til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

Transkript

1 Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet... 1 Introduktion... 1 Værdier i ledelseskommunikationen... 2 Kommunikation i ledelsesstrengen... 3 Førstelinjelederens kommunikation... 3 Øget anvendelse af samarbejdssystemet... 4 Understøttende medier... 4 Den svære forandringskommunikation... 5 Evaluering og måling af ledelseskommunikation... 5 Introduktion I Personalepolitikken for Aarhus Universitet kan du læse om de normer for den daglige ledelse, der skal være styrende på Aarhus Universitet. Det er disse normer, som AU Kommunikation tager afsæt i, når vi skal understøtte kommunikationen mellem ledere og medarbejdere: God ledelse handler om ordentlighed og om en god dialog mellem leder og medarbejder om samarbejde og udvikling. God ledelse handler også om at respektere ytringsfriheden og forskningsfriheden, om at have en anerkendende og respektfuld tilgang til hinanden præget af menneskelig ordentlighed og åbenhed uanset funktion, organisatorisk og geografisk placering. God ledelse er også, at vi bidrager til et sammenhængende og samarbejdende Aarhus Universitet, som tænker og agerer som et fælles universitet, at vi håndterer konflikter af enhver art proaktivt og professionelt og frem for alt, at vi kommunikerer åbent, konstruktivt og rettidigt. (Personalepolitik for Aarhus Universitet s. 6) Med andre ord: Succesfulde ledere på Aarhus Universitet er gode kommunikatører. Du kan som kommunikationspartner rådgive om ledelseskommunikation og på den måde bidrage til en god og velfungerende ledelse. For at hjælpe dig med din rådgivning har vi her samlet nogle gode råd om, hvad du kan bidrage med, når du skal rådgive lederne og mellemlederne om kommunikation på AU. 1

2 Hvad er ledelseskommunikation? Ledelseskommunikation handler om at skabe relationer mellem mennesker, så vi får et grundlag for at formulere fælles mål og samtidig enes om, hvordan vi vil nå de fælles mål. Ledelseskommunikation er dialog i øjenhøjde om emner, der giver mening for de samtalende. Det bærende element i ledelseskommunikationen er den mundtlige kommunikation. Den skriftlige/elektroniske (og ofte upersonlige) massekommunikation er alene understøttende. Skriftlig kommunikation fra ledelse til medarbejdere kan aldrig - og må aldrig - stå alene. Udfordringen består i at hæve ambitionen for god ledelseskommunikation: Når medarbejderne efterspørger ledelse og en tydelig kurs, er det ikke løsningen at give dem mere operationel kommunikation (flere mødereferater, flere nyhedsbreve og lign.). At optimere ledelseskommunikationen handler ikke om at producere mere, men om at lytte til, hvad modtagerne egentligt efterspørger. Nødvendige kompetencer For at du som kommunikationspartner kan rådgive de forskellige ledelseslag på en kvalificeret måde, er det nødvendigt, at du besidder eller erhverver følgende kompetencer: Forståelse for den enhed, du er tilknyttet (forretningsforståelse) Evne til at udarbejde en kommunikationsstrategi og planlægge kommunikationen Evne til at omformulere/oversætte ledelsens strategier til nærværende og relevante budskaber for medarbejderne Et godt indblik i interne kommunikationskanaler og forståelse for at bruge dem optimalt Værdier i ledelseskommunikationen God ledelseskommunikation er båret af værdier. De værdier, som AU Kommunikation og AU HR ønsker, skal kendetegne dialogen mellem ledere og medarbejdere på Aarhus Universitet er: Åbenhed og plads til kritisk dialog. Der skal skabes rum til spørgsmål og diskussion, hvor lederen lytter til medarbejderen og omvendt også i en travl hverdag Tydelighed i budskaber, der muliggør selvledelse og selvstændig opgaveløsning. Det skal være klart, hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er Troværdighed i ledelseskommunikationen, hvor lederen er nærværende, autentisk og sprogligt i øjenhøjde og kan oversætte strategiske budskaber og overføre dem til en lokal kontekst, så de bliver relevante for medarbejderne Hjælpe med at oversætte strategiske budskaber til den lokale kontekst Give individuel træning og rådgivning for at styrke lederens kommunikative kompetencer Give budskabstræning og træning i nonverbal kommunikation for at styrke lederens troværdighed Rådgive om brug af kommunikationsplatforme og medier 2

3 Kommunikation i ledelsesstrengen På Aarhus Universitet er det vigtigt, at hele ledelsesstrengen involveres i at kommunikere, forklare og begrunde ledelsens beslutninger, så kommunikationen når så langt ud som muligt så tidligt som muligt. Men involveringen åbner også for en dialog, så der kan komme synspunkter fra medarbejderne til ledelsen. Forudsætningen for at kommunikationen i ledelsesstrengen fungerer, er, at den øverste ledelse altid udvælger og prioriterer, hvilke strategiske budskaber, der er de væsentligste. Og at medlemmerne af topledelsen hver især er ambassadører for disse budskaber, når de skal videre ud i strengen. Det samme gælder hele vejen ned gennem ledelsesstrengen helt ned til førstelinjelederen. I den forbindelse er dialogmøder på ledelsesniveau helt centrale. Et dialogmøde er et forum hvor rektor, dekaner, institutledere eller vicedirektører eksempelvis kan møde kredsen af forskningsledere, centerledere, studieledere eller funktionschefer. Formålet er at involvere mellemlederne, så de tager ejerskab for ledelsens beslutninger og at sætte dem i stand til at oversætte budskaberne til deres egen del af organisationen. Samtidig bidrager mellemledernes tilbagemeldinger til ledelsen til at kvalificere beslutningerne. Tilbagemeldinger fra medarbejderne bliver ofte bremset af formalia, og der kan opleves stor distance mellem topledelse og medarbejdere. Derfor bliver de uformelle rum særligt vigtige Det kan være receptioner og fester, hvor linjekommunikationen bliver kortsluttet, og der er rum til en direkte dialog mellem øverste ledelse og medarbejderne, som ellers ikke ville komme i stand via de formelle kanaler. Anbefale at lederen retter intern kommunikation mod førstelinjelederne face to face Anbefale at lederen prioriterer de uformelle rum til at få direkte kontakt og tilbagemeldinger fra medarbejderne Førstelinjelederens kommunikation Førstelinjelederen er medarbejderens nærmeste leder, og mange medarbejdere bruger netop deres nærmeste leder som primær kilde til information. Hvis ledelsen ønsker, at strategier, budskaber og projekter skal leve ned gennem organisationen, så er mellemlederne og især førstelinjelederen en vigtig brik i kommunikationen. Tilbagemeldingerne i den psykiske APV i 2013 har vist, at vi kan blive bedre til at styrke og videreudvikle ledelsesdisciplinen og ledernes kompetencer på AU. Det kan ske ved at øge involvering af og dialog med medarbejderne. Det er vigtigt, at førstelinjelederne får kommunikationsrådgivning, så de kan: Sætte sig i modtagerens sted, når ledelsens budskab skal ud til medarbejderne Lytte imødekommende Give plads og rum til uenighed Modtage tilbagemeldinger fra medarbejderne Hvis vi skal sige det lidt populært, så er det førstelinjelederens job at medvirke til, at medarbejderne ved nok om, hvad der sker på Aarhus Universitet, så de kan tale med, når AU bliver samtaleemne ved middagsbordet. 3

4 Hjælpe til at oversætte topledelsens budskaber til relevante og nære/lokale budskaber Anbefale, at der på ledelses- og chefmøder er et fast punkt om den efterfølgende kommunikation af beslutningen Tilbyde at sidde med ved chef- eller ledermøderne (evt. som observatør) for at være på forkant med hvad den overordnede ledelse tænker samt rådgive om, hvad og hvordan der efterfølgende skal kommunikeres Have stærkt fokus på de tværgående enheder, fx centre, som i kraft af matrix-organisationen kan risikere at glide ud af linjekommunikationen Facilitetere og fremme uformelle face to face møder ved receptioner, fredagsbaren eller til sommerfesten Øget anvendelse af samarbejdssystemet AU har et velfungerende samarbejdssystem (SU), der på den ene side fungerer som et forum for ligeværdig dialog mellem medarbejdere og ledelse, og på den anden side fungerer side om side med det daglige informationsflow. Gøre samarbejdsudvalgene mere synlige som et sted for diskussion og kvalificering af beslutninger Rådgive om værktøjer og platforme, hvor enheden kan diskutere SU-relaterede emner Foreslå, at beslutninger eller drøftelser på samarbejdsudvalgsmøder altid afsluttes med en overvejelse om, hvordan der skal kommunikeres om punktet Foreslå at medarbejderrepræsentanterne får rum i dagligdagen til dialog med medarbejderne om aktuelle emner Understøttende medier Mundtlig kommunikation kan meget, men understøttet af andre medier, kan den endnu mere. Rådgive om brugen af interne kommunikationskanaler Rådgive om blogs og debatfora som værktøjer til at understøtte den mundtlige ledelseskommunikation Omtale ledelsens (Universitetsledelsen, fakultetsledelsen, centerledelsen eller institutledelsen) aktiviteter på medarbejdersites. Små artikler om de sager, der under behandling, og hvor processen er lige nu Omtale og offentliggøre nye politikker, strategier og planer på medarbejdersites. Eventuelt suppleret med kommentar fra ledelsen eller andre interessenter (tillidsmænd, medlemmer af råd og andre fora) Rådgive om brug af debatforum på medarbejdere.au.dk i forbindelse med høringer og debatter af strategi- og politikudkast på alle niveauer i organisationen Medvirke til at institutternes og dekanernes nyhedsbreve bliver gode og effektive skriftlige kanaler til at nå medarbejderne 4

5 Rådgive om at institutlederen/dekan bør afsende nyhedsmailen for at understrege at lederen personligt står bag Den svære forandringskommunikation Sammenlægninger af områder, fyringer, fusioner og faglige processer. Forandringer har mange udtryk, meget forskelligt indhold og mange alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det særlig svært at kommunikere rigtigt. Opfat dig selv som ambassadør for forandringen og sørg for, at du med dine handlinger understøtter den og AU s personalepolitik. Hold fokus på linjekommunikation som vigtigste kommunikationsvej og nærmeste leder som vigtigste kommunikationskanal. Bibringe en forståelse for nødvendigheden af at forandre ved gentagen og regelmæssig kommunikation Medvirke til at ledelsens hovedbudskaber bliver kommunikeret konsistent under hele forandringsprocessen, men dog således at de tilpasses den enkelte situation. Det ske gennem budskabstræning, gennem FAQ, gennem samtale med lederen på baggrund af beskrivelse af de vigtigste hovedbudskaber Sikre en ordentlig, redelig og rettidig kommunikation, der afspejler respekt og omsorg for kolleger på alle niveauer Sikre, at processen er kendt og at ledere og medarbejdere ved, hvor og hvornår de kan aflevere deres bekymringer, frustrationer, idéer og tilbagemeldinger Evaluering og måling af ledelseskommunikation Som kommunikationspartner kan du løbende evaluere og måle på ledelseskommunikationen. Målinger tager ikke kun temperaturen på den interne ledelseskommunikation, men forklarer også, hvad der skal til for fremadrettet at styrke den. Et vigtigt måleværktøj er den psykiske APV, men du kan også selv gøre noget for at undersøge, om din rådgivning virker efter hensigten. Evaluere budskabstræning ved hjælp af spørgeskemaer Måle på brugen af de interne kommunikationskanaler som er nævnt i afsnittet Understøttende medier Opfordre til at kommunikation af beslutninger er et fast punkt i de forskellige mødefora Lytte efter medarbejdernes og ledernes tilfredshed med kommunikationen og tilbagemeldingerne på processen dels i samarbejdsorganerne, dels i linjen. 5