Udvikling af cityforeningerne i Skanderborg Kommune Maj 2015 ver. 1

Transkript

1 Udvikling af cityforeningerne i Skanderborg Kommune Maj 2015 ver. 1 1

2 1 Baggrund Dette notat opsamler resultatet af den proces, der er gennemført omkring udvikling af fælles strategiske indsatser for samarbejde og udvikling af de fire cityforeninger (Skanderborg, Galten, Hørning og Ry) i Skanderborg Kommune. Desuden angives anbefaling en skitse for prioritering, ansvar og organisering omkring de strategiske indsatser. Baggrunden for dette udviklingsarbejde er et ønske om fortsat at udvikle samarbejdet for cityforeningerne i Skanderborg Kommune efter citychefens opsigelse. Dette med henblik på drøftelse med Skanderborg Kommunes Økonomiudvalg omkring det fremadrettede samarbejde med kommunen. Herunder også på hvilke områder cityforeningerne har behov for støtte og hjælp til udvikling. Formålet med de strategiske indsatser er, at skabe forretningsudvikling i detailhandelen og hos cityforeningens medlemmer i de fire byer. Det handler både om det samlede butiksmiljø og det enkelte foreningsmedlems forretning. 2 Proces I forbindelse med dette arbejde, er der gennemført en kort proces som er vist i figuren nedenfor. Figur 1: Proces Indledningsvist er der afholdt samtaler med repræsentanter fra hver af de fire cityforeninger, samt repræsentanter for kommunen, Skanderborg Erhvervsudvikling og Visit Skanderborg. Der har desuden blevet indsamlet lidt data på detailhandelen i Skanderborg Kommune. Blandt andet via de analyser, der tidligere er lavet. Endelig har der været afholdt en workshop med repræsentanter for Skanderborg Kommune og de fire cityforeninger, for at indsamle udfordringer, behov og idéer til fremtidig udvikling 2

3 Udviklingsprocessen er gennemført i samarbejde med konsulentvirksomheden Mindbiz. 3 Afdækning og input 3.1 Bosætnings politik Der er i Skanderborg et ønske om at udvikle de fire bymiljøer og dyrke deres forskellighed. Dette er blandt andet illustreret i kommunens bosætningspolitik, hvoraf følgende fremgår. Vi har en ambition om fortsat at være den kommune i Østjylland, der tiltrækker flest unge og yngre børnefamilier fra Aarhus at skabe gode vilkår for børnefamilier handler også om gode fritidsmuligheder, og at vores byområder er en æstetisk oplevelse, der appellerer til leg og fantasi. Vores bymidter skal være attraktive med masser af detailhandelsliv, cafeer, grønt, kultur, biograf og samlingssteder, herunder gode hænge-ud-steder til unge mv. og der skal være rent og pænt. Handelsgaderne i byerne fremstår levende uden døde huller Byerne skal generelt styrkes.. Figur 2: Bosætningspolitik 3.2 Bosætning og bymiljø Tidligere analyser viser, at et godt handelsmiljøet i en by, har betydning for bosætningen. Det tidligere analysearbejde i Skanderborg Kommune på området, fremstiller det således: Detailhandel påvirker bosætning. Specielt dagligvarebutikker betyder meget, når tilflyttere vælger bopæl. 45 % svarer, at det i meget høj grad er vigtigt ift. valg af bopæl (Kilde: De Samvirkende Købmænd, 2015). Derudover påvirker detailudvalget indkøbsvanerne. Detailudvalget er hovedårsagen til at mange vælger Aarhus som indkøbsby. 72 % svarer, at de vælger Aarhus som indkøbsby på grund af det store udvalg (Kilde: COWI, 2015). Bymiljøet i de enkelte byer påvirker også vores valg af indkøbsby. 30 % vælger Aarhus som indkøbsby pga. kombinationen af oplevelse, bymiljø og indkøb (Kilde: COWI, 2015). I samme undersøgelse anbefales det, at der bl.a. sættes fokus på det visuelle bymiljø, på arrangementer, aktiviteter og oplevelser, på intensitet og butiksfortætning, samt ophold i byrummene. Figur 3: Bosætning og bymiljø 3

4 Der er således med det udgangspunkt, gode grunde til at fokusere på bymidten i de fire byer og herunder detailhandelens muligheder og vilkår. 4 Status på samarbejde og udvikling 4.1 Status Detailhandelen i Skanderborg Kommune har som samlet gruppe, over de seneste år levet en lidt omskiftelig tilværelse. Opgaven med støtte har været placeret i Skanderborg Erhvervsudvikling og sidenhen hos VisitSkanderborg i TUSH samarbejdet. Det seneste ca. halve år, har der været en Citychef med ansvaret. Det er sandsynligt at disse omskiftninger ikke i tilstrækkelig grad, har medvirket til den udvikling der har været ønskelig. I perioden har der også været uenigheder i cityforeningerne, og det har i perioder været svært at finde fælles retning på samarbejdet og i det hele taget se i hvilket omfang samarbejdet gav mening. Det er dog den generelle opfattelse, at der har været en positiv udvikling over de seneste 1 2 år i samarbejdet mellem de fire cityforeninger. Der har særligt været aktivitet på event og strategiske markedsføringsindsatser. Samtidig står cityforeningerne med en række udfordringer. Positiv udvikling og samarbejde: Bedre samarbejde imellem byerne og med turisme. Fælles julekaravane Infotavler i byerne Ren By-kampagne Ensartede hjemmesider Fælles gavekort Opbygning af samarbejde imellem foreningernes bestyrelser Udfordringer: Opdatering af hjemmesider Facebook og markedsføring Gavekort markedsføres individuelt i byerne og ikke fælles Kommunikation og koordination byerne imellem Generel administration Samlet set omhandler udfordringerne behovet for hjælp til relativt operationelle opgaver, der kan frigøre energi til de indsatser som skaber resultater. Under det positive ses nogle af disse og der er et ønske om at skabe mere fokus på den slags forretningsskabende indsatser. 4

5 4.2 Udviklingsbehov og prioritering På baggrund af de interviews og den workshop, der har været i processen, kan udviklingsbehovene kategoriseres i disse tre grupper: Fælles ressourcer til administrative opgaver og mindre markedsføringsopgaver o Hjemmeside, nyheder, pressekontakt, sociale medier, fælles ERFA-grupper, kurser, medlemspleje, medlemshvervning. o Intern kommunikation mellem byerne og facilitator for den administrative del af samarbejdet. Strukturel forretningsudvikling o Påvirkning af byudviklingen, nye butikker, påvirkning af udlejere, kontakt til kæder omkring etablering i byerne, påvirkning af infrastrukturudvikling. o Kompetenceudvikling. Strategisk markedsføring o Fælles markedsføring af byerne i samarbejde med turisme og andre. o Strategiske indsatser i form af udvikling af gavekort, click and collect webshop, loyalitetsprogrammer etc. Der har hidtil været brugt flest ressourcer på events. Dette vurderes ikke som værende det vigtigste for at skabe den udvikling som ønskes. Der tale om relativt isolerede arrangementer, hvor den langsigtede gevinst er usikker. Det står samtidig klart, at cityforeningerne selv er gode til events og det er her de selv har lettest ved at finde ressourcer. Repræsentanter for de enkelte byer giver udtryk for, at der lige nu er større behov for administrativ støtte og hjælp til daglige udfordringer. Derefter vurderes det, at den strukturelle forretningsudvikling og strategisk markedsføring er de områder, hvor der på lang sigt kan skabes resultater for detailhandelen og kommunen. For at lykkes med dette vurderes det nødvendigt, at skabe et godt grundlag at stå på, igennem bedre grundlæggende styring. Dette kan løses ved at afsætte midler til administrativ støtte. Endvidere vurderes det, at kompetenceudvikling og støtte til den enkelte butiks forretningsudvikling er central. 5 Muligheder og anbefalinger For at skabe udvikling skal der ydes en indsats hos alle interessenter. Umiddelbart er de centrale aktører: Cityforeningernes bestyrelser og deres medlemmer Skanderborg Kommune 5

6 Øvrige aktører hvor særligt Skanderborg Erhvervsudvikling og VisitSkanderborg er centrale. Det er et samspil imellem disse og måske flere, der skal skabe udviklingen. 5.1 Cityforeningernes rolle Cityforeningerne har nøglen til udviklingen. Hvis ikke de ser meningen med samarbejdet og opfatter de fælles indsatser som frugtbare i forhold til egen by og forretning, kan udviklingen ikke lykkes. Det betyder, at der skal samarbejdes, netværkes og ydes en indsats for at skabe udvikling. Bestyrelserne skal have et fælles formål, arbejde tæt sammen og se hinanden som samarbejdspartnere frem for konkurrenter. 5.2 Skanderborg Kommunes rolle Skanderborg Kommune er særlig vigtig i forhold til udviklingen. Dels igennem almindelig støtte til detailhandelen som del af erhvervsudviklingen, men i særlig grad i forhold til at skabe attraktive bymiljøer i de fire større byer i Skanderborg Kommune. Der er et udpræget ønske i detailhandelen om mere langsigtede politiske rammer. Således at der fra politisk side meldes klart ud omkring udviklingen af de enkelte byer og bymidter, herunder detailhandelens rolle i dette. I forhold til de udviklingsbehov, de er beskrevet ovenfor, spiller Skanderborg Kommune spiller en særligt betydningsfuld rolle i den strukturelle forretningsudvikling. Heri indgår forskønnelse af bymidter, udvikling af infrastruktur, udvikling af lokalplaner, der skaber udvikling i livet i bymidten, samt påvirkning af eks. Skanderborg Erhvervsudviklings indsats over for detailhandelen. 5.3 Øvrige aktører Skanderborg Erhvervsudvikling er i forhold til deres indsatser over for erhvervslivet en central spiller i udviklingen. Mange af deres tiltag, vil kunne støtte detailhandelen. Her tænkes særligt på deres netværk og tiltag omkring kompetenceudvikling og inspirationsseminarer. VisitSkanderborg er væsentlige i forhold til at støtte udviklingen. Deres fokus på tiltrækning af besøgende til kommunen har stor betydning på detailhandelen, ligesom indsatser fra hhv. turisme og detailhandel kan have god afsmittende effekt på hinanden. 5.4 Strategiske indsatsområder På baggrund af overstående foreslås disse strategiske indsatsområder for cityforeningernes fælles forretningsudvikling: 6

7 1. Meningen med samarbejdet skal være klar for alle og der skal tages ejerskab. Som minimum i alle bestyrelser. Dette vil være særligt afgørende for indsats 3 og Der skabes orden før udvikling. Der afsættes ressourcer, så foreningerne støttes administrativt og foreningernes bestyrelser kan koncentrere deres arbejde om det, der skaber udvikling. 3. Der påbegyndes mere langsigtede strukturelle udviklingstiltag, der skal skabe det rette butiksmiljø i byerne. 4. Der fokuseres på strategisk markedsføring, der kan skabe udvikling mere end enkeltstående events. Arbejdet med de fire indsatsområder ses gennemført i tre faser som vist nedenfor. Resultaterne er afgørende for hvornår næste fase indledes, og hvad faserne konkret skal indeholde. Fase 3 Fase 1 Administrativ hjælp Orden og samarbejde Begrænset budget Fase 2 Udvidelse til dele af strukturel forretningsudvikling strategisk markedsføring Massivt samarbejde med ressourcer til de tre opgaver Større budget. Figur 4 faser i udvikling 6 Konkretisering af de tre faser 6.1 Fase 1 administrativ hjælp Dette behov skal håndteres for at skabe grundlaget for udvikling og organiseres formentlig i en eksisterende organisation (VisitSkanderborg, Skanderborg Erhvervsudvikling eller privat aktør) Opgaveeksempler: 7

8 Opdatering af hjemmesider Medlemshåndtering og øgning af medlemsskaren Facilitere aktiviteter i tomme butikker Intern kommunikation til medlemmerne Sekretær for en fælles bestyrelse/samarbejde Samarbejde med de centrale interessenter Pressehåndtering sælge historier til pressen fra de fire byer Kommunen finansierer administrative medarbejderressourcer, der kan bistå cityforeningernes fælles administrative behov. Desuden finansieres en mindre pulje til at understøtte arbejdet og etablere operationelle markedsføringsindsatser. Evaluering af den administrative hjælp, samt opfyldelse af cityforeningernes forpligtigelser medfører næste fase. Cityforeningerne forpligtiger sig til aktivt at arbejde for fælles udvikling og engagere sig at skabe mening med fællesskabet. De nedsætter en fælles bestyrelse/styregruppe og afholder 2-4 fællesmøder årligt. 6.2 Fase 2 Start på strukturel forretningsudvikling og strategisk markedsføring De fire cityforeninger udvider samarbejdet og har fortsat administrativ hjælp. Der anvendes midler til mere strategiske indsatser og der købes ressourcer til at løse disse. Opgaveeksempler kunne være: Undersøgelse af hvilke butikker der kunne etableres i de enkelte byer Aktiv dialog med udlejere og potentielle nye lejere Dialog med Kommunen om udvikling og evt. nye lokalplaner Eksklusivitetsfordele for medlemmer Strategiske markedsføringsindsatser påbegyndes. Oprettelse af fælles grejbank, så alle ikke investerer i det samme Kommunen udarbejder en erhvervsstrategi, der aktivt tager stilling til detailhandlen i de fire byer, samt bymidter. Cityforeningerne fortsætter udviklingen af samarbejdet 6.3 Fase 3 Fortsat udvikling og måske èn cityforening De fire cityforeninger har et meget tæt samarbejde og støttes af en lille organisation, der både kan løse administrative og mere strategiske opgaver. 8

9 Opgaveeksempler kunne være: By-app Fælles webshop click and collect Velkomstpakker til nye borgere til de enkelte byer Sociale medier (Facebook, mm.) Medlemshåndtering og hvervning Strategisk markedsføring der skaber resultater Strategisk butiksudvikling Kommunen ansætter evt. en citychef igen baseret på resultaterne af den udvikling, der er sket Cityforeningerne medfinansiering af udviklingsindsatserne. Hvis det er relevant og hensigtsmæssigt er foreningerne lagt sammen. 7 Økonomi Der er behov for økonomisk støtte til cityforeningerne, for at lykkes med den fortsatte udvikling. Et forslag til økonomi i første fase kunne være kr., hvor 50 % øremærket til administrativ støtte til cityforeningerne og 50 % til mere operationelle markedsføringsaktiviteter og andre omkostninger til udvikling. Det vil være hensigtsmæssigt, at der fra politisk side træffes en principbeslutning om samarbejde og støtte for 3 år, således der er ro til at skabe udvikling. Økonomien i de næste faser bør afhænge af resultaterne og cityforeningernes evne til at fremlægge opnåede resultater og planer for de fremtidige indsatser. 8 Afslutning På baggrund af byrådets beslutning omkring støtte til detailhandelen, vil cityforeningernes bestyrelser mødes og konkretisere udmøntningen af de indsatser, der er beskrevet. 9