Motivation i en videnvirksomhed

Transkript

1 INSTITUT FOR MARKETING OG ORGANISATION Motivation i en videnvirksomhed Et casestudie af World Translation Stig Østergaard Serup & Mette Høgh Poulsen Vejleder: Thomas Nagbøl Mejlgård Business and Social Sciences, Aarhus Universitet Bachelorafhandling Tegn uden mellemrum:

2 Abstract Denmark's economy is characterised by knowledge work and this will be even more dominant in the years to come. This means that production will fade away as an important factor while knowledge workers will become increasingly important. Knowledge workers are characterised as using knowledge as the central part of their job. Knowledge workers are able to solve complex problems and develop innovative solutions. Today the employees identify with their jobs and seek self-realisation through their employment. Since the tasks and values attached to the job have changed dramatically, it is questionable whether or not the classic motivation theories still serve as the best guideline when it comes to motivation. In this paper the chosen classic theories are McClelland, Herzberg, Hackman & Oldham, and Porter & Lawler. To look at motivation from another perspective, Unboss, authored by Lars Kolind and Jacob Bøtter, is introduced. This theory has its origin in the development of a knowledge society. Unboss theorises that a company should be driven solely by a purpose, not to gain profit. In this way, employees find their work more meaningful and will therefore be motivated to contribute even more to their jobs. The premises for Unboss include networking, knowledge management, and to be an unlimited company where everyone interacts with the company. This thesis aims to research how a knowledge company in Denmark can motivate its employees through the usage of classic motivation theories, Unboss, and what the company can learn from these theories. In order to see how these two perspectives on motivation are different, a Danish translation agency, called World Translation, has been used as a case. Throughout the analysis, which is based on interviews and observations, the two perspectives indicate both similar and diverse problems within the company. The classic theories indicated issues with content and delivery of feedback, level of wage, lack of personal and professional development, and the link between effort and reward was found to be inadequate. Unboss also found feedback and the development of employees to be problematic. Moreover, Unboss also discovered knowledge management and communication as issues that World Translation could improve on. Furthermore, the commitment to a cause was found to be non-existent. Among these issues: feedback, knowledge management, development, and wage stand out as being the most significant to improve. Even though both perspectives have been applied on World Translation, it is important to evaluate whether all aspects of both categories seem reasonable today. In this report the classic motivation theories show their relevance. Despite their age, they seem to explain what drive human beings even though society has

3 changed. In regards to Unboss it is crucial whether or not the organisation is able to commit itself to a purpose. In conclusion, a full implementation of Unboss would be an unnecessary risk to take for World Translation. The main reason for abandoning the Unboss theory is the lack of commitment from the employees to the company's current mission. Furthermore, it is concluded that while the classic theories are still relevant today, one has to keep the features of our contemporary society in mind. The case shows that a combination of classic and modern theory is the best way to tackle motivation in a changing society. Unboss offers some interesting examples of initiatives to motivate employees, and World Translation can find inspiration of how to do so. When coupled with the classic theories, the conclusion is that World Translation has to implement a better feedback system, make knowledge management easily accessible, create a mentor system, link effort and reward, and provide an explanation of its wage level. Finally, it is argued that Unboss is not likely to be relevant for as long a period of time as the classic theories, because it is based on conditions which are not likely to last. The classic theories on the other hand are evaluated to endure as they are built on basic understanding of motivation, which is unlikely to change in the future.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Introduktion Problemformulering Metode Semistrukturerede interview Observationer Analyse Teorivalg Litteraturvalg Afgrænsning Opgavens kontekst Vidensamfund og videnarbejde Vidensamfund Videnarbejde World Translation En videnvirksomhed Tilgang til motivation i WT Motivationsteorier Klassiske motivationsteorier McClelland Herzberg Jobdesign Forventningsteori Unboss-teorien Hvorfor Unboss? Formål frem for profit At Unbosse en virksomhed Arbejdspladsen Motivering af medarbejdere Videndeling Analyse De klassiske motivationsteorier Side 1 af 63

5 4.1.1McClelland Herzberg Jobdesign Forventningsteori Konklusion på de klassiske motivationsteorier Unboss analyse Formål Struktur Netværk Arbejdsfordeling Feedback Transparens Professionssammensætning Mentorordning Konklusion Diskussion af Unboss Formål Mentor Projekter Eksternt videndeling Konklusion Konklusion Unboss i World Translation Relevans af de klassiske motivationsteorier Forslag til World Translation Klassiske motivationsteorier Unboss Prioritering af forslag Konklusion på problemformulering Perspektivering Klassiske motivationsteoriers fremtid Unboss fremtid Bibliografi Side 2 af 64

6 1. Indledning I det følgende redegøres der for de overvejelser, der ligger til grund for opgaven. Dette indbefatter en kort introduktion til opgavens kontekst, problemformulering, metodiske overvejelser, teori- og litteraturvalg samt en afgrænsning af emnet. 1.1 Introduktion Danmark har udviklet sig fra at være et produktionssamfund til i dag at leve af sin viden. Igen og igen opfordres studerende til at tage en længerevarende uddannelse, da Danmarks råstof både nu og i fremtiden er viden. At Danmark skal leve af videnarbejde, medfører en stor ændring af måden vi arbejder på, og måske hvordan medarbejdere motiveres. De arbejdsopgaver som i dag udfyldes, er meget anderledes fra den tid, hvor de første motivationsteorier blev formuleret. I dag identificerer medarbejderne sig mere med deres arbejde, og der er en flydende grænse mellem arbejde og hobby (Christensen, 2007, s. 13). Motivation af medarbejdere er en af de vigtigste opgaver, ledere står overfor i dag. Populært sagt er medarbejderne en af virksomheds vigtigste aktiver (Christensen, 2007, s. 10). Ligeledes er virksomheden mere afhængig af, at den enkelte medarbejder yder sit maksimale for at klare den skærpede konkurrence, som globaliseringen har medført. En virksomhed konkurrerer ikke længere kun med den nærmeste fabrik men med virksomheder over hele kloden. For at få medarbejdere til at yde mest muligt, og samtidigt beholde dem, er det nødvendigt at motivere dem korrekt. Da denne opgave tager sit udgangspunkt i en interesse for, hvad der motiverer medarbejdere, vil det blive undersøgt hvilke faktorer, der gør medarbejderne engagerede i deres arbejde, og hvordan man kan maksimere dette engagement. Igennem det danske uddannelsessystem bliver studerende introduceret for mange forskellige teorier, der er tilpasset en anden arbejdsform end videnarbejde. Men når det ikke længere er de samme arbejdsopgaver der udføres, og arbejdet ikke længere er forbundet med de samme værdier, er det ikke sikkert, at de klassiske motivationsteorier giver svaret på, hvordan en tidssvarende virksomhed bedst muligt motiverer sine medarbejdere. De fleste teorier er mere end 40 år gamle, og fra en tid hvor virksomheder var stive, hierarkiske og bureaukratiske (Bassett-Jones et al, 2005, s. 930). Det er derfor relevant at undersøge, om disse teorier stadig er aktuelle i erhvervslivet i dag. Som et alternativ til de klassiske motivationsteorier præsenteres Unboss-teorien af Lars Kolind og Jacob Bøtter. Unboss gør op med de klassiske motivationsteorier og virksomhedsstrukturer, der dominerer er- Side 3 af 64

7 hvervslivet i dag. Kolind og Bøtter argumenterer for, at virksomheden skal arbejde for formål og ikke profit for at maksimere motivationen, da dette i sidste ende resulterer i en højere performance. I opgaven vil virksomheden World Translation fra Aarhus introduceres som et eksempel på en moderne videnvirksomhed. I samarbejdet med World Translation opnås et indblik i, hvordan motivation opleves i dagligdagen i en videnvirksomhed. Den praktiske vinkel på motivationsproblemstillingen synes særlig relevant her, fordi det ønskes at undersøge koblingen mellem teori og praksis. 1.2 Problemformulering Der er sket en ændring i måden, vi opfatter vores arbejde på. Tidligere var danskerne karakteriseret ved at "arbejde for at leve". Nu går udviklingen i stedet mod at vi "lever for at arbejde" (Eriksen C. L., 2009, s. 16). Den ændrede relation mellem medarbejder og arbejdsplads har medført, at virksomheden står overfor en ny opgave med hensyn til at motivere sine medarbejdere. Videnarbejde giver medarbejderne friere tøjler, og de oplever derfor mere selvbestemmelse i forhold til arbejdet. På trods af disse ændrede forhold er det stadig de samme "klassiske" motivationsteorier, der undervises i på universitetet, hvor de fremtidige ledere kommer fra. Dette stiller os overfor følgende problemformulering: Hvordan kan en dansk videnvirksomhed, eksemplificeret ved World Translation, motivere sine medarbejdere ud fra de klassiske motivationsteorier og Unboss, og hvad kan de lære af disse? Problemformuleringen undersøges gennem de tre nedenstående undersøgelsesspørgsmål: - Hvorvidt er det muligt at anvende Unboss i World Translation? - Hvor relevante er de klassiske teorier for en moderne virksomhed som World Translation? - Hvilke tiltag foreskriver henholdsvis de klassiske teorier og Unboss for at motivere? 1.3 Metode Opgavens udgangspunkt er de klassiske motivationsteorier, der strammer fra faget Adfærd i Organisationer og Lars Kolind og Jacob Bøtters bog Unboss. Det vil undersøges, hvor godt disse passer på det gennemgående empiriske eksempel World Translation. Herefter vil det diskuteres, om teorierne stadig kan anvendes, eller om der skal modifikationer til, for at afspejle virkeligheden. Side 4 af 64

8 I N D U K T I O N Sammenfatning af observationer Teori Antagelser (model og teori) Erfaringer (Viden) Konsekvenser (hypoteser) TEST D E D U K T I O N Empiri Figur 1 (Rasmussen & Østergaard, 2002, s. 43) Den ovenfor beskrevne proces, kaldet abduktion, er en kombination af induktion og deduktion (se figur 1). Idéen bag abduktion er at flytte sig fra dagligdagsbeskrivelser givet af mennesker til de kategorier, der skaber fundamentet for forståelse eller forklaring af det beskrevne fænomen (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 23). I dette tilfælde stammer antagelserne fra de modeller og teorier, der undervises i samt Unboss. Hypotesen er opgavens problemformulering; at de klassiske motivationsteorier og Unboss er i stand til at redegøre for hvordan en dansk videnvirksomhed kan motivere dens ansatte. Den testes ud fra den empiri, der indsamles i World Translation. Herefter analyseres empirien, for at konkludere om de nuværende teorier er gyldige. Dog skal det bemærkes, at de konklusioner der forekommer ikke er upåvirkede, af øjnene der ser dem. Observationer og fortolkninger vil altid være påvirkede af ens egne antagelser og vil derfor aldrig være objektive (Holm, 2011, s. 47). Da det er prioriteret at gå i dybden med én virksomhed i stedet for at tage et bredt udsnit af virksomheder, arbejdes der inden for det kvalitative felt, og der anvendes et intensivt casestudie (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 120). World Translation optræder i opgaven som en case, da der fokuseres på dennes adfærd inden for motivation. Det skal i den forbindelse understreges, at en case ikke er en metode men blot fremgangsmåden, der anvendes til at frembringe empiri (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 116). For kvalitativ metode gælder det, at man ikke umiddelbart kan generalisere konklusionerne (Kovalainen & Eriksson, Side 5 af 64

9 2011, s. 121). Konklusionen skulle dog gerne afspejle en tendens indenfor virksomheder af samme type. Meningen med denne opgave er netop at se, om teorierne stadigvæk er relevante at anvende for videnvirksomheder. Metodevalget tillader, at der kan gives konkrete forslag, til hvordan World Translation kan motivere sine medarbejdere. For at frembringe den empiri der danner grundlag for analysen af World Translation og vurderingen af relevansen af de forskellige motivationsteorier, er der foretaget semistrukturerede interviews og observationer på arbejdspladsen. Disse interviews analyseres ved hjælp af kodning, hvorimod observationerne blot indgår som støtte til analysen. Kodningsprocessen gør datamaterialet mere overskueligt, og muliggør en direkte anvendelse af de dannede kategorier i analysearbejdet med de valgte motivationsteorier. Denne analyse skal slutteligt føre til en konklusion på problemformuleringen Semistrukturerede interview Interviewene vil være guidede semistrukturerede interviews, da det ønskes at få svar på nogle prædefinerede emner, der muliggør den videre analyse, uden at informanterne begrænses. Fordelen ved denne type, frem for et uformelt interview, er, at materialet er mere struktureret og nemmere at arbejde med fremadrettet (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 82). Samtidig er det valgt at gå i dybden med et fåtal af medarbejdere, og hertil er et semistruktureret interview mest oplagt. Da der lægges vægt på informanternes svar og oplevelser, betyder det selvsagt, at det er medarbejderens forståelse af motivation, der ønskes afdækket. Det interessante er derfor ikke "hårde facts", som strukturerede interviews frembringer. Et helt ustruktureret interview vil dog heller ikke være ønskværdigt, da det kræver en erfaren interviewer at sikre at alle de spørgsmål, der er interessante i forhold til at afdække opgavens problemstilling stilles (Kovalainen & Eriksson, 2011, s ). At kun to informanter indgår i opgaven, er et bevidst valg truffet på baggrund af ressourcer og det valgte type af studie. Antallet af informanter muliggør ligeledes en lettere opfølgningsproces, når nye spørgsmål opstår på baggrund af analysearbejdet. Informanterne udvælges af virksomhedens direktør. Derved har han mulighed for at påvirke opgavens datamateriale. Det vurderes, på baggrund af informanternes kritiske svar, at direktøren ikke har forsøgt at præge opgaven i en bestemt retning via udvælgelsen. I stedet antages det, at medarbejderne er valgt ud fra hvem, der havde tid, da interviewene skulle udføres. Under interviewet har informanterne mulighed for at være åbne og give udtryk for deres holdninger. Endvidere vil de i interviewet blive oplyst om, at opgaven offentliggøres. At opgaven offentliggøres kan påvirke informanternes svar. Side 6 af 64

10 Interviewguiden er struktureret efter de teorier, der anvendes i opgaven. Herved bliver den senere konstruktion af kategorier gjort lettere (Kvale & Brinkmann, 2009, s ). Som det første i interviewet oplyses informanterne omkring formålet med interviewet. Dette sikrer, at informanten er klar over hvilke hovedtræk, der vil spørges ind til og forbereder vedkommende, på hvad han/hun kan forvente. Dernæst beskrives det, hvordan interviewet optages med henblik på senere transskription. Herefter kommer de indledende spørgsmål for at få informanten til at slappe af og føle sig godt tilpas. Interviewene foretages ved World Translation, for at informanterne skal føle, at de er i vante rammer. Spørgsmålene er formuleret i dagligsprog for at sikre forståelse mellem intervieweren og informanten. For at afdække de relevante aspekter indenfor hver teori er det nødvendigt at opstille en forholdsvis omfattende interviewguide. De mange spørgsmål kan gøre det svært at udnytte muligheden for at stille uddybende spørgsmål, da der er stor risiko for at spørge om noget, der hører til under en anden kategori. Endvidere bliver overskueligheden mindsket ved et højt antal spørgsmål. Det forhold, samt den kvalitative metodik, vil nødvendiggøre uddybende spørgsmål under analysearbejdet. Efter interviewet står det klart, at der skulle have været anvendt en større grad af begrebsafklaring, end tilfældet var, for at sikre forståelse mellem informant og interviewer. Muligheden for at stille opfølgende spørgsmål blev dog anvendt for at afklare misforståelser. Informanterne benyttede ligeledes muligheden for at give dybdegående svar. Ved at gentage pointer, blev det klart hvilke forhold der er vigtige for dem. Udover gentagelser kom informanterne også med selvmodsigelser under interviewet. Dette rejser det essentielle spørgsmål om, hvorvidt informanterne har været reflekterende nok i deres svar. De selvmodsigende svar bliver behandlet, ved at se svaret ud fra den kontekst de blev givet i. I forhold til anonymitet kan det internt i virksomheden være problematisk, da medarbejderne ved, hvem der har afgivet interview, da der kun er to informanter. Dette forhold er informanterne indforstået med. Udadtil er informanternes anonymitet sikret ved at give dem dæknavne. De vil i opgaven fremtræde som "Jan" og "Mads". Inden interviewet indledes, vil rollerne fordeles, så der er én til at tage noter og stille uddybende spørgsmål, mens den anden står for afviklingen af interviewet. Efter hvert interview vil der være en kort pause, hvor der er tid til at reflektere over interviewet, uden at nogen fra World Translation er til stede i lokalet. Interviewguiden og transskriptionen af interviewet er vedlagt på den medfølgende cd-rom. Side 7 af 64

11 1.3.2 Observationer Observationerne anvendes til at dokumentere, hvordan medarbejderne interagerer med hinanden, og til at indikere stemningen i virksomheden. Netop observationer er et godt værktøj, når det ønskes at afdække, hvordan mennesker interagerer med hinanden (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 136). Via ikke-deltagende observationer bliver det dog ikke kortlagt, hvorfor medarbejderne handler, som de gør, og netop derfor bliver observationerne anvendt sammen med de semistrukturerede interviews. Den anvendte observationsteknik er ikke-deltagende, da det i denne opgave ikke er meningen at blive en del af det undersøgte. Observatøren skal derimod holde sig distanceret for at minimere påvirkningen af sin tilstedeværelse (Kovalainen & Eriksson, 2011, s. 87). De ikke-deltagende observationer muliggør et studie af aktiviteterne, som de foregår i virksomheden normalt. Observationerne er dog ikke skjulte, da medarbejderne vil være klar over, at de er under observation. Tilstedeværelsen af eksterne faktorer i et arbejdsmiljø vil altid influere på, hvordan medarbejdere opfører sig, men dette er forsøgt mindsket i denne situation. Blandt andet er det fravalgt at filme medarbejderne, og der bliver i stedet taget notater af medarbejdernes adfærd. Observationerne vil påvirkes af, at de foretages efter interviewene, da der fra interviewene allerede vil være nogle forventninger om, hvilken adfærd opmærksomheden skal rettes imod. Imidlertid giver det også den fordel, at det kan kontrolleres, om informanternes svar stemmer overens med adfærden i World Translation. Notaterne fra observationen er vedlagt på den medfølgende cd-rom i stikordsform Analyse I analysen benyttes begrebsstyret kodning, da den anvendte litteratur danner grundlag for kategorierne (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 224). Kodningsprocessen anvendes for at nedbryde dataet i mindre dele og derved gøre materialet mere overskueligt. I forbindelse med analysearbejdet foretages der både åben og aksial kodning. Den selektive kodning, som Strauss og Corbin foreskriver hører sammen med de to førnævnte, er her udeladt, da målet ikke er at danne en ny teori, men at efterprøve allerede eksisterende teorier (Kovalainen & Eriksson, 2011, s ). I den åbne kodning gennemgås interviewet linje for linje, og citaterne sættes i prædefinerede kategorier. Hvor datamaterialet gør det nødvendigt, vil nye kategorier blive udviklet. I den efterfølgende aksiale kodning er det, i stedet for interviewet, kategorierne der undersøges. I den proces omstruktureres kategorierne. De kategorier, der dannes som resultat af den aksiale kodning, repræsenterer de væsentlige aspekter indenfor de anvendte teorier. Side 8 af 64

12 Idet der undervises i de klassiske motivationsteorier, er det på forhånd givet, hvor opmærksomheden i analysen af disse i særdeleshed skal rettes. Under analysen af Unboss-teorien er det derimod nødvendigt at formulere nøglebegreberne og analysere dataet ud fra disse. Disse nøglebegreber fra både de klassiske motivationsteorier og Unboss danner rammen for interviewguiden, hvilket er med til at lette kodningsarbejdet. Med hensyn til at måle styrken af de forskellige udsagn informanterne kommer med, antages det, at gentagelser af pointer indikerer, at der er tale om forhold, der er vigtige for medarbejderne. For at få en fornemmelse af hvor motiverede medarbejderne er på deres arbejdsplads, vil de også blive spurgt om, hvor motiverede de er på en skala fra Da denne skala er meget subjektiv, vil den ikke indgå i analysen, men blot give et fingerpeg om deres motivationsniveau. Kodningen er vedlagt på den medfølgende cd-rom. 1.4 Teorivalg I dette afsnit argumenteres der for valget af de motivationsteorier, der anvendes i opgaven samt valget af World Translation som casevirksomhed. Under punkt 3. Motivationsteorier introduceres de forskellige teorier, og der redegøres for den kontekst de er udviklet i. I og med at alle motivationsteorierne forsøger at forklare, hvad der motiverer, og hvordan der kan motiveres, er det klart at valget af nogle teorier frem for andre ikke betyder, at de fravalgte teorier ikke kan anvendes. Af de valgte teorier er det også vigtigt at påpege, at de overlapper hinanden på nogle punkter, men fokuserer på forskellige nuancer. Da indholdsteorierne minder om hinanden, vælges det kun at medtage to af disse i rapporten. Her benyttes McClelland og Herzberg. Denne kombination er valgt, da de komplimenterer hinanden i forhold til de aspekter, som det formodes er væsentlige i forhold til videnarbejdere. I McClellands teori er der en findeling mellem præstationsbehovet og magtbehovet, som Aldefer samler under en kategori kaldet Vækst. McClelland negligerer derimod de forhold, som Maslow kalder fysiske- og tryghedsbehov. Disse behov dækkes i denne opgave af Herzbergs teori. Maslow er bevidst fravalgt, da den på trods af sin popularitet ikke er metodisk underbygget (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 175). Jobdesign er inkluderet i opgaven grundet dens forskelighed fra både indholds- og procesteorier. Hackman og Oldham argumenterer for, at det er arbejdet i sig selv, der skal motivere, og derfor er fokus på arbejdets egenskaber. Af procesteorier vælges Porter og Lawlers udvidede forventningsteori. Teorien vælges, da den fokuserer på, at både interne og eksterne belønninger kan motivere. Yderligere fokuserer denne teori ikke udelukkende Side 9 af 64

13 på belønningerne men også ens forventninger til at kunne opnå disse, hvilket er interessant i forhold til videnarbejde. For at anskue motivation fra en anderledes, og måske mere tidssvarende, vinkel inkluderer opgaven også Unboss-teorien. Ydermere er teorien inkluderet, fordi casevirksomheden selv har vist interesse for netop denne tilgang til motivation og tankegang. Ophavsmændene bag teorien påpeger, at størstedelen af virksomheder i dag er videnvirksomheder, og at de klassiske teorier ikke længere er gyldige for den gruppe (Kolind & Bøtter, Unboss, 2012, s. 5) som World Translation tilhører. World Translation er valgt som eksempel, da det er en videnvirksomhed og derfor relevant for problemformuleringen. Dette uddybes senere under præstationen af World Translation. Yderligere har virksomheden gennem flere år har vundet gazelleprisen. Dette er med til at sikre, at virksomheden er af en vis størrelse og muliggør anvendelsen af motivationsteorierne. Det er vigtigt, at virksomheden er af en vis størrelse, da relevansen af at anvende motivationsteorier på en meget lille virksomhed er tvivlsom. 1.5 Litteraturvalg Litteratursøgningen sker på baggrund af problemformuleringen. Ud fra problemformuleringen er det givet, at opgaven omhandler motivation af medarbejdere i et vidensamfund. I den forbindelse udføres der to forskellige slags litteratursøgninger i forlængelse af hinanden. Først foretages der en emnebaseret søgning, hvor nøglebegreberne fra motivationsteorierne danner baggrund for søgningen. Herefter foretages en forfatterbaseret søgning, hvor de relevante forfattere vil være i fokus. Det er klart, at de to søgninger påvirker hinanden, og det er en iterativ proces at bevæge sig imellem de to typer. Andre nøglebegreber, der danner baggrund for opgaven, såsom videnarbejde og vidensamfund, er genstand for samme type litteratursøgning. Fælles for litteraturøgningerne er, at de foregår gennem Aarhus Universitets biblioteksportal og de databaser, der stilles til rådighed i den forbindelse. 1.6 Afgrænsning En opgave af denne størrelse kan ikke dække alle de aspekter, der dukker op i forbindelse med en analyse af motivationen i en videnvirksomhed. Derfor opstilles der en række afgrænsninger. Opgaven fokuserer udelukkende på videnarbejdere, og dermed er produktionsarbejdere ikke betragtet i opgaven. Denne afgrænsning er lavet for at fokusere på den nye type virksomhed, som vurderes til at blive fremtidens mest dominerende sektor. Endvidere fokuserer opgaven kun på virksomheder i en dansk kon- Side 10 af 64

14 tekst, og opgavens konklusioner kan derfor ikke umiddelbart anvendes i andre kulturer uden at tage højde for dette. Normalt hører motivation og ledelse tæt sammen, men da problemstillingen fokuserer på motivation, er det valgt ikke at behandle ledelsesteorier. Dette muliggør en dybdegående undersøgelse af motivationsaspekterne ved emnet. Ledelsens rolle kan dog ikke ignoreres helt og vil derfor blive nævnt. Selvom opgaven behandler teorien Unboss, vil det ikke blive behandlet dybdegående, hvordan denne kan implementeres i World Translation. Dette betyder, at forandringsteori ikke behandles i opgaven. Derimod kommer der forslag til, hvilke aspekter af Unboss virksomheden kan bruge. Motivation i en virksomhed er selvfølgelig sammenhængende med virksomhedens kultur og klima. Klimaet vil delvis blive dækket af den indsamlede empiri, men kulturen vil ikke blive analyseret på de dybereliggende niveauer. I forbindelse med spørgsmål 45 og 46 fra interviewguiden skal det bemærkes, at de er undladt af transskriptionen. En senere præcision af problemformuleringen gjorde, at stress ikke var et relevant emne. Yderligere var det et ønske fra World Translations direktør, at der ikke blev snakket om stress i forbindelse med virksomheden. I og med at stress ikke blev inkluderet i opgaven, er det undladt af transskriptionen. Valget af kun én ny motivationsteori begrundes med, at der ønskes en omfattende behandling af denne, samt at det er mere håndgribeligt at introducere én ny teori frem for flere. Derudover har World Translation selv udvist interesse for netop Unboss. Det er valgt ikke at tage alle de klassiske motivationsteorier med i opgaven for at begrænse mængden af gentagelser og for at kunne koncentrere sig om de valgte. 2. Opgavens kontekst I dette afsnit beskrives den kontekst, som danske videnvirksomheder og medarbejdere finder sig selv i. Derudover vil der være en introduktion af virksomheden World Translation, da denne er analyseobjektet. 2.1 Vidensamfund og videnarbejde Idet problemformuleringen tager fat i motivation af medarbejdere i et vidensamfund, er det væsentligt at definere hvad et vidensamfund og videnarbejde er. Side 11 af 64

15 2.1.2 Vidensamfund Af de klassiske motivationsteorier, som præsenteres på universitet, stammer størstedelen fra starten af 1900-tallet, hvor industrialiseringen opblomstrede. I denne periode var fokus på at effektivisere produktionsmåden. Det var her Frederick Taylor og Scientific Management havde sin begyndelse. Med Scientific Management definerede man én rigtig måde at gøre tingene på (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 8). Dette kom til at betyde, at medarbejderne ikke længere kunne se deres bidrag i produktionen, da deres arbejde blev kogt ned til kun at udføre én opgave. Dette medførte, at motivationen blandt fabriksarbejdere faldt (Christensen, 2007, s. 30). Det var ligeledes i denne tidsperiode, at det dominerende menneskesyn var, at mennesket var en maskine, der blot havde til opgave at udføre et stykke arbejde (Christensen, 2007, s. 29). Henry Ford udtrykte det således: What I want is a good pair of hands, unfortunately I must take them with a person attached! (Davenport, 2005, s. 190). Flere har sidenhen konkluderet at: Taylorismen altså [var] en succes, der effektiviserede produktionsapparatet, men på den anden side skræmte arbejderen væk (Christensen, 2007, s. 33). I dag får viden en større og større betydning for verdensøkonomien. Videnarbejdere er grunden til, at der er innovation og vækst i rigtig mange virksomheder (Davenport, 2005, s. 3). Endvidere bliver de videntunge erhverv spået en væsentlig rolle for økonomien i fremtiden. Det ses blandt andet ved, at det generelle uddannelsesniveau i arbejdsstyrken er blevet højere, og der bruges nu flere penge på forskning (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 51). Det er også relevant at se på den måde, man forstår arbejde i dag. Et arbejde er ikke længere kun et arbejde. Hvor man tidligere blev født ind i et erhverv eller en rolle, har man nu mulighed for at vælge, hvad man gerne vil arbejde med. Dermed er arbejdet blevet identitetsskabende (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 62). Tillige bliver det nævnt at I dag arbejder vi ikke kun for at overleve, vi lever også for at arbejde (Eriksen C. L., 2009, s. 16), hvilket udtrykker den holdningsændring, der er sket i samfundet fra industrialiseringen til vidensamfundet i dag. Med denne ændrede holdning til arbejdet, kan medarbejderen ikke længere tvinges til at arbejde, men skal i stedet motiveres til at udføre det givne arbejde (Christensen, 2007, s. 113). Endvidere er selve arbejdsformen også ændret. Dette beskrives nedenfor Videnarbejde Videnarbejde adskiller sig fra andet arbejde ved udelukkende at handle om viden og ikke fysisk udførelse. Davenport udtaler: Knowledge workers think for a living (Davenport, 2005, s. 10). Videnarbejde defineres som arbejde, der kræver, at personen kan reflektere, fortolke og bruge viden kreativt (Christensen, 2007, s. 118). Dog er det ikke alt arbejde, hvor viden er involveret, der kan defineres som videnarbejde (Davenport, 2005, s. 12). Brug af viden er basal i rigtig mange jobs i dag, men for at det defineres som videnarbejde, skal Side 12 af 64

16 det centrale i arbejdet være at bruge- og arbejde med viden (Davenport, 2005, s. 12). Som hovedregel vil videnarbejde behandle komplekse og ikke-standardiserede problemstillinger (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 60). Videnarbejdet kan både være ustruktureret og have forudsatte processer. Dette har Davenport opstillet i et diagram, der bringer overblik over videnarbejdet (Davenport, 2005, s. 27). Dette diagram er gengivet nedenunder, ud fra oversættelsen i Anders Buch, Vibeke Andersen og Ole H. Sørensens bog, Videnarbejde og stress. Figur 2 (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 57) Da videnarbejde er defineret bredt (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 57) og for at give et overblik over de forskellige jobs, der findes inden for videnarbejde, er figur 2 opstillet. Som diagrammet viser, kan der selv inden for videnarbejde, findes rutineopgaver, men de bliver stadig betegnet som værende videnarbejde. Igen er det også meget forskelligt, hvordan der bliver arbejdet med viden. Det kan være at finde, anvende, skabe eller distribuere viden (Davenport, 2005, s. 28f). Hvor der er behov for at skabe viden, vil man befinde sig i højre side, mens man ved anvendelse af viden vil være i venstre side. Alt afhængig af om man samarbejder eller arbejder alene, vil man være oppe eller nede i diagrammet. Samarbejde sker oftest som konsulentarbejde tæt sammen med andre interessenter (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 57). Videnarbejde kan ikke karakteriseres ud fra kun to dimensioner, men kompleksitet og grad af afhængighed fremhæves af Davenport (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 56). Hvad der ofte kendetegner en videnarbejder, er behovet for autonomi og selvledelse (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 61). Årsagen til dette behov er medarbejderens store viden inden for sit felt. Denne viden giver samtidig medarbejderen magt overfor virksomheden (Christensen, 2007, s. 117). Den store viden, som medarbejderne har, kommer fra vedkommendes interesse indenfor området. Interessen er ligeledes Side 13 af 64

17 med til at motivere dem til arbejdet, og det kan til tider være svært at skelne fritid og arbejde fra hinanden. Problemer med at skelne fritid og arbejde kan i nogle situationer føre til, at medarbejderne bliver stressede (Christensen, 2007, s. 13). Den frihed mennesker i dag har til at vælge, hvilke jobs de gerne vil have, giver dem en mulighed for at realisere sig selv på arbejdet og ikke længere kun i familien (Buch, Andersen, & Sørensen, 2009, s. 66). Dette betyder endvidere, at folk opfatter deres arbejde som meningsfuldt, og de kræver derfor udfordrende opgaver for netop at kunne realisere sig selv (Christensen, 2007, s. 137). 2.2 World Translation World Translation A/S (i det efterfølgende WT) blev stiftet i 2005 af Ib Brandt Jørgensen. Virksomheden er placeret i Aarhus, hvor alle fastansatte har deres daglige gang. De fastansatte er hovedsageligt projektledere, der styrer oversætterne. Oversættelserne laves af freelancere, der udelukkende oversætter til deres eget modersmål for at sikre den bedst mulige oversættelse. Missionen for WT er at: "udarbejde teknisk dokumentation og oversættelser til eksportvirksomheder, der skal bruge sprogfolk, som kender markederne, forstår de tekniske termer og kan deres kram (World Translation, n.d.). Siden virksomhedens grundlæggelse i 2005 er det gået stærkt for virksomheden. Omsætningen er steget fra kr. 10,9 millioner i 2009 til kr. 19 millioner i Medarbejderstaben er ligeledes ekspanderet kraftigt gennem perioden, således at der i dag er 18 fastansatte i virksomheden. Den flotte vækst har resulteret i, at virksomheden er blevet kåret til gazellevirksomhed i 2010 og 2012 af Børsen. Der foregår en konstant udvidelse af produktporteføljen i WT. Inden for de seneste år har virksomheden opstartet en uddannelse i Teknisk Dokumentation og er som den eneste uden for Tyskland certificeret af tekom, som er den største forening for teknisk dokumentation i Europa. Ligeledes har WT udvidet med en afdeling, der arbejder med at udvikle teknisk dokumentation, for virksomheder, fra bunden. Virksomheden er baseret på tre værdier, der i høj grad påvirker virksomheden: omsorg, omhu og omdømme. Disse værdier kommer til udtryk gennem måden, virksomheden agerer på både internt og eksternt. Der lægges vægt på, at medarbejderne har omsorg for hinanden og for kunderne. Kan en medarbejder mærke, at en kollega har en dårlig dag, opfordres der til, at man tager affære, og spørger om der er noget, man kan hjælpe med, eller om vedkommende har lyst til at snakke om det. WT mener også, at virksomhedens omdømme er en vigtig ressource. Derfor værner WT om deres omdømme, både når de skal hyre freelancere, men også når en kunde kontakter virksomheden. For medarbejderne er det også vigtigt, at man er omhyggelig med det stykke arbejde man laver. Det er kundens ønsker, der kommer i første række, og man sætter en ære i at levere løsninger, som kunden er tilfreds med. Side 14 af 64

18 Direktøren prioriterer åbenhed utroligt højt og forlanger, af sine medarbejdere at de skal sige tingene, som de oplever dem. Det betyder også, at direktørens dør altid står åben, og det forventes, at medarbejderne bruger muligheden for at kontakte ham. Når nye medarbejdere bliver ansat, får de udstukket retningslinjer af direktøren, såsom at snak i krogene, snak bag ryggen og dårlig snak er bandlyst. En af medarbejderne udtaler at: "Det var rigtig fedt at få at vide, at her snakker man ikke dårligt om hinanden. Og en ting er at sige det, men en anden ting er, at det er også det jeg oplever. Jeg har ikke oplevet en eneste person sige noget dårligt om nogen, og der er generelt bare en positiv stemning". WT s kundetilfredshed kan ses i deres kundehvervning, der i høj grad baseres på referencer fra eksisterende kunder En videnvirksomhed Arbejdet, der udføres hos WT, præges i høj grad af tilfredsstillelse af individuelle ønsker fra deres kunder. Alene det at koordinere oversættelsen af en tekst fra ét sprog til flere fremmedsprog er en kompleks opgave. Oversættelserne sætter mange krav til medarbejderne. De skal sikre oversættelsernes fortsatte kvalitet både sprogligt og designmæssigt. For at kunne sikre kontinuitet i udførelsen af opgaver for en kunde, skal medarbejderne være i stand til at tænke kreativt og overskue komplekse problemstillinger. I WT foregår der mange forskellige slags videnarbejde i forhold til Davenports diagram. Der er transaktionelt arbejde, når det færdige produkt skal kontrolleres. Der er samarbejde, når den nye afdeling skal opbygge en helt ny kompetence i forhold til at levere teknisk dokumentation fra bunden. Arbejdet, der foregår i WT, er altså kendetegnet ved at indeholde flere dimensioner af videnarbejde. Arbejdet i WT afspejler også de karakteristika, der er ved videnarbejde. Der er både strukturerede processer for, hvordan arbejdet skal udføres for at sikre den rette kvalitet, samt overraskende hændelser, der gør det nødvendigt at improvisere. For eksempel kan kunden ved at ændre sine ønsker en lille smule, fuldstændigt ændre den plan, der var lagt fra WT's side. I en sådan situation er medarbejderen nødt til at tænke kreativt for alligevel at komme frem til målet. For at blive medarbejder i WT kræves der normalt en kandidatgrad indenfor et relevant fagligt område. Har man ikke det, skal der foreligge andre kvalifikationer, der gør én i stand til at løse de opgaver, man stilles overfor. Medarbejderne udtaler, at uden en sådan uddannelse eller kompetencegivende karriere er det simpelthen ikke muligt at løse den type opgaver, som de sidder med. Dette peger også i retning af, at det er komplekse opgaver, der udføres i WT og at der derfor er brug for videnarbejdere, der er "eksperter" eller i hvert fald meget interesseret i deres felt for at kunne løse opgaverne tilfredsstillende. Side 15 af 64

19 2.2.2 Tilgang til motivation i WT I det kommende beskrives det, hvordan WT motiverer deres medarbejdere. I den senere analyse anvendes der konkrete teorier til at afdække motivationen i WT. Denne beskrivelse stammer fra det første indledende møde med direktøren for WT samt senere observationer. Det første der gør indtryk på en, når man entrerer WT, er den autodidakte direktør Ib Brandt Jørgensen. Hans væsen og væremåde præger hele virksomheden. Derfor er det også vigtigt at forstå ham som menneske, for at forstå virksomheden og hvordan medarbejderne motiveres. Direktøren har aldrig taget en egentlig lederuddannelse, men han henter derimod en masse inspiration til, hvordan virksomheden skal ledes ud fra sin egen familie og naturligvis erfaringer fra sin karriere. Som person er Ib Jørgensen meget innovativ og impulsiv. Han udtaler selv: "Jeg har ikke selv struktur - det har jeg bare ikke. Jeg er innovativ, jeg kommer med nye ideer. Så alle de mennesker, der sidder herinde, har struktur, bare ikke mig. Samtidig værdsætter han åbenhed og ærlighed. Når dette kombineres med et ønske om, at behandle medarbejdere som familie, har man opskriften på, hvordan motivation gribes an i WT. Der er et ærligt ønske om at give medarbejderen det, den enkelte har behov for, for at trives i virksomheden. Samtidig sætter direktøren også fokus på, at medarbejderne ikke skal komme til WT for at få en stor løncheck, for det modtager de ansatte ikke. Derimod skal man arbejde hos WT, fordi man synes det er et spændende sted at arbejde. Det skal være interessant at komme på arbejde og der skal være mulighed for at udvikle sig, både personligt og professionelt. Dermed skal medarbejderne have ansvar for de opgaver, de sidder med og handlefrihed til at udføre dem. For at medarbejderne trives på arbejdspladsen, er det også vigtigt for direktøren, at medarbejderne har de fornødne redskaber til at kunne udføre deres arbejde. Hvis en medarbejder har brug for en bestemt stol eller et ergonomisk tastatur for at arbejde optimalt, er det ikke noget problem at få et sådant behov opfyldt. Samtidig er der fokus på de sociale relationer i virksomheden. For eksempel betaler arbejdspladsen for de ansattes frokostpauser, så de kan mødes i uformelle situationer og snakke om løst og fast. Direktøren er af den opfattelse, at det sikrer en bedre og mere harmonisk arbejdsplads, når medarbejderne har mulighed for at mødes. Det sænker muligvis profitten, men hvis det øger trivslen, har direktøren ikke noget problem med det trade off. Yderligere skal det nævnes, at ledelsen prioriterer anerkendelse af medarbejderne højt, når en stor opgave er afsluttet. Som det fornemmes fra ovenstående, er der ingen specifikke teorier, der dikterer, hvordan der motiveres i WT. Adspurgt direkte om der er nogle teorier eller analyseværktøjer, der anvendes til at motivere de ansatte, svarer direktøren: "Nej, der er ikke andre teorier jeg går efter. Jeg bruger min familiære baggrund, som Side 16 af 64

20 jeg har lært sammen med min kone og mine tre børn. Det er de værdier vi bygger på. Igen kommer de familiære værdier ind i billedet, og viser hvordan direktøren af firmaet har sat sit tydelige præg på, hvordan virksomheden drives. For direktøren handler det ikke kun om at skabe profit. Det handler om at skabe nytte og værdi for kunden. Side 17 af 64

21 3. Motivationsteorier Denne opgave behandler både klassiske motivationsteorier og Unboss-teorien. Først præsenteres de klassiske teorier og herefter introduceres Unboss mere udførligt, da denne teori ikke er ligeså udbredt. 3.1 Klassiske motivationsteorier De klassiske motivationsteorier kan inddeles i indholds- og procesteorier. Jobdesign, der falder udenfor disse to overordnede kategorier, er inkluderet for at give en bedre forståelse. I denne opgave vælges der en række af de klassiske teorier, som giver et repræsentativt billede af, hvordan motivationsproblematikken normalt fremstilles gennem faglitteraturen. Af indholdsteorier gennemgås McClelland og Herzberg. Hackman & Oldham repræsenterer jobdesign mens Porter & Lawlers forventningsteori er repræsentant for procesteorierne. Der vil foruden en kort forklaring også blive lagt vægt på, hvilken kontekst teorierne er skabt i. Overordnet om indholdsteorierne kan det siges, at de ønsker at "identificere personers behov, og de mål de ønsker at opnå for at kunne tilfredsstille disse behov (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 165). Altså ser de ikke direkte på, hvordan en medarbejder kan motiveres, men hvad der motiverer. På den anden side findes procesteorierne. Disse beskriver, hvilke værktøjer en leder har til at motivere sine medarbejdere. Procesteorier er rettet mod at forklare, hvorfor mennesker udviser den adfærd, de gør (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 198) og kan derfor anvendes til at undersøge, hvordan man tilskynder en bestemt form for adfærd McClelland I McClellands behovsteori arbejdes der med tre behov: behovet for magt, præstation og social tilknytning. Hvor Maslows behovspyramide bygger på en antagelse om, at behovene kan rangordens, er dette ikke en forudsætning for McClelland. Det er individuelt fra medarbejder til medarbejder, hvordan behovskombinationen ser ud. Magtbehovet beskriver, hvordan nogle mennesker kan lide at have indflydelse på begivenheder og personer, hvilket også forklarer, hvorfor folk med dette behov er tiltrukket af lederstillinger (Hein, 2010, s. 116). Det sociale behov udtrykkes ved, at nogle fortrækker at arbejde sammen med venner frem for eksperter (Hein, 2010, s. 117). Endvidere bruger de også tid på at varetage deres relationer til andre (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 174). Personer med et stort præstationsbehov tiltrækkes af udfordringer, personligt ansvar og at have eksperter som samarbejdspartnere (Hein, 2010, s. 117). Inden for præstationsbehovet betyder feedback meget. McClelland nævner, at der er to former for feedback; følelses- og opgavefeedback. Hvor den første fokuserer på at rose og at give anerkendelse, går sidstnævnte på, hvordan man har løst en opgave (Hein, 2010, s. 118). Andre måder at motivere medarbejdere med et stort præstations- Side 18 af 64

22 behov er belønninger, som gives på grund af en god præstation eller en forfremmelse, hvis denne ses som resultatet af, at man har ydet en god indsats. McClellands metode til at måle de forskellige behov er TAT-testen, som får deltagerne til at digte historier omkring nogle viste billeder, og ud fra det bliver styrken af deres forskellige behov målt (Hein, 2010, s. 115). Senere er det blevet bekræftet, at testen er en pålidelig indikator af behovenes styrke (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 171). Endvidere er det interessant, at fokus her bliver lagt på at præstere. Som tidligere nævnt er et af kendetegnene ved videnarbejdere, at de elsker udfordringer. Derfor forventes det, at præstationsbehovet generelt er størst i denne opgave Herzberg Den overordnede ide bag Herzbergs motivationsteori er, at der basalt set findes to grupper af faktorer, som afgør, om vi er motiverede. Figur 3 (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 177) Den ene gruppe hedder vedligeholdelsesfaktorer eller hygiejnefaktorer. Hygiejnefaktorer er dem, der skal sørge for, at medarbejdere ikke oplever utilfredshed på arbejdspladsen. Det er altså ikke faktorer, der kan gøre, at medarbejderne er motiverede for at gå på arbejde, men derimod er de fundamentale for, at de ansatte ikke oplever utilfredshed ved at være på arbejde. I denne kategori findes aspekter som regler, jobsikkerhed, de fysiske rammer og løn (Hein, 2010, s. 137). Tesen om at løn, når en vis øvre grænse opnås, ikke er en motivationsfaktor, var et kontroversielt budskab, da det kom frem (Bassett-Jones & Lloyd, 2005, s. 932). Disse faktorer er udvendig belønning og karakteriseret ved, at det er faktorer de ansatte får "givet" af andre. T I L F R E D S H E D Motivatorer Præstation Udfordring Ansvar Anerkendelse Handlefrihed Hygiejnefaktorer Løn Kontrol Fysiske arbejdsbetingelser Regler og politikker Frynsegoder U T I L F R E D S H E D Side 19 af 64

23 Når disse behov er opfyldt, oplever vi ikke nødvendigvis jobtilfredshed, men til gengæld skulle der ifølge Herzberg ikke længere være mulighed for utilfredshed. Herzberg udtalte at: "Det modsatte af jobtilfredshed er ikke jobutilfredshed, men derimod ingen jobtilfredshed; og ligeledes, det modsatte af jobutilfredshed er ikke jobtilfredshed, men derimod ingen jobutilfredshed" (Herzberg, 2003, s. 91). For at motivere medarbejderne er det nødvendigt med motivationsfaktorer. I Herzbergs artikel tilbage fra 1968 blev det "at opnå et vist resultat" nævnt som den vigtigste motivationsfaktorer (Herzberg, 2003, s. 90). Af andre faktorer kan udfordringer, ansvar og anerkendelse nævnes. Når medarbejdere føler, at behovet for disse faktorer er opfyldt, vil medarbejderne ifølge Herzberg være motiverede. Her er der tale om såkaldte indre belønninger. Altså belønninger der er mere betonet af, hvad den enkelte føler end hvad der rent fysisk gives til ham. Det er disse faktorer, der gør, at en medarbejder kan føle jobtilfredshed. Dog forklarer Herzberg også, at nogle faktorer med tiden kan ændre status fra at være motivatorer til at blive set som hygiejnefaktorer (Herzberg, 2003, s. 89). Den kontekst teorien er lavet i skal huskes. Selvom undersøgelsen blev udarbejdet på baggrund af ingeniører og regnskabsfolk, er det stadig et studie tilbage fra slutningen af 1960'erne. Det er positivt for denne opgave, at teorien er blevet udviklet i samarbejde med videnarbejdere, men da der er sket en væsentlig udvikling inden for dette område, skal man forholde sig kritisk til teorien. Det mest interessante for denne opgave er, at Herzberg ligger stor vægt på, at det er de interne kræfter der skal motivere medarbejdere (Bassett-Jones & Lloyd, 2005, s. 933) og ikke eksterne belønninger. Dette hænger godt sammen med videnarbejdets karakter at ting skal have et formål Jobdesign Formålet med jobdesignteorien af Hackman og Oldham er, at man ved at designe jobbet korrekt kan gøre medarbejderne internt motiverede. Er jobbet designet med mening, ansvarlighed og feedback, behøver ledelsen ikke gøre meget mere for at motivere medarbejderne, da arbejdet i sig selv er motiverende (Hein, s. 146). Side 20 af 64

24 Jobbets karakter Psykologisk tilstand Resultat Fagligt afvekslende Helhedspræg Betydning Autonomi Feedback fra selve arbejdet Arbejdet opleves som meningsfyldt Ansvarlighed Viden om faktiske aktiviteter Høj intern arbejdsmotivation Høj væksttilfredshed Høj generel arbejdstilfredshed Høj effektivitet i arbejdet 1. Viden og færdigheder 2. Styrke af vækstbehov 3 Tilfredshed med arbejdskonteksten Figur 4 (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 183) Det vil sige, at i stedet for at være drevet af eksterne belønninger som løn og bonusordninger, vil medarbejderne være motiveret af arbejdet i sig selv (Hackman, Oldham, Janson, & Purdy, 1975, s. 58). De tre psykologiske "tilstande" kan opnås ved at lægge vægt på fem kernedimensioner af arbejdets karakter. De fem dimensioner omfatter variation i arbejdet, opgavens identificerbarhed, opgavens vigtighed, autonomi i arbejdet og den feedback man modtager direkte fra arbejdet (Hackman, Oldham, Janson, & Purdy, 1975, s. 59). De første tre faktorer er i høj grad bestemmende for, hvorvidt en medarbejder finder arbejdet meningsfuldt eller ej. De næste to er afgørende for henholdsvis oplevet ansvarsfølelse og kendskab til resultater. Omfatter et job alle fem dimensioner vil det føre til: høj intern motivation, høj kvalitet i udførelsen af arbejdet, høj arbejdstilfredshed og lavt niveau af sygdom og udskiftning af medarbejdere (Hackman, Oldham, Janson, & Purdy, 1975, s ). I jobdesignteorien er det dog ikke en forudsætning, at alle karakteristika er opfyldt for, at den interne motivation opstår. Side 21 af 64

25 Hackman og Oldhams bidrag til jobdesign blev skrevet i 1980, midt i en tid, hvor USA snakkede om en arbejdsmoralkrise. Virksomhederne havde vokset sig større og større, jobs var gjort mere simple og der var kommet et større bureaukrati (Hein, 2010, s. 147). Medarbejderne følte, at de blev fremmedgjort overfor forholdet mellem deres arbejdsindsats og det endelig produkt, hvilket førte til en faldende effektivitet (Hein, 2010, s. 147). Hackman og Oldhams jobdesignteori bryder derfor med de tidligere motivationsteorier ved at handle om, hvordan jobbet internt kan motivere (Hein, 2010, s. 148). Meget interessant nævner Oldham og Hackman forskellen mellem blue collar-workers og white collarworkers. Blue collar lægger mere vægt på løn og jobsikkerhed, mens det for white collar betyder mere, at arbejdet er interessant, og at man udvikler sig (Hein, s. 148). Denne beskrivelse af white collar arbejde passer på den nuværende beskrivelse af videnarbejde, og derfor forventes det, at Oldham og Hackmans teori vil give interessante svar, i forbindelse med hvordan videnarbejdere skal motiveres Forventningsteori Ideen bag forventningsteori er, at der er tre forhold, der bestemmer, hvor motiveret man er for at udføre en given opgave. De tre forhold er expectancy, instrumentality og valence. Værdi af belønning Evner Indre belønning Oplevede retfærdighed af belønninger Indsats Præstation Tilfredshed Oplevede indsats/belønning ssandsynlighed Først er ens motivation afhængig af forholdet mellem indsats, og hvor godt man præsterer kaldet expectancy. Ens forventning er i høj grad styret af ens opfattelse af egne evner og opgavens klarhed. Føler man sig kompetent, vil expectancy ofte være høj. Expectancy afhænger også af éns "locus of control (Buelens, Sinding, & Wald, 2011, s. 55). Føler man, at man selv er herre over sin skæbne, har man en høj grad af in- Rolleopfattelse Ydre belønning Figur 5 (Bulenes, Sinding, & Waldstrøm, 2011, s. 200) Side 22 af 64

26 tern locus of control, hvorimod andre føler, at det meste er eksogent givet, og at man ikke har indflydelse på resultatet. Det er klart, at sidstnævnte ikke vil være lige så motiveret til at yde en stor indsats. Instrumentality, som det andet led hedder, afhænger af, om der er en klar sammenhæng, mellem hvor godt man præsterer, og den belønning man modtager. Er der en svag sammenhæng mellem, hvor godt man udfører éns arbejde, og hvor god en belønning man modtager, vil ens motivation for at udføre opgaven blive tilsvarende mindre. Der skal altså differentieres mellem gode og dårlige præstationer, når der deles belønninger ud. Det sidste led i kæden er sammenhængen mellem resultat og ens egne personlige mål, altså valence. Hvis man prioriterer den givne belønning, som man får for at fuldføre opgaven, vil man arbejde hårdere for at opnå den, da belønning skal være større end ens indsats for at være motiverende. Porter og Lawler har udvidet den "klassiske" forventningsteori af Vroom ved at dele belønningen op i udvendig og indvendig belønning og analysere de to "kilder" til éns indsats, som er personlige træk og opfattelse af éns rolle på arbejdet. Derudover vil éns jobtilfredshed, der er et resultat af den indvendige og udvendige belønning, samt hvor retfærdig man synes, belønningen er i forhold til éns udførelse af arbejdet, påvirke éns opfattelse af værdien af belønninger i fremtiden. Denne model dannede også grundlag for Lawler og Suttles videre arbejde med forventningsteorien i 1973 (Lawler & Suttle, 1973, s. 483). Her blev det fremsat, at det kan være svært at måle forventningsteoriens præcision, hvormed den ud fra expectancy, instrumentality og især valence kan have svært ved at forudsige, hvor motiveret medarbejderne vil være (Lawler & Suttle, 1973, s. 500). Forventningsteorien giver rent intuitiv mening, idet éns arbejdsindsats er betinget af, hvordan man ser muligheden for at opnå et godt resultat. Dog vil det ved komplekse problemstillinger i et videnarbejde være vanskeligt helt præcist at se sammenhængen mellem indsats og resultat, da det er svært at kvantificere, hvordan en kompleks opgave skal løses. I og med at man ikke ved, hvordan løsningen på et problem bliver, er det også umuligt at opstille skemaer for, hvordan en given løsning vil blive belønnet. Ønsker man at forbedre en medarbejders motivation ud fra forventningsteorien, skal det bemærkes, at det er vanskeligt at måle styrken af expectancy, instrumentality og valence hos den enkelte. 3.2 Unboss-teorien I dette afsnit redegøres der først for, hvorfor Unboss-teorien er inkluderet i opgaven. Herefter gennemgås og forklares teorien ud fra Lars Kolind og Jacob Bøtters bog Unboss fra Er andet ikke nævnt, er Side 23 af 64

27 sidehenvisningerne til denne bog. Ydermere benyttes relevante artikler og bøger, til at uddybe de begreber Unboss-princippet anvender Hvorfor Unboss? Unboss er valgt som et modstykke til de klassiske motivationsteorier, der undervises i på handelshøjskolerne. Det er interessant at se på Unboss, da denne måske kan komme med andre forslag til, hvordan videnarbejdere bliver motiveret. Da videnarbejdere stiller højere krav, kræver flere udfordringer og den ønskede arbejdsadfærd er mindre håndgribelig (Jørgensen, Bøllingtoft, & Madsen, 2009, s. 36), er omstændighederne anderledes end, hvad de klassiske teorier er rettet mod. Endvidere er sammenligningen mellem de klassiske og en relativt ny teori væsentlig for at se, om den nye teori på nogle punkter er præget af, hvad der tidligere er opstillet af teorier. Ved at inddrage en ny teori i opgaven, bliver virkeligheden fra samfundets udvikling også inddraget i opgaven. Det vil altså give et mere realistisk og nutidigt billede af, hvordan medarbejdere i dag bliver motiveret. Unboss-teorien introducerer og beskriver nogle spændende tiltag, som ikke er behandlet i de klassiske teorier. Andre studier har sat spørgsmålstegn ved, om de traditionelle teorier stadigvæk er relevante (Jørgensen, Bøllingtoft, & Madsen, 2009) (Bassett-Jones & Lloyd, 2005). Dette giver videre grund til at se, hvilke aspekter Unboss fremhæver, og om den er mere relevant, end de teorier der undervises i. Jørgensen et al. (2009) nævner også, at det er nødvendigt for HR afdelingen at være klar over de nye motivationsteorier, som dukker op (s. 37). Dette gør det interessant at undersøge Unboss og dens relevans. Det sidste punkt som henledte opmærksomheden på Unboss, var Lars Kolind og Jacob Bøtters udsagn om, at teorierne der undervises i på handelshøjskoler ikke længere har relevans. Dette provokerende udsagn øgede interessen for at se, hvorvidt Unboss kan give bedre svar, end dem der undervises i Formål frem for profit Hovedprincippet bag Unboss er, at virksomheden ikke skal arbejde for profit men for et formål. Det giver mere arbejdsglæde for medarbejderne (Kolind & Bøtter, Unboss, 2012, s. 16) og gavner samfundet. Profitten skal dermed ikke være det styrende element men et middel til at opfylde formålet (s. 80). Det er vigtigt at understrege, at formål ikke er det samme som mission eller vision. Formålet udtrykker, hvorfor virksomheden eksisterer, og hvad der ville blive savnet, hvis virksomheden ikke var til (Kolind, Kolind Kuren, 2006, s ). Missionen guider virksomhedens strategi, mens visionen er et udtryk for, hvad virksomheden ønsker at opnå (de Wit & Meyer, 2004, s. 593). Endvidere gør Unboss op med den normale tilgang til, hvordan en virksomhed skal være struktureret. De baserer teorien på den udvikling, som Danmark oplever i dag, Side 24 af 64

28 hvor der er øget fokus på videnarbejde og videnarbejdere. Med udgangspunkt i hvordan medarbejderens arbejdsopgaver og viden har udviklet sig, argumenterer de yderligere for, at medarbejderne har rykket sig op i Maslows behovspyramide, og nu søger efter mening med livet i deres arbejde (s. 126). Udover at medarbejderne har ændret deres arbejdsstil, så har erhvervsmarkedet også ændret sig. De sociale medier har i dag en stor betydning for, hvordan virksomheder bliver opfattet af deres kunder. Man taler om, at virksomheder er blevet gennemsigtige, fordi forbrugerne har adgang til flere informationer, og derved kan de tvinge virksomheder til at opføre sig mere bæredygtigt og etisk korrekt (s. 14). En stor udfordring for virksomhederne er omvæltningen, der skal ske i deres markedsføringsstrategi. Hvor man tidligere kunne markedsføre et produkt massivt, skal man i dag gøre sig fortjent til kundernes opmærksomhed (s. 14). Dette bruges også som argument for, at virksomheden i dag skal være drevet af passion i stedet for profit, da grådige virksomheder, topchefer eller ansattes jagt efter profit virker frastødende på kunderne (s. 57). Kolind og Bøtter siger også, at fokus på profit i stedet for passion kun leder virksomheden ind i en ond spiral (s. 79), og derfor ikke er en bæredygtig måde at drive virksomhed på. De begrunder dette med, at det er svært at: konkurrere med formålsdrevne virksomheder, tiltrække kreative og dygtige videnarbejdere og overtale kunder til at købe deres produkter via almindelig og dyr markedsføring (s. 79). Den bedste form for markedsføring, en unbosset virksomhed kan foretage sig, er at dele ud af dens historier (s. 58, 180f). På den måde opnår de tillid fra kunderne. At drive en virksomhed efter formål kan blandt andet ses ved, at man har større omsorg for sine interessenter. For eksempel vil salg ikke længere handle om at overtale kunden til at købe mere, men derimod handle om at skabe værdi for kunden (s. 199). Samarbejdet med leverandøren handler ikke bare om at opnå indkøb til den laveste pris, men i stedet om at skabe gevinst for begge parter (s. 105). Yderligere giver Kolind og Bøtter også flere argumenter for, at arbejdet har ændret sig. Blandt andet vil medarbejdere i dag behandles som et individ og ikke bare som en faktor, og der udføres mere videnbaseret arbejde og knap så meget rutinearbejde (s. 39). Desuden er kravene til virksomhederne i dag også anderledes. Det er ikke længere nok at producere til den laveste pris. I stedet skal virksomhederne være med på den nyeste teknologi og sørge for at tiltrække de bedste medarbejdere (s. 39). For at beholde disse medarbejdere skal virksomheden endvidere sørge for, at medarbejderne har muligheder for personlig udvikling (s. 12). Forfatterne sætter også spørgsmålstegn ved, om en virksomhed skal være lukket eller begrænset. De opstiller Unboss som modpolen til de virksomheder, vi kender dag: Limited Corporation, og vil i stedet tale om den Unlimited Corporation (s. 15). Ved at unbosse en virksomhed, åbnes der op for kunder, leverandører Side 25 af 64

29 og andre interessenter. De vil gøre virksomheden og dens forbindelser til et socialt netværk, der sammen arbejder hen mod et mål (s. 16). Flere gange udtrykker de vigtigheden af, at virksomheden og medarbejderne har mange gode relationer. Netværkskvotient (NQ) er netværkets intelligens; jo flere relationer, jo højere intelligens og værdi, da der er flere, man kan arbejde sammen med (s. 50). Jacob Bøtter har skrevet mere om dette i bogen Glem din IQ tænk over din NQ. Her giver han mange eksempler på, hvordan relationer giver værdi til virksomheder. Relationerne, også kaldet social kapital, er blevet endnu mere interessante efter, at de sociale medier i dag er blevet en integreret del af vores liv (Bøtter, 2011, s. 14) At Unbosse en virksomhed Der er flere aspekter, som den traditionelle virksomhed er nødt til at ændre, for at blive unbosset. Indledningsvis må man finde frem til virksomhedens formål (s. 56), og lade dette styre hele virksomheden. Derudover råder Kolind og Bøtter til at man unbosser virksomheden én gang for alle (s. 66). Alternativt kan virksomheden unbosse én afdeling af gangen og bruge de erfaringer, det giver. Der ligger også en stor opgave for lederen, idet denne normalt bliver karakteriseret som kontrollør, kommanderende og en informationsbeskytter (s. 42). Disse karaktertræk skal der gøres op med. I stedet for argumenterer Kolind og Bøtter for, at en Unboss bør være inspirator, lytte, dele informationer og være medspiller overfor medarbejderne (s. 61). Der lægges især vægt på, at chefen, som vi kender den, er dømt ude, da denne forhindrer idéer og innovation i organisationen (s. 44). Det er dog ikke kun chefen, som forhindrer strømmen af ideer og innovation. Selve strukturen i virksomheden kan også blive en barriere. Når virksomheden er opdelt efter funktionalitet, holdes folk adskilt fra hinanden (s. 90) og innovationen bliver begrænset. Når folk derimod er sammen, bliver ideer skabt, arbejdet bliver sjovere og medarbejderne bliver mere engagerede (s. 147). Innovation bliver skabt ved at sætte medarbejderne i kontakt med hinanden og omverdenen (s. 226). At unbosse arbejdet, sker ved at give medarbejderne frie tøjler til at løse opgaverne, som de selv vil (s. 148) og give større handlefrihed til at drøfte ideer (s. 88f). Når man åbner virksomheden op, vil man også opleve, at innovation ikke nødvendigvis kun kommer fra de store hjerner i virksomheden men ligeledes kan komme fra medarbejderne, der er i frontlinjen (s. 94). Den største udfordring fra chefens side bliver at skulle overgive styringen til medarbejderne (s. 51). Det er vigtigt, at medarbejderne er en del af forandringsprocessen (s. 148). For at holde virksomheden unbosset, skal de eksisterende antagelser udfordres og konstant omskrives for at sikre fornyelse (s. 33) Arbejdspladsen Ifølge Unboss skal opgaverne i en virksomhed fordeles ved at definere dem som projekter (s. 95), hvorefter medarbejderne kan byde ind på de projekter, de finder interessante og mener, at de har evner til at løse (s. 96). For hvert projekt vil der være en projektleder, som har til ansvar at samle et team og få arbejdet til at Side 26 af 64

30 glide og tillige har det sidste ord, hvis noget skulle gå i hårdknude (s. 95). For at projekterne kan fungere i virksomheden, er det vigtigt, at medarbejderne lærer at styre og administrere deres tid, så de sikrer, at de kan levere resultater på de projekter, de har meldt sig på (s. 97). Koordineringen af projekterne kræver, at der er gennemsigtighed i virksomheden, og at alle medarbejderne ved, hvad hinanden laver. På den måde sker koordineringen direkte, og de traditionelle koordinationsmøder bliver dermed overflødige (s. 95). Projektsystemet er selvregulerende, da det fremstår, hvilke projekter virksomheden må droppe eller outsource, fordi ingen af medarbejderne finder dem interessante (s. 97). Arbejdspladsen kommer til at se anderledes ud. De lokaler, som organisationen har, skal være bedre til at indbyde medarbejdere til at arbejde sammen (s. 157). Kravet til at medarbejderne kan bevæge sig frit, og derved være mere kreative, øges også. Arbejdet bliver også mere mobilt ved, at medarbejderne flytter rundt efter, hvilken opgave de har. Endvidere vil man opleve, at fremmødet ikke vil være det, som vi kender i dag (s. 163). Det vil mere være undtagelsen end reglen, at man arbejder på kontoret (s. 149). Ledere og medarbejdere skal dele samme kontor (s. 163), og der skal åbnes op for tovejskommunikation (s. 168). Generelt skal virksomheden behandle deres medarbejdere efter den gyldne regel: Man behandler folk, som man selv ønsker at blive behandlet (s. 47) Motivering af medarbejdere Omkring motivering af medarbejdere bliver det understreget igen og igen, at videnarbejderne finder deres motivation i virksomhedens formål (s. 15, 83, 129). Ved at give medarbejderne mulighed for at gøre en positiv forskel, tændes den indre motivation, og det er den motivation, virksomheden skal skabe (s. 63). Udover at medarbejderne skal have mulighed for at udvikle sig personligt, bliver der også nævnt, at de skal have mere indflydelse i virksomheden og modtage feedback i stedet for at have bonusordninger (s. 137). Lederen skal give anerkendelse til medarbejderne (s. 42), men det vigtigste for videnarbejderen er opgavefeedback fra eksterne og interne interessenter (s. 137). Kræfter som initiativ, kreativitet og lidenskab kan kun tilbydes frivilligt og ikke tvinges frem (s. 234). Det er endnu en grund til at sætte fokus på indre motivation, da disse egenskaber er med til at skabe værdi i dag (s. 234). Medarbejderne skal have mulighed for at gøre det, de finder mest interessant og er bedst til (s. 261). Unboss-teorien understreger, at det er vigtigt, at virksomheden giver alle medarbejderne mulighed for at opnå udvikling. Det skal ikke kun være forbeholdt for de få gode talenter (s. 258). Ved at stille alle på lige fod, forstået som at få en bestemt opgave eller få mulighed for at komme på seminar, vil de fleste medarbejdere blive motiveret (s. 258). Side 27 af 64

31 I den forbindelse nævnes der også, at HR i en videnvirksomhed burde have en mere central rolle, end den har i dag, hvor den hovedsageligt er en sekundær afdeling (s. 254). Det underbygges ud fra Hawthornestudierne, der viste, at øget opmærksomhed på medarbejderne var med til at motivere dem yderligere (s. 255). Kolind og Bøtter foreslår en mentorordning, hvor medarbejderne selv vælger en mentor internt i virksomheden, der skal hjælpe dem med at udvikle deres evner og inspirere dem (s. 100). Yderligere skal lønnen forhandles mellem medarbejderen og mentorerne (s. 260) Videndeling I dag er det kutyme at værne om sin udviklingsafdeling (s. 220), men Bøtter vil gerne gøre op med denne kutyme. Han udtaler: Min påstand er, 98 procent af landets organisationer har så få hemmeligheder, at de ville kunne gemmes på en diskette på direktørens kontor låst inde i et pengeskab (Lerche, 2012, s. 37). Kolind og Bøtter mener derfor, at virksomheder ikke skal være bange for at dele ud af deres viden, da viden vokser, når man deler ud af den (s. 229). Men oftest er problemet, at virksomheden ikke er klar over, hvad de ved og hvem der ved det (s. 226). Dette afhjælpes ikke ved at investere i dyre og ineffektive intranet (s. 278), men i stedet vil et socialt redskab, som Yammer være behjælpeligt (s. 226). Videndeling kan også foregå ved at bruge crowdsourcing (s. 108f). Crowdsourcing bruges som en ressource, der står til virksomhedens disposition. Kort fortalt er det et virtuelt netværk, hvor virksomheder har mulighed for at fremlægge problemer til et netværk af eksperter indenfor forskellige områder (s. 109). Fordelen ved crowdsourcing er, at virksomheden har et forum ved hånden, som ikke har stirret sig blind på problemet (Howe, 2009, s. 46). Dog skal man være opmærksom på, at for at crowdsourcing kan give det ønskede resultat, skal man lede efter de mennesker, som man vil inkludere i netværket (Howe, 2009, s. 282). Som det fremgår af Unboss, er den største forskel til de klassiske motivationsteorier: formålet, videndeling, mentorordning, løs struktur og projektuddeling. Hovedsageligt er det formålet, som skal hjælpe til at gøre medarbejdere mere motiveret. Kolind og Bøtter slutter af med at konkludere, at den bedste måde at tjene penge på er "ved at gøre godt, for på den måde skaber man værdi for kunden og samfundet" (s. 291). Side 28 af 64

32 4. Analyse Efter introduktion af de valgte teorier, vil disse nu blive anvendt på WT, for at afdække hvordan virksomheden motiverer, og hvad der kan forbedres. Først vil der være en analyse ud fra de klassiske motivationsteorier og dernæst bliver Unboss-teorien anvendt. Undervejs i den klassiske analyse vil der være diskussioner af problemstillinger under hver teori, mens der for Unboss sluttelig vil være en samlet diskussion. 4.1 De klassiske motivationsteorier For at vurdere om de klassiske teorier stadig har relevans, analyseres WT ud fra disse. Først vil McClelland og Herzberg blive anvendt. Herefter analyseres motivationen i WT ud fra jobdesign og forventningsteorien af Porter og Lawler. Da alle teorierne omhandler motivation, vil der enkelte gange opstå gentagelser, men anvendelsen af fire teorier er med til at give et mere fuldendt billede af motivation i WT. Da mennesker motiveres forskelligt, vil der her blive fokuseret på de to interviewede og hvordan de motiveres McClelland Behovene for at præstere, have sociale tilknytninger og magt, som McClelland fokuserer på, vil her blive analyseret og diskuteret til sidst. Præstation WT dækker behovet for præstation gennem flere forskellige tiltag. Blandt andet forsøger virksomheden at give medarbejderne de bedst mulige arbejdsrammer at arbejde indenfor. Mads fortæller, at der tit bliver købt it-udstyr for at hjælpe medarbejderne til at udføre deres job bedst muligt. Fra direktørens side er der utroligt meget fokus på feedback. Følelsesfeedback, såsom high-fives og rosende ord i plenum er gennemgående feedbackmekanismer i WT. Den mere nuancerede og konstruktive opgavefeedback kommer fra kollegaer og kunder, som giver tilbagemeldinger på de opgaver, der er blevet løst. Præstationer, som for eksempel at man sikrer en stor kunde, belønnes med anerkendelse blandt medarbejdere og ledelsen. Dermed peger virksomhedskulturen i retning af, hvilken adfærd man ønsker fra medarbejderne. Væksten i WT har gennem tidens løb muliggjort forfremmelser internt i virksomheden. Dermed kan en kontinuerligt god præstation fra medarbejdernes side måske føre til forfremmelse. Det er sket for dele af den nuværende ledelse og kan være med til at motivere en præstationsorienteret medarbejder. Jan udtaler dog, at muligheden for at opnå "mere" i hans nuværende job godt kan være begrænset. Side 29 af 64

33 For Jan er præstationsbehovet dominerende. Han beskriver en god dag på arbejdet som en dag "hvor der er godt med arbejde, hvor vi har et vist run på og hvor der ikke er super travlt, men der er nok at lave i hvert fald". Tilsvarende svarer Mads: Jeg kan jo godt lide når vi flytter os. Når der sker en udvikling fra A til B". At medarbejderne præsterer, når de er på arbejde og at virksomheden profiterer af det, betyder meget for medarbejderne. Selv siger Jan også, at hans primære behov er præstation og magt. Præstationsdelen understøttes, når man kigger på de udtalelser, han kommer med i forbindelse med tidligere jobs. Han nævner, at den oplevede prestige ved at arbejde for WT i Tilst ikke er ligeså høj, som den var ved at arbejde for Europa-Parlamentet i Luxemburg, som han anser for at være det ypperste. I den forbindelse nævner Jan også, at det er vigtigt for ham at kunne blive forfremmet. Dette tyder på, at han gerne vil have forfremmelsen som et tegn på, at han har gjort det godt og derfor fortjener forfremmelsen. Endvidere har Jan det bedst med hele tiden at opnå "mere". Han udtaler blandt andet, at det er vigtigt for ham at: "Jeg hele tiden udvikler mig, at jeg ikke står stille, og at jeg ikke kører fast. Der bliver også lagt vægt på, at det var vigtigt for Jan, at han fik et job hurtigt efter endt uddannelse, så han kunne komme i gang med sin karriere. Omkring feedbacken bliver der fra begge informanters side givet udtryk for, at der er for meget følelsesfeedback, og der ligger et ønske om, at direktøren trækker sig lidt i baggrunden. Men på den anden side fortæller Mads også, at det er dejligt at få anerkendelse. Ved opbyggelsen af den nye dokumentationsafdeling er det meget op til Mads selv at skabe og løse de udfordringer, han vil stå overfor. Sociale Det højest prioriterede behov i WT virker til at være det sociale behov. Medarbejderne hos WT ser ikke blot hinanden som kollegaer, men også som venner. Det afspejler sig blandt andet i det sociale netværk Facebook, hvor WT's medarbejdere er venner med hinanden. Generelt gør direktøren rigtig meget ud af, at der skal være en hyggelig stemning på arbejdspladsen og at alle skal være "gode venner". At Ib er familiær og god til at fejre ting, lægger Mads stor vægt på, når han skal beskrive direktøren. Det kommer blandt andet til udtryk ved, at direktørens dør altid står åben, og han kræver, at medarbejderne har en åben dialog med ham. Og ligesom medarbejderne skal være åbne overfor ham, skal de også være åbne overfor hinanden. Allerede ved ansættelsen fortæller Ib medarbejderen, at han på ingen måde vil acceptere, at man snakker dårligt om hinanden eller bag hinandens ryg. Åbenheden Side 30 af 64

34 mellem kollegaerne blev også noteret under observationerne på arbejdspladsen, hvor medarbejderne snakkede om løst og fast under arbejdet. Endvidere støtter WT også de sociale initiativer, såsom sommerfester, som medarbejderne kommer med. Her vælger virksomheden at sponsorere økonomisk for at vise sit engagement. Hvis en ny stor ordre kommer i hus, fejrer virksomheden det gerne med en lille social komsammen. Resultatet kan ses ved, at medarbejderne har et godt socialt sammenhold. Som Mads udtrykker sig: Vi er gode til at snakke sammen og tage fem minutter ved hinandens skrivebord. Her giver Jan ham ret og siger: "Vi snakker også fritid oprigtigt ikke bare sådan at det er overfladisk". Mads udtaler, at det sociale behov er det, der betyder mest for ham, hvorimod Jan prioriterer de to andre behov højere. For socialt motiverede mennesker formår World Translation at motivere ved at have et åbent arbejdsmiljø. Dette synes især vigtigt for Mads der udtrykker at: Det er meget vigtigt at man har god kommunikation og god stemning". Magt Alle projektlederne har et stort ansvar overfor de projekter, de er ledere for. Projektlederne udvælger blandt andet de tolke, der skal bruges til en given opgave og har ansvaret for, at tolkene kommer frem til et tilfredsstillende resultat. Ved at skulle vælge tolkene har Jan klare magtbeføjelser. Udvælgelsen af tolke er samtidig projektledernes primære mulighed for at få opfyldt magtbehovet. Da WT er i gang med at opbygge en ny afdeling, oplever især Mads muligheden at være med til at bestemme, i hvilken retning arbejdet skal udfolde sig. Magten for en stor del af medarbejderne i WT begrænser sig til fordelingen af opgaver. McClelland nævner, at magt også er præget af, i hvor høj grad der er konkurrence i virksomheden, og det opleves ikke i WT. I stedet beskriver én af medarbejderne WT som et sted, hvor de alle er en del af et samarbejdende hold. Man arbejder derfor mere sammen, og har en forståelse af, at man er afhængig af hinanden. Magtbehovet virker dog ikke til at have ret stor styrke hos Mads, der netop oplever stor frihed under ansvar. Magtbehovet, mener Jan, er af en stor styrke hos ham selv. Derudover finder Jan det også givende, når ledelsen inkluderer ham i beslutningsprocesser. Han vil gerne gøre sin indflydelse gældende og påvirke virksomheden og tingenes gang. Side 31 af 64

35 Konklusion Det er åbenlyst, at WT er gode til at dække det sociale behov og i en vis grad også præstationsbehovet. I forbindelse med præstationsbehovet bør virksomheden dog se på mulighederne for avancement internt i virksomheden. Magt fremstår som det, af virksomheden, lavest prioriterede behov. Med hensyn til medarbejdernes behovskombination, formår WT at dække både Jan og Mads' sociale behov. Magtbehovet er forskelligt ved de to; det spiller ikke nogen særlig stor rolle for Mads, hvorimod Jan gerne vil have mere indflydelse. Der er ingen tvivl om, at Mads har fået opfyldt hans magtbehov, mens Jan efterspørger mere. Virksomheden bør opprioritere indsatsen på præstationsbehovet, da det virker stærkt hos begge medarbejdere. Samtidig skal virksomhedens direktør overveje at være knapt så gavmild med roserne og i stedet fokusere på opgavefeedback. Diskussion Ud af analysen er noget af det mest iøjnefaldende Jans oplevelse af at have oplevet det ypperste indenfor hans felt. Efterfølgende jobs vil altid blive sammenlignet med den oplevelse og derfor fremstå relativt inferiør. Men på den anden side er det også en positiv udfordring for WT. Nu er virksomheden nødt til at udvikle sig for at kunne fastholde en medarbejder som Jan. Det er vigtigt at WT, på trods af at de ikke er så store og ikke har de samme midler som Europa-Parlamentet, er i stand til at tiltrække kreative og præstationsdrevne medarbejdere. Det er vigtigt at være opmærksom på, at alle tre behov er til stede hos enhver medarbejder. Samtidig skal det bemærkes, at medarbejderne måske ikke selv er klar over styrken af det indbyrdes forhold mellem de tre behov, hvilket kan gøre det svært at konkludere om WT gør det bedste for medarbejderne. Når det sociale behov er opfyldt i så høj grad som det er i WT, kunne man forestille sig at Jan tager de forhold for givet og derfor ikke tænker over, hvor meget de egentlig betyder for ham Herzberg Herzberg deler de faktorer, der påvirker en medarbejder op i to dele. En del som varetager arbejdsrammen og er ydre faktorer til arbejdet (hygiejne), samt en del som direkte motiverer medarbejderen (motivatorer). Hygiejnefaktorer I WT arbejder medarbejderne som tidligere nævnt under gode rammer med alt det udstyr, der er nødvendigt. De har det godt med hinanden og får frokostpausen betalt, så de har tid til at pleje de sociale bånd. Ikke desto mindre kan der til tider være problemer med kommunikationen mellem de forskellige afdelinger i virksomheden. Side 32 af 64

36 Distancen mellem direktør og medarbejderne er ekstremt lille. Til tider ønsker medarbejderne faktisk, at Ib trækker sig lidt væk og ikke "nurser" dem i helt så høj grad. Forholdet til direktøren er dog stadig godt og Jan udtaler: "Jeg kan rende ind til ham (Ib) lige hvornår det skal være, og det gør jeg også og det er ikke én jeg har frygt for at gå ind til overhovedet". Af firmapolitikker kan det nævnes, at ledelsen, for at modvirke stress, har udarbejdet en politik i samarbejde med medarbejderne for, hvordan man kan undgå stress og hvad der skal ske, hvis situationen skulle opstå. Lønnen kritiseres, og da Jan bliver spurgt, om han er tilfreds med lønnen, svarer han prompte: "Nej, og det siger jeg ikke bare, fordi jeg skal have mere i løn, det vil de fleste have. Men det synes jeg ikke den er". Dog nævner Mads at: Det er bedre at have et godt arbejde end at have en god løn. Men de hænger sammen. WT har i stedet valgt at belønne på andre måder og er ikke "fedtet" med at dele frynsegoder ud. Kommer en stor ordre i hus, bliver det for eksempel fejret. Det kan enten være et traktement på WT eller et restaurantbesøg. Motivationsfaktorer At arbejdet er afvekslende og lærerigt virker motiverende for medarbejderne, og Mads udtaler, at det betyder meget for ham, at han kan komme ud på kundebesøg. Yderligere opleves der en frihed til at udføre arbejdet uden at blive overvåget og en følelse af ansvar. Dette gælder for begge informanter, men især Mads understreger den grad af frihed, han oplever i forbindelse med opbygningen af den nye afdeling, som han står for. Ledelsens inklusion af medarbejderne i store beslutninger medvirker også til en høj grad af ansvarsfornemmelse. Medarbejderne i virksomheden har også det ansvar, at de selv må planlægge deres arbejdstid, som de finder det passende, for at de kan få deres hverdag til at hænge sammen. Har man desuden en god ide, er der rig mulighed for at få den ført ud i livet hos WT, siger Mads. Den anerkendelse, som medarbejderne mærker, kommer i høj grad i form af feedback. Som tidligere nævnt er der både gode og knap så gode elementer ved feedbacken. Den er anerkendende i form af kommentarer, som "vi er glade for at du er her", men også for generel til egentlig at betyde noget for de to informanter. Jan siger endvidere, at han og mange af hans kollegaer ikke altid oplever feedbacken fra direktøren som seriøs. Der kommer dog også feedback fra kunder og kollegaer, som han sætter stor pris på, da dette er mere konstruktivt og dermed kan hjælpe ham videre. Med hensyn til mulighed for personlig udvikling er Jan og Mads af forskellige opfattelser. Jan mener ikke, at han udvikler sig nok personligt på arbejdspladsen, mens Mads er tilfreds. Dette kan på sigt blive et problem i og med, at Jan mener, at en af grundene til, at han går på arbejde, er for at udvikle sig. En sidste ting Jan Side 33 af 64

37 nævner i forbindelse med motivation, er følelsen af, at arbejdet i sig selv gør det værd for ham at bruge sin tid på. Konklusion Ud fra Herzbergs to-faktor teori er konklusionen, at WT gør meget rigtigt for at motivere deres medarbejdere. Når Jan og Mads bliver spurgt direkte til, om de er motiverede for at gå på arbejde, svarer de begge ja. Grunden hertil må findes i de faktorer, der virker positivt til et godt arbejdsmiljø og faktorer, der direkte har en motiverende kraft. Mads nævner selv, at hans afdeling oplever meget anerkendelse, for det arbejde de laver, og det betyder meget for medarbejderen. For Jan er det ligeledes de afvekslende opgaver og følelsen af at have leveret et godt stykke arbejde, der resulterer i en motiverende hverdag. Det er væsentligt at kigge nærmere på lønnens betydning. For som det nævnes, føler medarbejderne ikke, at de opnår den løn de fortjener. Det er i konflikt med, hvad Herzbergs teori siger. For medarbejderne siger, at de er motiverede, men beskriver en faktor, som indikerer utilfredshed. Det betyder altså, at WT skal være opmærksom på deres medarbejderes behov for en højere løn. Man kan frygte, at hvis utilfredsheden med lønnen fortsætter, vil det skade virksomheden i sidste ende. Ligeledes siger begge medarbejdere, at udvikling er vigtigt, men Mads siger, at den faglige udvikling vil være begrænset og Jan siger, at både den personlige og professionelle udvikling kunne være bedre. Diskussion Det er interessant at diskutere, hvor vigtig en faktor løn er, i den samtid vi lever i. Interessen for dette forhold skyldes to overordnede tendenser: opblomstringen af videnarbejde og den nuværende krise på arbejdsmarkedet. Videnarbejdere har måske en anden sondring mellem, hvad der vigtigt for dem nu, og hvad der var vigtigt for cirka 50 år siden. I dag er der for videnarbejdere mere fokus på selvrealisering gennem arbejde: Det er vigtigt at blive udfordret hele tiden. Ud fra betragtningen om at vi lever i et vidensamfund, hvor der er mere fokus på at få udfordringer, giver det mening, at lønnen ikke længere har den største betydning. Dermed ikke sagt, at den ingen betydning har. Men hvis en videnarbejder skal vælge mellem at få en høj løn eller at få udfordrende opgaver er det ikke urealistisk at forestille sig, at en videnarbejder hellere vil have et udfordrende end et højt betalt job. Det vil sige, at selvom man gerne vil have mere i løn, er man villig til at acceptere en mindre løn, fordi arbejdsmarkedet er presset. Derfor kan ethvert arbejde være værd at holde på. Det virker dog ikke til at være tilfældet her, hvor medarbejderne tilsyneladende er oprigtigt glade for at være i WT. Medarbejderne siger også selv, at de er motiverede for at gå på arbejde på trods af den lave løn. Selvfølgelig vil der også være dem, som ved, at de kan noget specielt og prioriterer at få en høj løn. Side 34 af 64

38 Endeligt skal det også overvejes, hvorvidt de svar, der kommer frem under interviewene, har et andet formål end blot at blive brugt i en akademisk opgave. Det kan også være et signal fra medarbejderne til direktøren om, at de ønsker mere i løn, og de er ikke bange for at tale om det. Selvsamme kan gøre sig gældende omkring manglende muligheder for at udvikle sig. Det kan være en indirekte måde at fortælle direktøren, at man ønsker "noget mere" Jobdesign For at skabe motiverende arbejde er der i følge Hackman og Oldham tre psykologiske tilstande, der skal opnås hos medarbejderen. Disse tre tilstande er konsekvenser af fem jobkarakteristika, som vil blive gennemgået herunder. Meningsfyldt Omkring arbejdets faglige afveksling udtaler Jan, at han mener arbejdet er afvekslende i og med, at de får forskellige opgaver fra mange forskellige kunder. Begge medarbejdere giver dog udtryk for, at der også er rutinearbejde, hvilket de begge finder uinteressant. Da projektlederne selv sidder med opgaven fra start til slut, ser de helheden i opgaven og kan danne sig et indtryk af, hvilken betydning de har. Ansvarlighed Hvis der er noget, der kendetegner arbejdet hos WT, er det, at medarbejderne har utroligt frie tøjler, så længe de holder sig inden for nogle bredt definerede rammer. Mads udtaler ligefrem, at han har så meget frihed, at han selv, i overensstemmelse med marketingsplanen, udformer de mål, han skal leve op til. Der er en form for flextid i WT, hvilket vil sige, at medarbejderne i høj grad selv kan planlægge, hvornår de vil udføre deres arbejde. Projektlederne har frihed til at vælge de tolke, som de mener passer til en given opgave og bestemmer i stor grad selv, hvordan opgaven skal løses. Viden om aktiviteter Jan fortæller at der foregår kvalitetskontroller og slutkontroller i WT. Idet medarbejderne skal foretage slutkontroller, er dette et sted at få direkte feedback fra arbejdet. Dog er det en blanding af, at man tjekker sit eget arbejde og andres arbejde. Mads siger: Vi er meget tæt forbundet i den sammenhæng. Der ryger ikke noget igennem døren, uden det har været igennem andres øjne. I WT kan medarbejderne selv se slutresultatet, men hvorledes deres bidrag hjælper kunderne er en mere kompleks størrelse at måle. Jan fortæller dog, at de får umiddelbar feedback fra kunder omkring produktet. Derved får de mulighed for at se og høre kundens tilfredshed med produktet. Side 35 af 64

39 Konklusion Udover problemer med feedbacken og rutinepræget arbejde peger jobdesign modellen i retning af, at de tre kritiske psykologiske tilstande opnås og at medarbejderne derfor synes at være motiverede til at yde deres maksimale. Men ønsker WT at have endnu mere motiverede medarbejdere, vil et forbedret feedback system være løsningen. Ved at sikre, at det er de pågældende medarbejdere, der selv står for kontrollen af deres arbejde, er de sikret at få den nødvendige og direkte feedback, som gavner dem allermest. Det vil især gavne projektlederne. I forbindelse med ansvaret for den nye afdeling, indeholder jobbet for Mads vekslende opgaver, meget ansvar og betydning, hvilket betyder, at jobbet motiverer medarbejderen. Dette bliver også udtrykt: Jeg er selv forholdsvis selvstyrende og skal ikke have så forfærdeligt meget for at være motiveret. Jeg har egentlig motivation nok i mig selv og det er netop, hvad Hackman og Oldham ønsker at komme frem til; en intern motivation som drivkraft. Diskussion Analysen af jobdesign bærer præg af, at Mads er i gang med at opbygge sin egen afdeling. Dette giver ham nogle muligheder, som ikke er til stede for de andre medarbejdere. Hans engagement i virksomheden fremadrettet, når den nye afdeling er kommet godt i gang, ser dog ikke ud til at ville falde. Han nævner selv, at han er glad for kundekontakt og der forventes mere tid til den aktivitet, når afdelingen er bygget op. Samtidig vurderes det også, at WT er en innovativ virksomhed, der hele tiden finder nye tiltag. Derfor vil der også i fremtiden være en kontinuerlig strøm af nye projekter, som kræver "opbygningsarbejde". Som en konsekvens heraf er det altså ikke noget problem for analysen, at Mads til daglig arbejder på en specialopgave. Det er blot vigtigt at holde sig for øje, at Mads' jobdesign ikke er repræsentativt for andre i virksomheden - udover den store grad af frihed, som præger alle afdelinger. Ved at jobdesign teorien lægger så meget vægt på, at arbejdet i sig selv skal være meningsfyldt, stemmer den overens med, hvad man forventer, at en videnarbejder lægger vægt på. For disse medarbejdere er fokus på, at virksomheden er i stand til at udfordre dem, og de vil have en høj grad af selvbestemmelse. Dog skal man være opmærksom på, at de basale arbejdsforhold er negligeret i jobdesign teorien. For eksempel er sociale relationer fuldstændig udeladt af teorien. En medarbejder, som har et stort socialt behov, vil derfor sagtens kunne opleve utilfredshed med arbejdspladsen, selvom lederen egentlig motiverer korrekt ifølge jobdesignteorien. At de sociale behov er udeladt, er ikke en absolut svaghed. Det er tidligere blevet diskuteret, at de komplekse og udfordrende opgaver bliver mere og mere betydningsfulde, og at andre behov træder i baggrunden i forhold til dette. Side 36 af 64

40 4.1.4 Forventningsteori Forudsætningen for ens indsats er i første omgang givet ud fra ens evner, kompetencer og rolleopfattelse. Ens motivation er derudover givet ud fra, hvad sammenhængen er mellem præstation og belønning, og hvor højt man værdsætter denne belønning. Disse forhold analyseres herunder. Expectancy Jan forstår sin rolle ganske klart. Dog kan kontakten med kunderne gøre, at opgaverne skifter form under udarbejdelsen, hvilket betyder mindre rolleklarhed. Han udtaler at: "Tit er vi jo afhængige af de retningslinjer som vi får fra vores kunder, fordi vi sidder sådan set jo oftest bare som bindeled og det er jo kunden der har det sidste ord at skulle have sagt, så hvis de vil have det på en måde, så skal det være sådan, punktum. Yderligere udtaler Jan, at han finder det problematisk, at det primært er tolkene, der bestemmer, hvor godt produktet bliver. Dette gør hans arbejde betinget af deres. Der er altså tale om en vis grad af ekstern locus of control. Samtidig med at der kan være tvivl om rolleklarheden, er der dog ingen tvivl om, at Jan ser sig selv som en vigtig brik. Spurgt til hvordan han ser sig selv, svarer han: "Uundværlig, kan man sige". Med henblik på evnerne føler både Jan og Mads, at de har det der skal til for at kunne yde den bedst mulige indsats. Med egne ord har Jan "fingeren på pulsen og ved lige nøjagtigt hvad der skal til" og synes selv at der er en høj korrelation mellem sin uddannelse og baggrund i forhold til de opgaver, han løser for WT. De medarbejdere ved WT, der ikke har en lang akademisk uddannelse, har i stedet opsamlet erfaring gennem et langt liv på arbejdsmarkedet og kan ligeledes gøre brug af denne. På trods af en mindsket rolleklarhed er medarbejderne tæt på at have de forudsætninger, der skal til for at kunne yde den optimale indsats når deres evner også medregnes. Instrumentality I forbindelse med linket mellem performance og de interne og eksterne goder, kaldet instrumentality, kan analysen omkring Herzbergs motivatorer og hygiejnefaktorer anvendes. Her er konklusionen, at WT gør mange af de rigtige ting for at motivere. Det er dog ikke helt gennemskueligt, hvordan indsatsen hører sammen med en belønning. Tit er medarbejderne i stedet spændte på, hvilken godte man får ved gennemførelse af en opgave. Jan udtaler, at han ikke ved, hvilken belønning han får for at løse en given opgave. Det gør, at instrumentality er lav. Usikkerheden virker dog i stedet stimulerende på en anden måde. Valence I forbindelse med det sidste link, valence, udtaler Jan, at han finder det stimulerende, at der af og til er frynsegoder på arbejdet. Alligevel bør virksomheden igen overveje, hvordan den kan lægge mere vægt på de interne belønninger for at motivere endnu bedre. Jan udtaler selv, at han mangler personlig vækst, så Side 37 af 64

41 hvis virksomheden på en måde kunne dække dette behov, vil valence, og dermed motivationen, stige. Ledelsen bør endvidere overveje, hvordan medarbejderen oplever retfærdigheden af belønninger. Jan fortæller, at det er et problem, at der deles roser ud til hele virksomheden på en gang, når der er leveret en god indsats. Han siger: "Alle har ikke ydet deres bedste på samme tid, det nægter jeg at tro. Der har været nogle som har skilt sig ud den pågældende dag, og har sikret at vi har tjent lige det ekstra på bundlinjen". Ledelsen skal altså være bedre til at differentiere deres roser. I hvert fald for at tilfredsstille Jan. Konklusion Der er problemer med alle tre link i forventningsteorien. Expectancy påvirkes negativt af skiftende arbejdsopgaver og en følelse af, at det er tolkene, som har mest indflydelse på opgaven, præger projektlederne. Instrumentality-linket er svagt i og med, at man ikke ved hvilke præstationer, der fører til hvilke belønninger. Til sidst er valence påvirket af uklarheden omkring belønningssystemet, og derfor hvilken værdi man skal tillægge belønningerne. Forbedres disse punkter, vil medarbejderne opleve en klar sammenhæng mellem, hvor godt de præsterer, og hvor tilfredse de er med at gå på arbejde. Altså kan motivationen i WT forbedres kraftigt ud fra forventningsteorien. Diskussion I WT er det svært at vide, hvordan et godt resultat fejres. Ifølge teorien bør det føre til et fald i motivationen, da det mindsker instrumentality. Spørgsmålet er, om denne antagelse også holder i et vidensamfund. Videnarbejde omhandler komplekse problemstillinger, og det kan ved starten være svært at se, hvad slutresultatet bliver. Dermed er konteksten ikke den samme, som teorien blev udviklet i. Det er på sin vis nemmere at producere en standardiseret opgave og kontrollere kvaliteten deraf end ved komplicerede opgaver, som præger arbejdspladserne i dag. Dermed er det svært at finde en måleenhed for, hvor godt en opgave er opfyldt, når man arbejder med viden. Bestemmer WT sig for at give belønninger efter en fastsat metode for at sikre en retfærdighedsfølelse blandt medarbejderne, vil dette blive på bekostning af det spontane og overraskende element, som værdsættes af medarbejderne. Med hensyn til, at kunderne kan ændre opgaven undervejs, kan det også være med til at motivere medarbejderne, hvilket modstrider, hvad Porter og Lawler argumenterer for. Det giver medarbejderne et spændende arbejde med dynamiske opgaver Konklusion på de klassiske motivationsteorier Anvendelsen af fire klassiske teorier, giver mulighed for samlet at konkludere på hvordan WT motiverer deres medarbejdere. Side 38 af 64

42 Det blev gentagne gange understreget, at WT opfylder medarbejdernes sociale behov. Der hvor virksomheden skal gøre en ekstra indsats, er præstationsbehovet. Ikke fordi virksomheden gør det dårligt, men fordi det er et vigtigt behov for de to medarbejdere. Magtbehovet virker ikke til at være opfyldt for Jan, men det kan diskuteres, hvorvidt det er virksomheden, som skal tilpasse jobbet eller, om det er medarbejderens profil, der på dette punkt ikke passer ind i virksomheden. Under analysen dukkede en interessant problemstilling op omkring løn. På trods af utilfredshed med lønniveauet, er medarbejderne generelt tilfredse med deres arbejdsforhold. Arbejdet opleves som meningsfyldt, og skulle derfor motivere medarbejderne. At arbejdet er meningsfyldt kommer også af, at medarbejderne har mulighed for at se helheden, og har stor arbejdsfrihed i de opgaver de sidder med. De rutineprægede opgaver, der skal udføres, mindsker dog følelsen af at gøre noget meningsfyldt. Friheden til at løse opgaverne som medarbejderne selv finder det bedst, bliver nogle gange påvirket af kunderne på grund af ændrede krav. Følelsen af at tolkene egentligt bestemmer resultatet af opgaven, præger også projektlederne. Ved at WT ofte belønner deres medarbejdere uventet, har medarbejderne svært ved at se sammenhængen mellem deres indsats og belønning. Samtidigt er sammenhængen mellem hvem der yder og nyder ikke helt klar. Goderne ses dog som relevante og motiverende. Det er et gennemgående træk i flere af teorierne, at der efterspørges mere opgavefeedback i virksomheden, hvilket er med til at understrege vigtigheden af feedback. Det konkluderes, at WT formår at motivere deres medarbejdere på en lang række af de parametre, der indgår i de klassiske motivationsteorier. Der er stadigvæk forhold, der kan forbedres, og disse behandles i den samlede konklusion af rapporten. 4.2 Unboss analyse For at analysere i hvor høj grad WT er en unbosset virksomhed, og hvordan den kan blive mere unbosset, vil de gennemgående temaer fra bogen blive trukket frem og sat i forhold til WT. Senere diskuteres der hvilke forudsætninger, der skal være til stede for, at Unboss kan lade sig gøre Formål I analysen af virksomhedens formål er der to modsatrettede tendenser. Direktøren synes på den ene side, at formålet er af stor betydning, hvorimod de interviewede medarbejdere ikke kan se dets betydning. På virksomhedens hjemmeside kan man, udover virksomhedens mission, også finde dens eksistensberettigelse og årsagen til hvorfor aktører, der leder efter oversættelser, skal vælge netop WT. WT skriver på deres hjemmeside: "Vi vil være din sparringspartner og sammen med dig skabe et samarbejde, som gør det Side 39 af 64

43 både hurtigere, sjovere og nemmere at erobre nye markeder og skabe eksport, vækst og nye arbejdspladser i din virksomhed" (World Translation, n.d.). Uden eksplicit at udpege det som virksomhedens formål er dét, det nærmeste WT kommer på et formål. Af interviewene og samtaler med direktøren fremgår det, at specielt direktøren brænder for det. På den anden side spiller formålet ikke nogen vigtig rolle for virksomhedens medarbejdere. Hverken Jan eller Mads ved, hvad virksomhedens formål er, da de bliver spurgt ind til det. En af medarbejderne siger direkte: "Vi har ikke et slogan eller sådan et eller andet. En oneliner som vi så altid kan bruge". Det betyder dog ikke, at medarbejderne ikke lever op til formålet til en vis grad. Jan udtrykker, at WT altid er villig til at gøre den ekstra indsats, der skal til for at tilfredsstille kunden og for at give dem den bedst mulige oplevelse af WT's ydelser. Det er bare ikke på grund af formålet, at medarbejderen er villige til at yde den indsats. For at få en fornemmelse af, hvordan medarbejderne har det med at arbejde for WT, blev der spurgt ind til, om det føltes meningsfuldt at gå på arbejde. Her svarede Mads: Ja, helt sikkert. Det er ikke udelukkende ledelsens fejl, at medarbejderne ikke er opmærksomme på formålet. Ingen af dem udviser en specielt stor entusiasme vedrørende emnet i interviewene. Mads udtaler ligefrem, at "jeg synes måske ikke vi har så stor en mission. Selvfølgelig vil man gerne være mere anderledes og mere menneskelig end andre virksomheder, men det tror jeg ikke er tilfældet. Det synes jeg måske er lidt overspillet". Mads har altså en "ligegyldig" attitude overfor formålet og dets betydning. Umiddelbart støtter medarbejderne altså ikke op om en formålsdrevet virksomhed, og dette gør det problematisk at implementere Unboss. En af de helt essentielle grundsten for Unboss er, at virksomheden formår at sætte formålet før profitten. Her ligger der er en stor udfordring for WT for at få ændret uvidenheden og ligegyldigheden omkring formålet. Begge de interviewede siger samstemmende, at det er profitten, der kommer i første række. Mads udtrykker det klart: "Vi kan jo ligeså godt være ærlige og sige, at profitten skal være der for at der er et formål. Så det er profitten der kommer først. Vi er nødt til at tjene nogle penge for at kunne lave noget. Det tror jeg". Senere i interviewet, da der bliver henvist til formålet, modificerer Mads dog sin udtalelse til, at formålet godt kan være med til at påvirke aktiviteterne, men det er profitten, der er den styrende faktor. Der er altså ikke meget i virksomheden, der peger i retning af, at medarbejderne er drevet af et formål. Den fremherskende tankegang er, at virksomheden først og fremmest eksisterer for at skabe vækst og dernæst kommer formålet. Den manglende viden omkring virksomhedens formål forhindrer imidlertid ikke, at medarbejderne føler sig dedikerede over for arbejdspladsen. På trods af, at formålet ikke er klart defineret, er der noget, som fastholder og bliver ved med at motivere medarbejderne. Men der mangler dedikation til formålet, hvis dette skal drive WT. Side 40 af 64

44 4.2.2 Struktur Det næste forhold, der vil blive undersøgt i virksomheden er dens struktur. Her analyseres arbejdsmiljøet, kommunikationen og den interne videndeling i WT. Arbejdsmiljø Noget af det mest iøjnefaldende i WT er det nærmest ikke-eksisterende hierarki i virksomheden. Ib mener selv, at han har gjort alt, hvad der står i sin magt for at mindske afstanden og at den lille "kløft", der trods alt stadig er mellem ham og medarbejderne, er umulig at fjerne, fordi han er direktøren. At afstanden mellem medarbejder og direktør er meget lav i WT, er medarbejderne enige i. Den ene af de interviewede siger, at ledelsen har gjort så meget for at komme på niveau med de ansatte, at der reelt set ikke er nogen hierarkisk afstand mellem de to grupper. En af måderne hvorpå ledelsen har nærmet sig medarbejderne, er ved at inddrage medarbejderne i beslutningsprocesserne. Den anden interviewede udtalte, at Ib er meget familiær, og det blev observeret, at han er synlig blandt medarbejdere. Med sin adfærd viser direktøren også, at han virkelig ønsker at have et åbnet arbejdsmiljø i virksomheden, hvilket blandt andet har bevirket, at der medarbejderne imellem er en god stemning. De er derfor ikke bange for at bruge hinanden i forbindelse med løsning af opgaver. Direktørens adfærd har medvirket til, at medarbejderne stoler på ham, og ikke tøver med at gå ind på hans kontor. "Ibs dør står også altid åben som jeg selv benytter meget. Lige gå op og banke på og sige: vi skal lige snakke om det og det og det " udtaler Mads. Han bidrager derfor også til direktørens ønske om, at der skal være en åben dialog. WT's hierarki er så fladt, at Mads ligefrem mener, at det kan blive et problem ved nogle samtaler, da chefen også er éns ven. Som eksempel bliver det nævnt, at det ikke er sjovt at skulle forhandle om løn med éns ven. I WT er der allerede en stor grad af frihed, når det kommer til, hvordan man vil løse en given opgave. I den forbindelse udtaler Jan, at projektlederne sidder med fingeren på pulsen, og derfor selv ved, hvad der skal til for at løse en opgave. Der er retningslinjer for, hvordan man skal løse en given opgave, og de skal overholdes for at sikre en vis kvalitet af det arbejde, der leveres til kunden. Derved er friheden bundet af begrænsninger, der skal sikre, at WT opnår kontinuitet i deres produkter. De frie rammer, som medarbejderne i WT arbejder under, er også eksemplificeret ved, at det er op til medarbejderne at administrere, hvornår de ønsker at afholde pauser. På den måde får medarbejderne fleksibilitet i arbejdsdagen. Ved at WT har så flad en organisationsstruktur, og en høj grad af selvbestemmelse i udførslen af arbejdsopgaver, formår WT også at tilfredsstille behovet for autonomi, som er karakteristisk for videnarbejdere. Vi- Side 41 af 64

45 denarbejdere er eksperter inden for deres område, og de vil derfor helst selv have lov til at strukturere deres arbejde og bestemme, hvorledes det skal udføres. Konklusionen på arbejdsmiljøet er, at WT har formået at unbosse arbejdsmiljøet. Kommunikation Kommunikationen i virksomheden bærer i høj grad præg af, at medarbejderne sidder i åbne lokaler og tæt på hinanden. Det vil sige, at hvis man skal snakke med en kollega, går man bare over til vedkommende og spørger om hjælp. Under arbejdet er der også plads til, at medarbejderne kan komme med en sjov bemærkning eller anekdote. Den åbne kommunikation blev både beskrevet under interviewene og konstateret under observationerne. En anden kommunikationsform, som Jan anvender på arbejdspladsen, er Skype. Det muliggør hurtig kommunikation, hvor man kan få svar på et konkret spørgsmål. Denne form for kommunikation er lidt tilfældig og har også nogle negative sider. Blandt andet sikrer man ikke en effektiv diffusion af informationer, når kommunikationsgangene opstår tilfældigt, som de gør i WT. Det er Mads' opfattelse, at møder undgås, fordi de er dyre, men som følge deraf glider kommunikationen ikke altid. På den anden side skal det forhold, at den løse kommunikation giver nogle dynamiske arbejdsgange heller ikke negligeres. Selvom kommunikationen mellem projektlederne flyder frit via forskellige kanaler, er der ifølge Mads også nogle problemer forbundet med den interne kommunikation. Kommunikationen mellem den tekniske dokumentationsafdeling og projektlederne halter bagefter. Der er sat tværfaglige møder op for at afhjælpe problemet, men Mads mener ikke, at disse giver et tilfredsstillende udbytte endnu. Internt videndeling Medarbejderne er godt klar over den værdi og betydning det har, at de deler deres viden med hinanden. Jan fortæller blandt andet at: Hvis jeg ville værne om den 'knowhow' jeg besidder så ville vi stå i stampe, altså så ville vi ikke komme videre fordi så ville det kun være mig der har den 'knowhow'". Medarbejdernes viden bliver derfor delt for, at kollegaer i princippet kan overtage hinandens opgaver. Det er dog kun i princippet, da den enkelte medarbejders viden stadig vil blive savnet, hvis vedkommende ikke kommer på arbejde en dag. Den kommunikationsbrist der er mellem de to afdelinger, er med til at forhindre den frie udveksling af viden. Mads er opmærksom på problemet og udtaler: "Vi er meget afhængige af at dem der sidder og laver oversættelser også lytter efter at hov, her kunne der også være en opgave for den anden afdeling. Det kan betyde, at dokumentationsafdelingen går glip af mulige opgaver, hvilket i sidste ende er problematisk for både kunden og WT. Side 42 af 64

46 Den videndeling, der foregår mellem medarbejderne, er med til at øge den enkeltes viden på det konkrete felt og stimulerer dermed behovet for at udvikle sig. Hvis videndelingen på tværs af afdelingerne forbedres, vil WT opleve, at medarbejderne bliver mere stimulerede og præsterer endnu bedre. Dermed er konklusionen på WT's struktur, at virksomheden i høj grad er unbosset og dermed giver medarbejderne mulighed for at bestemme over deres hverdag. Det resulterer i en afvekslende hverdag og giver mulighed for, at de kan fordybe sig i de projekter, som de arbejder med. Med hensyn til kommunikation er det en stor fordel, at alle sidder mindre end 100 meter fra hinanden og derfor har let ved at sparre med hinanden. Den førnævnte brist mellem de to afdelinger er dog noget, virksomheden skal arbejde på at udbedre. Observationerne, der blev foretaget på virksomheden, bekræfter den løse struktur, som både blev rost og kritiseret af informanterne Netværk Virksomheden gør meget ud af at styrke dens relationer med samarbejdspartnere - både virtuelt og i den virkelige verden. Indsatsen i forbindelse med LinkedIn og nyhedsbreve er netop blevet intensiveret for at opnå tættere bånd med interessenter. Virksomheden skal blandt andet på kundebesøg hos deres største kunde i Tyskland. Det er ikke udelukkende en forretningsorienteret tur, men også for at lære deres kunde at kende på et mere personligt plan, og dermed opbygge tættere sociale bånd. Båndene, som WT opbygger med deres kunder, hjælper også virksomheden til at opnå endnu bedre resultater, da de kan integrere kunderne i løsningsarbejdet. Løsningsprocessen er altså ikke en ensrettet proces, hvor kunden sender en forespørgsel den ene vej og WT sender et færdigt produkt den anden vej. Det er en iterativ proces mellem de to parter. Et eksempel på den tillid, som er nødvendig for at kunne integrere kunden i løsningsarbejdet, kommer fra Jan, da han udtaler, at WT til tider modtager fortrolige informationer fra kunder. Involveringen af kunden slutter dermed ikke ved, at kunden får sit produkt. Derimod går kunden ofte et skridt videre og giver WT en tilbagemelding på, hvordan forløbet kan optimeres, samt hvad der var godt. De gode relationer, som virksomheden allerede har opnået med deres kunder, kommer også til udtryk gennem den indirekte måde, hvorpå WT hverver en del af deres nye kunder. Mads udtaler om kunderne at: De sender tit andre kunder hen til os. De er ambassadører for os. Endvidere fortæller Mads, at forholdet afhænger af, hvor meget kunden har lyst til at involvere sig med WT. Dermed er det også sagt, at WT ikke har lige tætte relationer til alle sine kunder. Uden at kende til samtlige relationer i WT's netværk vurderes det, at virksomheden generelt har skruet op for netværksaktiviteterne. Dette skal ses ud fra, at direktøren er af den opfattelse, at en virksomhed på Side 43 af 64

47 mange måder skal drives som en familie: med omsorg for hinanden og ved at sætte relationerne i fokus. Dermed er konklusionen på WT's netværk og relationer, at der arbejdes for at forbedre dette aspekt, og der er et godt udgangspunkt at arbejde videre på. I forhold til den del af netværket, som der er fokuseret på i studiet, altså kunder og leverandører, har WT formået at unbosse sine relationer. I samspillet med andre interessenter opleves arbejdet som mere meningsfyldt, når man inddrages i hele processen og har mulighed for at påvirke problemløsningen i stedet for "blot" at levere en pakkeløsning til en given problemstilling. Ved at åbne virksomheden op får man en indsigt i sine samarbejdspartneres situation og kan derfor levere bedre løsninger. Af den årsag er det åbne netværk vigtigt for at kunne motivere medarbejderne Arbejdsfordeling Når mængden af ordrer overstiger WT s kapacitet, ansættes der en ny medarbejder til at løse disse opgaver. Ved ansættelsen kigges der efter den profil, der passer bedst til kunden. Dermed er medarbejderens arbejdsopgaver prædefineret. Der sker en løbende vurdering af, om kunden og projektleder passer sammen. Hvis ikke dette er tilfældet, justeres der på arbejdsfordelingen. Ved nye opgaver bliver der fra ledelsens side kigget på hvilke medarbejdere, der har ledig kapacitet og de tilbyder disse medarbejdere opgaven. Når den indledende kundefordeling er foretaget, sender kunderne opgaverne til den medarbejder i WT, der sidst har haft en opgave af samme type for den pågældende virksomhed. Det vil sige, at medarbejderne får tilsendt de fleste af deres opgaver direkte fra kunden. Gennemgangen af arbejdsfordelingen viser, at ledelsen fordeler, hvilke projekter den enkelte medarbejder får. På trods af, at ledelsen tager medarbejdernes profil med i betragtning under ansættelse og fordeling til et projekt, er det ikke medarbejderen selv, der bestemmer, hvilke projekter vedkommende har lyst til at arbejde på. Denne fordelingsproces er i direkte modsætning til, hvad Unboss foreslår, hvor alle projekter skal udbydes og den enkelte medarbejder frit kan vælge sig ind på, hvad han/hun finder interessant Feedback Ifølge Unboss-teorien giver Ib den rigtige form for feedback. Han anerkender og opmuntrer medarbejderne og fokuserer på at inspirere dem til at yde endnu bedre. Roserne værdsættes af Mads, der omkring anvendelsen af high-fives udtaler: Det løfter da en uanset hvem man er. Samme medarbejder fortæller også, at anerkendelse er den vigtigste måde for ham at blive belønnet på. Medarbejderne værdsætter den feedback, de får fra kunder og kollegaer højere end den fra direktøren, hvilket også bliver pointeret i Unboss som den vigtigste feedback i en unbosset virksomhed. Side 44 af 64

48 I og med at der er forskellige kanaler for feedbacken i WT, vurderes det, at den opfylder det formål at give medarbejderen en konstruktiv tilbagemelding på, hvordan vedkommende kan gøre det bedre næste gang, og om medarbejderen har gjort det godt eller skidt. Dog skal forholdet mellem følelses- og opgavefeedback balanceres. I forbindelse med at virksomheden ikke anvender økonomiske bonusser, har WT allerede unbosset den del af deres feedbackmekanisme, og er dermed godt på vej til at kunne motivere medarbejderne ud fra denne parameter Transparens For at skabe gennemsigtighed og troværdighed opfordrer WT på deres hjemmeside interesserede til at komme forbi deres virksomhed i Tilst, hvor man kan møde virksomheden "ansigt til ansigt". I forhold til de sociale medier er WT primært aktive på LinkedIn, hvor det også forventes, at de professionelle aktører findes. I forbindelse med at skabe sig en positiv profil i erhvervslivet har WT afholdt et seminar omkring motivation og ledelse, som fik en del opmærksomhed fra jyske virksomheder. Aktiviteter af denne slags kan skabe positive associationer i forbindelse med virksomheden. Dette giver virksomheden fordele i forhold til at tiltrække kvalificerede medarbejdere og gøre opmærksom på sig selv i forhold til kunder og andre interessenter. I og med at WT forsøger at skabe gennemsigtighed omkring deres organisation og ledes efter samme principper som en familie, konkluderes det, at virksomheden i denne henseende er unbosset. Ved at drive en åben og troværdig virksomhed gør WT det mere naturligt for medarbejderne at identificere sig med virksomheden. Medarbejdere der føler, at deres arbejde i høj grad er identitetsskabende og meningsfuldt, vil naturligt knytte sig mere til jobbet og være mere villige til at yde en ekstra indsats Professionssammensætning At sætte professioner sammen virker urealistisk i WT, da næsten alle medarbejdere i bund og grund arbejder med den samme type af opgaver og har en sproglig uddannelse. Der er nogle få medarbejdere, der sidder alene på deres eget kontor og man har endvidere adskilt de to afdelinger, der er i virksomheden, som arbejder med forskellige opgaver. Virksomheden kunne overveje at sætte disse medarbejdere sammen med de andre ansatte og på den måde udnytte de forskellige ressourcer, der trods alt er i virksomheden. Ved at sætte de to afdelinger sammen vil man også løse det førnævnte problem med kommunikation på tværs af afdelingerne. Som det er nu, flytter medarbejderne rundt internt i hver afdeling, men dette skal overføres til hele virksomheden, for at være unbosset. Hvis ledelsen bliver sat sammen med medarbejderne, vil det være med til at mindske hierarkiet endnu mere. Side 45 af 64

49 For at forbedre den interne dynamik, der skal til for at give de bedste betingelser for innovation og kreativitet, skal medarbejderne sættes sammen på kryds og tværs af jobfunktioner, så man får andre vinkler på éns egen opgave. På grund af den homogene medarbejderstab, er dette problematisk. Da WT ikke har udnyttet den mulighed, virksomheden trods alt har for at sætte professioner sammen, er denne dimension af WT ikke unbosset Mentorordning I WT anvendes der ikke en mentorordning eller et lignende værktøj. Derimod bruger medarbejderne hinanden til sparring ved løsning af opgaver. Hver af de interviewede medarbejdere har nogle kollegaer de kan gå til, hvis de har et bestemt problem. Ledelsen mister af den grund en stor del af den indsigt, der kunne indhentes på denne måde. Selvom Ibs dør altid står åben, er det sandsynligt at man bedre ville kunne følge med i medarbejdernes udvikling, hvis man dedikerede ressourcer til dette formål. Med hensyn til udvikling udtaler medarbejderne sig forskelligt. Mads siger, at han bliver motiveret af udvikling, og at han vokser meget på arbejdspladsen. Dog regner Mads ikke med ret meget professionel udvikling og han har som udgangspunkt heller ikke tænkt sig at opsøge det. Angående personlig vækst udtaler Jan: "Min personlige vækst, den kunne jeg godt ønske mig var lidt større her. Jeg føler ikke at jeg udvikler mig sindssygt meget, men jeg føler at jeg udvikler mig, men jeg kunne godt udvikle mig mere". Altså er udviklingsparameteren ikke optimal. Her kunne en mentorordning hjælpe begge medarbejdere fremad. Ved at WT fastlægger løn efter arbejdsopgaver og anciennitet, skulle den gerne afspejle det bidrag som medarbejderne yder. Til at vurdere den enkeltes kompetencer og bidrag anvendes traditionelle MUsamtaler. En mentor, som er tættere på medarbejderen i hverdagen og ved hvordan den enkelte medarbejder udvikler sig, er et bedre instrument til at fastlægge medarbejderens bidrag til formålsopfyldelsen. Det er åbenlyst, at WT ikke har en mentorordning for medarbejderne. Der bliver heller intet nævnt om HR, hvilket måske skyldes virksomhedens størrelse. Yderligere virker det til, at WT ikke har noget værktøj til at følge op på medarbejdernes udvikling, udover direktørens åbne dør og MU-samtalerne. Dermed følger konklusionen, at WT ikke følger Unboss i forhold til udvikling og mentorordning Konklusion Selvom Unboss foreskriver, at man skal unbosse virksomheden én gang for alle, har formålet med denne analyse været at afdække, i hvor høj grad WT allerede er en unbosset virksomhed, eller hvor langt den er i udviklingen til at blive det. Side 46 af 64

50 At direktøren brænder for formålet ændrer ikke på, at det ikke er noget medarbejderne tænker over i deres hverdag. De fokuserer i stedet på, at der skal skabes profit ved at maksimere kundens tilfredshed. Hvis virksomheden skal unbosses, er dette det første og vigtigste punkt der skal adresseres. Arbejdsmiljøet og kommunikationen i WT er allerede unbosset, da organisationsstrukturen er utroligt flad, og kommunikationen har fået frit løb. At der er en brist mellem de to afdelinger er mere et resultat af manglende opmærksomhed end af virksomhedens struktur. Via kommunikationen i virksomheden er der også en høj grad af videndeling, som dog kan forbedres. Medarbejderne fortæller hinanden, hvad de laver og der bliver lavet retningslinjer til, hvordan den enkelte opgavetype kan løses. På trods af retningslinjerne har medarbejderne stadig frihed til selv at bestemme, hvordan de vil løse en opgave, så længe de holder sig inden for rammerne. Det vurderes, at WT også har formået at unbosse deres relationer. Dette konkluderes ud fra, at WT både har åbne relationer med deres kunder og forsøger at forstørre deres netværk. Dette sker både ved åbenhed overfor omverdenen og integrationen af forskellige samarbejdspartnere i deres arbejdsprocesser. Med hensyn til feedback er kombinationen af følelsesorienteret feedback fra direktøren og opgaveorienteret feedback fra kunder og kollegaer den helt rette ifølge Unboss. Dog med den indsigelse, at direktørens roser fylder for meget. Fravalget af økonomiske bonusordninger i WT er ligeledes i overensstemmelse med Unboss. Der hvor WT ikke er unbosset, udover formålet, er ved arbejdsfordelingen, professionssammensætningen og mentorordningen. Det er ledelsens vurdering af den enkelte opgave samt deres opfattelse af projektledernes profiler, der afgør, hvem der får hvilken opgave. Dette er i klar modsætning til, hvad Unboss anbefaler. Yderligere har næsten alle de ansatte hos WT en sproglig uddannelse og det er derfor problematisk at sætte forskellige professioner sammen. Det er ganske enkelt ikke muligt med den nuværende medarbejderstab. Dog kunne virksomheden vælge at blande de få professioner, der nu engang findes. Foruden de traditionelle MU-samtaler er der ingen tegn på en struktureret opfølgning på den enkelte medarbejders udvikling. Det er ifølge Unboss en svaghed, når medarbejdernes kompetenceniveau og løn fastsættes. Den manglende mentorordning kan også være skyld i, at medarbejderne på forskellig vis føler, at de mangler udviklingsmuligheder. Det kan konkluderes, at WT har mange unbossede karaktertræk. Da teorien er udviklet til at lede videnvirksomheder bedst muligt er det også forudsigeligt, at en videnvirksomhed allerede udviser en vis en del af de beskrevne træk. Medarbejdernes opfattelse af formålet er den primære hindring for, at virksomheden kan Side 47 af 64

51 blive unbosset. De andre dimensioner som ikke er unbossede er en mindre hindring for at implementere Unboss. Disse aspekter vil nemmere kunne unbosses, da de ikke er i konflikt med virksomhedens kultur. Men samlet set vurderes WT til ikke at være unbosset. 4.3 Diskussion af Unboss I det følgende vurderes det hvilke forudsætninger, der skal være til stede, før det er muligt at unbosse en virksomhed. Det er ikke en udtømmende diskussion af alle de elementer, der vedrører Unboss, men en gennemgang af de vigtigste faktorer for en virksomhed som WT Formål Det første ledelsen skal gøre sig klart er, hvad formålet med virksomheden er. Det skal være kort og præcist, så det kan kommunikeres effektivt ud til ens medarbejdere og samtidig beskrive, hvorfor virksomheden eksisterer. Hvis ikke formålet giver mening for medarbejderne, er det vanskeligt at få medarbejderne til at leve op til formålet. Det kan være svært at overbevise medarbejderne om, at et formål ikke bare er en proforma handling for, at virksomheden kan fremstå bedre over for andre interessenter. Det kræver en dedikeret ledelse, der tror på betydningen af at være formålsdreven og er i stand til at videreformidle dens entusiasme. Hvis ikke ledelsen er dedikeret, vil ændringen ikke være vedvarende. I Unboss postuleres det, at for at en medarbejder skal være villig til at yde sit bedste, er det nødvendigt med et formål, som vedkommende finder meningsfuldt. Det giver en problemstilling, når man skal vælge mellem to kandidater til et job. Den ene har de faglige kvalifikationer, mens den anden brænder for formålet. Hvem af de to kandidater skal virksomheden vælge? Umiddelbart vil Unboss pege på kandidat nummer to. Virksomheden skal også tage stilling til, hvad den vil gøre ved dens medarbejdere, hvis disse ikke brænder for formålet. Vil man godtage det, eller skal de afskediges? Det kræver ressourcer at omskole dem, men det er også urealistisk at starte fra bunden uden nogen af de nuværende medarbejdere. De fleste danskere er gennem et helt liv blevet indoktrineret til at tænke, at profitten skal være der som fundament, før man kan tænke på de bløde værdier. Altså har profitten første prioritet, angående forretning og erhvervsliv. At bryde med den tankegang kan vise sig at være utroligt vanskeligt. Er det muligt at overbevise både sig selv som direktør, og efterfølgende éns medarbejdere om, at hvis man altid gør det, der er bedst for formålet og etisk forsvarligt, så skal profitten nok også komme? Unboss fremhæver Apple som et godt eksempel på en formålsdreven virksomhed. Dog er det problematisk, at Apple har outsourcet deres produktion til virksomheder i Kina, der udnytter medarbejderne (Garside, 2012), hvilket antyder, at profitten kommer før formålet i Apple. På trods af dette har firmaet stadig et stort salg og mange loyale kunder, der identificerer sig med virksomheden. Det indikerer, at den kritiske Side 48 af 64

52 forbruger ikke er så fremtrædende som Unboss hævder, at den er i dag. Dermed kan der sættes spørgsmålstegn ved, om det er så vigtigt at være formålsdreven som Kolind og Bøtter udtrykker. Endvidere stiller det også spørgsmålstegn ved, hvor stærkt Unboss-teorien er underbygget rent metodisk. Hvorvidt det er vigtigere at være formålsdreven end at have et spændende arbejde, kan også diskuteres. Det at man hver dag kommer på arbejde til nye udfordringer, kan tænkes at være af større betydning end at arbejde for at tjene et højere formål. Mads udtaler, at WT's formål ikke spiller nogen rolle for ham. Det er end ikke noget han tænker over. Derimod betyder det noget for ham, at han udvikler sig personligt og får nogle gode udfordringer. Forestiller man sig, at WT formår at blive en formålsdreven virksomhed, skulle det ifølge Unboss være lig med succes for virksomheden i og med, at virksomhedens interessenter vil være villige til at hjælpe WT og altid vælge deres produkter. Dog kunne det tænkes, at det for en profitdrevet kunde ikke er så tiltalende at vælge en formålsdrevet virksomhed, hvis dette er lig med højere omkostninger. For WT kunne dette blive en belastning, da en etisk forsvarlig virksomhed kan være forbundet med et højere omkostningsniveau (for eksempel i forbindelse med miljøbeskyttelse). På den anden side forsvarer Unboss deres påstand om formålets betydning ved at understrege, at medarbejdere, der arbejder efter et formål, yder en bedre præstation. Dette kunne resultere i en mærkbar forskel på WT's produkter overfor deres konkurrenters Mentor At opbygge en mentorordning er ressourcekrævende. For en lille virksomhed som WT kan det virke som en stor opgave at skulle afsætte tid til at integrere mentorordningen i deres dagligdag, og det vil i øvrigt fjerne noget af mentorernes fokus fra deres øvrige arbejdsopgaver. Netop derfor kræver det, at mentorordningen prioriteres af ledelsen. Her skal ledelsen gøre op med sig selv om den vitterligt tror på, at den udgift det vil medføre, vil kunne tjene sig hjem igen gennem mere motiverede medarbejdere. Mentorordningen er altså et konkret eksempel på, hvordan virksomheden skal vælge mellem at være formåls- eller profitorienteret. Er ledelsen villig til at ofre det, det koster at have mentorer? Det er også muligt, at virksomheden kan tjene penge på at opfylde virksomhedens formål ved at have mentorer, som øger produktiviteten blandt de øvrige medarbejdere. For at mentorordningen kan blive en realitet, er der tre andre kriterier der skal være opfyldt. Der skal i virksomheden findes nogle medarbejdere, der er kompetente til at være mentorer, de skal have lyst til at påtage sig rollen, og sidst skal de øvrige medarbejdere acceptere de fundne mentorer. Om alle disse tre kriterier kan tilfredsstilles inden for en lille virksomhed som WT, der primært består af sproguddannede fagfolk, kan diskuteres. Hvilke egenskaber en eventuel mentor skal have kan også diskuteres. For eksempel er det rele- Side 49 af 64

53 vant, om de skal være HR-uddannede eller om det er vigtigere, at de er i stand til at give faglig sparring. En mentor skal kunne forstå og rådgive medarbejdere. Det kræver en lidt speciel sammensætning af evner i én og samme person, og det kan blive et problem at have nok af denne type til at kunne dække behovet for mentorer. For de medarbejdere, der ikke søger faglig eller personlig udvikling af den ene eller anden årsag, kan brugen af mentorer være overflødig. Dermed er det på den ene side spild af ressourcer at have en mentor koblet på de medarbejdere, der ikke har et ønske om at udvikle sig, men samtidig kan brugen af mentorer også anspore disse medarbejdere til at søge udviklingen og dermed blive endnu bedre til deres arbejde Projekter Hovedpræmissen for det projektstyrede arbejde er, at medarbejderne altid vil vælge de opgaver, de har evner til og er motiverede til at udføre. Denne antagelse bør dog diskuteres. Hvis ét projekt er mere prestigefyldt end andre, vil nogle medarbejdere være tilbøjelige til at vægte det højere i nogle situationer. Et andet eksempel er, at man i nogle situationer ville vælge en mere overkommelig opgave, fordi man er presset af andre omstændigheder. Dermed kan virksomheden ikke sikre, at de mest kvalificerede får opgaven ved at udbyde projekterne. Samtidigt kan det også blive nødvendigt at indføre mere kontrol for at sikre, at produkterne er af en ensartet høj kvalitet, da det ikke er garanteret at den samme medarbejder løser den samme opgavetype hver gang. En yderligere problemstilling kunne være fordelingen af særligt populære projekter, hvis flere gerne vil arbejde på det samme. Dette skal behandles for ikke at skade arbejdsmiljøet. En oplagt problematik omkring projektprocessen er, hvad man skal gøre ved opslåede projekter, som ikke bliver valgt af medarbejderne. Unboss foreskriver, at hvis en opgave ikke bliver valgt, er den ikke vigtig. Det virker som et letkøbt svar på en svær problemstilling. For selvom det er sandt, at et projekt som ingen vælger, måske ikke vil blive løst lige så helhjertet som et projekt, der er blevet valgt af en motiveret medarbejder, betyder det ikke, at projektet ikke vil blive løst tilfredsstillende. Der er mange andre faktorer, der spiller ind på, hvorledes et projekt bliver løst. Derudover er det en meget drastisk beslutning at droppe et indbringende projekt, som kan være med til at opfylde virksomhedens formål, blot fordi medarbejderen synes, at opgaven virker mindre interessant. Det er tidligere konkluderet, at videnarbejde også indeholder trivielle opgaver, som ikke vil interessere alle medarbejdere, men det er ikke en grund til at afslå dem. Det at koordinering mellem de forskellige projekter sker ved, at "alle ved hvad alle foretager sig" virker usandsynligt og som en optimistisk tanke i en stor virksomhed. Dette kan ende i forvirring eller forhøje det bureaukrati, som Unboss netop vil væk fra. Heri ligger der også endnu en udfordring for virksomheden. Projektarbejdet ligger op til, at alle medarbejdere skal være i stand til at arbejde på flere projekter af gan- Side 50 af 64

54 gen og dermed være i stand til at holde styr på mange forskellige opgaver. Det stiller store krav til medarbejderne om, at de skal forvalte deres tid mellem de forskellige projekter hensigtsmæssigt. Allerede nu er det at arbejde på mange forskellige projekter en naturlig del af at være videnarbejder, men kravet vil blive yderligere skærpet i den unbossede organisation. Om alle medarbejdere er i stand til dette, kan der stilles spørgsmålstegn ved Eksternt videndeling Om det reelt set er muligt at dele sine informationer åbent med alle i ens netværk, er et kritisk og væsentligt punkt for at kunne unbosse virksomheden. Videndeling står og falder med, om virksomhedens interessenter, og i særdeleshed konkurrenter, har lyst til at deltage i projektet. Hvis det kun er WT, der lægger dens oplysninger op, er der risiko for, at projektet i stedet for at tilføre værdi til kunden udnyttes af virksomheder, der sætter profit før formål. Hvis andre virksomheder også åbner op for deres viden med hensyn til oversættelser, er der mulighed for, at alle kan dygtiggøre sig og dermed levere et endnu bedre produkt. På trods af, at Unboss understreger vigtigheden af videndeling, vil mange virksomheder stride imod, da de føler, at hele deres grundlag står og falder med beskyttelsen af deres viden. Om aktørerne i erhvervslivet er klar til denne holdningsændring er tvivlsomt Konklusion Som det ses ovenfor er der mange forudsætninger, der skal være til stede før end en fuldkommen implementering af Unboss, kan finde sted. At arbejde for et formål kræver en dedikeret ledelse, der kan kommunikere betydningen af at arbejde for et formål meget klart. Hvis formålet ikke betyder noget for medarbejderne, vil det aldrig blive en fast del af deres hverdag, og det vil kræve en stor holdningsændring for at lykkes. Mentorordningen er ressourcekrævende at starte, og det kan være svært at finde egnede kandidater til mentorrollen. De medarbejdere, der ikke har lyst til at få tilknyttet en mentor, vil også se den som et irritationsmoment. Den tid, der bruges på mentorarbejde, kan heller ikke bruges på at løse normale arbejdsopgaver. Der er dog ingen tvivl om, at mentorordningen er et godt initiativ til at styrke medarbejderne i deres udvikling, hvis det lykkes at implementere den. Om alle projekter vil blive valgt og hvordan koordineringen af alle opgaver kommer til at ske er de store diskussionsområder i forbindelse med projektarbejdet. Virker det efter hensigten vil alle medarbejdere arbejde med de projekter, de finder spændende, men risikoen for at medarbejderne vælger ud fra andre kriterier er også til stede. Side 51 af 64

55 Ved at dele sin viden udsætter WT sig selv for en stor risiko, men hvis der sker en holdningsændring i branchen, hvor alle deler viden med hinanden, vil det skabe mere værdi for alle parter. Det kan altså konkluderes, at det er tvivlsomt, hvorvidt Unboss kan implementeres i WT, og hvorvidt det vil gavne virksomheden at forsøge. Dette uddybes yderligere i 5.1 Unboss i World Translation. Side 52 af 64

56 5. Konklusion Efter endt analyse af WT, er det nu muligt at svare på opgavens tre undersøgelsesspørgsmål og slutteligt problemformuleringen. Først konkluderes det, hvorvidt det er muligt at anvende Unboss-teorien i WT. Denne konklusion er baseret på analysen og diskussion af Unboss. Dernæst vil det blive konkluderet, om de klassiske teorier stadig er relevante. Før den endelige konklusion, vil det blive konkluderet hvilke tiltag WT kan anvende for at motivere ud fra de anvendte teorier. Her vil der også være et forslag til en implementeringsrækkefølge af de forskellige tiltag. 5.1 Unboss i World Translation Der er ingen tvivl om, at samfundet har ændret sig siden de klassiske motivationsteorier, som Herzberg og McClelland, så dagens lys. I dag er der langt større fokus på at realisere sig selv gennem sit arbejde, og specielt videnarbejdere efterspørger dette. Unboss er ét bud på, hvordan virksomheder kan tilpasse sig denne forandring. Om WT skal vælge at implementere teorien i deres organisation er ikke givet på forhånd. Selvom der i punkt Prioritering af forslag nævnes fordele ved at implementere dele af Unboss, er der efter endt analyse af virksomheden og diskussion af teorien både argumenter for og imod en fuld implementering. Først og fremmest skal virksomheden være villig til at forpligte sig overfor formålet og tro på, at formålet kan sættes før profitten. Hvis ikke ledelsen tror på formålet, er der ingen grund til at diskutere en mulig implementering af Unboss. Man kan let komme til at købe Unboss tese om, at det er ligetil at lade formålet blive det styrende element i en virksomhed. Men ud fra analysen fremgik det, at de motiverede medarbejdere i WT ikke mener, at et formål betyder det store i den daglige drift af virksomheden. Derudover kræver det en stor indsats at ændre den tankegang, hvor profit kommer før formål. Her er det nødvendigt med en stærk ledelse, som forstår forandringsledelse, for at det har en chance. Hvis ikke formålet bliver det styrende element, kommer de selvstyrende processer, som skal træde i stedet for hierarki og kontrol, ikke til at virke. Der skal være tilstrækkelig tillid mellem de forskellige parter til, at alle arbejder for at opfylde det overordnede formål. I og med at de interviewede medarbejdere udviser ligegyldighed overfor formålet, vil det være et stort sats for WT at implementere Unboss-teorien fuldstændigt. Unboss er også et indspark for at "ruske op" i virksomheder, der er fanget i en ond spiral, hvor bureaukrati dræber kreativiteten og dermed væksten. I den forbindelse er det vigtigt at pointere, at WT er en virksomhed i vækst. Dermed har virksomheden mere at tabe ved at implementere Unboss end andre virksomheder, som er "gået i stå". Side 53 af 64

57 Det betyder dog ikke, at WT ikke bør finde inspiration i Unboss. En delvis implementering, hvor WT bruger Unboss til at sætte de kreative kræfter fri, og dermed holde væksten oppe, er en mulighed. At der skal være mere videndeling og en mentorordning for at udvikle medarbejderne, er nogle af de tiltag som WT kan overveje for at forbedre deres udvikling og medarbejdernes motivation. Der er flere aspekter ved Unboss, såsom handlefrihed og flydende kommunikationsgange, som er relevante og allerede implementeret i WT. Det er med til at bevise relevansen af en teori som Unboss - uden at WT nødvendigvis behøver at implementere den fuldstændigt. 5.2 Relevans af de klassiske motivationsteorier Indledningsvis var der en stor grad af skepsis overfor, om de klassiske teorier overhovedet havde nogen relevans for de virksomheder, der arbejder med viden. Dette skyldes, at teorierne blev udviklet for et halvt århundrede siden, og der er sket meget i det danske samfund siden da. Under analysen viste de klassiske motivationsteorier dog, at de stadig har deres berettigelse i en motivationsanalyse og som et værktøj til at motivere medarbejdere. Hver teori har bidraget til at få flere vinkler på, hvordan medarbejderne i WT motiveres. Vinkler, der ikke ville være kommet frem gennem en Unboss-analyse alene. Anvender man motivationsteorierne, skal man huske, at arbejdsopgaverne og danskernes forhold til arbejde har ændret sig, og det påvirker analysen. Relevansen af McClelland stammer fra, at den metodisk kortlægger, hvilke behov medarbejderne har. Af analysen fremgår det, at de samme behov stadig eksisterer. I forbindelse med videnarbejdere vurderes det dog, at der er sket en forskydning mod, at medarbejderne generelt har et større præstationsbehov. I modsætning til Unboss fokuserer McClelland også på de sociale behov. I og med der argumenteres for, at præstationsbehovet er vokset, må andre behov være trådt i baggrunden. Det vurderes endvidere, at det sociale behov generelt er af mindre betydning i forhold til videnarbejdere på deres arbejdsplads, men det er i allerhøjeste grad stadig til stede hos nogle medarbejdere og må derfor ikke ignoreres. Dette er ét eksempel på, hvordan de klassiske teorier er med til at belyse et vigtigt emne, der ikke ville blive berørt, hvis der kun var foretaget en Unboss-analyse. De motivationsfaktorer som Herzberg fremsatte i 1960'erne, er stadig relevante den dag i dag. Ansvar, personlig vækst og arbejdet i sig selv er stadig nogle af de faktorer, der gør en medarbejder motiveret for at komme på arbejde. Diskussionen omkring hvorvidt løn kan motivere eller ej er også relevant. I forhold til den foretagne analyse har Herzberg ret i, at løn ikke motiverer, men at det er et forhold, der skal være tilfredsstillet. Herzbergs argument om at arbejdet skal være motiverende i sig selv, minder om Unboss' formåls argument. Begge handler om, at medarbejderen skal opleve, at han/hun gør noget meningsfuldt. I Side 54 af 64

58 Herzberg får man brudt motivationsfaktorerne ned i nogle helt konkrete punkter, og selvom Unboss bruger mange af de samme punkter, mister Herzberg ikke sin betydning. Jobdesign gør op med, at medarbejderne skal stilles en belønning i udsigt og argumenterer i stedet for, at det er arbejdet i sig selv, der skal motivere den enkelte medarbejder. Denne teori passer godt med videnarbejdere. Samtidigt er det dog væsentligt at huske på de dimensioner, som jobdesign intet nævner om, for eksempel den sociale side af arbejdet. De kendetegn som Unboss arbejder med, minder om de jobkarakteristika, som Hackman og Oldham introducerede i deres teori. For eksempel: at arbejdet skal være meningsfyldt (formålet i Unboss), man skal være ansvarlig for sine arbejdsopgaver (projektuddeling), og man skal i begge teorier have feedback på, hvor godt man præsterer. At teorien passer til videnarbejde bekræfter dens relevans. Videnarbejdets fremgang har gjort det svært at anvende forventningsteorien. Da man ikke længere har den klare formulering af, hvad man skal præstere og hvordan det bliver belønnet, som under Taylorismen, er det svært at skabe de klare forbindelser mellem indsats, performance og tilfredshed med belønning. Ofte vil medarbejdernes indsats også være betinget af, hvordan andre parter præsterer, og dermed er man ikke selv den bestemmende faktor for, hvor godt slutproduktet bliver. At det er svært at anvende teorien i praksis, betyder dog ikke, at den ikke længere er relevant at anvende eller stræbe efter. I anbefalingerne til WT vil der blive argumenteret for, at WT godt kan styrke medarbejdernes motivation ved at arbejde efter forventningsteorien. Dermed er teorien stadig relevant for videnarbejdspladser. Grundlaget for hvad der motiverer mennesker i almindelighed, er stort set det samme som for halvtreds år siden. At en stor del af befolkningen i Danmark er gået fra at arbejde på fabrik og landbrug til i dag at arbejde med viden, har medført at fokus for, hvad der motiverer disse medarbejdere, har ændret sig. De klassiske teorier kan derfor stadig anvendes, men har blot andre nuancer i dag. Konklusionen er derfor at de klassiske teorier stadig er relevante. Det er en ny teori som Unboss også, den må bare ikke blive opfattet som en afløser for de klassiske teorier. Den er nærmere et supplement, der tilføjer et mere tidssvarende perspektiv til analysen. 5.3 Forslag til World Translation I dette afsnit gennemgås de punkter, der er identificeret af teorierne til at kunne forbedre motivationen. Under punkt Prioritering af forslag gives der en prioriteret rækkefølge af, hvilke tiltag det vil være relevant at implementere. Side 55 af 64

59 5.3.1 Klassiske motivationsteorier Ud fra den klassiske analyse blev der identificeret fem overordnede problemstillinger: feedback, manglende udvikling, lønniveau, ekstern locus of control og belønningsrammer. Hvordan virksomheden kan forbedre dens medarbejderes motivationsniveau ud fra disse fem forhold, vil her blive behandlet. Det mest iøjnefaldende problem i analysen var den feedback, medarbejderne modtog fra deres direktør. Der er et ønske om opgavefeedback i stedet for følelsesfeedback. Den anerkendende feedback er stadig vigtig for medarbejderne, men den mere konstruktive feedback skal spille en større rolle. Der skal altså være et mere balanceret forhold mellem de to former for feedback. Følelsesfeedbacken skal ikke gives så ofte, og nedjusteringen skal gerne kombineres med mere opgavefeedback fra ledelsens side. I den forbindelse er ledelsen nødt til at kortlægge, i hvilke situationer deres medarbejdere føler, at de har brug for feedback. Det er ikke nødvendigt at give feedback ved hver eneste delopgave. Det marginaliserer blot feedbackens betydning for medarbejderne. Et andet problem med feedback er, at der er for lidt direkte feedback fra arbejdet. For at løse problemet kan WT lægge større vægt på egenkontrol af opgaver. Som det er nu, sker kvalitetskontrollen i samspil mellem medarbejdere, og den naturlige feedback mindskes derfor. Her skal der skabes en kutyme for, at det først og fremmest er den medarbejder, der sidder med ansvaret for en opgave, som kontrollerer den. Når arbejdet gennemgås af en kollega, skal den, der har ansvaret for projektet have en klar tilbagemelding om eventuelle rettelser for, at vedkommende kan lære af det. Løses feedback problemet vil det både hjælpe på den manglende personlige og professionelle udvikling. Ved at lære af sine fejl og få råd til, hvordan man kan gøre det bedre næste gang, udvikler man sig fagligt. Hvis den anerkendende feedback kommer ned på et niveau, hvor den virker mere ægte, vil det også bidrage til medarbejdernes personlige vækst, når de får nogle påskønnende ord som konsekvens af en god indsats. En anden måde at øge den personlige udvikling kunne være at åbne op for muligheden for flere kundebesøg. Det bliver af begge medarbejdere nævnt som en motiverende del af arbejdet. Vælger virksomheden at tilbyde mere kundekontakt som en belønning for faglig udvikling, altså en form for forfremmelse, vil det også anspore til mere faglig udvikling. Det tredje forhold, der blev identificeret som problematisk i analysen, er medarbejdernes opfattelse af lønniveauet. Medarbejderne føler ikke, at de modtager den løn, de er værd. Det er vigtigt at understrege, at der er en hårfin grænse mellem at give for meget og for lidt i løn. At medarbejderne udtrykker, at de får for lidt i løn, er ikke ensbetydende med, at de skal have mere i løn. Et for højt lønniveau vil muligvis medføre, at medarbejderne føler, at de har det for komfortabelt og ikke behøver at yde så meget. Derfor kan WT i Side 56 af 64

60 stedet klargøre deres lønpolitik overfor medarbejderne. Her kan de betalte pauser, frynsegoderne og virksomhedens øvrige prioriteter, vedrørende medarbejdernes velfærd, fremhæves. Således bliver det mere synligt, hvad virksomheden gør for medarbejderne, og hvorfor der betales en relativt lav løn. En anden mulighed er selvfølgelig at lade medarbejderne stige i løn, hvis økonomien tillader det. Den interviewede projektleder giver udtryk for, at hans indsats bliver påvirket negativt af, at tolkene har en stor rolle i forhold til det endelige produkt. På grund af deres indflydelse føler han ikke, at hans indsats er ligeså vigtig. Her skal WT flytte fokus over på, at det også er en del af projektledernes arbejdsopgaver at udvælge de rigtige tolke. Det at udvælge den rigtige tolk er altså også en kompetence, som projektlederne skal besidde og være opmærksom på. Lykkes det, er det ikke længere tolken, der er afgørende, men derimod projektlederens evne til at vælge den rette tolk. Det er klart, at udbuddet af tolke ikke er lige stort ved alle sprogkombinationer, så i visse situationer er der stadig problemer. Fejringen af gode resultater med spontane og uforudsigelige belønninger virker motiverende for medarbejderne. Problemet ifølge forventningsteorien er dog at belønningerne netop er uforudsigelige og dermed kan medarbejderne ikke gennemskue, hvor meget valence han/hun tillægger dem. Her nævner Jan også, at han mangler personlig vækst og det vil få valence til at stige, hvis der bliver lagt mere vægt på denne form for belønning. Da belønningerne er tilfældige, ved medarbejderne heller ikke, hvad instrumentality der er mellem performance og belønning. En løsning på problemet er at introducere et system, der beskriver, hvilke resultater der fører til belønninger. På den måde fjernes usikkerheden omkring instrumentality, mens det overraskende element, omkring hvilken belønning man modtager, bevares. På grund af arbejdets natur er det vanskeligt at lave sådan et system, men for at forbedre medarbejdernes motivation skal der laves nogle retningslinjer. Når belønningssystemet designes, er det vigtigt, at ledelsen beslutter, om den vil styrke fællesskabsfølelsen ved at bevare det nuværende kollektive belønningssystem eller gå over til et mere individualiseret system, hvor der er en større sammenhæng mellem, hvem der yder og følgende bliver belønnet. Vælger man den sidste løsning, værdsætter man i højere grad den enkeltes bidrag og sørger for, at retfærdighedsfølelsen ikke undertrykkes Unboss Gennem Unboss-analysen blev der konstateret, hvilke punkter WT allerede har unbosset. Samtidig blev der også identificeret områder, hvor WT kunne gøre mere for at motivere deres medarbejdere ud fra Unboss. Helt specifikt er der tale om: formålet, videndeling, projektfordeling og mentorordning. I det efterfølgende er der forslag til, hvordan virksomheden kan unbosse disse dimensioner. Side 57 af 64

61 Det allerførste som WT skal gøre, hvis den ønsker at blive unbosset, er at formulere et klart og præcist formål. Et forslag kunne være: at sætte virksomheder i stand til at kommunikere på tværs af grænser. Ved at have et kort og klart formål er det nemmere for WT s medarbejdere at forholde sig til det. Samtidig skal det være nemt og hurtigt at forklare for at sikre dets gennemslagskraft. Efter formuleringen af formålet skal det spredes ud i virksomheden. Dette involverer to ting: Det skal kommunikeres, og medarbejderne skal tage formålet til sig. For at medarbejderne kan tage formålet til sig, skal det forklares, hvorfor det er relevant for dem at tage del i virksomhedens formål. Dermed skal der ske en holdningsændring blandt WT s medarbejdere, der skal lære at sætte formålet før profitten i alle aktiviteter. Her skal ledelsen gå foran med et godt eksempel. For eksempel kan de gøre dette ved kun at ansætte medarbejdere, der går op i formålet og træffe andre beslutninger, der lever op til formålet, selvom de umiddelbart virker negativt for profitten. For at få medarbejderne til at tage del i opfyldelsen af formålet kræver det, at ledelsen tydeliggør, hvad medarbejderne skal gøre for at arbejde i overensstemmelse med formålet. Videndeling mellem de to afdelinger i WT kan forbedres på to punkter: sæt forskellige medarbejdere sammen og brug et kommunikationsværktøj. Hvis medarbejderne sættes sammen, kan dette være en hjælp til at klargøre, hvilke opgaver hver medarbejder sidder med, og hvordan de kan hjælpe hinanden. Denne løsning er også med til at eliminere det kommunikationsproblem, der opleves i WT. Endvidere skal WT også gøre det til kutyme at dele mere viden med hinanden, sådan at det bliver en naturlig del af arbejdet. For at gøre denne opgave nemmere vil det være fordelagtigt, at WT bruger et program, som er brugervenligt og intuitivt. Kolind og Bøtter nævner systemet Yammer som et forslag til videndeling internt i en virksomhed. Med et system hvor alle medarbejdere er koblet på, bliver det nemt og hurtigt at dele problemer, spørgsmål, idéer samt løsninger. Den nuværende arbejdsfordeling i WT er i høj grad en topstyret proces. For at unbosse denne del af WT, skal de forskellige opgaver udbydes som projekter, hvor medarbejderne selv kan vælge, hvad de har lyst til at arbejde med. WT skal udarbejde en politik for, hvordan ikke-valgte projekter skal behandles; om de enten skal fordeles ud til medarbejderne eller outsources. For at adressere problemet omkring udvikling, vil indførelsen af en mentorordning være en løsning. Det er muligt at implementere ordningen på flere forskellige måder. Her bliver der taget udgangspunkt i de ressourcer, som WT allerede har, nemlig de erfarne medarbejdere. Først skal der internt i WT vælges, hvem der skal være mentor. Det skal være medarbejdere med et ønske om at inspirere og lytte samt evnen til at kunne give vejledning. Dem, der ønsker at stille sig til rådighed som mentor, kunne WT tilbyde efteruddannelse for at udruste disse bedst muligt til at rådgive mentee erne. Når den endelig stab af mentorer er på plads, er det op til medarbejderne at vælge, hvem de gerne vil have som mentor. For at kunne opretholde Side 58 af 64

62 mentorordningen skal WT give medarbejderne mulighed for, at de kan mødes med deres mentor i arbejdstiden. Derudover skal virksomheden huske de førnævnte pointer omkring lønfastsættelse og de ressourcer, som mentorordningen fjerner fra andre arbejdsopgaver Prioritering af forslag De fem områder som vi vil foreslå WT at sætte ind på, er feedback, videndeling, mentorordning, belønningssystem og løn i den nævnte rækkefølge. Feedbacken er førsteprioritet, da den nævnes gentagne gange af informanterne i interviewet og spiller en stor rolle gennem alle teorierne. Det er sandsynligt, at det i en omstillingsperiode vil have en negativ effekt, da man fjerner en stor del af de roser, som medarbejderne har været vant til at få tildelt. Efter en periode vil medarbejderne dog opfatte roserne som mere oprigtige og derfor sætte større pris på dem. I og med at de kan bruge den nye form for feedback mere konstruktivt, vil de også se, at der sker en udvikling af deres kompetencer. Efter feedbackændringen prioriteres intern videndeling, da det vil udvikle kompetencer, kreative ideer og lukke den kommunikationsbrist der er mellem afdelingerne. Der er naturligvis også en omstillingsproces forbundet med dette. Vælger man at anvende et program som Yammer til at øge videndelingen, kan dette også anvendes til at specificere feedbacken, da den kan gives via programmet. Ved at implementere en mentorordning bliver der sat fokus på medarbejdernes udvikling, og man vil derfor opleve mere motiverede medarbejdere, når dette behov bliver adresseret. Igen er det en langsigtet investering, der kræver en omstillingsproces og derfor bør ledelsen overveje at vente med implementeringen af denne, indtil indsatsen omkring feedback og videndeling er kommet på plads. Ved at følge de anbefalinger, der kom frem i forbindelse med forventningsteorien, vil der blive skabt et mere klart billede af, hvilken adfærd WT ønsker. I og med at medarbejderne ikke er utilfredse med den måde, hvorpå tingene kører på nu, haster det ikke med at gennemføre forbedringerne. Igen skal det understreges, at der ikke ønskes, at WT skal gå væk fra deres spontane måde at belønne medarbejderne på, men at forbedringerne er rettet mod at give medarbejderne en større retfærdighedsfornemmelse. Ydermere vil det internalisere ansvaret for opgaven, gøre det klart hvilke præstationer der fører til en belønning og skabe en stærkere sammenhæng mellem indsats og belønning. Sidst skal WT sætte ind på at forklare virksomhedens lønstruktur. Der bliver givet udtryk for, at lønnen ikke er tilfredsstillende, og derfor må ledelsen forklare virksomhedens prioriter. Da lønnen ikke er det højest prioriterede blandt medarbejderne, er det ikke vigtigt at klargøre dette forhold som et af de første. Side 59 af 64

63 5.4 Konklusion på problemformulering Der er i denne opgave arbejdet med hvordan en dansk videnvirksomhed kan motivere dens ansatte. Der er arbejdet med en række klassiske motivationsteorier og Unboss-teorien for at afdække, hvordan videnarbejdere i dag motiveres, og hvilke af teorierne der i dag stadig er relevante. Efter endt analyse og diskussion er den overordnede konklusion på problemformuleringen, at World Translation ikke skal vælge de klassiske teorier frem for Unboss, eller omvendt, for at motivere dens medarbejdere. At motivere videnarbejdere er en kompleks proces. I dette studie er det fundet, at der skal være fokus på feedback og sparring (blandt andet gennem en mentorordning), meningsfuldt arbejde, mulighed for at præstere, autonomi i forhold til hvordan en opgave skal løses, sammenhæng mellem indsats og belønning og så skal viden kunne flyde gennem frie kommunikationskanaler. I mellemtiden er det ret interessant, at en omdiskuteret faktor som løn er af mindre betydning. Det konkluderes i opgaven, at det ikke vil være hensigtsmæssigt at implementere Unboss 100 % i World Translation. Derimod skal virksomheden anvende løsningsforslag fra både de klassiske motivationsteorier og Unboss. Ved at anvende begge kan virksomheden udnytte det bedste fra to teoretiske tilgange. Hvis World Translation vælger at være selektiv i dens valg af implementeringsgrad af teorierne, undgår virksomheden de sider af teorierne, der ikke passer på dens situation. For eksempel det at leve og ånde for et formål i Unboss eller at have et helt stringent skema over hvilke præstationer, der medfører hvilke belønninger i forventningsteorien. Af konkrete tiltag for at forbedre motivationen i World Translation er der fem forslag, der har fået ekstra fokus, da disse vurderes til at være fordelagtige at implementere. Ud fra de klassiske teorier er der lagt vægt på, at feedbacken skal effektiveres, hvormed medarbejderne kan få mere ud af deres arbejdsproces. Samtidig skal der være en tydeligere sammenhæng mellem indsats, performance og belønning og en forklaring af lønniveauet. I Unboss-analysen blev det fastlagt, at en mentorordning og mere intern videndeling vil hjælpe World Translation fremadrettet og skabe mere motiverede medarbejdere. Det første der skal implementeres er en effektivisering af feedbacken, derefter bedre videndeling samt oprettelsen af en mentorordning. Det sidste der skal forbedres, er tiltagene omkring forventningsteorien og en forklaring af lønstrukturen. Afslutningsvis konkluderes det, at ved at benytte de klassiske teorier til at forstå hvordan videnarbejdere motiveres, og ligeledes anvende inspiration fra Unboss, vil World Translation være bedre rustet til at motivere dens medarbejdere. Side 60 af 64

64 6. Perspektivering I dette afsnit perspektiveres der ud fra konklusionen til, hvilke tendenser der vil være gældende inden for motivationsteorierne i fremtiden. I den forbindelse vurderes det om de klassiske teorier samt Unboss også vil finde anvendelse fremadrettet, eller om der er tendenser, der kan tænkes at ændre situationen. De klassiske teorier og Unboss vil blive behandlet hver for sig. 6.1 Klassiske motivationsteoriers fremtid Med hensyn til de klassiske motivationsteorier blev det konkluderet at på trods af, at samfundet er markant anderledes i dag, end da de blev udviklet, er disse stadig relevante. De bidrager stadig til forståelsen af, hvad og hvordan der motiveres. Der blev dog observeret en ændring i, hvilke aspekter der er de vigtigste, og denne udvikling ventes ligeledes at fortsætte i fremtiden. De klassiske teorier er så bredt formuleret, at ændringer i samfundet ikke vil gøre de forudsætninger, som teorierne bygger på ugyldige. En naturlig konsekvens af den udvikling der finder sted, er dog, at teorierne ikke giver et komplet billede af, hvilke forhold en virksomhed skal være opmærksom på. For at tage højde for de nye tendenser der viser sig, er det nødvendigt at supplere de klassiske med mere tidssvarende teorier, der kan tage højde for samtiden. Dermed er der stadig behov for de klassiske teorier i fremtiden, men de skal kombineres med nutidige teorier for at få alle aspekter med. 6.2 Unboss fremtid Konklusionen på Unboss var at Kolind og Bøtter har nogle interessante pointer omkring, hvad der gør en virksomhed motiverende at arbejde for. En anden del af konklusionen er, at virksomheder ikke behøver at implementere alle Unboss' idéer. Det vurderes, at Unboss på kort sigt vil vinde popularitet, da de forudsætninger teorien bygger på, såsom sociale medier og den kritiske forbruger, vil blive forstærket. Derudover er teorien i sig selv selvforstærkende. Når en virksomhed eller organisation bliver unbosset, vil det være mere oplagt for den næste ligeledes at blive unbosset. Eksempelvis forstærkes gevinsten af et åbent netværk, når flere virksomheder tager del i idéen. Netop forudsætningerne er dog også årsagen til, at det vurderes, at Unboss ikke vil være ligeså vedvarende en teori som de klassiske motivationsteorier. De forudsætninger som Unboss bygger på, såsom de sociale medier, er mere ustabile end forudsætningerne for de klassiske motivationsteorier. Det er altså netop i Unboss' fokus på samtiden, at årsagen til dens kortvarige succes skal findes. Dermed vil Unboss i fremtiden Side 61 af 64

65 vige til fordel for andre teorier, der forholder sig til deres samtid og de forudsætninger der gør sig gældende i denne. Side 62 af 64

66 7. Bibliografi Bassett-Jones, N., & Lloyd, G. C. (March 2005). Does Herzberg's motivation theory have staying power? Journal of Management Development, s Buch, A., Andersen, V., & Sørensen, O. (2009). Videnarbejde og Stress - mellem begejstring og belastning. København Ø: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Bulenes, Sinding, & Waldstrøm. (2011). Organisational Behaviour, Second Custom Edition. New York: McGraw-Hill Education. Bøtter, J. (2011). Glem din IQ. Tænk over din NQ. Gylling: Jacob Bøtter og Wemind A/S. Christensen, P. H. (2007). Motivation i videnarbejde. København: Hans Reitzels Forlag. Davenport, T. H. (2005). Thinking for a Living. Boston: Harvard Business School Publishing. de Wit, B., & Meyer, R. (2004). Strategy; Process, Content, Context - An international perspective. London: Thomson Learning. Eriksen, C. L. (2009). Det Meningsfulde Arbejdsliv. Aarhus N: Aarhus Universitetsforlag. Garside, J. (30. Maj 2012). The Guardian. Hentede 13. April 2013 fra Apple's efforts fail to end gruelling conditions at Foxconn factories: Hackman, J., Oldham, G., Janson, R., & Purdy, K. (Sommer 1975). A New Strategy for Job Enrichment. California Management Review, s Hein, H. H. (2010). Motivation - Motivationsteori og praktisk anvendelse. København : Hans Reitzels forlag. Herzberg, F. (Januar 2003). One More Time: How do You Motivate Employees? Harvard Business Review, s. 91. Holm, A. B. (2011). Videnskab i virkeligheden. København: Samfundsitteratur. Howe, J. (2009). Crowdsourcing: How the Power of the Crowd is Driving the Future of Business. London: Random House Business Books. Jørgensen, F., Bøllingtoft, A., & Madsen, H. (2009). Hvordan motiveres videnarbejdere? Ledelse & Erhvervsøkonomi, s Kolind, L. (2006). Kolind Kuren. København: Jyllands-Postens Forlag. Kolind, L., & Bøtter, J. (2012). Unboss. København: Jyllands-Postens Forlag. Kovalainen, A., & Eriksson, P. (2011). Qualitative Methods in Business Research. London: SAGE Publications Ltd. Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Interview. Købenahvn: Hans Reitzels Forlag. Side 63 af 64

67 Lawler, E. E., & Suttle, J. L. (1973). Expectancy Theory and Job Behavior. Organizational behavior and human performance, s Lerche, A. (Juni 2012). Farvel til bossen og de uskrevne regler. Perspektiv, s Rasmussen, E., & Østergaard, P. (2002). Samfundsvidenskabelige metoder. Odense: Odense Universitetsforslag. Whittington, J. L., Goodwin, V. L., & Murray, B. (2005). Transformational leadership, goal difficultym and job design: Independent and interactive effects on employee outcomes. The Leadership Quarterly, s World Translation. (u.d.). Mission og Vision. Hentede 10. April 2013 fra World Translation: Side 64 af 64