Direktør til Uddannelses- og arbejdsmarkedsområdet i Horsens Kommune

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Direktør til Uddannelses- og arbejdsmarkedsområdet i Horsens Kommune Visionen for Horsens Kommune har pejlemærkerne: - Horsens oplevelser i mange farver - Horsens et dynamisk og kreativt kraftcenter - Horsens en moderne velfærdskommune med kvalitet i højsædet Vilkårene 1. Omkring stillingen 2. Ansættelsesvilkår 3. Personale Forventningerne 4. Det positive afsæt 5. Direktørens ansvarsområde generelt 6. Direktørens opgaver og udfordringer på kortere sigt 7. Direktørens baggrund og bagage Ansættelsen 8. Ansøgerens vurdering af arbejdspladsen 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 10. Tidsplan for ansættelsen 11. Efter ansættelsen På finder du relevant materiale om både interne forhold og de mange politikker og strategier. Herunder Rammer og vilkår for ledelse.

2 VILKÅRENE 1. Omkring stillingen Organisationsændringer og direktørskifte Horsens Kommune har flyttet rundt på ansvarsområderne mellem direktørerne således: Familie og Forebyggelse er flyttet til direktøren for Sundhed og Socialservice Beskæftigelsescentret er flyttet til Uddannelse og Arbejdsmarked. Med en helhedsorienteret direktion (jf. neden for) er det direktionen og hver af direktørerne der er ansvarlig for ALT og derfor er man selvfølgelig helt opmærksom på, at det såkaldte normal- og specialområde for børn SKAL fungere som en helhed nu projektorganisatorisk på tværs af de to direktørområder i hverdagen oplevet som et hele ude på institutionsniveau. Horsens Kommune har sat markant fokus på kompetencer og unges overgang fra skolen til uddannelse. Derfor har man ønsket en særligt koordineret indsats på tværs af klasserne, UU/Vejledning, Ungdomsskole med tætte relationer til jobcenter, arbejdsmarked, erhvervsliv, ungdomsuddannelser under ledelse af den hidtidige direktør for Børn og Unge. Pågældende tiltræder en ny stilling som ungdomsdirektør (formelt afdelingschefniveau) med reference til den nye direktør for Uddannelse og Arbejdsmarked. Horsens - fra industriby til oplevelsesby Du vil som ansøger have et godt kendskab til Horsens Kommunes positive udvikling og ændrede image over en årrække. Sætter man spot på 2012 kan bl.a. fremhæves: Et enigt byråd står bag ved budget 2012 og overslagsårene. Forvandlingen fra fængselsby til én af de 3 hurtigst voksende kommuner i Danmark ( nye indbyggere hvert år). Imageundersøgelser dokumenterer det brede kendskab til Horsens som kultur- /koncert-/oplevelsesby. Byrådet, erhvervsliv, foreninger, organisationer, ildsjæle/civilsamfund bidrager sammen til den succesfyldte branding. side 2

3 Horsens og Herning er i 2012 startbyer for én af verdens største idrætsbegivenheder Giro d Italia, hvor 3. etape den 7. maj har start og mål i Horsens 22 tvstationer sender live til 123 lande. Fængslet ( Europas Alcatraz ) åbner i april med en bred vifte af oplevelser fra fængselsmuseum over film og tv-produktion til konferencecenter og turistkontor. Horsens er værtsby for det danske EU-formandskab i april kvartal det genererer bl.a overnatninger. Kulturstrategien lægger sporene ud for en videreudvikling vedrørende både oplevelser/event og andre rammer for kulturel udfoldelse. Der er markant strategisk fokus på bosætning og erhverv i Horsens by og i forhold til hele kommunen med de mange stærke bysamfund og lokalmiljøer. Midtbyplanen og Havneplanen er centrale forudsætninger for det levende, attraktive, spændende Dagtilbuddene og folkeskolen er markant prioriteret f.eks. undervises alle børn i indskolingen 6 timer dagligt langt over dansk gennemsnit læsning som forudsætning for alt andet er i den grad på dagsordenen med synlige resultater. Horsens har studerende, heraf fra andre lande en international studieby. Der er topmoderne idrætsfaciliteter/koncertstadion (Forum Horsens, Casa Arena Horsens etc. Administration og ledelse etc. Læs Rammer og vilkår for ledelse (fra hjemmesiden). Den administrative ledelsesstruktur er opbygget efter en koncernmodel under ledelse af kommunaldirektøren hvor øvrige medlemmer er direktørerne for Sundhed og Socialservice - Uddannelse og Arbejdsmarked (denne stilling) samt Teknik og Miljø (der opslås sammen med denne stilling). Koncerndirektionen fungerer som et tværgående, strategisk, helhedsorienteret ledelsesteam. Koncerndirektionen sikrer fælles ledelsesudøvelse med vægt på kommunens samlede opgavevaretagelse. Direktørerne i koncerndirektionen har endvidere ledelsesansvaret for de fagområder og eventuelle projekter, der henlægges til dem. side 3

4 Den administrative organisation er en typisk linje-stabsorganisation, hvor linjeopgaverne er de borgerrettede opgaver, og stabsopgaverne primært er de mere internt rettede opgaver. Det normale ledelsessystem er ansvarlig for ALT, dvs. personale, budgetpræmisser, budgetstyring, udvikling, kvalitet, kommunikation, videndeling etc. Der er således et entydigt ledelsesansvar. Stabene sikrer særlig ekspertise på højt fagligt niveau, der understøtter ledelsesansvaret. Du kan læse mere om vision, værdier og holdninger i Rammer og vilkår for ledelse. Direktøren for uddannelses- og beskæftigelsesområdet: Refererer til kommunaldirektøren. Er sekretær for Beskæftigelsesudvalget samt Børne- og Skoleudvalget (i samspil med afdelingscheferne). Deltager i Økonomiudvalget efter behov og i alle kommunalbestyrelsesmøder. Udøver direkte ledelse i forhold til cheferne i næste niveau: ungdomsdirektøren, direktøren for beskæftigelsescentret, chefen for undervisningsområdet og chefen for dagtilbudsområdet. Udøver overordnet ledelse i forhold til alle ledere og medarbejdere på ansvarsområderne. Leder/indgår i diverse MED fora. 2. Ansættelsesvilkår Der ønskes ansættelse på kontraktvilkår, jf. rammeaftalen om kontraktansættelse af chefer. Samlet løn inkl. kontrakttillæg og ekskl. pension er ca kr. 3. Personale Der er på Uddannelses- og arbejdsmarkedsområdet i alt ca ansatte, hvoraf ca. 30 internt på rådhuset og øvrige decentralt. side 4

5 FORVENTNINGERNE 4. Det positive afsæt Politikere, ledere og medarbejdere peger bl.a. på: Det er generelt velfungerende fagområder i fin udvikling. Det gælder: - På tværs af skoler og dagtilbud med fælles distrikter og klart ansvar vedrørende handleplanerne for overgange etc. Ejendomsmæglerne ved, at de er meget velkomne til at invitere potentielle boligkøbere i Horsens ud på et dagtilbud eller en skole for at få indblik i, hvad der tilbydes børnene (et godt eksempel på det medspil, der hersker på børneområdet). - På dagtilbudsområdet, hvor distriktsstrukturen har været på plads et par år hvor faglig udvikling og kvalitet er i højsædet inkl. seriøse inklusionsforløb hvor der er stor forældretilfredshed hvor det sprudler (medarbejder). - På skoleområdet, jf. ovenfor om flot timetal ikke mindst med fokus på danskundervisning, læseniveauet er øget markant over en kort årrække. Lederne er i netværk Ledelse har stærk bevågenhed - og området er langt inde i kompetenceudvikling på mange niveauer. Vi er ofte brugt som foregangskommune og leder hele tiden efter forskning, der kan understøtte vores udvikling (leder). Der er relativt store skoler, så strukturudfordringerne er ikke så påtrængende (som mange andre steder) og man har nedlagt/tilpasset i vist omfang. Det er et fælles skolevæsen og samtidig med plads til lokale initiativer. - På beskæftigelsesområdet, som der står stor respekt om og hvor der er åbenlyst godt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere og vi er jo vant til omstillinger som et grundvilkår (medarbejder). Man er i fuld gang med at udarbejde en ny aktiveringsstrategi og har også fokus (som andre kommuner) på holdnings-/metodeskiftet fra klientgørelse til coaching. - På ungdomsområdet er der etableret partnerskaber via uddannelsespolitisk råd, hvor Horsens Kommunes ledelse indgår sammen med lederne fra ungdomsuddannelserne mv. En ny strategi for ungeindsatsen er under formulering. 5. Direktørens ansvar Direktørens ansvar i forhold til helheden via direktionen er beskrevet ovenfor. Det er et afgørende rammevilkår og det skal man i den grad have lyst til. Direktøren har samtidig et overordnet ansvar (med direktørkollegerne som sparringspartnere/medansvarlige side 5

6 kolleger) i forhold til de faglige ansvarsområder - der relateret til dagligdagen i vidt omfang forventes delegeret til afdelingschefer og øvrige ledere m.fl. Det formelle ansvar i forhold til fagområderne er således: Varetage den overordnede strategiske ledelse af ansvarsområderne, og herunder sikre, at der på alle områder inden for givne ressourcer og politiske udmeldinger arbejdes driftssikkert, fagligt kompetent og efter synlige mål og strategier (via delegation/decentralisering men også med evne til at dykke ned og blande sig, hvor det skal til). Sikre, at der ydes det politiske system professionel betjening og rådgivning - og at politiske og administrative mål og beslutninger på ansvarsområdet følges op via ledelseshierarkiet. Sikre, at der løbende er fokus på den attraktive arbejdsplads og udvikling af kompetencer hos ledere og medarbejdere, så organisationen/institutionerne/mv. kan matche fremtidens krav. Sikre, at der på alle områder er fokus på kvalitet, retning og ordentlighed i samspillene med udgangspunkt i Horsens Kommunes værdier. Sikre fokus på prioritering, ledelsesinformation, styring og dokumentation hvor de centrale stabe og de faglige miljøer inddrages tæt så der hele tiden er ledelsesmæssigt kreativt blik mod krydspresset mellem efterspørgsel af ydelser og økonomiske rammer. Inspirere lysten og det faglige/ledelsesmæssige overskud til, at vi står sammen om at vise vores børn og borgere og det øvrige Danmark, at vi kan flytte noget, når vi taler om børns udvikling og om kompetencer. Det handler bl.a. om rum til/pres på kreativitet/nytænkning/afprøvning af nye måder etc. Sikre helhed, koordination og sammenhæng i det samlede område og på tværs af øvrige direktørområder - mellem de centrale og de decentrale aktører - og med andre kommuner, region og eksterne aktører. Sikre, at Horsens Kommune hele tiden er i dialog med omverdenen om udviklingstiltag, ny forskning mv., der kan inspirere og støtte en fortsat udvikling af opgaveområdet. side 6

7 Det forventes, at den nye direktør forholder sig offensivt til alle ansvarsområder (i samspil med andre). 6. Udfordringer på det kortere sigt Det følgende er udfordringer, hvor den nye direktør i samspil med øvrige ledere mv. kommer til at smøge ærmerne op hvor direktøren i høj grad forventes at agere offensivt: Med to nye direktører bliver de fire i den kommende direktion et nyt hold, der skal finde sammen. Og de to nuværende direktører byder de to nye velkommen via start-strategisk seminar, jf. neden for. Der er i den grad en positiv indstilling til, at alle i det nye team præger måden, hvorpå der skal arbejdes sammen fremover. Det nye samlede område på tværs af børn/uddannelse og beskæftigelse skal organisatorisk flettes sammen, så der skabes forudsætninger for synergi. Den nye direktør og de sammenbragte chefer skal have skabt et nyt chefforum. Og sammen med øvrige ledere og medarbejdere skal den nye helhed tømres sammen samtidig med at de decentrale enheders direkte ageren i samspil med borgerne understøttes. Dagtilbuds- og skoleområdet skal have fortsat fokus på det igangværende løft af både normal- og specialområdet hele tiden med blikket vendt mod børn og unges muligheder. Hér er det forventningen, at man fortsat har antennerne åbne for at tilknytte forskningsviden, så nye måder i så vidt omfang som muligt bliver baseret på evidens. Når inklusion er en så åbenlys dagsorden på skoleområdet, skal der selvfølgelig fokus på, hvordan klasselæreren/teamet omkring en elev får endnu tættere adgang til den ekspertise, der skal være med til at understøtte (så PPR ikke kommer for langt væk) det gælder principielt hele børneområdet. Horsens er som vækstkommune hele tiden inde i etablering af nye bygninger og tilpasninger, så man kan tage kvalificeret imod de nye familier. Horsens har over nogle år mistet industriarbejdspladser og befolkningens uddannelsessammensætning er fortsat i (for) høj grad rettet mod industrien. Derfor er matchningen mellem arbejdsmarkedsindsatsen og uddannelse meget central. side 7

8 En markant udfordring er fortsat indsatsen over for den 18 årige uden mange ressourcer måske med sociale/psykiske handicap også hér udfordrer det helhedstænkningen på tværs. Koblingen mellem jobindsats og uddannelse/kompetenceløft er derfor et fortsat markant fokusområde. Ungdomsuddannelsernes evne til at fastholde unge i et uddannelsesforløb er et fortsat fokusområde, jf. den særlige satsning på ungdomsområdet der nu følges op med særlig ansættelse. Der vil være mange andre kort- og langsigtede udfordringer men ovenstående kommer til at fylde meget. 7. Direktørens baggrund og bagage Ansøgerne vil blive vurderet på de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer (der glider ind over hinanden). De faglige/formelle kompetencer Der er forventning om en akademisk eller faglig/pædagogisk uddannelse med ledelsesmæssig overbygning. Der skal (formentlig) være ledelseserfaring fra politisk ledet virksomhed. Der må gerne være et overordnet kendskab/erfaringsgrundlag relateret til fagområderne men det er ledelse og flair for at gå ind i en politisk ledet kommune (politisk tæft) - der er det afgørende. Herunder et samfundsengagement, der kan overføres til ansvarsområderne, så man ret hurtigt får indblik i - og holdninger til de nationale og lokale dagsordener og udfordringer på områderne. Supplerende ledelseserfaring Der skal være ledelseserfaring på solidt niveau, hvorfra der kan dokumenteres strategisk format og resultater over en periode (altså også det seje træk) som der står respekt om. Herunder at man kan styre et driftsområde kompetent. Ledelse af ledere evnen til at delegere og få det bedste frem i andre er centralt. De personlige kompetencer Engagementet i forhold til den samlede strategiske udvikling i Horsens Kommune er et must. Lysten til at forholde sig helhedsorienteret til uddannelse, kultur, bosætning og Horsens Kommunes vision er helt afgørende for at det bliver et godt match. Skal kunne holde fast i en faglig, kvalitativ linje til det bliver til noget. side 8

9 Skal være en åbenlys god kommunikator diskussionslysten - der kan tale med alle og i høj grad også gør det. Det skal være let at få øje på personligheden, den naturlige autoritet og de sociale kompetencer. Endvidere: Et positivt livssyn, hvor man uanset situation eller opgave optræder redeligt og kommunikerer åbent og klart, både i tale og på skrift. En lydhør leder, som er stærk i sparring og dialog men også evner at skære igennem og tage debatten, når den er der. En struktureret og synlig arbejds- og ledelsesstil med gode analytiske evner og god evne til at holde fokus og tempo på de lange processer. Overblik, struktur og orden i tingene er et must. Skal være særdeles personligt robust - også i stressende/vanskelige situationer. ANSÆTTELSESPROCESSEN 8. Ansøgernes vurdering af jobbet og arbejdspladsen Er der brug for yderligere oplysninger, kan der ske henvendelse til Partner Lars Lundgaard fra konsulentfirmaet, tlf eller og/eller Kommunaldirektør Niels Aalund, tlf , mobil (aften). 9. Horsens Kommunes vurdering af ansøgerne Der nedsættes et ansættelsesudvalg, der afvikler første interviewrunde med ca. seks ansøgere - og anden interviewrunde med to-tre ansøgere afsluttende med en indstilling til økonomiudvalget og byrådet, der træffer beslutning. Mellem de to interview-/præsentationsrunder afvikler konsulentfirmaet dialogtestning, og der indhentes referencer selvsagt kun efter forudgående aftale med ansøgerne. Vi lægger selvfølgelig vægt på, at de ansøgere, der ikke får stillingen, kan vende tilbage til jobbet uden, at referencetagning har skadet dem. Endvidere afvikles en samtale med kommunaldirektøren og direktøren for Sundhed og Socialservice, så man får mulighed for at komme i direkte dialog med direktørkollegerne. side 9

10 Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på Tidsplan for ansættelsen (2012) Ansøgning mailes til [email protected] og skal være fremme senest den 15. maj kl Ansøgere bedes anføre en fortrolig mailadresse i ansøgningen. Ansættelsesudvalget træffer den 23. maj beslutning om, hvem der indkaldes til første interviewrunde. Samme dag indkaldes disse ansøgere via mail. Den 25. maj sendes pr. mail afslagsbreve til de ansøgere, der ikke indkaldes. Første interviewrunde i ansættelsesproceduren afvikles med ca. seks ansøgere den 29. maj kl Hér udvælges to-tre ansøgere til den afsluttende runde. Alle, der har været til samtale, bliver samme aften ringet op af undertegnede med tilbagemelding. For de ansøgere, der går videre indgås hér aftale om tid til dialogtestning, referencer og samtale med kommunaldirektøren og direktøren for Sundhed og Socialservice. Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til anden samtalerunde, afvikles af chefkonsulent Jørgen Norup den 30. maj. Anden interviewrunde med de sidste 2-3 ansøgere foregår den 22. juni kl Byrådet træffer beslutning i juni. Tiltrædelse forventes 1. august (første arbejdsdag 5. august). Der er planlagt et døgninternat for den nye direktion fra august. 11. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder Lundgaard Konsulenterne en opfølgende samtale inden tiltrædelse i stillingen. I samtalen med konsulenten vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nyansatte kommer godt i gang med jobbet. side 10

11 Efter fire måneders ansættelse vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med kommunaldirektøren og den nyansatte direktør for at sikre, at samspillet er kommet godt fra start. April 2012 Lars Lundgaard Konsulent i ansættelsessagen side 11