Danish Agros internationaliseringsstrategi og dens betydning for danske landmænd

Transkript

1 Danish Agros internationaliseringsstrategi og dens betydning for danske landmænd Koncernchef Danish Agro Christian Junker Herning Kongrescenter

2 De overordnede spørgsmål! Hvad styrer grovvarebranchens strukturelle udvikling? Hvorfor er øget internationalisering og investering i sideaktiviteter nødvendigt? Hvilken betydning har det for danske landmænd? 2

3 Hvad styrer grovvarebranchens strukturelle udvikling? Landbruget Leverandørleddet Konkurrencesituationen 3

4 Hvad styrer grovvarebranchens strukturelle udvikling? Landbruget Leverandørleddet Konkurrencesituationen 4

5 Udviklingstendenser i landbruget Antallet af landbrug falder Specialiseringen fortsætter Produktionen af Svin Mælk Fjerkræ Samles på relativ få, store intensive enheder Planteavl - Planteavlsenhederne sammenlægges - Større maskinfælleskab 5

6 Konklusion Strukturudviklingen vil fortsætte med uformindsket styrke Der vil blive endnu færre landmænd fremover, og grovvarebranchen vil få færre kunder at handle med De produktions landbrug, der bliver tilbage, vil være i stand til at klare flere og flere opgave selv Indtjeningsmarginerne vil være under konstant pres 6

7 Hvad styrer grovvarebranchens strukturelle udvikling? Landbruget Leverandørleddet Konkurrencesituationen 7

8 Udviklingstendenser i leverandørleddet Antallet af leverandører falder Grossister glider ud af markedet Producenterne vil tættere på markedet og vil selv forestå salg og marketing over for distributørerne i grovvarebranchen 8

9 Udviklingstendenser i leverandørleddet Udviklingsomkostningerne til nye produkter er stærkt stigende p.g.a. stigende miljøhensyn For at opnå hurtig pay back søger producenter stor distributionskraft og partnerskab med grovvarevirksomheder, der kan præstere stor markedsandel i et større, geografisk område De betydende producenter opererer worldwide og strukturerer sig i meget store, børsnoterede koncerner 9

10 Konklusion Som grovvarevirksomhed er det ikke nok at være stor på nationalt plan - også på internationalt niveau skal der kunne tilbydes distributionskraft Fra leverandørside stilles der stigende krav til professionalisme i organisationen hos distributørerne Den røde tråd er, at leverandørerne ønsker samarbejde/partnerskabsaftaler med store, stærke og professionelle distributører 10

11 Hvad styrer grovvarebranchens strukturelle udvikling? Landbruget Leverandørleddet Konkurrencesituationen 11

12 Udviklingstendenser i konkurrentsituationen Vi er i en branche med meget størrelsesøkonomi Kapitalforbruget er enormt Afkast af investeret kapital er lavt Branchen samles i store internationale grovvarekoncerner Samme udvikling ser vi også i Danmark 12

13 Udviklingen i markedsandele i DK 1990 Private 12% Øvrige 2% DLA 23 % HEDEGAARD 3% Heraf ØA 2% Private 51% Andelsejet 49% KFK 22% Superfos 12 % DLG 26% 13

14 Udviklingen i markedsandele i DK 2000 HEDEGAARD 5% KFK 23 % Private 9% Øvrige 2% DLA 26% Heraf ØA 4% Private 39% Andelsejet 61% DLG 35% 14

15 Udviklingen i markedsandele i DK 2012 Private 8% Øvrige 2% DLA Øvrige 2 % Vestjyllands Andel 7% HEDEGAARD agro 9% DLA Group 43% Private 10% Andelsejet 90% DLG 47% Heraf Danish Agro 25 % 15

16 Udviklingstendenser i konkurrentsituationen Konsolideringen er gået stærkt i den danske grovvarebranche Konkurrencen har været benhård og alle de børsnoterede grovvarekoncerner Superfos, KFK og Hedegaard har sammen med mange private grovvarekøbmænd forladt det danske marked gennem de seneste 20 år De andelsejede grovvarevirksomheder repræsenterer i dag op imod 90 % af al samhandel med danske landmænd 16

17 Udviklingstendenser i konkurrentsituationen Konkurrencen er blevet mere gennemsigtig Produkt- og prisinformationer er nemt tilgængelige Internettet bringer os kloden rundt på få sekunder med en masse markeds- og nyhedsinformationer Konkurrencen er ikke kun blevet landsdækkende, men er også blevet mere international og global Der er ikke plads til useriøse konkurrenter 17

18 Udviklingstendenser i konkurrentsituationen Fødevaresikkerhed, kvalitet, sporbarhed, seriøsitet og høj faglig sparring er afgørende Produktionsøkonomi hos landmanden er vigtig i valg af produkter og leverandører Størrelse er nødvendig hos grovvareforretningerne for at møde kravene fra de større, intensive landbrug 18

19 Konklusion Markedets udvikling Global konkurrencekraft Distributionskraft ~ kræver størrelse ~ Effektivitet ~ Strategiske alliancer Konkurrenter Leverandører ~ kræver størrelse ~ Egne selskaber ~ Strategiske alliancer ~ Kombination Kunder Kunderne kræver størst mulig effektivitet/konkurrencekraft samt øget vidensniveau i grovvarebranchen 19

20 Grovvaresektorens udfordringer Grovvaresektoren oplever en meget lav eller endog negativ markedsvækst Færre opgaver at løse Stigende overkapacitet Øget konkurrence Mindre avance 20

21 Grovvaresektorens udfordringer Fald i indtægter Stigende omkostninger

22 Hvad gør Danish Agro for at tilpasse sig de løbende udfordringer? Moderselskabet Danish Agro har alene de seneste 5 år løftet mellem mio. kr. af de samlede driftsomkostninger, ved at rationalisere og fjerne dobbeltfunktioner i forbindelse med fusioner/overtagelser I samme periode er der indenfor administration, produktion, logistik, indkøb mv. nedlagt mere end 300 stillinger Omkostningsbesparelser, der i stor udstrækning er blevet konkurreret ud i markedet til landmandens fordel 22

23 Resultat! Der ligger et konstant indtjeningspres på grovvarebranchen På den lange bane, kan man ikke overleve alene ved omkostningsreduktioner der må også findes nye indtægtskilder 23

24 Udvikling af produktområder Danish Agro koncernen har haft fokus på udvikling af nye produktområder. Blandt andet har vi haft kræfter til at vinde betydelige markedsandele indenfor nye områder som f.eks.: Farm supply Veterinærmedicin Økologi Energi Hjemmeblandermarkedet Hobby og fritidssegmentet Mfl. 24

25 Udvikling af medarbejdere Spidskompetencer er løbende blevet tilført organisationen f. eks. indenfor produktområderne: Svin Kvæg Fjerkræ Planteavl Energi Økologi Butiksdrift etc. Opbygning af øget vidensniveau er et stort fokusområde i organisationen 25

26 Hvad gør Danish Agro for at tilpasse sig de løbende udfordringer? Fra 1987 til 2013 har Danish Agro øget sin samhandel direkte og indirekte med danske landmænd fra kr. 300 mio. til kr mia. pr. år. Væksten er skabt både organisk, via fusioner og overtagelse af en række selskaber. 26

27 Hvad gør Danish Agro for at tilpasse sig de løbende udfordringer? Danish Agro kan ikke overleve alene ved at være stor i Danmark! Totalmarkedet i Danmark falder. Rammebetingelserne for landmanden gør, at dansk landbrugs samlede konkurrencekraft er under pres. Vi er i særlig grad ramt af 2 forhold: - Meget høje omkostninger Manglende - En restriktiv miljøpolitik konkurrencekraft 27

28 Hvad gør Danish Agro for at tilpasse sig de løbende udfordringer? Hvis f. eks. 10 mio. smågrise skal fedes op i udlandet, betyder det, at der skal bruges 1,8-2 mio. tons mindre foder i Danmark svarende til en manglende omsætning på 4-5 mia. kr. pr. år. Tilsvarende regnestykker kunne laves vedrørende betydningen af de restriktive gødningsregler og brug af plantebeskyttelsesmidler. 28

29 Vejen er os vist! Det danske grovvaremarked skrumper, og Danish Agro kan kun overleve ved at gå internationalt, samtidig med at der investeres dybere i værdikæden. Nationalt Internationalt 29

30 Strategiske alliancer I perioden har Danish Agro Koncernen sammen med en række alliancepartnere investeret i et betydeligt antal internationale selskaber dels for at skabe vækst og indtjening på nye markeder, dels for at understøtte såvel eksisterende som nye forretningsområder. I 2013 vil Danish Agro koncernen med en omsætning på godt og vel 25 mia. kr. beskæftige flere medarbejdere udenfor landets grænser og have en større omsætning i udlandet end i Danmark. 30

31 Danish Agro s strukturelle udvikling STÅR PÅ TRE BEN Kerneaktiviteter Danmark Investering i tilknyttede- og associerede selskaber Internationalisering Lokal virksomhed Regional virksomhed Hjemme markeds virksomhed Investeringer associerede selskaber Investeringer tilknyttede selskaber Investeringer tilknyttede og associerede selskaber udland Finansielle partnerskabsalliancer udland Lokal Regional Hjemmemarkedet Internationalisering 31

32 Alliancepartner Danish Agros tætteste alliancepartner er Vestjyllands Andel. Danish Agro og Vestjyllands Andel ejer i fællesskab selskaber i ind- og udland som i 2013 vil beskæftige ca ansatte og omsætte ca. 20 mia. kr andelshavere andelshavere Agribusiness Denmark Agribusiness International Agribusiness Support Companies Special Feed Activities Food Activities 32

33 Danish Agro koncernen består af fem strategiske forretningsenheder Agribusiness Denmark Agribusiness International Agribusiness Support Companies Agribusiness Special Feed Activities Food Activities Corporate functions Selskaber Danish Agro a.m.b.a. Danish Agro Trading A/S Danish Agro Finance A/S Danish Grain Terminals A/S Hedegaard Agro A/S DLA International Holding A/S Hankkija Oy Finnish Agro Oy Swedish Agro AB DLA Agravis International Holding A/S AS Baltic Agro, Estonia SIA Baltic Agro, Latvia UAB Baltic Agro, Lithuania Raitech sp.z.o.o, Poland Agromex s.r.o, Czech Republic DLA Agro a.m.b.a. DLA Agro Sweden AB Scanola A/S AS Scanola, Baltic Scanfedt A/S Nordic Seed A/S Nordic Seed International A/S DLA Agro Energy A/S Dangødning A/S DGF Sikring a.m.b.a. Vilomix International Holding A/S Vilomix Holding A/S Vilomix A/S Kvarnbyfoder AB Normin A/S Melica Oy Vilofarm A/S Vilovet A/S Hatting KS A/S Hiven Oy Baltic Feed SIA Vitargos Rossovit, LLC Hedegaard Foods A/S Svenska Lantägg AB Starup Æg K/S DanHatch A/S Hama Plus s.a. DPL Invest A/S Finance / Controlling Budgetting Risk Management HR Communications Marketing IT Academy Omsætning 10 mia. kr. 11,5 mia. kr. 6,5 mia. kr. 2,3 mia. kr. 1,5 mia. kr. Brutto 31,8 mia. kr. Netto mia. kr. Antal ansatte 789 ansatte ansatte 93 ansatte 515 ansatte 499 ansatte I alt ansatte 33

34 Agribusiness Danmark Agribusiness Denmark Hovedaktivitet Omsætning 2011 Omsætning 2012 Danish Agro er beskæftiget inden for salg af foderblandinger, råvare- og vitaminforblandinger, gødning, planteværn, såsæd og energi samt køb af afgrøder fra landbruget. HEDEGAARD Agro er beskæftiget inden for salg af foderblandinger, råvare- og vitaminforblandinger, gødning, planteværn, såsæd og energi samt køb af afgrøder fra landbruget. 6,8 mia. kr. 7,1 mia. kr. 2,2 mia. kr. 2,5 mia. kr. 34

35 Agribusiness International Agribusiness International Companies Hovedaktivitet Omsætning 2012 Hankkija er beskæftiget inden for salg af foderblandinger, råvare- og vitaminforblandinger, gødning, planteværn, såsæd og energi samt køb af afgrøder fra landbruget. Derudover har Hankkija en forretningsenhed bestående af 81 Agrimarket forretninger, som hver har et havecenter og en hobby- og fritidsbutik. Movere er et logistikselskab og en af de største logistikspecialister I Finland. Udover ansvaret for Yara s transporter I Finland og Baltikum håndterer Movere også Hankkija's transportbehov. 7,0 mia. kr. 515 mio. kr. 35

36 Hankkija-Maatalous Oy 900 medarbejdere 81 Agrimarket-butikker 8 Agrimarket-maskincentre 2 såsæds-centre 65 MultaSormi havecentre 6 foderfabrikker Datterselskaber (Hiven Oy, SIA Baltic Feed) Movere Oy (66%) 36

37 Agribusiness International Agribusiness International Hovedaktivitet Omsætning 2011 Omsætning 2012 Sweden Swedish DLA Agro blev etableret 1. januar Målsætningen har været at udvikle downstream aktiviteter I Sverige. Selskabet vil supplere andre DLA medlemmer I Sverige som samlet har en omsætning I niveauet 2,5 mia. kr. YRMA beskæftiget inden for salg af foderblandinger, råvare- og vitaminforblandinger, gødning, planteværn, såsæd og energi samt køb af afgrøder fra landbruget. 130 mio. kr. 650 mio. kr. 650 mio. kr. Finland 37

38 Agribusiness International Agribusiness International Hovedaktivitet Omsætning 2011 Omsætning 2012 Estonia Latvia Lithuania Baltic Agro er beskæftiget inden for salg af foderblandinger, råvare- og vitaminforblandinger, gødning, planteværn, såsæd og energi samt køb af afgrøder fra landbruget. Baltic Agro er beskæftiget inden for salg af foderblandinger, råvare- og vitaminforblandinger, gødning, planteværn, såsæd og energi samt køb af afgrøder fra landbruget. Baltic Agro er beskæftiget inden for salg af foderblandinger, råvare- og vitaminforblandinger, gødning, planteværn, såsæd og energi samt køb af afgrøder fra landbruget. 900 mio. kr mio. kr. 595 mio. kr. 900 mio. kr. 610 mio. kr. 810 mio. kr. 38

39 Agribusiness International Agribusiness International Hovedaktivitet Omsætning 2011 Omsætning 2012 Poland Czech Republic Raitech sælger maskiner og reservedele til landbrugsindustrien. Selskabet er beliggende I Polen. Mærker: CNH (New Holland tractors and harvesters) Pöttinger (Hay) Kverneland (sillage)grimme (Potatotechnique), Unia (2nd brand Potato-technique) and Faresin. Agromex sælger maskiner og reservedele til landbrugsindustrien. Selskabet er beliggende I Tjekkiet. Mærker: primært Fendt, Hawe, Fella og Challenger. 350 mio. kr. 400 mio. kr. 200 mio. kr. 200 mio. kr. 39

40 Agribusiness Support companies Agribusiness Support Companies Denmark Hovedaktivitet Omsætning 2011 Omsætning 2012 DLA AGRO SVERIGE Indkøbsaktiviteter indenfor køb af planteværn, gødning, råvarer mv. Indkøbsaktiviteter indenfor køb af planteværn, gødning, råvarer mv. i Sverige Udvikling af såsæd, sortsrepræsentation og markedsføring af disse. International udvikling af såsæd, sortsrepræsentation og markedsføring af disse. Indkøb af energiprodukter herunder olie, diesel, smøreolie, træpiller mv. 4 mia. kr. 4,5 mia. kr. 440 mio. kr. 543 mio. kr. 210 mio. kr. 255 mio. kr. 45 mio. kr. 52 mio. kr. 86 mio. kr. 88 mio. kr. 40

41 Agribusiness Support companies Agribusiness Support Companies Denmark Hovedaktivitet Omsætning 2011 Omsætning 2012 Rapsprotein- og oliefabrik beliggende I Århus. 797 mio. kr. 825 mio. kr. Rapsprotein- og oliefabrik beliggende I Estland. 372 mio. kr. Indkøb og håndtering af vegetabilsk fedt med henblik på at sikre sporbarheden. 256 mio. kr. 262 mio. kr. Produktion og salg af flydende gødning 182 mio. kr. 195 mio. kr. Interne forsikringsselskab. 37 mio. kr. 37 mio. kr. 41

42 Special Feed Activities Special Feed Activities Hovedaktiviteter Omsætning 2011 Omsætning 2012 Vilomix International Holding A/S har specialfoderproduktion I alle nordiske lande, Baltikum og Rusland. 1,4 mia. kr. 1,5 mia. kr. Hovedaktiviteten er at producere premix og vitaminblandinger til såvel hjemmeblandere som færdigfoderproducenter. Herudover sælger Vilomix farmsupply produkter og veterinærmedicin. 42

43 Special Feed Activities Special Feed Activities Hovedaktiviteter Omsætning 2011 Omsætning 2012 Dansk Vilomix er en premix fabrik, som producerer vitamin- og mineralfoder til danske kunder. 800 mio. kr. 865 mio. kr. Kvarnbyfoder er en premix fabrik, som producerer vitamin- og mineralfoder til svenske kunder. 85 mio. kr. 88 mio. kr. Normin er en premix fabrik, som producerer vitamin- og mineralfoder til norske kunder. 147 mio. kr. 180 mio. kr. 43

44 Special Feed Activities Agribusiness International Companies Hovedaktivitet Omsætning 2012 Hiven Oy producerer vitaminblandinger, pulver og granulater samt en række specialprodukter til specialfoderproduktion. 77 mio. kr. SIA Baltic Feed producerer og sælger foder I Baltikum. Hovedkontoret er beliggende I Tukums I Letland. Salg og distribution sker i hele Baltikum. 85 mio. kr. 44

45 Special Feed Activities Special Feed Activities Hovedaktiviteter Omsætning 2011 Omsætning 2012 Vilofarm er et dansk selskab som sælger farm supply produkter til danske landmænd. 140 mio. kr. 160 mio. kr. Vilovet er et dansk veterinærselskab som sælger veterinærmedicin til dansk landbrug. 225 mio. kr. 230 mio. kr. Hatting-KS er førende i Europa indenfor produktion, salg og distribution af sæd til søer. Derudover har virksomheden også aktiviteter indenfor veterinærmedicin, farm supply produkter. 286 mio. kr. 373 mio. kr. 45

46 Food Activities Food Activities Hovedaktiviteter Omsætning 2011 Omsætning 2012 Produktion, pakning og distribution af friske æg og pasteuriserede ægprodukter til det danske marked. 400 mio. kr. 460 mio. kr. Produktion, pakning og distribution af friske æg og pasteuriserede ægprodukter til det svenske marked. 462 mio. kr. 470 mio. kr. 46

47 Food Activities Food Activities Hovedaktiviteter Omsætning 2011 Omsætning 2012 DanHatch er en af europas største rugerier med en årlig produktion på ca. 125 millioner daggamle kyllinger 425 mio. kr. 490 mio. kr. Hama Plus er det største rugeri I Polen med en årlig produktion på 75 millioner daggamle kyllinger. 150 mio. kr. 160 mio. kr. DPL Invest er et investeringsselskab, som investerer I svineproduktion og koordinerer ledelse, økonomi mv. DPL har en årlig smågriseproduktion på mio. kr. 227 mio. kr. 47

48 Koncernens placering i et internationalt perspektiv Koncernen er etableret i 13 lande med egne produktions-, lager- og kontorfaciliteter FI NO EE RUS SE LV DK KL LT BEL PL DE UA LU CZ SL FR AU HU RO 48

49 Målene for 2013 Danish Agro koncernen anser Skandinavien og Baltic Sea Area som sit udvidede hjemmemarked. I 2013 skønnes koncernens markedsandele i de pågældende lande at andrage følgende: Detail Engros I alt Danmark 34% 5% 39% FI Sverige 2% 6% 8% NO SE EE LV RUS Norge 2% 3% 5% Finland 45% 5% 50% DK DE CZ KL PL SL LT BEL UA Estland 45% 5% 50% Letland 30% 30% Litauen 20% 20% AU HU RO IT SRB BG 49

50 Danish Agro koncernens omsætning pr. forretningsenhed Agribusiness Denmark 7% 2,3 mia. kr. Budget % 1,5 mia. kr. Agribusiness International Agribusiness support 20% 6,5 mia. kr. 31% 10 mia. kr. Agribusiness Special Feed Food Activities 37% 11,5 mia. kr. 50

51 Danish Agro koncernens antal ansatte pr. forretningsenhed Budget 2013 Agribusiness Denmark Agribusiness International Agribusiness support Agribusiness Special Feed 8% 515 ansatte 3% 93 ansatte 18% 499 ansatte 26% 789 ansatte Food Activities 45% ansatte 51

52 Hvor stammer Danish Agros indtjening fra? År Basis virksomhed DK 100% 95% 75% 50% 30% 25% Datter- og associerede selskaber 0% 5% 20% 30% 35% 35% Øget internationalisering 0% 0 5% 20% 35% 40% 52

53 Danish Agro koncernens indtjeningsudvikling i de enkelte forretningsenheder % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Food Activities Agribusiness Special Feed Agribusiness Support Companies Agribusiness International Agribusiness Danmark 53

54 En udvikling der giver stof til eftertanke: I år 2000 fik Danish Agro Koncernen 95 % af sin indtjening fra traditionel grovvarehandel i Danmark. I 2013 er dette tal kun 25 %!!! Hele 75 % af koncernens indtjening skabes nu via aktiviteter i udlandet samt fra nye forretningsområder i Danmark. 54

55 En udvikling der giver stof til eftertanke: Hvilken indflydelse har den gennemførte strategi haft på Danish Agros indtjening? Koncernoverskud i ,1 mio. kr. Koncernoverskud i ,2 mio. kr. 55

56 Danish Agro og DLA s salgs- og indtjeningsudvikling fra Omsætning mio. Kr. EBT Omsætning DLA Group Omsætning Danish Agro Resultat DLA Group Resultat Danish Agro

57 Hvilken betydning har det for danske landmænd? Danish Agro koncernen henter i 2013 ca. 75 % af sin indtjening i udlandet og udenfor traditionel grovvarehandel i Danmark. Det gør, at koncernen på en og samme tid kan have en tilfredsstillende indtjening, samtidig med, at behovet for indtjening fra traditionel grovvarehandel i Danmark er minimal Det i kombination med, at koncernen har et effektivt setup gør, at virksomhedens samlede konkurrencekraft er stor Koncernen kan derfor klare sig med en lav bruttoavance overfor dansk landbrug samtidig med, at hovedparten af koncernens overskud hentes på andre markeder 57

58 Hvilken betydning har det for danske landmænd? Koncernen kan således leve op til tilfredsstillende driftsresultater uden at belaste sine medlemmer væsentligt Samtidig styrkes den fælles virksomheds samlede økonomi, som til syvende og sidst ender hos ejerne medlemmerne! 58

59 Hvilken betydning har det for danske landmænd? Om end det er lidt teoretisk kan vi synliggøre betydningen af Danish Agros øgede indtjening fra sin internationaliseringsstrategi mv. Hvis koncernen i 2012 f.eks. tjener mellem mio. kr. efter minoriteter betyder det, at ca. 200 mio. kr. tjenes udenfor traditionel grovvarehandel. 59

60 Hvilken betydning har det for danske landmænd? Hvis førnævnte 200 mio. kr. i overskud blev konverteret til en produktgruppe i vores grovvarevirksomhed, hvad ville det så betyde pr. 100 kg? Årlig omsætning Betydning kr. Tons pr. 100 kg. Afgrøder ,66 Foder ,00 Gødning ,00 Årlig omsætning Kroner Planteværn 380 mio. 53 % i rabat 60

61 Hvilken betydning har det for danske landmænd? Hvis hele Danish Agros overskud fra andre aktiviteter end grovvarer-danmark blev udbetalt til vore medlemmer, ville det svare til en rabat/merpris på ca. 4% på samtlige solgte eller købte produkter Naturligvis baseret på nuværende indtjeningsstruktur. Vi taler altså om betydelige beløb, som på den lange bane på den ene eller den anden måde vil komme vore medlemmer til gode. 61

62 Danish Agros overordnede vækststrategi vil være baseret på partnerskabsmodeller Begrænset potentiale Kendt marked Stort potentiale Kendte markeder Stort potentiale Mindre kendte markeder Stort potentiale Mindre kendt eller ukendt marked 62

63 Joint venture DLA Agravis International Holding A/S AS Baltic Agro, Estonia AS Scanola, Estonia SIA Baltic Agro, Latvia UAB Baltic Agro, Lithuania Raitech, Poland Agromex, Czech republic 63

64 Strategisk alliance I Special Feed Vilomix Holding A/S 64

65 Vækstområder Vilomix International Holding A/S Det undersøges pt. hvilke muligheder der er for vækst i CEE landende Når målet på 3 mia. kr. i special feed segmentet forhåbentlig nås i 2015, er det ambitionen at kigge efter produktionssteder udenfor Europa. Lande med interesse: Kina Brazilien Mexico Ønske om vækst udenfor Europa skyldes væksten i befolkningsantallet i Asien og Latinamerika NORMIN KVARNBY VILOMIX MELICA HIVEN BALTIC FEED ROSSOVIT 65

66 Top andelsselskaber i Europa Coops in Europe 2011 EUR DKK tkr Baywa Agravis Invivo DLG Fenaco Lantmännen Danish Agro, Hankkija Vestjyllands Andel DLA associated memb Agrifirm RWZ Felleskjøpet Raiffeisen Kassel

67 Afslutning Hvis Danish Agro også fremover skal være en god og konkurrencedygtig samarbejdspartner til Dansk Landbrug, skal selskabet fortsætte med at internationaliserer sig. Koncernen vil i 2013 og 2014 have maksimalt fokus på at trække alle synergier ud af den noget større enhed, der nu er skabt og 2014 vil derfor blive et konsoliderings år uden nævneværdigt vækst og akkvisitioner 67

68 Afslutning Fra 2015 til 2020 forventer jeg at koncernen vil sætte sig nye vækstmål som i al væsentlighed vil komme fra udlandet. Der vil ikke gå mange år, før koncernen vil have 75 % af sine aktiviteter i udlandet. Grovvarehandel er blevet international og det er det bestyrelse og direktion forholder sig til i Danish Agro.. Tak fordi i lyttede! 68