Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Transkript

1 Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen Hvis man forventer, at mellemlederne skal leve op til deres vigtige rolle som forandringsagent, så kræver det, at topledelsen involverer dem i god tid, før budskaberne skal kommunikeres bredt ud i organisationen. Og at man sørger for at informere dem så åbent og grundigt som overhovedet muligt. Succes kræver aktiv involvering Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involvering af mellemlederne en kritisk succesfaktor i den strategiske kommunikationsplan. Det er ikke nok at sende forandringsbudskabet ud i organisations massemedier. Al forskning peger i samme retning på dette område: Effektiv forandringskommunikation er afhængig af, at mellemlederne er klædt på til at samle op på udmeldingerne på stormødet, i personalebladet, på intranettet osv. Mellemlederne er i bedste fald forandringsagenter, der gør budskabet relevant for deres gruppe af medarbejdere ved at svare på det spørgsmål, der fylder mest i forandringstider: Hvad betyder det her for lige netop os? Uklar kommunikation skaber modstand Modstand mod forandring opstår ikke blot, når forandringen udgør en umiddelbar trussel for medarbejdernes job eller væsentlige arbejdsforhold. Modstanden vokser ligeledes, hvis formålet med forandringen ikke er klart for medarbejderne, og hvis der er tvivl om ledelsens engagement i projektet. For de fleste medarbejdere er den nærmeste leders reaktion og måde at tale om forandringen på målestok for, om der er fuld opbakning til det, der skal ske. Når forandringer skal kommunikeres, skal man derfor skabe forståelse for: Nødvendigheden af at forandre Formålet med projektet Potentialet for organisationen og for medarbejderne Medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder Opnåede resultater 1

2 Forandringerne skal ind under huden Som mellemleder gør man sig umage for at leve op til rollen som god kommunikator og forandringsagent. Men forudsætningen for succes er, at de selv får forandringerne ind under huden, før de kan være trygge ved at præsentere deres medarbejdere for projektet. Som en afdelingsleder forklarer: De stiller jo også de kritiske spørgsmål. Så står man der med håret i postkassen, hvis man ikke rigtigt ved, hvad man skal svare og måske endda selv har samme tvivl om projektets realisme, som man simpelthen ikke har haft lejlighed til at diskutere med ledelsen. Udgangspunktet er god intern kommunikation Ofte gør topledelsen og den daglige kommunikationskultur mellemledernes opgave mere vanskelig, end den behøver være. God forandringskommunikation starter nemlig med god intern kommunikation i dagligheden med at man i virksomheden forholder sig aktivt til, hvordan den interne kommunikation fungerer, og hvilke forventninger man hver især har til den. Man kan på dette område lade sig inspirere af kvalitetsstyring, hvor man netop ekspliciterer formål, ansvarsområder og processer (Petersen, 2002). Mellemlederne ønsker bedre kompetencer Linjekommunikationen er et område, der i mange virksomheder kunne trænge til en kvalitetsstyring. Denne kommunikationskanal må og skal fungere i dagligdagen, hvis man skal kunne regne med den i forandringskommunikationen, hvor den er så afgørende for succes. I den forbindelse er der er god grund til at se på mellemlederens kompetencer på kommunikationsområdet. I min ph.d.afhandling deltog 81 % af Novo Nordisks danske afdelingsledere (ud af 333) i en spørgeskemaundersøgelse om kommunikation i deres dagligdag (Petersen, 2000). En tredjedel af afdelingslederne syntes, at kommunikation er svært, og undersøgelsen viste også, at hele 85 % ønskede at blive bedre til at kommunikere med medarbejderne. Disse selvvurderinger kan ses i sammenhæng med to ting. For det første oplevelsen af om ens kommunikation er værdsat. For det andet afdelingslederens opfattelse af kommunikationens vigtighed. Også på disse to punkter så det sløjt ud med kommunikationens reelle præmisser: 79 % oplevede, at medarbejderne værdsætter deres kommunikation 61 % oplevede, at deres chef værdsætter deres kommunikation Værdsættelse er en stor motivationsfaktor. Og når 85 % siger, at de gerne vil blive bedre til at kommunikere med medarbejderne, så kan det bl.a. hænge sammen med, at medarbejderne i så høj grad værdsætter afdelingsledernes kommunikation. Funktionscheferne (afdelingsledernes overordnede) var til gengæld ikke altid gode til at vise, at afdelingslederens kommunikationsindsats er værdsat, og det kan fx spille ind på endnu et interessant resultat: 34 % Kommunikation er vigtigt, men driftsopgaver skal løses først 10 % Kommunikation tager for meget tid fra deres andre opgaver Dette harmonerer ikke just med den teoretiske opfattelse, at når man er leder, så er det ens vigtigste opgave at 2

3 kommunikere. I en prætest af spørgeskemaet blev jeg da også gjort opmærksom på, at det var omsonst at spørge til afdelingsledernes tidsforbrug på kommunikationsopgaver, for som det blev sagt en leder kommunikerer jo hele tiden! Jeg kan ikke være mere enig, men næsten halvdelen af afdelingslederne anskuer altså blot kommunikation som en del af deres job, og tilmed en del som enten tager for meget tid, eller som ikke er så vigtig som driftsopgaver. God kommunikation kommer ikke af sig selv Resultater som disse kan bl.a. hænge sammen med, at intern kommunikation igennem mange år har været meget lavt prioriteret i de fleste virksomheder og organisationer. Det er en udbredt misforståelse, at kommunikation er noget, som kommer af sig selv. Grundlæggende er kommunikation ikke noget, man bliver trænet i, det er noget, man forventes at kunne. Man tror, at hvis man ved noget om et emne, så kan man også formidle det til andre. På samme måde med den daglige kommunikation i afdelingen; den er så vigtig for medarbejdertrivsel og for effektiviteten. Jo mere klar kommunikationen om mål og midler er, jo lettere glider opgaveløsningen. Alligevel er det sjældent noget, man bruger tid på at tale om hvordan det står til med kommunikationen mellem leder og medarbejdere, hvordan den kan blive bedre, og hvad god kommunikation i det hele taget er i netop vores virksomhed og vores afdeling? Intern kommunikation lige så vigtig som ekstern Fra forskningen ved vi efterhånden en hel del om, hvilke strategier og teknikker, der sikrer optimal og troværdig kommunikation. Og heldigvis går udviklingen i den rigtige retning. Der er kommet en langt mere udbredt forståelse for, at den interne kommunikation er mindst lige så vigtig som den eksterne. I en undersøgelse blandt 12 danske topledere er tendensen klar; deres fokus på den interne kommunikation er øget i takt med erkendelsen af, at medarbejderne er virksomhedens organisationers vigtigste ambassadører (Lemée, Lund & Petersen, 2003). Alligevel afholder man sig i mange virksomheder organisationer fra at formulere konkrete retningslinjer for den interne kommunikation. Det er ellers noget, de fleste mellemledere selv efterspørger: Vi har ikke skrevet noget ned om linjekommunikationen. Heller ikke om, hvilke kommunikationskanaler, der skal bruges til hvad. Fx om hvornår en information skal i medarbejderbladet, eller hvor meget skriftlig information, medarbejderne skal have. På den måde flyder rammerne for kommunikationen måske lige lovligt meget. Det er op til den enkelte leder at afgøre kommunikationsformen, og hvilket grundlag har man så at afgøre det ud fra? Vigtigt med de rette rammer Hvis man vil sikre sig de ideelle rammer for forandringskommunikation, kræver det en vedvarende indsats for virksomhedens kommunikation i dagligdagen. Der skal sættes ind fra to sider: De objektive præmisser : Eksplicit definition af og ansvarsfordeling i den interne kommunikation. Dette er selve kernen i en kvalitetsstyring af virksomhedens organisationens kommunikation De subjektive præmisser : Kommunikationen skal sættes på ledelsens dagsorden ikke bare under organisationsforandringer, men som et effektivt ledelsesværktøj. Det kræver for det første, at man træner sine ledere i relevansformidling og konsekvent prioriterer kommunikationsegenskaber, når man forfremmer eller ansætter nye ledere. For det andet at kommunikation 3

4 integreres i diverse interne målings og belønningsprogrammer, så der aldrig stilles spørgsmålstegn ved kommunikationens vigtighed Kvalitetstyring er retningsgivende Begge præmisser imødekommes, når man vælger at kvalitetsstyre virksomhedens kommunikation. Kvalitetsstyring indebærer nemlig noget så umiddelbart banalt som at definere det normative udgangspunkt fx hvad vi mener god kommunikation er i vores virksomhed. Hvem har ansvaret for hvad, hvor højt prioriterer vi de enkelte kommunikationskanaler, og hvad er kvalitet i det hele taget hos os? Så er der de eksplicitte retningslinjer. Netop det eksplicitte er helt centralt i at kvalitetsstyre og senere være i stand til at måle virksomhedens organisationens kommunikation. Igen handler det om at diskutere og fastlægge, hvad man vil med sin kommunikation. Det gælder både virksomhedens udtryk i relationen til de forskellige interessenter og brugen af de enkelte kommunikationskanaler og kommunikationsprodukter. Endelig er der så det, som er ekstremt vigtigt, ikke mindst når man begynder at måle kommunikation: Man kan selvfølgelig ikke bare kan opstille retningslinjer, uddelegere ansvar og definerer kvalitetskrav uden samtidig at give medarbejderne en reel mulighed for at leve op til alle de gode hensigter. Kompetenceudvikling bredt i virksomheden eller organisationen er som beskrevet altafgørende, når man begynder at arbejde strategisk med kommunikation. Målet er en konstruktiv kommunikationskultur Siden den refererede undersøgelse af linjekommunikationen i Novo Nordisk er der blevet arbejdet målrettet med at styrke rammerne for virksomhedens organisationens måske vigtigste kommunikationskanal; mellemlederne. Og her har kvalitetsstyringen været inspirationskilde med dens krav om sammenhæng mellem eksplicitte retningslinjer, initiativer til forbedring af kvaliteten i forhold til disse og måling på, om udviklingen så også går i den rigtige retning. Kvalitet i intern kommunikation: Eksplicitte retningslinjer Procedure for god kommunikation Værktøjer og rådgivning på kommunikationsafdelingen hjemmeside Rådgivning og træning Ad hoc kommunikationsplanlægning Workshops om linjekommunikation for ledelsesgrupper Coaching af topledere Kommunikationskontrakter Måling og opfølgning Kommunikationsmodul i den årlige klimaundersøgelse Som det fremgår, er kompetenceudvikling bredt i organisationen i centrum for de ydelser, der arbejdes med. Det er en opgave, der er tung, fordi den kræver mange kommunikationsmedarbejderes vedvarende engagement i at sprede god kommunikationspraksis ud til kollegaer. 4

5 Men opgaven lettes både for dem, der fx underviser og arbejder med kommunikationskontrakter, og for de mange ledere der skal løfte den vigtige rolle som kommunikator og forandringsagent, idet der nu er et fælles udgangspunkt i de eksplicitte retningslinjer. Når al undervisning og rådgivning kan bygges på og henvise til et fælles udgangspunkt, skabes rammerne for en konstruktiv kommunikationskultur. Og når de punkter, der regelmæssigt måles på, fører direkte tilbage til de fælles retningslinjer, sluttes ringen som symbol på kvalitetsstyringen. Tilbage er blot at holde fast og løbende promovere retningslinjerne, de mange tilbud om kurser og kontrakter og afholde så mange som muligt af dem. Og endelig at måle så man løbende tager temperaturen på virksomhedens organisationens kommunikationstilstand og mere målrettet kan følge op med rådgivning til de dele af organisationen, der måtte have specielle behov. Litteratur: Petersen, Helle (2000): Forandringskommunikation, Samfundslitteratur Pernille Steensbech Lemée (2003): De 12 Bud. Danske topledere om kommunikation" Læs mere Forandringskommunikation 11 spørgsmål til forandringsledelse Generelt om kommunikation 5