God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014
|
|
- Merete Andreasen
- 9 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Finansudvalget FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 179 Offentligt God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014
2 Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer
3 Målbillede for god arbejdsgiveradfærd Definition God arbejdsgiveradfærd Resultater God arbejdsgiveradfærd: At statslige ledere kender deres ledelsesrum og i tillidsfuld dialog med medarbejderne anvender det effektivt til at varetage kerneopgaver og opnå strategiske mål A D Strategisk retning B C Personaleressourcer Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Ledelsesinformation og benchmarking Skabe resultater til gavn for borgerne 2
4 Målbilledet 5 Hovedbudskaber A Sæt en klar strategisk retning med fokus på institutionens kerneopgaver. Benyt strategien som aktivt styringsredskab, ved at: Operationalisere strategien i klare resultatmål for alle enheder Sikre at strategien har en høj grad af medarbejderforankring Tilpasse ressourceforbruget løbende så det understøtter de strategiske opgaver B Anvend personaleressourcerne effektivt ift. at løse institutionens strategiske mål, ved at: Sikre at personale- og kompetencesammensætning stemmer overens med institutionens kompetencebehov Prioritere lønmidler for at sikre omkostningseffektivitet samt fleksibilitet til at kunne belønne gode præstationer Optimere den tilgængelige arbejdstid og prioritere den til at løse kerneopgaver C Understøt en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur, ved at: Skabe tillidsfuldt samarbejde med medarbejderne ved transparens og inddragelse Udøve præstationsledelse for ledere og medarbejderes ved at opstille klare mål eller kriterier for præstationer, praktisere løbende feedback og anvende anerkendelse og udvikling målrettet Anvende kompetenceudvikling systematisk til at understøtte institutionens kompetencebehov Måle alle væsentlige aspekter af arbejdsmiljøet og foretage fokuserede indsatser for at forbedre det D Anvend ledelsesinformation systematisk til løbende forbedringer af institutionens opgaveløsning, ressourceforbrug, kultur og arbejdsmiljø Fokusér på det der er væsentligt for den konkrete institution og insistér på at indsatser styrker adfærden i alle led E 3
5 Målbilledets 19 kategorier Dimension Underdimension Kategorier A Strategisk retning Forankret og operationaliseret strategi Fastlagt og forankret strategisk retning og mål Operationelle mål og planer Ressourcestyring og organisationsstruktur Personale Personale- og kompetencesammensætning Rekruttering B Personaleressourcer Arbejdstid Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær Sygdomsrelateret fravær Ferieplanlægning Anvendelse af tid på kerneaktiviteter Løn Styring af samlede lønudgifter Fordeling og udmøntning af lokal løn Præstations- og kompetenceudvikling Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Kompetenceudvikling C Kultur Tillid og samarbejde Ledelsesmæssig transparens og troværdighed Inddragelse af medarbejdere Samarbejde og videndeling Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø D Ledelsesunderstøttelse Ledelsesinformation Rapportering til ledelsen 4
6 Definitionen af god arbejdsgiveradfærd under hver kategori baseres på trinvis tilgang Vi gør Vi måler og kan se resultater Vi excellerer og forbedrer Fremragende resultater fra indsatsen kan dokumenteres og der er en proces for løbende forbedring Indsatsen evalueres systematisk (kvantitativt og/eller kvalitativt) og resultater heraf kan dokumenteres. Evaluering er del af ledelsesinformation Vi ved Kendskab til ledelsesrummet omsættes til fokuserede indsatser i forhold til adfærd, der kan understøttes af koncepter, retningslinjer mv. Ingen eller begrænset kendskab til ledelsesrummet Kendskab til ledelsesrummet Relevant data er del af ledelsesinformation Skala for God Arbejdsgiveradfærd 5
7 Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer
8 Målbillede: Strategisk retning (1/1) Formuleret og forankret strategisk retning Kategori Fastlagt og forankret strategisk målbillede Operationelle mål og planer Underdimension Ressourcestyring og organisationsstruktur God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Strategiprocessen drives af topledelsen og opbygges om tre sammenhængende hovedelementer med typisk en årlig opdatering af en mål- og resultatplan: i. Ledelsen fastlægger et flerårigt strategisk målbillede, hvor der fx sættes pejlemærker for institutionens kerneopgaver. ii. Ledelsen fastlægger maks konkrete mål (fx ud fra SMART-kriterier), der er direkte koblet til det strategiske målbillede, og hvor ca. 1-3 af målene kan vedrøre den interne administration (fx god økonomistyring, effektiv administration og god arbejdsgiveradfærd) For driftslignende kerneopgaver opstilles typisk objektive, kvantitative mål For policylignende kerneopgaver tilstræbes objektive, kvantitative mål, men i videre udstrækning kan anvendes mere skønsmæssige og kvalitative mål iii. Ledelsen foretager en løbende opfølgning på mål med kobling til økonomi baseret på klar og letforståelig ledelsesinformation med udgangspunkt i et fastlagt koncept med henblik på, at mål- og resultatplanen anvendes som et aktivt styringsværktøj Herudover fastlægger ledelsen mål for øvrige opgaver, som ikke er omfattet af mål- og resultatplanen, i fx driftsdokumenter. Der foretages relevant opfølgning herpå Det strategiske målbillede og de konkrete mål udvikles i relevant omfang i en involverende proces med ledere og medarbejdere og formidles til og forankres i institutionen Ledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt), om strategien og målene er tydelige og forankret hos både ledere og medarbejdere Ledelsen fastlægger årlige operationelle mål for institutionens enheder og hvilke aktiviteter og ressourceforbrug, der skal føre til realisering heraf. De operationelle mål fastlægges med udgangspunkt i SMART-kriterierne og er direkte koblet til de strategiske mål Der udarbejdes handleplaner fx arbejdsprogrammer, som beskriver hvornår, hvordan, af hvem og med hvilket forventet ressourcetræk de operationelle mål opnås Operationelle mål og handleplaner fx arbejdsprogrammer forankres hos medarbejderne - bl.a. ved involvering i udarbejdelsen og gennem kobling til præstationsledelse Ledelsen foretager en løbende opfølgning på fremdrift og udfordringer mellem henholdsvis topleder og leder samt leder og medarbejdere med henblik på, at de operationelle mål og handleplaner fx arbejdsprogrammer anvendes aktivt som styrings- og ledelsesværktøj Den overordnede ressourcestyring af personaleanvendelse og den valgte organisationsstruktur er afledt af det strategiske målbillede og de operationelle mål: Organisationsstruktur - fx organisering af enheder, centre, kontorer mv. - er tilpasset strategi, operationelle mål, kerneopgaver og understøtter en effektiv opgavevaretagelse Personalenormering eller -budget for hver enhed fastlægges årligt ud fra de operationelle mål og de planlagte aktiviteter til at nå målene fx ved anvendelse af aktivitetsbaseret budgettering Ændringer i strategiske prioriteter og operationelle mål medfører systematisk tilpasninger af personaleressourcer og organisationsstruktur Ledelsen foretager løbende opfølgning på, om personaleforbrug og organisationsstruktur afspejler strategiske prioriteter og enhedernes opfyldelse af operationelle mål 7
9 Målbillede: Personaleressourcer (1/3) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Personale Personaleog kompetence- Ledelsen tager aktivt stilling til hvilke kompetencer, som aktuelt og fremtidigt - er væsentlige for, at organisationen kan nå de strategiske mål, herunder hvilken overordnet stillingsstruktur (fx ledelsesspænd, konsulentratio mv.) og hvilken overordnet sammensætning faggruppesammensætning, der bedst understøtter: Nødvendig kvalitet i opgaveløsningen og meningsfuld personaleledelse Omkostningseffektivitet fx ved at opgaver løses på lavest mulige stillingsniveau Ledelsen har kendskab til institutionens aktuelle kompetencesituation, stillingsstruktur og faggruppesammensætning Der er en prioriteret håndtering af eventuelle væsentlige forskelle mellem kompetencebehovog situation ved fx: Årlige mål for kompetenceudvikling af eksisterende medarbejdere Tilpasninger af personalesammensætning ved fx rekrutteringer, rokeringer, afvikling mv. Ledelsen tager stilling til, om det er mest hensigtsmæssigt, at institutionen har udvalgte kompetencer internt eller eksempelvis kan udlicitere Rekruttering Der er en rekrutteringstilgang, som er afledt af organisationens aktuelle og fremtidige kompetencebehov (fx 3-5 år frem), herunder definition af mål for rekruttering, rekrutteringsmålgrupper og præferencer blandt disse samt rekrutteringskilder (fx uddannelsesinstitutioner) Der er en systematisk rekrutteringsproces som fx drives af HR i tæt samarbejde med personaleledere Der er standardiserede introduktionsprogrammer for nye medarbejdere Der er opfølgning på rekrutteringsindsats baseret på fx antal ansøgere per stillingsopslag, frafald efter første år, opnåelse af ønskede kompetencer mv.. 8
10 Målbillede: Personaleressourcer (2/3) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Arbejdstid (1/2) Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær Ledelsen tilrettelægger arbejdstiden med udgangspunkt i de strategiske prioriteringer og mål under hensyntagen til medarbejderne med henblik på at sikre en effektiv opgaveløsning: Ledelsen har løbende kendskab til omfanget og udviklingen i arbejdstid (fx antal over- /undertimer, over-/merarbejdestimer, afspadseringstimer) og værdien heraf samt afledte lønudgifter (fx udbetalt over-/merarbejde, ulempeydelser mv.) Ledelsen sikrer løbende, at personalelederne kender og aktivt anvender deres ledelsesrum i forhold til at sikre en effektiv arbejdstidstilrettelæggelse fx gennem fastlæggelse af retningslinjer og, at HR aktivt følger op på praksis. Effektiv arbejdstidstilrettelæggelse indebærer bl.a. benyttelse af muligheden for: Udligning af eventuelle udsving i arbejdstiden inden for normperioden samt tilrettelæggelse af afspadsering i eventuelle lavaktivitetsperioder Kvantitative og kvalitative skøn ved opgørelse af merarbejde Udnyttelse af rådighedsforpligtelse Ledelsen har kendskab til omfanget af samt omkostningerne til eventuelle stillingsbetingede nuldage (fx 39/11 ordning), chef- og konsulentdage o. lign., og eventuelle ordninger modsvarer fordele for institutionen Praksis vedrørende tilrettelæggelse og honorering af arbejdstiden evalueres løbende - herunder ved inddragelse af såvel interne som eksterne benchmarks Eventuel indgåelse af lokale aftaler o. lign. sker med udgangspunkt i institutionens strategiske prioriteringer og mål samt under hensyntagen til medarbejderne med henblik på at sikre en effektiv opgaveløsning: Ledelsen har kendskab til i hvilket omfang ledelsesrummet indskrænkes og de afledte omkostninger heraf I eventuelle flekstidsaftaler tages bl.a. højde for: Skelnen mellem flekstid og over-/merarbejde Benyttelse af rådighedsforpligtelse Om ansatte, som ikke har adgang til over- og merarbejdshonorering (fx chefer og konsulenter), bør være omfattet Fikstid Ledelsen har kendskab til omfanget af alle former for lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær samt de afledte omkostninger: Kalenderbestemt fravær (fx grundlovsdag, juleaftensdag og nytårsaftensdag) Begivenhedsbetinget fravær (fx lægebesøg, bryllup, flytning mv.) Omfanget af lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær er modsvaret af fordele for institutionen og samlet set omkostningseffektivt, herunder baseret på en stillingtagen til om fraværet kan afvikles ved fx anvendelse af fleksibel arbejdstid/flekstid eller afspadsering og feriedage 9
11 Målbillede: Personaleressourcer (3/3) Ferieplanlægning Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Arbejdstid (2/2) Løn Sygdomsrelateret fravær Anvendelse af arbejdstid på kerneopgaver Styring af samlede lønudgifter Fordeling og udmøntning af lokal løn Der er regelmæssig kortlægning og benchmarking af henholdsvis kort- og langtidssygefravær og opgørelse af afledte omkostninger Der er en aktiv sygefraværspolitik med fastlagte processer for opfølgning i forhold til både kort- som langtidssygefravær, der efterfølges af personalelederne Mulige forbedringer af sygefraværsopfølgning kortlægges og der er forebyggende indsatser i forhold til fx det psykiske og fysiske arbejdsmiljø Ledelsen tager aktivt stilling til afvikling af ferie og særlige feriedage, herunder fx ved: Generel varsling af ferie i eventuelle lavaktivitetsperioder (fx i juli) At personaleleder tager regelmæssigt stilling til behovet for at varsle ferie Ledelsen tager aktivt stilling til, om der skal indføres et loft på antallet af ferie/særlige feriedage, der kan overføres til næste ferieår Ledelsen kender omfanget af udbetalt ferie/særlige feriedage og de afledte omkostninger Ledelsen tager aktiv stilling til hvorvidt ferie/særlige feriedage udbetales Der er formuleret aktiviteter i hver enkelt enhed, der kan defineres som kerneaktiviteter med kobling til institutionens strategisk målbillede og operationelle mål Der er en systematisk kortlægning og benchmarking af arbejdstid opdelt på aktiviteter, der kobles til henholdsvis kerne- og ikke-kerneaktiviteter Ledelsen følger løbende op på anvendelsen af arbejdstid på kerneaktiviteter med henblik på løbende optimering Der sker en omkostningseffektiv styring af lønudgifter: Samlede lønudgifter sammenlignes på stillingskategorier i forhold til sammenlignelige institutioner, og der fastsættes mål for lønindplacering Der udvises generel løntilbageholdenhed samtidig med, at der er økonomisk råderum til forfremmelser og lokal løn til honorering af gode præstationer Chefansættelser og chefløn godkendes som udgangspunkt i henhold til bedstefarprincippet, dvs. godkendelse fra en chef 2 trin højere i chefhierarkiet Ledelsen følger op på udvikling og fremskrivninger af lønudgifter Lokal løn benyttes aktivt og under hensyntagen til, hvad der motiverer de pågældende personalegrupper - som et ledelsesredskab til at understøtte motivationen for medarbejdere og ledere: a. Den samlede årlige økonomiske ramme for lokal løn er koblet til institutionens målopfyldelse b. Udmøntning af lokal løn kobles systematisk til præstationer, hvor der fx anvendes: Et standardiseret koncept for præstationsledelse Principper som tilsiger en strategisk anvendelse af lokale lønmidler gennem fx en høj andel præstationsfremmende tillæg, herunder engangsvederlag og midlertidige tillæg Udmøntning af lokal løn kalibrering i direktionen/chefkredsen og prioritering på tværs af institutionens enheder c. Ledelsen følger løbende op på, om den lokale løn understøtter ansattes motivation og 10 lønprocessen opfattes som transparent, velkommunikeret og legitim
12 Målbillede: Resultatorienteret- og tillidsbaseret kultur (1/2) Præstationsledelse og kompetenceudvikling Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Kompetenceudvikling Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Der udøves præstationsledelse for både medarbejdere og ledere med udgangspunkt i fx en årlig vurdering: Der fastsættes fx årligt præstationsmål og/eller -kriterier for ansatte med udgangspunkt i enhedens operationelle mål og personlig udvikling Nærmeste personaleleder vurderer medarbejders præstationer ift. præstationsmål og/eller kriterier ud fra et standardiseret koncept, der eventuelt baseres på en kvantitativ skala Kalibrering af præstationsvurderinger i direktionen/chefkredsen Præstationsdialog mellem ansatte og personaleleder Personalelederes præstationer vurderes endvidere ud fra: Evalueringer fra medarbejdere (fx ved at disse indgår i 360 graders måling) Enhedens/kontorets opfyldelse af operationelle mål Den årlige præstationsvurdering suppleres af minimum en halvårlig opfølgningssamtale Præstationsvurderinger kobles til aktive ledelsesmæssige handlinger, herunder bl.a. i form af anerkendelse (fx mere ansvar, nye arbejdsopgaver, løn, forfremmelser), målrettet opfølgning på lavt og højt præsterende ansatte, målrettet kompetenceudvikling, rokeringer, mv. Der arbejdes aktivt for at fremme løbende feedback om præstationer mellem henholdsvis i) topleder og personaleleder, ii) personaleleder og medarbejder og iii) medarbejdere imellem Ledelsen evaluerer årligt om processen for præstationsledelse fører til forbedrede præstationer, samt om medarbejdere og personaleledere finder processen transparent og konstruktiv Kompetenceudviklingen tager udgangspunkt i institutionens - aktuelle og fremtidige - strategiske kompetencebehov med afsæt i en differentieret og prioriteret tilgang til, hvilke kompetencer der er påkrævede i hvilke roller og på hvilke stillingsniveauer Der arbejdes aktivt med at sikre, at der anvendes det mest effektive mix af redskaber til kompetenceudvikling, herunder fx Formelle kompetenceudviklingstilbud såsom talentprogrammer, lederudviklingsprogrammer, generelle og fagspecifikke kurser. Uformelle kompetenceudviklingstilbud såsom jobrotationsordninger, coaching/mentorordning mv. 11
13 Målbillede: Resultatorienteret- og tillidsbaseret kultur (2/2) Kategori Underdimension Ledelsesmæssig transparens og troværdighed God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Der er løbende fokus på at understøtte et tillidsbaseret forhold mellem ledere og medarbejdere Topledelsen kommunikerer aktivt om større beslutninger (fx omstruktureringer, afskedigelser mv.) med fokus på bl.a. at forklare, hvorfor og af hvem beslutningen er truffet Topledelsen kommunikerer løbende fx gennem mail/blog fra toplederen, husmøder, kontorbesøg Topledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt) medarbejdernes opfattelse af ledelsens evne til at agere transparent og troværdigt samt tillidsforholdet mellem ledere og medarbejdere Tillid og samarbejde Arbejdsmiljø Inddragelse af medarbejdere Samarbejde og videndeling Arbejdsmiljø Topledelsen prioriterer aktivt, hvornår og hvordan den bredere medarbejderkreds skal inddrages i beslutningsprocessen fx via SU, diskussioner på enheds-/kontorniveau, arbejdsgrupper, medarbejderhøringer mv. Der er klare målsætninger for SU's arbejde og procedurer for brugen af SU, fx i form af forretningsorden, årshjul og kvartalsvise møder Der er praksis for uformel inddragelse af medarbejderne/tr, fx gennem dialogmøder og let adgang til topledelsen Topledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt) medarbejdernes opfattelse af deres inddragelse, fx ved større beslutninger eller i MTU Ledelsen understøtter målrettet videndeling og samarbejde på tværs af institutionen, der skaber øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen: Det er synligt for medarbejdere og ledere, hvilke arbejdsopgaver de enkelte enheder/kontorer udfører Der er fokuseret anvendelse af arbejdsformer, der understøtter samarbejde og videndeling, som fx tværgående arbejdsgrupper, udlån af medarbejdere, sidemandsoplæring Der er processer, it-systemer (fx vidensportal) mv., der understøtter relevant videndeling, og der er incitamenter til samarbejde og videndeling, fx i præstationsvurderinger Topledelsen har fokus på at understøtte et sikkert og sundt arbejdsmiljø, der medvirker til en god opgaveløsning: Klart defineret proces for gennemførelse af og opfølgning på APV og medarbejdertilfredshedsundersøgelser (MTU) med tydelig kommunikation af resultaterne til alle medarbejdere Klar struktur og proces for udarbejdelsen af handlingsplaner på baggrund af APV og MTU med inddragelse af medarbejdere i processen og med tydeligt dedikeret ansvar og klare milepæle Fokuseret opfølgning på handlingsplaner, sygefraværsdata, strategiske indsatsområder og lignende i blandt andet SU og AMO samt eventuelt mere hyppige målinger på særligt kritiske områder 12
14 Målbillede: Ledelsesunderstøttelse (1/1) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Ledelsesinformation Rapportering til ledelsen Der udarbejdes standardiserede rapporter til både top- og personaleledere: Rapporterne indeholder information om personaleanvendelsen på tværs af målbilledet fx opfyldelse af strategiske og operationelle mål, arbejdstid, løn, sygefravær, personalesammensætning, medarbejderevalueringer o. lign. Frekvens og nøgletal er målrettet til det relevante ledelsesniveau Ledelsesinformation anvendes aktivt af ledelsen til: Fastsættelse af ambitiøse mål for udvikling i nøgletal Systematisk opfølgning på mål Synliggørelse af resultater og indsatsområder overfor medarbejdere Personaleledere på alle niveauer uddannes og understøttes i at anvende ledelsesinformationen fx KPI er og benchmarking aktivt i deres ledelse, herunder gennem erfaringsudveksling om prioriterede temaer 13
15 Indholdsfortegnelse Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer
16 10 Nøgleobservationer fra casestudieanalyserne Overordnede observationer Strategisk retning Personaleressourcer Resultatorienteret og tillidsbaseret kultur 1 Rimeligt 2 Institutionerne 3 Den 4 Ændringer 5 De 6 Flere 7 De 8 De 9 Et kendskab til ledelsesrum og elementer i målbillede, udfordret på gennemslag i adfærd efterspørger værktøjer/retningslinjer til at understøtte god arbejdsgiveradfærd strategiske retning anvendes typisk ikke som styringsværktøj i strategiske eller operationelle mål fører ikke systematisk til ændrede personalenormeringer fleste institutioner har ikke en strategisk stillingtagen til deres kompetencebehov institutioner har ikke fokus på at optimere den tilgængelige arbejdstid færreste institutioner har overblik over tidsforbrug på kerneaktiviteter færreste institutioner udfører reel præstationsledelse, herunder kobling til løn godt, tillidsfuldt samarbejde går hånd i hånd med en klar strategisk retning og en effektiv ressourceanvendelse 10 Et godt, tillidsfuldt samarbejde handler i høj grad om ledelsens tilgang til dialog og inddragelse af medarbejderne 15
Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj 2015 1
Bilag: God arbejdsgiveradfærd Maj 2015 1 INDHOLD Målbilledet for god arbejdsgiveradfærd 3 1. Klar strategisk retning 5 2. Effektive personaleressourcer 8 3. Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur
Læs mereGod arbejdsgiveradfærd i staten. Direktør Niels Gotfredsen
God arbejdsgiveradfærd i staten Direktør Niels Gotfredsen 6. november 2014 1 GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD 1. Hvorfor fokus på god arbejdsgiveradfærd? 2. Hvad er god arbejdsgiveradfærd? 3. Hvordan er praksis
Læs mereDen nye styringsdagsorden i den offentlige sektor
Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden
Læs mereTidsregistrering på gymnasier
Tidsregistrering på gymnasier - Tidsregistrering som et styringsværktøj November 2015 INDHOLD 1. Vejledning om tidsregistrering 3 2. Tidsregistrering som styringsværktøj 5 3. Nye tider, nye systemer 10
Læs mereSamråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd
Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mereEnkel og værdiskabende styring
Enkel og værdiskabende styring Publikation for offentlige ledere Januar 2018 HVORFOR ENKEL OG VÆRDISKABENDE STYRING? En hverdag med mange bundlinjer Som leder skal du forholde dig til mange hensyn. Strategiske
Læs mereGod ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker
God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode
Læs mereMedarbejdertilfredshedsundersøgelse. Inspirationshæfte
Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Inspirationshæfte En medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU) er en kortlægning af medarbejdernes opfattelse af arbejdspladsen, arbejdet og trivslen på Målet er at
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereOversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor
Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereBilag 4b. Konsulentudbuddets opgavebeskrivelse. Side 1 af 7. 13. december 2013
Side 1 af 7 Bilag 4b. 13. december 2013 Konsulentudbuddets opgavebeskrivelse 1. Baggrund og formål Moderniseringsstyrelsen har iværksat et projekt, der har til formål at fremme god arbejdsgiveradfærd i
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereARBEJDSMILJØSTRATEGI
ARBEJDSMILJØSTRATEGI 2018-2020 ARBEJDSMILJØPOLITIKKENS VISION Vi skaber effektivitet og kvalitet i løsningen af kerneopgaven gennem høj social kapital samt sikre og sunde rammer. 2 Sådan er arbejdsmiljøstrategien
Læs mereØkonomistyring i staten
Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereLedelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15
Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereSYGE- FRAVÆRS- POLITIK
SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN Godkendt af SUF MED 23. maj 2017. Gældende fra 1. juli 2017 Side 1 Indholdsfortegnelse Formål med sygefraværspolitikken 3 Mål for fraværsarbejdet
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...
Læs mereUddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014
Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013
Læs mereHR-strategi Udgivet af Danmarks Statistik Februar 2019 Foto: Grafik af Danmarks Statistik
HR-strategi 2022 HR-strategi 2022 HR-strategi 2022 Udgivet af Danmarks Statistik Februar 2019 Foto: Grafik af Danmarks Statistik Pdf-udgave: Kan hentes gratis på www.dst.dk/publ/hrstrategi ISBN: 978-87-501-2328-6
Læs mereStyringsdokument for Statens Administration 2014
Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereUCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0
UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND Ledelsesgrundlag 1.0 Baggrund Forandringer er et grundvilkår for professionshøjskolesektoren; nye kerneopgaver kommer til, der er begrænsede økonomiske rammer, og der
Læs mereKommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC
Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereVIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE
VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereFødevarestyrelsens HR strategi
Fødevarestyrelsens HR strategi 2017-2020 Indledning Fødevarestyrelsens HR strategi sætter rammen for de kommende fire års HR indsatser. Den tager afsæt i 1) Fødevarestyrelsens strategi 2017 2020, 2) Moderniseringsstyrelsens
Læs mereIndstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet
for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring
Læs mereØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI
ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative
Læs mereTR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1
TR-kursus Modul 1A Arbejdstid Kommunale område September 2015 10-09-2015 SIDE 1 Oplæg Lov 409 (OK13) Det politiske papir om arbejdstid (OK15) Drøftelser om arbejdstid proces og redskaber Gruppearbejde
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereLedelse af og med social kapital?
Ledelse af og med social kapital? Hvordan kan lederen arbejde med social kapital, så de sikrer et godt psykisk arbejdsmiljø og lavt sygefravær? V. Signe Pihl-Thingvad Lektor og leder af Public Administration
Læs mereFastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær
Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Policylignende kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereSTRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi
STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereLederforeningens arbejdsprogram
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dagsordenens pkt. 5 a: Forslag om Arbejdsprogram for Lederforeningen 2019-2021 Forslagsstiller: Lederforeningens bestyrelse Lederforeningens arbejdsprogram 2019 2021 Indledning
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereFÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER
FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs merePersonalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol
Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Policylignende kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode
Læs mereResultatlønskontrakt for perioden. Direktør
sosu Nord, januar 2018/LK Resultatlønskontrakt for perioden 1. Januar 31. december2018 Direktør Formål: Resultatkontrakten med skolens direktør skal tjene følgende overordnede formål:. Den skal fungere
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereRigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015
Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi 2011 2015
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereRollebeskrivelser i borgervisitationen
Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator
Læs mereTrivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk
Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene
Læs mereMUS og kompetenceudviklingsplaner
MUS og kompetenceudviklingsplaner Hvorfor dette tema? Et krav i rammeaftale om kompetenceudvikling De faglige organisationer påpeger, at vi ikke lever op til kravene = overenskomstbrud Stikprøver viser,
Læs mereMål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse
Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8
Læs mereBilag A. Skoleaftale for X-skole i Ringkøbing-Skjern Kommune
Bilag A Skoleaftale for X-skole i Ringkøbing-Skjern Kommune Emne Planlægning af skoleåret Hvad kan vi blive enige om, og hvilken betydning har det for arbejdet med implementering af reformen, kvaliteten
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereUM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.
UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale
Læs mereEt strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring
Relancering af lokal løndannelse 3 temaer Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring 1 Et strategisk og ledelsesmæssigt
Læs mereNotat. Århus Kommune. Indledning. Arbejdsmiljøstrategien Arbejdsmiljøredegørelse / ledelsesevaluering af arbejdsmiljøindsatsen 2010 i MSB
Notat Emne Til Kopi til Arbejdsmiljøredegørelse / ledelsesevaluering af arbejdsmiljøindsatsen 2010 i MSB HMU D. 11. marts 2011 Århus Kommune Indledning En gang årligt skal ledelsen udarbejde en evaluering
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereOpgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015
Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015 1 Kolofon Foto Stengård Skole, april 2014 Kirsten Haase Layout GPV Produktion Gladsaxe TSL 2 Indledning Gladsaxe Kommune, Skolelederforeningen
Læs mereBrug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR
Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse
Læs mereAdministrationsgrundlag for folkeskolerne i Guldborgsund Kommune
Administrationsgrundlag for folkeskolerne i Guldborgsund Kommune 2018-2019 Angiver grundlaget for fælles administration og forståelse af arbejdet med lærernes og børnehaveklasseledernes (efterfølgende
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereJob- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest
Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder til ressourcer, praktik og processer Læreruddannelsen i Odense og Pædagoguddannelserne i Odense og Svendborg 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
UDKAST God ledelse og styring i God ledelse og styring i er en politisk ledet orga- tage problemer op med ledelsen, hvis der er Demokratisk udgangspunkt Dygtighed nisation, hvor regionsrådet beslutter
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereMål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018
Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 4 Den koncernfælles mission og vision... 4 Det strategiske målbillede... 4 2.1. Strategiske
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereSkanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport
Skanderborg Kommune Ledelsesevaluering 2018 Direktionsrapport OVERBLIK - Total Jeg er en god leder 4 3 5 2 6 1 Meget uenig 7 Meget enig () () () () Niveauet er ikke tilfredsstillende. Der bør ske forbedringer.
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereArbejdsmiljøstrategi i 2018
Arbejdsmiljøstrategi i 2018 Grundlag for arbejdsmiljøstrategien i Næstved Kommune er lov om arbejdsmiljø, kommunens personale- og arbejdsmiljøpolitik samt MED-aftale. Strategien er, at der med arbejdsmiljøpolitik
Læs mere