerne med fast hånd 9. Giv den nye virksomhed fred, mens de nye Ang implementeres 10. Bak op i den svære Ad og husk at rose, også selv om alle mål ikke indfries 35

36 HVIS DER KØBES DANISH AGROS FUSIONSMANUAL 11. Lav et opfølgningsseminar e_er 6-12 måneder med den brede ledergruppe i både Alkøbte virksomhed og den bestående koncern. 12. Husk at have fokus på social integraaon de første måneder. O_e føler de nye medarbejdere sig som fremmede i den nye større koncern. 13. Det er vigagt i enhver fusion, at alle er lige der er ikke et A og et B hold. KEEP IT SIMPLE 36

37 VELLYKKET HANKKIJA- INTEGRATION DA group overtagelse: 1. Januar 2013 Reduceret afdelingsnet: fra 110 Al 61 Reducerede dri_somkostninger år 1: 70 mio. kr. Forbedret resultat: fra 17 mio. kr. Al 63 mio. kr. Balancen: nedbragt med 400 mio. kr. Soliditeten øget fra 22,2 % Al 31,7 %. Markedsandelen på 50 % er fastholdt. 37

38 SYNLIG LEDELSE, ADFÆRD OG BONUSMÅL Synlig Alstedeværelse af dansk ledelse i hele integraaonsprocessen Fortsat samme finske ledelse KonAnuitet Adfærdsmæssig påvirkning fra Danmark Fastsace integraaons- KPI er udløste bonus Al Hankkijas ledelse. Konkrete målepunkter: Resultat før skat Nedbringelse af balance Loyalitet overfor koncernen indkøbsorganisaaon i Danmark Fastholdelse af markedsandele (omsætning) Samarbejdsvilje og posiav attude overfor nye ejere 38

39 AFSLUTNING Skal Danish Agro fastholde at være en god og konkurrencedygag samarbejdspartner Al dansk landbrug, skal selskabet fortsæce med at internaaonalisere sig. Vi skønner, at 90 % af alle nye akkvisiaoner vil ske udenfor Danmark. Der vil ikke gå mange år, før koncernen vil have 75 % af sine akaviteter i udlandet. Grovvarehandel er blevet internaaonal. Det er det bestyrelsen og direkaonen løbende forholder sig Al i Danish Agro. 39

40 TOP AGRIBUSINESS COOPERATIVES IN EUROPE Coops in Europe 2013 EUR DKK - 30,000 60,000 90, ,000 1 Baywa DLG Agravis Invivo Fenaco Danish Agro + Getreide ac\vi\es Lantmännen RWZ Agrifirm Felleskjøpet Raiffeisen Kassel

41 STØRSTE GROVVAREKOOPERATIVER I EUROPA Vi ønsker at Danish Agro koncernen skal være placeret i midten af den europæiske top 10 målt på omsætning. Herudover ønsker vi, at Danish Agro koncernen i gennemsnit på europæisk plan skal være blandt de tre bedste målt på finansielle KPI er. Vi er i fuld gang med at realisere vores vision om at udvikle Danish Agro Al at være blandt de stærkeste og mest betydende agroindustrielle virksomheder på europæisk plan. 41

42 DER VAR ENGANG! 42

43 NYE TIDER! 43

44 TAK FORDI DU LYTTEDE 44