Referat fra HMU-møde. Mandag 17. september Foredragssal 1, Kantinebygningen, Regionshospitalet Holstebro. (En del af temadag)

Transkript

1 Hospitalsenheden Vest HR Lægårdvej 12 DK-7500 Holstebro Tel Fax Referat fra HMU-møde Mandag 17. september 2012 Foredragssal 1, Kantinebygningen, Regionshospitalet Holstebro Dato: Lykke Houmøller Frandsen Tel Side 1 (En del af temadag)

2 HMU referat 17. september Godkendelse af referat fra HMU-møde 21. august 2012 Referat Referatet godkendes. 2. Godkendelse af dagsorden samt punkter til eventuelt Referat Dagordenen godkendes. DRØFTELSESPUNKTER Enhedsstrategispor 3. Hvad er vi optaget af? Referat Der tilkendegives bekymring i forhold til, hvorvidt allerede drøftede emner i de nedsatte tværgående grupper i forhold til DNV-projektet kommer med videre til næste møde, så der ikke sker genbehandling af allerede afklarede emner. Hospitalsledelsen oplyser, at der er opmærksomhed på dette. Det tilkendegives, at der er udfordringer i forhold til arbejdsmiljøet på Medicinsk Afdeling, herunder særligt afsnit MM, idet der ikke er sengepladser til det store flow af patienter. Det oplyses, at der er opmærksomhed på dette, og emnet drøftes i flere fora, bl.a. med direktionen i Region Midtjylland. Der ses bl.a. på forebyggelige indlæggelser på regionalt plan. I forhold til udfordringen spiller fokus på liggetiderne ind. Det oplyses, at der er mange håndtag at tage i, men det ændrer ikke her og nu på situationen i forhold til overbelægning og de deraf afledte følger for arbejdsmiljøet. Der tages fat i mange forskellige retninger, hvor der kan ske ændringer af ting, som kan hjælpe på situationen, så ledelsen gør, hvad de kan for at afhjælpe situationen. Det er vigtigt, at det kommunikeres ud til personalet, at der arbejdes med problemstillingen på flere fronter. Det aftales, at der via Kommunikation sendes en beskrivelse af igangsatte initiativer ud. Det bemærkes, at der i regionen er opmærksomhed på presset på Medicinsk Afdeling. Andre medicinske afdelinger inden for regionen er således blevet ramt af besparelser, hvor Medicinsk Afdeling i Hospitalsenheden Vest gik fri. Der spørges ind til personalevilkårene i fremtiden, idet det blandt personalet drøftes, om vi skal være færre i fremtiden. Hospitalsledelsen oplyser, at Hospitalsenheden Vest får en nedgang på 8 % i budget i forbindelse med indflytning i DNV-Gødstrup. Der er lidt usikkerhed om, hvorvidt vi kan producere os ud af det, eller om vi skal aflevere midler. Der er udarbejdet konsolideringsplan, som går ud på, at vi lægger penge til side. De midler, som fremadrettet ikke opnås ved meraktivitet opsparer regionen ligeledes. Via denne plan forventes der opsparet 120 mio.kr. i forhold til de ca. 180 mio.kr., som en nedgang i budgettet på 8 % betyder. Desuden vil der være en uafviselig besparelse ved at rykke enheden sammen på en matrikel i stedet for flere. Det påpeges desuden, at det er væsentlig at have for øje, at arbejdsudbuddet vil falde i fremtiden. Det er ligeledes væsentligt, at arbejdsstyrken til den tid kan opfylde de kompetencekrav, som der er i DNV. Men der er god tid til at arbejde mod at indfri dette. Det drøftes, at der er vigtigt med tydelig kommunikation om, at der organisatorisk kan ske ændringer retter mod fremtidens krav. Side 2

3 HMU referat 17. september 2012 Hospitalsledelsen oplyser, at man overvejer, om der skal laves et katalog med et antal små skarpe spørgsmål til hospitalsledelsen. 4. Center for Sundhed, Holstebro Holstebro Kommune fik i 2010 tilsagn om midler til etablering af et nyt sundheds- og akuthus Center for Sundhed. Det skal stå klart i takt med, at Regionshospitalet Holstebro udfases. Hospitalsenheden Vest og regionen samarbejder med Holstebro Kommune om etableringen af Center for Sundhed. Hospitalets del af samarbejdet går ud på at være med i konceptudviklingen og i de konkrete planer for de regionale funktioner, som Center for Sundhed skal indeholde. Referat Hospitalsledelsen oplyser, at man ikke er i besiddelse af skriftligt materiale omkring arbejdet med Center for Sundhed, Holstebro, men man vil efterspørge materiale fra Holstebro Kommune, idet der er behov for informationsmateriale herom. Det oplyses, at grunden ved Gråkjær Arena er i færd med at blive ryddet. Holstebro Kommune er desuden i gang med at lave udbud i forhold til centret. Hospitalsenheden Vest forventer at få en form for ejerlejlighed i centret, som vi er bygherre i forhold til. Der er behov for, at lokalerne kommer til at indfri visse krav omkring placering, således at f.eks. røntgen, blodprøvetagning, akutklinik m.fl. er placeret sammenhængende, mens andre ting, f.eks. mammografiscreening kan placeres selvstændigt i forhold til de øvrige funktioner. Hospitalsledelsen har desuden tilkendegivet behov i forhold til adgangsforhold, idet der bl.a. skal være adgangsforhold tilpasset ambulancer. Af hensyn til patientsikkerheden og effektiviteten benyttes standarder udviklet i forhold til DNV ligeledes i centret. Indtil videre har man undladt at inddrage personalet i arbejdet omkring Center for Sundhed, men fremadrettet skal der ses på medarbejderinddragelse. Det aftales i den forbindelse, at næstformanden for HMU udpeger 2 medarbejderrepræsentanter til at indgå i dette arbejde. I forhold til det personalemæssige aspekt, vil der ved Hospitalsenheden Vests funktioner i centret være tale om regionale funktioner med regionale ansatte. Men detaljerne herom er endnu ikke fastlagt. Der skal ses på, hvad der er bedst i forhold til såvel patienter som personale. Som udgangspunkt er det tænkt med medarbejdere, som arbejder såvel i DNV som Center for Sundhed. Derved finder man bedst at kunne fastholde kompetencer. I forhold til de øvrige sundhedscentre inden for Hospitalsenheden Vests område oplyses, at Sundhedscentrene i Lemvig og Ringkøbing skal driftes af Hospitalsenheden Vest. Det drøftes, at det er vigtigt at få formidlet meddelelse ud omkring, at personalet i de regionale funktioner i sundhedscentrene tænkes at arbejde såvel i sundhedscentrene som i DNV-Gødstrup. Der følges op på, hvem der ser på det arbejdsmiljømæssige i forhold til Center for Sundhed, Holstebro. 5. Nedsættelse af arbejdsgrupper i forhold til planlægning af TULE- og APV-proces 2013 Side 3

4 HMU referat 17. september 2012 Der er udarbejdet TULE og medarbejder involveret APV i uge 34 og 35 i Hospitalsenheden Vest skal udarbejder TULE og APV igen i I 2011 blev der nedsat en styregruppe, som lavede indstilling til hvornår APV og TULE skulle afvikles. Styregruppen evaluerede ligeledes processen, hvor der er indhentet erfaringer fra organisationen. Det er planlagt, at denne styregruppe mødes igen sidst på året 2012 med henblik på at udarbejde indstilling til APV og TULE processen Dette punkt skal behandles på HMUmødet Styregruppen består af: Henning Vestergaard Ida Gøtke Annette Toft Else Folmer Bent Tanderup Bente Fjordside Finn Møller Dorte Jørgensen (Koncern HR) Maria Holst (Koncern HR) Referat Forud for igangsættelse af TULE og APV i 2011 blev der fra TULE-styregruppens side udarbejdet indstilling til HMU omkring processen for såvel TULE som APV. Samme proces følges for TULE og APV i Der er indkaldt til styregruppemøde sidst i november Der er evalueret på tidligere processer, som kan vejlede i det kommende planlægningsarbejde. Det blev ligeledes besluttet, at styregruppen udvides med 1-1½ arbejdsmiljøgruppe med henblik på at få APV-delen forankret i styregruppen. Maj-Britt Stobberup sørger for at finde deltagerne. 6. Status i forhold til implementering af ændret rygepolitik for personalet Som opfølgning til HMUs beslutning på mødet 20. juni 2012 omkring stramning af rygepolitikken for HEVs personale, er der udarbejdet et notat, som beskriver planen for det videre med henblik på implementering af den trufne beslutning. Bilag Revideret notat omkring implementering af ændret rygepolitik for personalet Referat Regionsrådet ser på muligheden for eventuel justering af rygepolitikken for patienter og pårørende i løbet af efteråret. Der kommer ligeledes en vejledning fra regionen i forhold til rygepolitikken i forhold til personalet, men det forventes, at vi kan fortsættes retningen omkring indførsel af rygeforbud på matriklen for personalet. I forhold til det anførte i notatet omkring fjernelse af askebægre på hospitalets matrikler skal teksten justeres, således at det tydeliggøres, at det er uautoriserede askebægre, som fjernes. De af hospitalet opstillede askebægre bevares således fortsat. Der tages kontakt til Teknisk Afdeling omkring fjernelse af uautoriserede askebægre. Der kommer i løbet af efteråret retning omkring regler for patienter og pårørende. Side 4

5 HMU referat 17. september 2012 Det drøftes, hvorledes der skal gribes ind, når man ser overtrædelser af rygepolitikken fra personalets side. Det konkluderes, at påtale omkring overtrædelse af rygepolitikken skal være ledelsesmæssigt forankret. Ser en leder således egne medarbejdere overtræde rygepolitikken, skal dette påtales, foretages overtrædelsen af andres medarbejdere, skal den konkrete leder have besked om overtrædelsen. Enighed om at reglerne skal drøftes i LMUerne, så det kan indskærpes. Det besluttes, at der for personalet ved Hospitalsenheden Vest med virkning pr. 1. november 2012 udelukkende må ryges udendørs i de opstillede rygeskure. Ved fastsættelse af datoen 1. november 2012 kan den nye politik på området blive drøftet i LMUerne inden ikrafttræden. Trinnene i processen bliver således følgende: - Frem til 1. november 2012 fjernes alle uautoriserede askebægre på Hospitalsenheden Vests matrikler - 1. november 2012 må personalet i Hospitalsenheden Vest udelukkende ryge udendørs ved benyttelse af de opstillede rygeskure - 1. januar 2013 er Hospitalsenheden Vests matrikler røgfrie for hele enhedens personale. Den drøftede procedure omkring anvendelse af påtale ved overtrædelse af rygepolitikken vil ligeledes finde anvendelse fra denne dato. Der aftales, at ændringerne i rygepolitikken for personalet drøftes i LMUerne, og Kommunikation sender information ud herom. Produktivitetsstrategispor 7. Økonomi og aktivitet Budget: Budgetopfølgningen for januar august viser et mindreforbrug på 17,5 mio. kr. med et overskud på lønnen på ca. 25 mio. kr. og underskud på vikarer og øvrig drift på ca. 7,5 mio. kr. Der er dog mindre usikkerheder i opgørelsen af refusion af medicinudgifter og udgifter til kliniske analyser. En stor del af mindreforbruget på løn kan henføres til færre udgifter end budgetteret til særlig ferie godtgørelse i april 2,8 mio. kr. 6. ferieuge i maj 6,1 mio. kr. ferietræk i august - 5,6 mio. kr. Tages der højde for disse engangs mindreudgifter på i alt 14,5 mio. kr. er der et overskud på driften på 3 mio. kr. På baggrund af dette vurderes prognosen for årsresultatet til at være ca. 20,6 mio. kr. og hertil kommer et forventet mindreforbrug på diverse centrale puljer og HLs dispositionskonto, så der samlet set forventes et overskud på ca mio. kr. Aktivitet: I 1. halvår 2012 er der produceret en aktivitet der er 25,4 mio. kr. over baseline. Der er således sket en kraftig vækst i aktiviteten i juni. Det skal tages med i betragtningen at opgørelsen indeholder en korrektion for ikke afregnet aktivitet på 41,7 mio. kr., hvilket er en forudsætning for forventningen om at HEV realiserer hele aktivitetspuljen. Referat I forhold til økonomien er status, at der i afdelingerne er et mindreforbrug for 17,5 mio.kr., heraf er 14, 5 engangsbeløb. Der er særligt overskud på lønnen, mens der er underskud i Side 5

6 HMU referat 17. september 2012 forhold til vikarudgifter. Forventningen er pt. et årsresultat for afdelingerne med overskud på 20,6 mio. kr. For Hospitalsenheden Vest som helhed forventes et årsresultat med et overskud på mio.kr., hvilket er en nødvendig forudsætning for undgå besparelsesrunde i 2013 ff. Det er væsentligt med opmærksomhed på 3 punkter: - I forhold til meraktivitetsaftaler skal der ske tilbagebetaling, hvis meraktiviteten ikke leveres, pt. forventes der på den baggrund en tilbagebetaling på 3,7 mio. kr. - Budgetansvar på indtægter i forhold til fritvalgspatienter, der er pt. balance - Vort budgetansvar i forhold til specialiseret genoptræning og patientforsikringer, hvor der pt. er balance Der er produceret 41,4 mio. kr. meraktivitet svarende til 3,3 % over basislinjen, men der er dog mindre usikkerhed pga. korrektioner. Der er stor variation mellem afdelingerne i forhold til aktiviteten, og 4-6 afdelinger har problemer med at nå basislinjen. I forhold til forudsætningerne for regionens budgetaftale for 2013 er der en ny budgetlov og stramme økonomiske rammer. Der er forudsætning om, at rammerne overholdes. Overførselsadgangen bevares, hvis formålet er acceptabelt. Hovedindholdet i regionens budgetaftale er, at investeringsplanen på sundhedsområdet for kvalitetsfondsprojekterne og udbygningen af øvrige hospitaler og psykiatrien fastholdes. Der er fokus på effektive arbejdsgange og øget produktivitet, bindende kvalitetsmål og prioritering af en række indsatsområder. Budgetaftalen indeholder ikke direkte besparelser i I 2013 er der produktivitetskrav på 3,0 %. I er produktivitetskrav på 2,75 %, bestående af 2,5 % aktivitet og 0,25 % besparelse, svarende til ca. 6 mio. kr. for Hospitalsenheden Vest. I 2017 er produktivitetskravet på 2,5 %, dvs. uden en besparelsesdel. I 2018 er produktivitetskrav på 2 % med mulighed for ny aktivitetspulje. Budgetaftalen indeholder 10 bindende kvalitetsmål, bestående af følgende: - Epikriser - Tryksårspakken - Kirurgipakken - Sepsispakken - Urologisk cancer - Forebyggelige indlæggelser - Apopleksi - Akut mave-tarm kirurgi - Fødsler - Skizofreni Kvalitetsmålene afleder mange spørgsmål, som der er behov for afklaring af. 1 Det bemærkes, at dette er det aktuelle forventede årsresultat, ved gennemgangen blev der henvist til det daværende forventede årsresultat. Side 6

7 HMU referat 17. september 2012 Målene er ikke bundet op i forhold til økonomi, men ledelserne bliver stillet til regnskab i forhold til opnåelse af disse mål. Det bemærkes, at Projekt Sikre Fødsler ikke ses som en del af budgetforliget. ORIENTERINGSPUNKTER Enhedsstrategispor 8. Nyt fra omplaceringsgruppen Omplaceringsgruppen har evalueret vores håndtering af de personalemæssige konsekvenser af strukturændringer og besparelser og som opfølgning herpå revideret/udarbejdet følgende materiale: 1. Skabelon til brug for udarbejdelse af kriterier for udvælgelse af medarbejdere til omplacering/afskedigelse. Tanken er, at sikre at kriterierne for udvælgelse bliver synlige, saglige og relevante, bliver gjort til genstand for grundig overvejelse og drøftelse i LMU, og at vi tager et ensartet principielt udgangspunkt på tværs af afdelinger. Skabelonen lægges på e-dok. 2. Revideret personprofil, som medarbejderne udfylder til brug for de afklarende samtaler. Personprofilen er forsøgt gjort mere enkel og overskuelig og lettere at anvende i praksis. 3. Reviderede principper for omplacering. Baggrunden er, at de principper vi har liggende på nettet omtaler jobbanken, som ikke længere eksisterer, og som er afløst af, at medarbejderne selv skal søge og har fortrinsret til opslåede stillinger. Derfor har omplaceringsgruppen i første række foretaget de nødvendige konsekvensrettelser. Herudover har omplaceringsgruppen i principperne for omplacering foretaget en præcisering af fortrinsretten. Udover denne præcisering er det intentionen (fortsat) at ramme en rimelig balance mellem hensynet til opsagte medarbejdere og hensynet til at få besat stillingerne med den bedst kvalificerede anfører. Fortrinsretten afgrænses positivt som en ret til at komme til samtale til alle opslåede stillinger indenfor samme faggruppe. Ledelsen foretager en faglig vurdering af ansøgernes kompetencer. Den opsagtes medarbejders fortrinsstilling i forhold til at opnå ansættelse i den ansøgte stilling afgrænses negativt, idet et afslag på ansættelse i stillingen ikke kan begrundes med, at den opsagte medarbejder ikke kender afdelingen eller har brug for sædvanlig oplæring og/eller anden opkvalificering. Endelig bevares de processuelle garantier, at et afslag til en opsagt medarbejder skal begrundes skriftligt og at HR-funktionen inddrages forinden afslaget kan meddeles til personen selv. De reviderede retningslinjer lægges på hospitalet hjemmeside. Bilag Skabelon for udarbejdelse af kriterier for udvælgelse af medarbejdere Personprofil skabelon Resumé af principper Referat Side 7

8 HMU referat 17. september 2012 Den nedsatte omplaceringsgruppe har set på justeringer i forhold til tekstmateriale til benyttelse i processerne. Der er således sket en tekstmæssig opstramning af pligter i processerne. Materialet er godkendt i gruppen og præsenteres for HMU til orientering. Det tilkendegives, at politikken omkring retten til at blive indkaldt til samtale har virket som omfattende, idet det i enkelte tilfælde har resulteret i, at f.eks. 25 har haft fortrinsret til at blive indkaldt til samtale i forhold til en stilling. Det anføres, at processen omkring inddragelse af HR, hvis der fravælges en med fortrinsret til at komme til samtale, kan virke forsinkende for ansættelsesprocessen. I forhold til dette drøftes det, at det i processen handler om at have tæt kontakt til HR/ den relevante HRkonsulent. Der påpeges en tekstmæssig uoverensstemmelse mellem det anførte s. 3 og s. 1, pkt. 2 omkring fortrinsret. Dette følges der op på. 9. Hvad skal viderebehandles i LMUerne? Referat Alle punkter på dagsordenen er relevante til viderebehandling i LMUerne 10. Evaluering af mødet Referat Det var et fint møde, som forløb hurtigt og effektivt. Evt. Side 8

9 Hospitalsenheden Vest HR Lægårdvej 12 DK-7500 Holstebro Tel Fax Referat fra HMU-temadag (temadagsorden) Mandag 17. september 2012 Oplæg ved Arbejdsmarkedsforsker Henning Jørgensen omkring CARMA-rapporten: Dato: Lykke Houmøller Frandsen Tel Side 1 Arbejdsmarkedsforsker Henning Jørgensen gav et oplæg omkring resultaterne fra CARMA-rapporten, omkring medindflydelse og medbestemmelse og det gode samarbejde inden for det offentlige. Rapporten er udarbejdet på vegne af FTF, og der er på den baggrund primært talt med medarbejderrepræsentanter i forbindelse med udarbejdelse af rapporten. Rapporten er udarbejdet på baggrund af spørgeskemaundersøgelse og interviews blandt 8562 repræsentanter fra 20 FTF-organisationer. Konklusionerne fra rapporten danner et billede af, at medarbejderrepræsentanterne, herunder i særlig grad fællestillidsrepræsentanterne, oplever at samarbejdsudvalg i højere grad har karakter af at være et høringsorgan frem for at være et organ for reel indflydelse for medarbejderrepræsentanterne, og det er blevet sværere at påvirke ledelsens dagsordener. Det er særligt i forhold til det psykiske arbejdsmiljø, personalepolitikken, fysisk arbejdsmiljø og arbejdets tilrettelæggelse, at der ifølge rapporten i dag opleves medbestemmelse i høj eller meget høj grad, mens der omvendt i mindre grad eller slet ikke opleves medbestemmelse i forhold til lean-konceptet, normeringer og budgetter. De adspurgte medarbejderrepræsentanter tilkendegiver i undersøgelsen, at de finder, der bør være mere medbestemmelse på

10 HMU temadag 17. september Referat arbejdspladsen i forhold til såvel overordnede beslutninger om budgetter, nedskæringer m.v. samt i forhold til arbejdsmiljøet og tilrettelæggelsen af det daglige arbejde. Henning Jørgensen gav forskellige bud på, hvordan der kunne arbejdes i retningen mod øget medbestemmelse, herunder kunne nævnes vigtigheden af hyppige møder, idet antallet af møder hænger sammen med graden af påvirkning. Han henviste desuden til det vigtige i at drage nytte af de ansattes faglighed, viden, engagement og kollektive intelligens. Han stillede desuden forslag om etablering af Observatorium for samarbejdssystemets virke og udvikling, vidensbank for samarbejde og indførelse af SamArbejdsVurdering (SAV). Bilag - Slides fra oplægget Oplægget dannede baggrund for efterfølgende drøftelser i HMU. Hvornår opleves der medhør og hvornår opleves medbestemmelse? Kom gerne med konkrete eksempler Det afhænger meget af emnet, hvorvidt der opleves medhør eller medbestemmelse. Der er en oplevelse af, at tilgangen til emner/idéer er åben, således at de ikke blot skydes ned, men derimod overvejes. I forhold til processerne omkring f.eks. besparelses- og omstruktureringsrunder, rygepolitik samt DNV anses det, som processer, man i en ånd af social kapital, har og har haft medbestemmelse i forhold til. Der fremkommer forskellige forslag til forbedringer, bl.a. ønske om fælles undervisning i forhold til den svære samtale, udarbejdelse af årshjul for HMU samt ønske om større inddragelse af yngre læger i samarbejdssystemet. Hvis I spejler samarbejdet i HMU med budskaberne fra oplægget, hvor kan I så i særlig grad genkende jer selv? Det anføres, at man godt kunne genkende den manglende drøftelse af teknologi og strategi. Desuden kunne man godt have behov for en forventningsafstemning. Oplægget mindede os også om at få alle kompetencer i spil, når der skal træffes svære beslutninger. Hvis I skulle vælge et budskab, som ville være relevant at arbejde videre med, hvad skulle det så være? Der var generel enighed om, at det var vigtigt at arbejde videre omkring forventningsafstemning. Side 2

11 HMU temadag 17. september Referat Et konkret forslag gik på inddragelse af næstformanden for LMUerne i en del af BUA-dialogen mellem hospitalsledelsen og de enkelte afdelinger. Desuden blev der opfordret til, at kvalitet blev dagsordenssat på dagsordenen for HMU og LMUerne. Oplæg ved foredragsholder Henrik Krogh omkring langtidsfriskhed Henrik Krogh holdt et oplæg omkring langhedsfriskhed, som tog afsæt i den svenske læge Johnny Johnsens arbejde med begrebet langtidsfrisk, som han lancerede i slutningen af 1980 erne. Johnny Johnson definerede langtidsfriske medarbejdere som ansatte, der havde haft meget få eller ingen sygedage i 2 år. Temaet for oplægget var, at hvor virksomheder typisk har stort fokus på de sygemeldte medarbejdere, så var det interessant at rette fokus på de langtidsfriske medarbejdere. Det ville være interessant, såfremt man kunne lære noget af dem, eller evt. gøre deres tilstand smitsom. Nogle af de ting, som var kendetegnede for de langtidsfriske var, at de sov godt, de motionerede i det fri, deltog i kulturoplevelser og var fagligt stolte. Det blev desuden anført, at der var tendens til at de langtidsfriske endte i lederens blinke vinkel, og det var vigtigt også at tale med dem, så læsset ikke pludseligt én dag væltede for dem. Afrunding Det blev konkluderet, at det havde været en god temadag med ny inspiration. Side 3

12 Hospitalsenheden Vest Staben HR Notat vedrørende proces omkring implementering af revideret rygepolitik Gl. Landevej 61 DK-7400 Herning Tel HMU 17. september 2012 Revideret HMU behandlede på møde 20. juni 2012 rygepolitikken for Hospitalsenheden Vest i forhold til personalet. På mødet var der enighed om stramning af Hospitalsenheden Vests rygepolitik således, at der indføres et totalt rygeforbud for alle faggrupper og ansatte i Hospitalsenheden Vest på alle matrikler pr. 1. januar I perioden fra 1. november 2012 frem til 1. januar 2013 vil rygning for personale udelukkende kunne finde sted i de opstillede rygeskure. Dvs. den hidtidige generelle adgang til rygning på hospitalets udenomsarealer med undtagelse af 10 m. fra indgangspartier er ophævet for personalet. Dato Lykke Houmøller Frandsen Tel Lykke.Houmoeller.Frandsen@vest.rm Side 1 Frem til 1. november 2012 vil uautoriserede askebægre på hospitalets matrikler blive fjernet. De af hospitalet opstillede askebægre forbliver uændret. Stramningen vedrører kun somatikken, idet psykiatrien fungerer under anden ledelse og har eget HMU. Psykiatriens HMU vil efter det oplyste drøfte sagen. Ovenstående gælder desuden kun for Hospitalsenheden Vests personale og ikke for patienter og pårørende. I forhold til patienter og pårørende vil rygning dermed fortsat være tilladt på hospitalets udenomsarealer med undtagelse af 10 m. fra indgangspartier. Vi afventer en regional afklaring i forhold til rygepolitikken for patienter og pårørende, hvilket forventes i løbet af efteråret 2012.

13 Status på økonomi og aktivitet 2012 HMU d. 17. september 2012

14 Budgetudvikling jan august OBS: mindre udgift på ca. 2,8 mio. kr. i april til udbetaling af særlig feriegodtgørelse, 6,1 mio. kr. i maj til 6. ferieuge og 5,6 mio. kr. august til ferietræk. I alt 14,5 mio. kr. som er engangs.

15 Budgetopfølgning jan - august afdelinger Mindreforbrug på 17,551 mio. kr. fordelt med løn +25,899 mio. kr. vikarer - 6,092 mio. kr. øvrig drift - 2,256 mio. kr. Forventning at 2012 ender i et plus på ca. 20,6 mio. kr. Kun 4 afdelinger har et merforbrug behov for at justere har drøftet dette med HL For HEV som helhed forventes et overskud på ca. 40 mio. kr., som en nødvendig forudsætning for balance i 2013ff 3

16 Budgetopfølgning januar - august 4 OBS: Der er indgået meraktivitetsaftaler med regionen, hvor pengene skal betales tilbage, hvis ikke vi leverer aktiviteten - pt. forventning på ca. -3,7 mio. kr. Fra 2012 er der budgetansvar på indtægter på fritvalgspatienter fra andre regioner (ca. 28 mio. kr.) inden for et 90 pct. bånd pt. ca. balance Budgetansvar for specialiseret genoptræning og patientforsikringer pt. balance

17 Aktivitet 2012 januar - juli 5 Den korrigerede aktivitet for perioden januar - juli er 41,4 mio. kr. 3,3 pct. over basislinjen. Fuld udmøntning af aktivitetspuljen kræver en meraktivitet på 26,2 mio. kr. men en mindre usikkerhed pga. korrektioner på ca. 49,1 mio. kr. (ca. 4 pct) for manglende registreringer og indberetning - heraf 25,2 mio. kr. for røntgen. En kraftig stigning i aktiviteten i juni og juli. Så nu en klar forventning om at hele aktivitetspuljen realiseres, Stor variation mellem afdelingerne og reelt nu kun 4-6 afdelinger der har problemer med at nå basislinjen

18 Budgetaftale forudsætninger 6 Ny budgetlov og stramme økonomiske rammer Forudsætning om at rammerne overholdes Overførselsadgangen bevares (hvis formålet er acceptabelt!)

19 Budgetaftale hovedindhold 7 Investeringsplanen på sundhedsområdet for kvalitetsfondsprojekterne og udbygningen af øvrige hospitaler og psykiatrien fastholdes Forudsætter tilførsel af realvækstmidlerne og øget leasing Fokus på effektive arbejdsgange og øget produktivitet Bindende kvalitetsmål Prioritering af en række indsatsområder

20 Budgetaftale økonomi 8 Ingen direkte besparelser - Men inddragelse af aktivitetspuljen / realvæksten så vi selv skal finansiere meraktivitetsprojekter / omlægninger 2013: produktivitetskrav på 3,0 pct : Produktivitets krav på 2,75 pct. bestående af 2,5 pct. aktivitet og 0,25 pct. besparelse ca. 6 mio. kr. for HEV 2017: Produktivitetskrav på 2,5 pct. ingen besparelser 2018: Produktivitetskrav på 2 pct. - mulighed for en ny aktivitetspulje!

21 Budgetaftale kvalitet 9 Bindende kvalitetsmål på en række områder Epikriser Tryksårspakken Kirurgipakken Sepsispakken Urologisk cancer Forebyggelige indlæggelser Apopleksi Akut mave-tarm kirurgi Fødsler Skizofreni

22 Budgetaftale kvalitet 10 3 typer af kvalitetsmål Et fast måltal for kvaliteten f.x. 95 pct. rettidig udsendte epikriser En procentvis reduktion ift. et givet udgangspunkt 20 pct. reduktion af døde under indlæggelse, 20 pct. på genindlæggelser af opererede patienter 20 pct. på forebyggelige indlæggelser 50 pct. på tryksår Opfyldelse af standarder på alle kvalitetsindikatorer

23 Hospitalsenheden Vest Personprofil Navn: Afdeling: Afsnit: Regionshospital: Stilling: Uddannelsesår: Tjenestenr.: Nuværende ansættelsesnorm: Ønsket ansættelsesnorm: Tidligere beskæftigelse/uddannelse: Særlige funktioner/kvalifikationer/kompetencer: Specielle ønsker: Hvilke arbejdsområder ønsker du i fremtiden? 1. prioritet 2. prioritet 3. prioritet Dato: Medarbejder: Leder:

24 UDKAST TIL SKABELON TIL UDARBEJDELSE AF KRITERIER FOR UDVÆLGELSE AF MEDARBEJDERE TIL AFSKEDIGELSE/OMPLACERING Hospitalsenheden Vest Staben HR Lægårdvej 12 DK-7500 Holstebro Tel Fax Afdeling: (angiv afdeling) Kriterier for udvælgelse af medarbejdere til opsigelse/omplacering i forbindelse med (angiv den konkrete strukturændring eller besparelse) Ledelsen har i henhold til de gældende retningslinjer i Region Midtjylland pligt til at foretage en konkret vurdering af, hvilke af de kompetencer, der er i afdelingen/afsnittet/funktionen, som det er vigtigst at bevare set i lyset af hvordan de fremtidige opgaver løses bedst med den reducerede bemanding. Udarbejdelse af kriterier for udvælgelse af medarbejdere tager følgende udgangspunkt: o o o Den i afdelingen anvendte kompetenceprofil. De konkrete kompetencekrav/-ønsker set i forhold til de fremtidige opgaver som skal løses i den pågældende enhed. Eventuelle særlige behov set i forhold til afdelingens fremtidige vilkår, rammer og opgaveløsning. I beskrivelsen af kriterier tages udgangspunkt i den angivelse af kompetenceniveauer og kompetencedimensioner (f. eks. faglig kompetence, basiskompetence, organisatorisk kompetence, social kompetence, kritisk kompetence og læringskompetence), som er indeholdt i den anvendte kompetenceprofil for den pågældende personalegruppe. Ledelsen er opmærksom på, at det er de kriterier og de kriterier alene, som fastsættes i forhold til den konkrete strukturændring eller besparelse, som kan anvendes til vurdering af hvilke medarbejdere som udpeges til afskedigelse/omplacering. Afdelingsledelsen har efter drøftelse i LMU udarbejdet nedenstående kriterier for udvælgelse af medarbejdere til omplacering/afskedigelse:

25 De fremtidige opgaver krav til opgaveløsningen Ønsker til kompetence

26 Hospitalsenheden Vest Administrationen HR Personalemæssige konsekvenser af strukturændringer og besparelser Lægårdvej 12 DK-7500 Holstebro Tel Fax Resume af principper for omplacering på grundlag af drøftelse i HMU Principper for omplacering følger de overordnede retningslinjer i Region Midtjylland godkendt af RMU. Dette resume handler om, hvilken praksis vi i Hospitalsenheden Vest anlægger inden for disse rammer, samt en præcisering af, hvordan vi forholder os til om en tilbudt stilling er passende mv. Dato Kontaktperson Peter Husted Tel Peter.Husted.Soerensen@vest.rm.dk Sagsnr. o o o o o o o o o Før opsigelse kan finde sted, undersøger ledelsen om der umiddelbart er mulighed for omplacering inden for egen afdeling eller på hele Hospitalsenheden Vest. Medarbejdere, der er sagt op på grund af besparelser, har ret til at blive indkaldt til samtale til opslåede stillinger inden for samme faggruppe. Retten til at blive indkaldt til samtale består indtil udløbet af den pågældendes individuelle opsigelsesvarsel. Opsagte medarbejdere holder sig ajour med og søger selv opslåede stillinger. Medarbejderen gør opmærksom på, at vedkommende er i opsagt stilling. Den opsagte medarbejder afgør selv, hvilke stillinger hun vil søge. Et afslag på ansættelse i stillingen kan ikke begrundes med at den opsagte medarbejder ikke kender afdelingen eller har brug for sædvanlig oplæring og/eller anden opkvalificering. Ledelsen foretager en faglig vurdering af ansøgernes kompetencer. Ledelsen har pligt til skriftligt at begrunde et afslag. Denne begrundelse sendes til HR funktionen med henblik på at begrundelsen videregives til den opsagte medarbejder, som har søgt stillingen. HR funktionen vurderer om begrundelsen for afslaget er i overensstemmelse med de godkendte retningslinjer. Fællestillidsrepræsentanten/tillidsrepræsentanten fra såvel den afgivende som den modtagende afdeling inddrages i processen med henblik på at sikre en så vellykket omplacering som muligt. Der kan ikke aftales prøvetid i den nye stilling i forhold til en medarbejder, som er omplaceret. Såfremt medarbejderen Side 1

27 siger op eller opsiges fra den nye stilling fordi medarbejderen ikke trives/fungerer i stillingen, har medarbejderen ikke krav på at blive omplaceret på ny. Hvad er en passende stilling? En passende stilling er en stilling, som ikke indebærer, at medarbejderen ud fra en konkret vurdering oplever væsentlige stillingsændringer. Retsvirkningen i forhold til at en medarbejder (med en rimelig frist) tilbydes en passende stilling, er at den pågældende er henvist til selv at sige op, hvis hun ikke ønsker at tiltræde stillingen. I praksis er der hyppigt tale om, at en medarbejder tilbydes omplacering til en stilling, som i ansættelsesretlig forstand ud fra en konkret vurdering ikke er passende. Der kan f. eks. være tale om tilbud om en anden stilling: o Med en anden geografisk placering af tjenestestedet (beror på en konkret vurdering af bl.a. transportmuligheder og transportafstand og tid). o På et ændret timetal. o Med en væsentlig ændret vagtform. o En tidsbegrænset stilling. Side 2 Retsvirkningen i forhold til en stilling, som ikke er passende, er at der altid gives et varsel svarende til den pågældendes individuelle opsigelsesvarsel*, og at det er frivilligt om den pågældende vil tage imod tilbuddet om omplacering. Hvis medarbejderen ikke tager imod tilbuddet, er hun stillet på samme måde som ved en opsigelse. * Der indgås hyppigt aftaler om overgang til en ny stilling før udløbet af varslingsperioden, mod at medarbejderen i denne periode kompenseres for de forbundne ulemper, f. eks. i form længere transporttid og øgede transportudgifter. Ledelsen bestræber sig på, at tilbyde den udpegede medarbejder en stilling, der i så høj grad som mulig er passende og relevant, ikke mindst med hensyn til at bevare mindst samme ugentlige timetal som hidtil. Overordnet set står det principielt ledelsen frit for at tilbyde medarbejdere omplacering, også til stillinger som i ansættelsesretlig forstand ikke er passende. Til gengæld kan medarbejderen vælge at sige nej, og bevare sine rettigheder som opsagt, herunder fortrinsret til opslåede stillinger indtil udløbet af medarbejderens individuelle opsigelsesvarsel.

28 Hvis medarbejderen siger ja til en tilbudt varig stilling er der indgået en gensidig bindende aftale om ansættelse. For ansættelsen i den nye stilling gælder de almindelige ansættelsesretlige regler, f. eks. i forhold til opsigelse, hvis det viser sig at medarbejderen ikke fungerer tilfredsstillende i den nye stilling. Hvis medarbejderen siger ja til et tilbud om en tidsbegrænset stilling, vil medarbejderen i en periode svarende til det individuelle opsigelsesvarsel fortsat have fortrinsret til opslåede stillinger. Den tidsbegrænsede stilling udløber uden yderligere varsel ved periodens udløb, og den pågældende vil ikke have krav på en ny omplacering eller fortrinsret til opslåede stillinger. Ved tilbud om omplacering til en stilling på et ændret timetal end det timetal, som medarbejderen hidtil har haft, kan lederen fastholde sit tilbud om et givet timetal, hvis det har afgørende betydning for afdelingen. Medarbejderen kan tilsvarende afslå tilbud om stillinger på et ændret timetal med den virkning, at medarbejderen er stillet som ved en opsigelse. Side 3

29 Medindflydelse, medbestemmelse og det gode samarbejde Henning Jørgensen Aalborg Universitet Hospitalsenheden Vest

30 Det siges, at TR erne er rygraden i det faglige arbejde og fagbevægelsen generelt Det gode samarbejde er et must for en moderne ledelse Det gode samarbejde opleves meget forskelligt på A- og B- siden Arbejdsgiverne vil have begrænsninger i systemet lønmodtagerne det modsatte * Hvis medarbejderindflydelsen er i defensiven, hvad er så forklaringerne? Og hvordan kan det gode samarbejde fremmes under nye betingelser? 2

31 Det offentlige: fra forvaltning til forretning? Fra vækstscenarie til lavvækst Fra velfærdsværdier til nytte-betragtninger Fra monopoler til konkurrence (og på sundhedsområdet) Fra lukkede institutioner til synlige måleresultater Fra professionernes selvstyring til ledelses- og bruger-styring? 3

32 Forvaltningspolitik: Kvalitetsreform i det offentlige Kvalitet: et begreb uden modhager Som egenskab: af hvad? Som værdi: noget godt 4

33 Politikudviklinger Fra REFORMER til programmer og projekter Aktive politikker Firmatisering Value for money Planlægning Evaluering, Kontrol 5

34 Nye ledelsesstrategier NPM som forvaltningspolitik NPM som ledernes værktøjskasse NPM som opgør med de fagprofessionelle: forvaltningstiltag kan synes at true det faglige 6

35 Typer af offentlig sektor egenskaber Autoritetsstat Forhandlingsstat Markedsstat statens rolle overhøjhed part markedsagent påvirkningsinstrumenter styring forhandling udbud konfliktløsningsmekanisme magt forståelse konkurrence borgernes rolle undersåt part købere/efterspørgere kvalitetsbegreb myndighedsbestemt fælles normer individuel tilfredshed 7

36 VK s medicin for offentlig sektor KONKURRENCE - mellem offentlige og private leverandører - mellem offentlige leverandører - fritvalgsordninger - benchmarking KONTROL - kontraktualisering - brugerstyring - dokumentationer og evalueringer - resultatmålinger - processtandardiseringer 8

37 Kontrolresultat for fagprofessionelle: manualisering Truer potentielt faglige skøn Tager tid fra kerneydelserne Får folk til at lave det foreskrevne frem for det nødvendige ( pleasing den ansatte bliver førstekommis?) Nedsætter arbejdsglæden Skaber let etiske dilemmaer

38 Fremtidens medarbejdere? Nej: dansk afvigere, kreative individer 10

39 Offentlig NPM-modernisering: Kontrolleret konkurrence og styring Entreprenør-tankegang } Resultat og processtyring } Brugeren ved roret } Firmatisering Manualisering Brugerstyring 11

40 De ansatte i en følt klemme Mellem ledelse og brugere/borgere Mellem forvaltningskrav og egen etik Mellem arbejdspladsen og faget Mellem det målelige og det påkrævede 12

41 S-R-SF-regeringens medicin? Effektiviseringer/besparelser Lavvækst i det offentlige (i 10 år?) Afbureaukratisering men hvordan? 13

42 Arbejdsgiverstrategier hidtil - Styrke ledelsen, gøre den mere professionel - Styrke incitamentsstyring (individualiserede og rationaliserede løsningsmodeller, inkl. løndannelse) - Få sat effektivitet og efficiens op som mål - Reducere og rationalisere SU-/MED-systemet 14

43 Arbejdsgiversvar hidtil i forhold til øget medbestemmelse Ledere skal have lov til at lede Ledere er ansvarlige for mere effektivitet og produktivitet Vi skal have nedbragt sygefraværet og så må vi samarbejde Ledere skal sikre resultater gennem andres arbejde, og derfor hører vi gerne, hvad de ansatte har at sige 15

44 Ledelse hvordan? 16

45 Samarbejdssystemet Omfatter SU-/MED-/SI-systemerne Er del af den danske arbejdsmarkedsregulering eller om man vil Den danske Model Har andet arbejdsretsligt grundlag end aftalemodellen: ingen strejkeret Baseret på samtale og samtykke Er de gode viljers aftale 17

46 SU-systemets indførelse Virksomheden skulle ikke være en demokratifri zone Samarbejdssystemet skulle bringer parterne i øjenhøjde Samarbejdssystemet tjener aftalesystemet og omvendt - hjælper fagforeninger til at blive opvurderet som part - implementerer OK-bestemmelser - implicerer et medansvar i virksomheden 18

47 Forskelle mellem systemerne (ideelt set) Aftalemodellen: konfliktpartnerskab Samarbejdsmodellen: tillidsfuldt samarbejde (uden for konfliktzonen) 19

48 Forskel på: Medarbejderinvolvering Medindflydelse og medbestemmelse Demokrati på arbejdspladsen 20

49 Vanskeligt at finde balancen? 21

50 MEDHØR ELLER MEDBESTEMMELSE? Problemstilling: Formel/reel indflydelse og medbestemmelse for repræsentanter i SU/MED/SIsystemerne for FTF-repræsentanter Datagrundlag 2010/2011 spørgeskemaundersøgelse og interviews 8562 repræsentanter fra 20 FTF-organisationer Svarprocent 63 % - god repræsentativitet 21 kvalitative interview + opfølgninger + materialer Medhør eller medbestemmelse? SU-/MED-/SI-systemet og lønmodtagererfaringer på FTF-området. Forfattere: Emmett Caraker, Henning Jørgensen og Mogens Ove Madsen. CARMA, Aalborg Universitet, udgivet elektronisk FTF januar 2012.

51 SU-/MED: Spørgsmål Hvordan oplever i SU/MED: som overvejende et høringsorgan eller som et reelt organ for medbestemmelse? Er indflydelsen og medbestemmelsen blevet styrket gennem de senere år? 23

52 Samarbejdssystemet mellem høring og medbestemmelse Samarbejdsudvalget har i højere grad karakter af at være et høringsorganfrem for at være et organ for reel indflydelse for medarbejderrepræsentanterne Helt enig Ret enig Hverke n/eller Ret uenig Helt uenig Ved ikke TR n SI/AR FTR I alt

53 Påvirkning af ledelsens dagsorden Det er blevet sværere at påvirke ledelsens dagordener. Helt enig Ret enig Hverken enig eller uenig Ret uenig Helt uenig Ved ikke n TR SI/AR FTR I alt

54 Medhør uden medbestemmelse I Hvor og hvornår kan man påvirke? - det nære - det nemme det operationelle niveau - det nænsomme - ofte institutionaliserede baghjulspositioner 26

55 Niveauer og personalepolitik Strategisk Personalepolitik Normeringer Personaleomkostninger Taktisk Personaleplanlægning Personalebehov Personaleomkostninger Operationelt Personaleanvendelse Kvantitativ og kvalitativ personaletilpasning arbejdstilrettelæggelse 27

56 Medbestemmelsen vurderet i dag I meget høj grad I høj grad Inogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke N PSYKISK ARBEJDSMILJØ PERSONALEPOLITIKKEN FYSISK ARBEJDSMILJØ ARBEJDETS TILRETTELÆGGELSE ARBEJDSTIDS- TILRETTELÆGGELSE PROFESSIONEL/FAGLIG UDVIKLING STRATEGIOG UDVIKLINGSPLAN LØNVILKÅR NY TEKNOLOGI BUDGETTEROG INVESTERING NORMERINGER LEAN-KONCEPTET

57 Forklaringer på vanskeligheder? Institutionelle begrænsninger (beføjelser) Nye ledelsesstrategier Nye dagsordener Øget forandringshastighed Samarbejdssystemet fungerer i dag i en anden virkelighed end den, der fødte det 29

58 Hvad ønsker repræsentanterne? Bør der være mere medbestemmelse på arbejdspladsen? % n 7337 Ja, angående de overordnede beslutninger om budgetter, nedskæringer, normeringer, teknologi osv Ja, omkring tilrettelæggelsen af det daglige arbejde Ja, vedrørende arbejdsmiljøet Nej, der behøver ikke være mere medbestemmelse

59 Samarbejdssystemet Ikke kompatibelt med de nye forvaltningsog ledelsesstrategier - nye problemstillinger, nye handlemønstre - ændret forandringsmodus, nye teknologier - mindre samarbejdsvillige arbejdsgivere Stærke medarbejderønsker om øget medindflydelse og medbestemmelse - men uafklarethed om hvordan - organisationernes rolle vigtig 31

60 Hvad er vigtigst at få ændret? Antallet af møder og repræsentanter? Få slået SU-/MED-/SI-organisation sammen? At få stor frihed lokalt? At få skolet TR erne anderledes og bedre? At få nye rettigheder ind i systemet? Andet? 32

61 Medhør uden medbestemmelse II Skal systemet ligne det, arbejdsgiverne vil? - FTF erne siger klart nej til: * få eller færre møder * færre repræsentanter * at slå systemerne sammen * decentralisere bestemmelser * store lokale frihedsgrader - ønske om procedurelle og substantielle ændringer, herunder rettigheder i systemet 33

62 Udvalgsstruktur og medbestemmelse mødefrekvens og påvirkning andele af i meget høj grad/i høj grad Persona lepolitik Psykisk arbejdsmiljø Arbejds tidstilrettelæg Strategi og udvikling Ny teknologi Norme -ringer < 4 gange Andele af i meget grad/i høj grad, der kan påvirke. N vandet lig med. 4 gange gange 7-10 gange > 10 gange

63 Centrale/decentrale fastlæggelser Hvordan skal regelsættet for SU/MED-systemet fastlægges i fremtiden? % n Regler og rammer for SU/MEDsystemet skal være centralt fastlagteved forhandlinger imellem organisationerne Regelsættet for SU/MED-systemet skal frit kunne aftales lokalt på arbejdspladsen imellem ledelse og repræsentanter Ved ikke

64 Medhør uden medbestemmelse III Hvad kan der gøres? * hvæsse viljen -fælles * udvikle ressourcer og kapabiliteter - lære at læse udviklinger - afkode ledelsesstrategier - øge viden om forvaltningspolitikker - producere meningsfuld dokumentation - udvikle en politisk-sociologisk fantasi - lære at sætte dagsordener - understøtte ildsjæle 36

65 Aktuelle uddannelseskompetencer Føler du, at du er godt uddannet til at tage vare på følgende områder i hvervet som tillidsvalgt? I høj grad I nogen grad I mindre grad I ringe grad Ved ikke Ikke relevant Overenskomstopgaver Lønpolitik Budgetter/regnskab Personalepolitik n Ledelses-og styreformer Arbejdsmiljø og sikkerhed Medarbejdervalgt bestyrelsesarbejde

66 Professionsfagforeningers kamparenaer 38

67 Forbedringer - fordrer de? Stærkere kvalificering af repræsentanter ikke traditionel uddannelse, men - pligtig (sammen med ledelsen) - påkrævet (i faglig regi) - positioneret (niveaudelt ikke faglig opdelt)? Stærkere institutionelle støttepunkter - krav til OK-forhandlinger? - fælles evaluering af SU-/MED-systemet? - involvere det politiske system? - umiddelbare krav om ændringer? 39

68 Udvikling af organisatorisk handlekraft Forståelse og vilje PRÆFERENCER PRIORITETER Organisering Hvordan man vil handle RESSOURCER KAPABILITETER Evner og kunnen 40

69 Arbejdet for stærkere institutionalisering af samarbejdet Stærkere institutionelle beføjelser til at imødegå den magtmæssige asymmetri - formalisering - specificering: - information - kommunikation - interaktion Forankring af disse beføjelser - samarbejdssystem - aftalesystem - politisk system? 41

70 Hvad kan der gøres mere? Analyse, strategi og handling skal hænge bedre sammen: - fordrer bedre fælles forståelse - koordineret adfærd - bedre institutionelle rammer - afklaring af forholdet mellem systemerne - mindre gråzoneagtig opgave-/ansvarsplacering - mæglingsinstans (når der ikke er konfliktret)? - involvering af politikerne (som ansvarlige)? 42

71 Hvad kan/bør der gøres mere? Social dialog krav fra medarbejderne til politikerne efter trepartssammenbruddet Overenskomstfornyelse 2013 krav til institutionel styrkelse af SU- /MED-systemet fra fagforeningsside 43

72 Regionernes og KL s pejlemærker Øget effektivitet og produktivitet Kunne fastholde og rekruttere medarbejdere Plads til ledelse Lokal handlefrihed Revision af TR- og MED-bestemmelser 44

73 KL s krav til ændringer Der skal ikke bruges 200 årsværk til servicering af MED i kommunerne Regler bliver brugt til obstruktion i dag skal stoppes Inddæmning af TR-beskyttelsen sanering af TR-system Færre og mere fleksible arbejdstidsregler oprydning i systemet (arbejdstidsaftaler væk ledernes skal kunne lede) 45

74 Alternativt forslag til slagsmål: Etablering af Observatorium for samarbejdssystemets virke og udvikling - systematisk overvågning og vidensgenerering - regelmæssige evalueringer - OK-fundering og finansiering 46

75 Kunne være baseret på Vidensbank for Samarbejde Politisk vedtagelse: kollektiv finansiering af SU-/MEDsystemets vidensfundering gennem indbetaling af f.eks. 0,1 % af lønsummen i virksomheder med over 10 ansatte OK-bundne overvågnings- og evalueringsopgaver Vidensbanken fremlægger en statusopgørelse og forslag til handlingsprogram 12 måneder før udløb af gældende overenskomst 47

76 Andet forslag: Indførelse af SAV: SamArbejdsVurdering pligtig (analogt med APV) årlig eller toårig turnus 48

77 Arbejdets betydning som social institution at have et arbejde Arbejde som kreativ virksomhed som udviklingsramme et godt stykke arbejde udfordrende arbejde Arbejdets betydning øges! 49

78 Godt råd til øverste arbejdsgivere: Byg på de ansattes FAGLIGHED (forståelse, kunnen, færdigheder) VIDEN (kundskaber og erfaringer) ENGAGEMENT (motivation og idérigdom) KOLLEKTIVE INGELLIGENS (medindflydelse og bestemmelse) 50

79 TR erne: afgørende vigtige for samarbejdet De centrale lokale rolleindehavere: omdrejningspunkt for det gode samarbejde med ledelsen Dem, der sikrer indflydelse og bringer resultater for medlemmer og organisation Dem, der overvåger og sikrer bestemmelser og rettigheder Dem, der informerer og igangsætter lokale diskussioner Dem, der er membran mellem ansatte og organisation 51

80 Værdier i praksis Der findes en ro og den beror på at vi er tro mod det vi tror på! Piet Hein 52

81 Medindflydelse og medbestemmelse giver godt samarbejde: at drage nytte af de ansattes faglighed og erfaringer gennem samarbejde bedre organisering af arbejdet direkte medindflydelse og medbestemmelse bedre forståelse og dialog efteruddannelse netværk stærkere vidensdeling bedre ledelse 53

82 SVÆRMINTELLIGENS: Kollektivt handleproblem Forståelse Koordination Kooperation

83 If you can dream it you can do it! (Walt Disney) 55

84 A dream you dream alone is only a dream. A dream we dream together is reality (John Lennon) 56