Færre ledere til flere medarbejdere

Transkript

1 Bilag til rapporten: Færre ledere til flere medarbejdere - Ledelsesspænd på store hospitalsafsnit Christina Holm-Petersen Annette Tolsgaard Mette Bødiker Vestergaard Susanne Østergaard November 2011 Dansk Sundhedsinstitut Dampfærgevej 27-29, Postboks København Ø Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering Olof Palmes Allé 36, 8200 Aarhus N.

2 Forord Dette bilagsmateriale knytter sig til rapporten: Færre ledere til flere medarbejdere - Om ledelsesspænd på store hospitalsafsnit Rapport og bilagsmateriale er resultatet af et projekt Region Midtjylland har gennemført i samarbejde med Dansk Sundhedsinstitut i perioden Rapporten er forfattet af projektgruppen Christina Holm-Petersen, senior projektleder, Ph.D. Dansk Sundhedsinstitut. Annette Tolsgaard, organisationskonsulent Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Mette Bødiker Vestergaard, organisationskonsulent, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Susanne Østergaard, projektleder, organisationskonsulent, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Rettigheder Uddrag, herunder figurer, tabeller og citater er tilladt mod tydelig kildeangivelse. Skrifter, der omtaler, anmelder, citerer eller henviser til nærværende publikation, bedes tilsendt: Dansk Sundhedsinstitut Dampfærgevej Postboks København Ø. Tlf Fax [email protected] Region Midtjylland, Olof Palmes Allé 34 DK-8200 Aarhus N. Postadresse: Olof Palmes Allé 15, 8200 Aarhus N. [email protected] Tryk ISBN (trykt version) ISBN (elektronisk version) Region Midtjylland, Grafisk Service November, 2011 Side 2

3 Indholdsfortegnelse Forord... 1 Indholdsfortegnelse... 3 Bilag A Analysedesign og anvendte metoder... 4 Definition af størrelse... 4 Kvantitative analyser på tværs af sengeafsnit på syv hospitaler... 4 Kvalitative analyser på tre udvalgte afsnit... 5 Litteraturstudie... 8 Arbejdet med interventioner... 9 Bilag A1 Et eksempel på interviewguide...12 Bilag B Beskrivelse af de tre cases...16 Børneafdelingen, afsnit A4, Aarhus Universitetshospital...16 Neurokirurgisk sengeafsnit, Aarhus Universitetshospital...17 Organkirurgisk sengeafsnit, Hospitalsenhed Midt, Regionshospitalet Viborg...18 Bilag C Funktionsbeskrivelse for afdelingssygeplejerske...20 Bilag D Hvad kan vi sige på baggrund af tal fra Region Midtjylland?...23 Identificering af sengeafsnit og span of control...23 Størrelser på sengeafsnittene i Region Midtjylland...24 Antal afdelingssygeplejersker...27 Hvad betyder størrelse for sygefraværet...28 Hvad betyder størrelse for personaleomsætning?...30 Hvad betyder størrelse for arbejdsklimaet?...31 Hvad betyder størrelse for patienttilfredshed?...33 Overvejelser om produktivitet...36 Bilag E Sygefravær på de 3 afsnit...37 Bilag F Eksempel på opgaveplan i interventionsfasen...39 Bilag G Afbrydelser i dagligdagen...47 Bilag H Metode/ydelse om forstyrrelser...55

4 Bilag A Analysedesign og anvendte metoder Analyserne af, hvad afsnitsstørrelsen betyder for vilkår for ledelse og psykisk arbejdsmiljø, består dels af en række kvantitative analyser, som inkluderer alle sengeafsnit i Region Midtjylland, dels af casebaserede kvalitative undersøgelser på tre store hospitalsafsnit. Der er endvidere gennemført en række interventioner med henblik på at arbejde med nogle af de udfordringer, der kan opstå i store afsnit. Endelig er der gennemført et litteraturstudie med henblik på at undersøge, hvilke resultater andre er kommet frem til ved analyser af størrelsers betydning. Definition af størrelse Størrelsen, ledelsesspændet på afsnittene, er i dette projekt fastsat efter det antal medarbejdere, der refererer til afdelingssygeplejersken i afsnittet. Store afsnit defineres som afsnit på mindst 35 medarbejdere. I opgørelserne over størrelser er der ikke som udgangspunkt taget hensyn til antallet af afdelingssygeplejersker eller antallet af koordinatorer og eventuelle souschefer, men det kan imidlertid ikke udelukkes, at dette kan have indflydelse på, hvad størrelse betyder. Det kan heller ikke udelukkes, at det har betydning, om der er en afsnitsoverlæge-konstruktion og hvor tæt det tværfaglige ledelsessamarbejde er. Der er heller ikke taget hensyn til, hvor mange medarbejdere der derudover måtte være på barselsorlov eller andre former for orlov. Endeligt er der ikke taget hensyn til, om nogle afsnit eventuelt ledes af en afdelingssygeplejerske, som samtidig er leder for et andet afsnit - ligesom det er tilfældet på et af de afsnit, der deltager i projektet. Kvantitative analyser på tværs af sengeafsnit på syv hospitaler For at undersøge, hvad afsnitsstørrelsen generelt betyder for vilkår for ledelse og det psykiske arbejdsmiljø, er der gennemført kvantitative analyser på en række data på tværs af sengeafsnittene på de syv hospitaler i Region Midtjylland. Størrelsen er undersøgt i forhold til - Sygefraværet (2008, 2009 og 2010) - Personaleomsætning (2008, 2009 og 2010) - Arbejdsklimaundersøgelser (AKU) de seneste målinger fra perioden Patienttilfredshed (2009, 2010) Det har ligeledes været undersøgt, om der kunne siges noget meningsfuldt om produktivitet og antallet af rapporterede utilsigtede hændelser (UTH). Det viste sig imidlertid ikke at være tilfældet. De nærmere overvejelser herom fremgår af kapital 2 og bilag C. Sammenhængene mellem størrelse og data er undersøgt ved hjælp af regressionsanalyser. Analyserne er gennemført som univariate analyser. Der er således ikke i dette projekt undersøgt, hvilke andre faktorer der har betydning for henholdsvis sygefravær, arbejdsklima, personaleomsætning mv., og hvor stor forklaringskraft disse måtte have sammenlignet med størrelse. Hensigten har først og fremmest været at undersøge Side 4 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

5 størrelsens selvstændige forklaringskraft - velvidende, at der er mange andre faktorer (fx alder, køn og faggruppe), der har betydning. Kvalitative analyser på tre udvalgte afsnit Case studie design Det overordnede metodiske design er et multipelt case studie design (Yin 1989). Som led i case studierne er der gennemført interviews, genereret kontekstbeskrivelser af afsnittene og foretaget litteraturgennemgang. Der vil i det kommende år blive gennemført interventioner på afsnittene. Case studierne har et eksplorativt sigte i og med, at tilgængelig viden om ledelsesspænd i dansk hospitalskontekst er begrænset. Udvælgelse af afsnit Udvælgelsen af cases har fulgt en repliceringslogik (Yin 1989). Det vil sige, at der er indbygget en forventning om, at de udvalgte tre cases har lignende problemstillinger. Det, der undersøges, er hvilke problemstillinger, der er i store afsnit. Første trin i udvælgelsen af afsnit var, at definere store afsnit som værende afsnit med mindst 35 medarbejdere, der refererede til en afdelingssygeplejerske. I tråd med repliceringslogikken har vi dernæst søgt at finde tre store sengeafsnit, der mindede om hinanden for hvad angik produktionsvilkår: 1. Hospitalstype - Der er udvalgt afsnit på et stort og to mellemstore hospitaler. 2. Størrelse - Der er udvalgt tre store afsnit. Det vil i denne undersøgelse sige afsnit over 35 medarbejdere (hoveder), der refererer til afdelingssygeplejersken i afsnittet. 3. Funktion - Som værende blandt de mest udbredte, er der udvalgt sengeafsnit med døgnbemanding og med blanding af akutte og planlagte patienter. 4. Sammensætning af personale - Der er udvalgt afsnit, der ligner hinanden på sammensætningen af plejepersonale for henholdsvis sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter/sygehjælpere. Alle tre afsnit har en blanding af erfarne og nyuddannede sygeplejersker. 5. Uddannelsesforpligtigelse - Der er udvalgt afsnit, der alle deltager i uddannelsen af sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter/sygehjælpere. 6. Geografi - Derudover har der været udvælgelseskriterier relateret til geografi ved, at der kun er udvalgt afsnit i Region Midtjylland, og at der er udvalgt afsnit, der geografisk ligger på forskellige hospitaler i Region Midtjylland. I løbet af projektperioden er to af disse hospitaler formelt fusioneret til ét. Kontekstbeskrivelser Som en væsentlig del af casestudierne er der skrevet, og skrives løbende, kontekstbeskrivelser for de tre afsnit med henblik på at kvalificere viden om, hvad der er kendetegnende for disse tre store afsnit, herunder hvilken historik de har, og i hvilke retninger de bevæger sig. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 5

6 Interviews Interviewundersøgelsen består af tre former for dybdegående interviews: 1) faggruppeopdelte fokusgruppeinterviews med sygeplejersker, nøglepersoner blandt sygeplejersker social- og sundhedsassistenter/sygehjælpere samt pædagoger 1 og overlæger. På det afsnit, hvor afdelingssygeplejersken også er afdelingssygeplejerske for sygeplejerskerne i ambulatoriet, er der også gennemført interview med ambulatoriesygeplejerskerne. 2) individuelle interviews med afdelingssygeplejerskerne for de tre afsnit samt på et afsnit med den overlæge, der er funktionsleder for afsnittet og 3) gruppeinterviews med afdelingsledelserne for de tre afdelinger, som afsnittene er en del af. Der er samlet gennemført 21 interviews i fase 1 af projektet og lige så mange i fase 3. Interview med Antal interviews (fase 1) Antal interviews (fase 2) Afdelingsledelser 3 3 Afdelingssygeplejersker 4 4 Afsnitsoverlæger (gruppeinterview) 1 1 Funktionsoverlæge 1 1 Gruppe af overlæger 2 2 Gruppe af nøglepersoner 3 3 Gruppe af sygeplejersker 4 4 Gruppe af social- og sundhedsassistenter/pædagoger 3 3 I alt I alt fase 1 og 2 42 Alle interviews blev optaget på voicerecorder og blev derefter transskriberet i deres fulde længde 2. Samlet ligger der ca siders interviewtransskriptioner. Deltagerne blev indledningsvis kort informeret om undersøgelsen og dens formål. Deltagerne blev derudover lovet, at anonymitet i videst muligt omfang ville blive tilstræbt, og de blev, i forbindelse med fokusgrupperne, bedt om ikke at referere hinandens synspunkter uden for interviewsituationen. Alle interviewede har fået tilbud om at kunne læse transskriptionen for deres interview. Interviewene blev gennemført på baggrund af semistrukturerede interviewguides. 1 Det var kun på børneafsnittet, at der også var pædagoger, der refererede til afdelingssygeplejersken. 2 Et interview blev ikke transskriberet, fordi kvaliteten af lydoptagelsen var for dårlig. Der er her i stedet skrevet referat af intervieweren. Side 6 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

7 Interviewguiden var ens på tværs af de tre afsnit men varierede i forhold til interviewgrupper. Der var i de indledende interviews således syv forskellige interviewguides, hvori en række spørgsmål og temaer dog gik igen. Spørgsmål og temaer blev udvalgt med udgangspunkt i såvel span of control litteratur som NFAs COPSOC samt i indsigt fra observationsstudierne 3 i forbindelse med forskningsoverbygningen 4. Der er i udformningen af spørgsmål og i gennemførelsen af interviewene fundet inspiration i den anerkendende tilgang (Gergen 1997), og der er blevet lagt vægt på at være åbne over for, at følge de interviewedes antagelser og fortolkninger. I den opfølgende fase blev der udarbejdet syv nye interviewguides, hvoraf nogle af spørgsmålene var gengangere fra den første interviewguide, mens andre spørgsmål var designet til at opfange den mellemliggende proces. Der var således samlet set 14 interviewguides, der har været anvendt i projektet. Under interviewene var der en interviewer, som guidede deltagerne igennem interviewet ved at stille spørgsmål, samle op og sørge for at alle deltagere så vidt muligt kom til orde. Alle fire projektgruppemedlemmer har haft rollen som interviewer. Ved den første del af interviewene var der to af projektgruppens deltagere til stede, hvor arbejdsdelingen var, at den ene var primær interviewer og den anden primært var observatør. Dette for at sikre sammenhæng og ensartethed i måden at interviewe på. Interviewprincippet var derudover, at projektgruppemedlemmet ikke var interviewer på det afsnit, som vedkommende er primær koordinator for 5. I interviewene blev der også givet konkrete eksempler, som vi havde oplevet som særligt relevante under observationsstudierne, der som led i forskningsoverbygningen var blevet gennemført forud for interviewguidenes tilblivelse. Disse eksempler betød, at interviewene blev mere funderet i den praktiske virkelighed. Forskningsoverbygningens observationsstudier var således med til at gøre indholdet i interviewene mere konkret og vedkommende. To af interviewerne havde været observatører på alle tre afsnit. Fokusgruppeinterview Da vi ønskede at belyse medarbejdernes kollektive forståelser og deres fælles konstruerede meninger, valgte vi fokusgruppeinterviewet som interviewform i relation til sygeplejerskerne, nøglepersonerne, social- og sundhedsassistenterne/sygehjælperne og overlægerne. I alt blev der gennemført 13 fokusgruppeinterviews. Formålet med interviewene var at undersøge, hvad store afsnit betyder for medarbejdernes arbejdsvilkår i forhold til opgaveløsningen, relationer til ledelse og hinanden samt hvad de mener, de og deres ledere skal bidrage med for at skabe optimale vilkår i store afsnit. 3 Observationsstudierne bestod af observationer af afdelingssygeplejerskernes og tre nøglepersoners (koordinatorer og souschef) arbejde en dag på hvert afsnit. I alt seks personers arbejdsdage. 4 Region Midtjylland og Dansk Sundhedsinstitut samfinancierer en forskningsoverbygning på projekt Store Hospitalsafdelinger. 5 Dette blev ikke fulgt 100 % på et af de tre afsnit, hvor koordinatoren skiftede undervejs i forløbet. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 7

8 Interviewene varede mellem 1,5 og 2 timer. Det blev tilstræbt at sammensætte deltagerne i gruppen således, at der var deltagere med forskellig grad af anciennitet. Dette lykkedes dog ikke i alle tilfælde. Det var afdelingssygeplejerskerne, der udvalgte deltagerne i fokusgruppeinterviewet på baggrund af ovenstående kriterier om antal deltagere og forskellig grad af anciennitet. Generelt var alle deltagerne i fokusgrupperne meget engagerede i interviewene og gode til at udtrykke sig verbalt. Der var også en god stemning under interviewene. Individuelle interviews Vi valgte individuelle interviews i relation til afdelingssygeplejersker og funktionsleder (afsnitsoverlæge). Der blev således gennemført fem individuelle interviews (fire afdelingssygeplejersker og en funktionsleder). På det organkirurgiske afsnit har de indført en model med to afdelingssygeplejersker. Interviewene varede to timer. Når der blev valgt individuelle interviews med disse ledere, var det for at skabe et så fortroligt rum som muligt og i erkendelse af, at disse ledere potentielt er mere sårbare i projektet, da projektet handler om ledelse. Formålet med de individuelle interviews var at få disse lederes forståelse og refleksioner over, hvilke problemstillinger og udfordringer de ser samt hvilke tiltag, de mener, der kan bidrage til at skabe optimale vilkår for store afsnit. Gruppeinterviews Vi valgte gruppeinterviews i relation til afdelingsledelserne samt i relation til gruppen af afsnitsoverlæger på børneafsnittet. Interviewene varede 1 2 timer. Formålet var at få disses kollektive forståelse og refleksioner af, hvilke udfordringer der er centrale i ledelse af store afsnit samt hvilke forestillinger de gjorde sig om optimale størrelser. For afsnitsoverlægernes vedkommende var formålet også at undersøge, hvordan de oplevede at bidrage til ledelse på afsnittet. Litteraturstudie For at kvalificere projektet gennemføres løbende litteraturresearch på span of control samt lignende studier og forsøg i store afsnit og hospitalsdelinger. Disse indgå i udviklingen af interviewguides, i oplæg på den første workshop og løbende som en del af projektets dokumentationsopgave. Der har i litteratursøgningen været søgt på følgende søgeord: Span of control Span of control and hospital Span of control and nurs* Span of management and hospital Span of management and nurs* Delegation and nurs* Side 8 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

9 Delegation and hospital Delegation of authority and nurs* Leader and nurs* Organizational structure and nurs* Organizational structure and hospital Size and nurs* Size and ward Ward size and nurs* Size and hospital unit Der er søgt i følgende databaser: Business Source Complete, Cinahl, Psycinfo, Pubmed, Cochrane, litteraturdatabasen CBS Library og litteraturdatabasen DSI-bib. Der er derudover søgt i følgende tidsskrifter: Organization Studies, Administrative Science Quaterly og Nordiske organisajonsstudier. Litteratursøgningen er foretaget i samarbejde med DSI s bibliotek. Som supplement hertil er der anvendt citationsanalyse. Arbejdet med interventioner I processen fra dataindsamling til afklaring af, hvilke interventioner der skulle iværksættes, har der været to møder med styregrupperne i henholdsvis begyndelsen og slutningen af januar Der har i løbet af interventionsperioden endvidere været afholdt møder undervejs, mhp koordinering og opfølgning på aktiviteterne Fremlæggelse af resultater fra dataindsamling for den enkelte styregruppe I januar 2010 blev resultaterne fra dataindsamlingen fremlagt for de respektive styregrupper. Der blev på alle tre styregruppemøder givet udtryk for, at det var genkendelige data. Endvidere var det for de fleste særligt interessant, at det var genkendelige problemstillinger, som man ikke var alene om. På baggrund af de fremlagte data pegede de respektive styregrupper umiddelbart på forskellige temaer, som værende udfordrende og relevante at arbejde med i Strategisk ledelse (masterplan, strategihandleplan) Kultur herom i en dagligdag hvor der er fokus på det akutte Proces monofagligt og tværfagligt? Tydelige roller/funktioner Anerkendelse udfoldelse af begrebet Forstyrrelser Stuegang forventningsafstemning m.m. Mødefora Ledelseskommunikation de nye generationer Implementering metode til effektiv implementering på store afsnit Afsnitslægekonstruktion Struktur med to afdelingssygeplejersker - fordele og ulemper med at have to. (Organisering.) Hænger det rigtigt sammen? Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 9

10 Trivsel og det korte sygefravær. Patientflow og fokus herpå Fælles for alle interventionerne var at afprøve strategier og metoder til organisering og håndtering af ledelse på store afsnit. Metoderne varierede alt afhængig af målgruppe og emne, og blev løbende tilpasset behovene. Rammen omkring indsatserne var f. eks temamøde for hele personalegrupper, temamøde for overlæger og afdelingssygeplejersker, ledersparringsforløb med afsnitsledelsen samt individuelle ledersparringsforløb. Endvidere var der i forbindelse med fokus på forstyrrelser en før- og eftermåling af afbrydelser i et af afsnittene. En enkelt gang i interventionsfasen har de tre afdelingssygeplejersker mødtes for i fællesskab at drøfte lederens arbejdsopgaver, roller og ansvar i store afsnit. Workshop på tværs af styregrupperne En af milepælene i fase et har været en fælles workshop for de tre styregrupper. Workshoppen blev afholdt som heldagsmøde 28. januar Udover at formidle relevant litteratur på området havde workshoppen desuden til formål at kvalificere og inspirere styregrupperne til videreudvikling af temaerne. Styregrupperne har indkredset følgende temaer, som de ønskede udforsket og afprøvet i 2010 med henblik på at skabe erfaring og viden om håndtering af ledelse i store afsnit: Strategisk Ledelse Herunder hvad forstår vi ved det strategiske rum? Hvad er det? Hvordan arbejder man med det i dagligdagen? Hvordan implementeres strategierne? Forstyrrelser Herunder blandt andet en nysgerrighed på at udforske hvilken kultur man har i forhold til forstyrrelser? Hvem forstyrrer hvem om hvad og hvornår? Der er på afsnittet i Viborg gennemført en før- og eftermåling på afbrydelser. Til dette formål blev der udarbejdet et observationsskema over afbrydelser. Skemaerne er udfyldt af organisationskonsulenter og studerende fra Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering. Der er i alt observeret afbrydelser i 8 dagvagter i førmålingen og 7 dagvagter i eftermålingen. Klarhed og afklaring af roller Herunder blandt andet en afklaring af hvem der tager sig af hvad, og hvilke forventninger man har til ledelse og til de mange forskellige funktioner og roller? Anerkendelse Herunder en undersøgelse af begrebet og de forventninger vi har til hinanden i dagligdagen om anerkendelse fx fokus på, hvilken anerkendelse der kræves for, at vi møder Side 10 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

11 på arbejde alle dage, og hvorvidt lederens anerkendelse er vigtig, eller om gruppen eller udefrakommende kan give denne anerkendelse? Stillingtagen til metode og strategi i den enkelte styregruppe i marts 2010 I løbet af marts 2010 blev de endelige temaer udvalgt i de respektive styregrupper, og der blev taget stilling til, hvilke metoder og strategier, der var ønsker om at udvikle og afprøve med henblik på udvikling af håndtering af ledelse i store afsnit. Til dette udviklingsarbejde blev der stillet ca. 150 timers konsulentstøtte til rådighed pr. afsnit, ligesom der løbende har været udveksling af erfaring og litteratur de tre afsnit imellem. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 11

12 Bilag A1 Et eksempel på interviewguide Interviewguide - afdelingssygeplejerske Introduktion til interviewform (Vi tilstræber anonymitet ved at referere gruppers/funktioners synspunkter og i det omfang det giver mening, vil det ske på tværs af de 3 afsnit). Interviewet optages på optager. (De, der bliver interviewet, må gerne læse udskrift af eget interview på OPA, men vi sender det ikke til dem af hensyn til fortroligheden). Præsentation af interviewer og referent, samt kort præsentation af projektet. Vi er nu nået til evalueringen af projektet og dette interview er en del af denne evaluering. Interviewet vil således indgå i at skabe viden og læring om store hospitalsafsnit (nationalt og internationalt). Projektet og afsnittets udvikling Er der i din oplevelse væsentlige ting, der har ændret sig i det seneste års tid i afsnittet? Hvad har det betydet for dig at være en del af dette projekt om store hospitalsafsnit? Oplever du, at der er ting, der har ændret sig som led i projektet? Ledelse og delegering (nedad i afsnittet) Hvad bruger du som afdelingssygeplejerske i dag hovedsagelig din tid på? Beskriv din typiske dag hvordan bruger du din tid? Hvis du skulle dele din tid op i en lagkage, hvordan ville den så se ud? Har det ændret sig i det seneste års tid? Hvordan ville du optimalt set gerne bruge din tid? Og hvad oplever du mest, der forhindrer dig i det? Oplever du, at der er blevet mere tid til det strategiske udviklingsarbejde? Hvordan? / Hvorfor ikke? Hvad vil du pege på, er de vigtigste ledelsesopgaver i et stort afsnit? Oplever du, at dine medarbejderes afstand til dig er tilpas? Hvilken betydning har det, at I er delt op på to etager/er to afsnit med samme leder? Viborg: I er to afdelingssygeplejersker. Er det tydeligt, hvem man går til, hvornår? Har det ændret sig i det seneste års tid? Hvordan foregår din delegering af ledelsesopgaver til andre personer, fx nøglepersoner, koordinator, klinisk vejleder mm i dag? Har det ændret sig i det seneste års tid? Hvis ja: Hvordan har det ændret sig? Hvordan koordinerer og følger du op på de opgaver, der er delegeret? Side 12 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

13 Nævn fordele og ulemper ved Jeres daglige delegering ifølge din oplevelse? Er der nogle delegerede opgaver, der kommer tilbage til dig? Ved dine medarbejdere altid, hvem de skal gå til? Hvem er stedfortræder for dig som afdelingssygeplejerske? Hvem går medarbejderne til, hvis de har et problem, der skal løses? Kan du uddybe hvilke problemer til hvem? Går de ifølge din oplevelse til de rigtige? Hvordan oplever du, at arbejdsdelingen mellem dig og dine souschef/koordinatorer og nøglepersoner fungerer? Har det ændret sig i det seneste års tid? Er der sammenhæng mellem funktionsbeskrivelser (og formelle kompetencer) og de faktiske opgaver for koordinatorerne og andre nøglepersoner? Oplever du, at det giver særlige udfordringer for delegering, at I er et stort afsnit? Kan du uddybe det? Er der ledelsesopgaver, der i Jeres store afsnit risikerer at ryge mellem to stole? Hvis du skulle svare på, hvem der bedriver ledelse i det hele taget her på afsnittet, hvem ville du så pege på? Er der uformelle ledere? Er der nogen af nøglepersonerne/koordinatorerne hvis arbejde du ser som ledelse? Hvordan kommer det til udtryk? Hvor formelt/officielt er det På hvilken måde oplever I at afsnitsoverlægen(erne)(overlægerne i Viborg) bedriver ledelse i forhold til afsnittet? Har det ændret sig i det seneste års tid? Har samarbejdet med (afsnits)overlægen/erne ændret sig det seneste års tid? Har arbejdsdelingen med afsnitsoverlæge(n/erne/overlægerne i Viborg) ændret sig igennem det seneste års tid? Hvis ja: Hvordan? Ledelsesbehov Hvad har du ledelsesmæssigt særlig fokus på for tiden? Har det ændret sig i det seneste års tid? Giver det nogle særlige ledelsesmæssige behov eller udfordringer, at I er et stort afsnit? Kan du uddybe dit svar? Giver det nogle særlige af muligheder, at I er et stort afsnit? Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 13

14 Kan du uddybe dit svar? Oplever du, at der er klare mål for arbejdet på afsnittet? Kan du uddybe dit svar? Er afdelingssygeplejerskens rolle en anden på et stort afsnit som jeres? Har den ledersparring, du er blevet tilbudt som led i dette projekt, haft en betydning for din ledelsespraksis? Hvordan kommer det til udtryk? Andre elementer i det psykiske arbejdsmiljø Oplever du, at mængden af krav og forventninger, der stilles til dig som leder af et stort afsnit er tilpas? Føler du dig somme tider isoleret i din rolle som leder? Viborg og Aarhus: Føler I Jer som én afdeling? (på trods af størrelse og geografisk opsplitning på to etager) Oplever du, at mængden af henholdsvis bøvl, brok og begejstring her på afsnittet har ændret sig det seneste års tid? Hvis ja, hvordan? Mødestruktur og kommunikation Den måde I bruger personalemøderne på, har den ændret sig i det seneste års tid? Er der andre møder, der har ændret sig? (f.eks. morgenmøder) Oplever du, at Jeres mødestruktur fremmer kommunikation og information i Jeres store afsnit? Har det ændret sig i det seneste års tid? Ledelsesbehov/ledelse opad Oplever du, at afstanden til din nærmeste leder er tilpas? Oplever du, at samarbejdet med din leder er ændret i løbet af det seneste års tid? Er der i løbet af det seneste års tid sket ændringer i, hvorvidt du oplever at få opfyldt dine behov for ledelse fra din leder? Hvad med ledelsesmæssig sparring? Hvad med løbende støtte til dit arbejde? Har din måde at efterspørge støtte/sparring ændret sig gennem det seneste års tid? Ledelse udad/på tværs Hvor meget fylder møder og koordination i din hverdag med andre uden for afsnittet fx andre afdelinger, operationsafdelingen, det kommunale system? Er der en relation mellem et afsnits størrelse og hvor meget koordination udadtil, der er? Side 14 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

15 Denne model over for andre Hvis du kunne bestemme, hvor stort skulle dit afsnit så være? Har dit syn på afsnitsstørrelse ændret sig i løbet af det seneste år? Hvad er set fra dit perspektiv særlig vigtigt at tage højde for i store afsnit? Har størrelsen betydning for sygefravær og trivsel? Hvis du skulle give 3 gode råd omkring store sengeafsnit, hvad ville det så være? (herunder anbefalinger til ledelsesstruktur, støttesystemer mv.) Afsluttende spørgsmål Synes du, der er noget jeg/vi mangler at spørge om? Har du nogle spørgsmål til os? Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 15

16 Bilag B Beskrivelse af de tre cases I bilag B beskrives de tre cases, projektet har taget udgangspunkt i kort. Der er tale om to kirurgiske afdelinger og en onkologisk børneafdeling. Børneafdelingen, afsnit A4, Aarhus Universitetshospital Speciale Afsnit A4 er en del af børneafdelingen på Aarhus Universitetshospital. Børneafsnittet optager primært børn fra Region Midtjylland og for visse sygdomme landsdel Jylland og Fyn. Desuden er der enkelte sygdomme, hvor optageområdet er hele landet. Afsnittet har et tæt samarbejde med Ålborg og Odense. Afsnittet er et specialeafsnit for børn og unge i alderen 0-15 år med kræftsygdomme. Afsnittet varetager den medicinske behandling og pleje af børn med kræftsygdomme men råder også over en operationsstue, hvor der foretages mindre indgreb som fx knoglemarvsundersøgelser og lumbalpunktur. Desuden er der tilknyttet et dagsafsnit for de isolerede børn og kombineret ambulatorium og dagsengeafsnit, som primært varetager kontrol med ikke-isolerede børn, der er i behandling for kræft. Derudover et afsnit A3 der er et dagsafsnit / ambulatorium for reumatologiske og benign hæmatologiske børn. I forbindelse med projektet er afsnittet blevet diagnoseopdelt, således at man nu er organiseret i subspecialer, hvortil medarbejderne er fordelt og fast tilknyttet. Antal senge Afsnit A4 er opdelt i en sengeafdeling med plads til 16 børn og et dagafsnit med plads til seks-otte ambulante børn. Ledelsesspænd Afdelingssygeplejersken er leder for 50 medarbejdere hvoraf de syv er placeret i ambulatoriet/dagafsnittet, som fysisk ligger 5 min. gang fra moderafsnittet. Af de 50 medarbejdere er der to social- og sundhedsassistenter, en sygehjælper samt 1 pædagoger. Resten er sygeplejersker. Afdelingssygeplejersken har været leder af afsnittet i tre år. Delegering Afdelingssygeplejersken har uddelegeret opgaver til 4 koordinatorer, hvor de 3 på skift varetager rollen som den der uddelegerer og koordinerer dagens opgaver i forhold til patienter og personale. Samt en der varetager funktionen i det ene dagsafsnit / ambulatoriet og en der tager funktion på A3. Desuden er der uddelegeret en funktion som arbejdstidsplanlægger, som introduktions- og oplæringsansvarlig, som specialeansvarlig og som klinisk vejleder med fokus på de studerende. I dagligdagen er plejepersonalet inddelt i teams, som er organiseret i subspecialer svarende til børnenes diagnoser. Børn/familier bliver tilknyttet et af disse teams, når de Side 16 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

17 kommer i afsnittet første gang. Teamet følger dem gennem hele forløbet. Der er som udgangspunkt ingen rotation blandt personalet i de tre teams. Afdelingsledelsen Den overordnede ledelse består af en ledende oversygeplejerske og en ledende overlæge. Afsnitsledelsen Afsnitsledelsen udgøres af afdelingssygeplejersken og fire overlæger. Afsnitsoverlægerne har organiseret sig med en flad struktur, hvor de alle fire deltager med forskellige funktioner i forhold til afsnitsledelsen. De varetager på skift og i et år af gangen funktionen at være postmester (den der modtager centrale informationer fra sygehusledelsen). De fire afsnitsoverlæger er to og to tilknyttet de forskellige diagnoser. Neurokirurgisk sengeafsnit, Aarhus Universitetshospital Speciale Neurokirurgisk sengeafsnit er en del af Neurokirurgisk Afdeling, der har lands- og landsdelsfunktion indenfor det neurokirurgiske speciale. På afdelingen varetager de pleje og behandling af patienter med traumer, hjerne- og rygmarvstumorer, intrakranielle blødninger, akutte og elektive patienter til rygkirurgi og kæbekirurgi. De arbejder tæt sammen med Neurointensivt afsnit, NIA, Hammel Neurocenter og med Paraplegifunktionen i Viborg. Antal senge Neurokirurgisk sengeafsnit er opdelt i et sengeafsnit med plads til 25 neurokirurgiske patienter og 6 kæbekirurgiske patienter. Desuden er der et neurokirurgisk ambulatorium. Ledelsesspænd Afdelingssygeplejersken er leder for ca. 60 medarbejdere, hvoraf ca. halvdelen er fordelt på de to etager for neurokirurgiske og kæbekirurgiske patienter. Af de 60 medarbejdere er henholdsvis 40 sygeplejersker og 20 social- og sundhedsassistenter/sygehjælpere. Afdelingssygeplejersken har varetaget lederopgaven i 7 år. Fra 2004 og til 2008 i samarbejde med anden afdelingssygeplejerske og herefter som eneste afdelingssygeplejerske. I forbindelse med en forestående udvidelse af afsnittet til ca. 80 antal ansatte er det besluttet at ansætte endnu en afdelingssygeplejerske. De 2 afdelingssygeplejersker i afsnittet vil blive sideordnede med ansvar for hver sin personalegruppe. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 17

18 Delegering Afdelingssygeplejersken har uddelegeret opgaver til blandt andet to kliniske koordinatorer, som har som fast opgave at delegere og koordinere dagens opgaver i forhold til patienter og personale. Den ene har i forbindelse med projektet overtaget arbejdet med vagtplanlægningen, som før blev varetaget af afdelingssygeplejersken. Desuden er der uddelegeret funktioner til henholdsvis to specialeansvarlige sygeplejersker, to kliniske vejledere (fokus på studerende) to forløbsansvarlige sygeplejersker (fokus på kræftpatienter og kæbekirurgi) samt en række mindre faglige nøglefunktioner. Afdelingsledelse Neurokirurgisk Afdeling er ledet af en afdelingsledelse med sideordnet oversygeplejerske og ledende overlæge. Afdelingsledelsen varetager det overordnede arbejde med strategier og ledelse, herunder personaleledelse for funktionsledelser, drift, økonomi, forskning, uddannelse og udvikling. Afdelingsledelsen har den overordnede beslutningskompetence samt kompetence til at ansætte og afskedige personale. Afsnitsledelse Sengeafsnittet ledes af en afdelingssygeplejerske og en funktionsleder (overlæge). Funktionsoverlægekonstruktionen er etableret i Organkirurgisk sengeafsnit, Hospitalsenhed Midt, Regionshospitalet Viborg Speciale Organkirurgisk sengeafsnit er en del af kirurgisk afdeling på Regionshospitalet Viborg, som er et af fire hospitaler i Hospitalsenheden Midt. Organkirurgisk afdeling optager primært patienter fra Region Midtjylland, specielt Skive, Viborg og Silkeborg Kommune, og for enkelte sygdomme kan der være patienter optaget fra Region Nordjylland. Sengeafsnittet varetager pleje og behandling af patienter i forbindelse med operationer i mave- og tarmregionen samt fedmekirurgien. Antal senge Organkirurgisk sengeafsnit har i alt 37 senge samt to ambulatorier, henholdsvis stomiambulatorium og kirurgisk ambulatorium. 3 sygeplejersker arbejder på skift i stomiambulatoriet og 11 sygeplejersker arbejder på skift på kirurgisk ambulatorium. I løbet af projektperioden er sengeafsnit og ambulatorier blevet samlet på samme etage. Ledelsesspænd Der er ca. 70 sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter/sygehjælpere samt 1 diætist ansat i organkirurgisk afsnit. Der har de seneste par år, på grund af nyt optag fra Silkeborg, været en del nyansatte. Side 18 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

19 Delegering Afdelingssygeplejerskerne har uddelegeret en række funktioner. Det drejer sig blandt andet om funktionen som souschef, som varetager ledelsen i afdelingssygeplejerskernes fravær og er specialeansvarlig. Desuden er der endnu en specialeansvarlig, fire kliniske vejledere(fokus på studerende), en kvalitetsansvarlig (DDKM), en projektsygeplejerske, en forløbskoordinator (kræftpatienter), en ansvarlig for henholdsvis stomi-ambulatoriet og det kirurgiske ambulatorium, samt en række øvrige mindre faglige nøglefunktioner. Afdelingsledelse Afdelingsledelsen består af en ledende overlæge og ledende oversygeplejerske. Afdelingsledelsen har i fællesskab ansvaret for den overordnede ledelse af afdelingens patientbehandling, patientpleje og drift indenfor de rammer, der er fastlagt af hospitalsledelsen. Afsnitsledelse Organkirurgisk sengeafsnit har fra april 2009 været ledet af to sideordnede afdelingssygeplejersker. De har organiseret sig med et ligeligt antal personaler under sig og fordelt forskellige ansvarsopgaver mellem sig. Konstruktionen er etableret i forbindelse med at der i efteråret 2008 blev overført akutpatienter fra Regionshospitalet i Silkeborg. Der er ingen afsnitslægekonstruktion. Den ene af afdelingssygeplejerskerne har været leder af sengeafsnittet i 7 år. Den anden er ansat i forbindelse med udvidelsen. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 19

20 Bilag C Funktionsbeskrivelse for afdelingssygeplejerske Stillings-/funktionsbeskrivelse for stillingen som afdelingssygeplejerske i Neurokirurgisk sengeafsnit og ambulatorium NSA Stillingsbetegnelse Afdelingssygeplejerske Organisatorisk placering I linjefunktion til afdelingsledelsen Faglig reference til oversygeplejersken Indgå i den funktionsledelse i NSA med tilknyttet overlæge Ansvars- og kompetenceområder Tilrettelæggelse, koordinering, gennemførelse og evaluering af hensigtsmæssige patientforløb Kvalitetsudvikling og dokumentation af behandling, sygepleje og rehabilitering Sikre at patientsikkerhed holdes i fokus Personaleledelse med ansvar for personalets kontinuerlige kompetenceudvikling i forhold til opgaveløsning Indstiller til ansættelse af plejepersonale i NSA Bidrage til bedst mulig anvendelse af den enkelte medarbejders kvalifikationer og kompetencer, samt motivere til udvikling af disse Sikre optimal sundhed og trivsel for personalet Sikre der anvendes optimale forflytninger og at sikkerhed generelt overholdes Sikre hensigtsmæssig anvendelse af ressourcer i den daglige drift i afdelingen Monitorering af den sundhedsfaglige kvalitet Implementering af ny viden og forskning i praksis Vidensformidling internt og på tværs af afsnit Sikring af kontinuerlig tværfaglig indsats med udgangspunkt i den enkelte patient Skabe rammer for gode uddannelses- og studiemiljøer i afsnittet Sammen med medarbejderne skabe et udviklende og inspirerende fagligt miljø Sikre, udvikle og implementere specialets vidensgrundlag i praksis Samarbejde mono- og tværfagligt, samt tværsektorielt Medvirke til at fremme et godt arbejdsmiljø Støtte forskning- og kvalitetsudviklingsinitiativer samt være medvirkende til at implementere forskningsresultater i sygeplejen Sikre beredskabsplaner og brandinstruks foreligger i afdelingen Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011 Side 20

21 Funktionsområder /Opgaver Planlægge og sikre hensigtsmæssige patientforløb Sikre kontaktsygeplejerske til den enkelte patient Sikre etablering af tværfaglige teams ved komplekse og/eller langvarige patientforløb Ansættelse af personale til afsnittet Arbejde aktiv på kontinuerlig rekruttering og fastholdelse, Sikre trivsel og arbejdsglæde sammen med personalet Tilbyde sundhedsfaglig supervision til personalet Planlægge introduktion af nyt personale og udarbejde kompetenceudviklingsplaner for personalet Motivere og skabe rum for kontinuerlig faglig og personlig udvikling Afholde medarbejderudviklingssamtaler, omsorgssamtaler og livsfase samtaler Afholde personalemøde Identificere uddannelses- og undervisningsbehov Udarbejde funktionsbeskrivelser for personalet Fremme anvendelse af vejledning, debriefing og supervision af personalet Sikre optimal ressourcestyring Sikre den økonomiske rammer udnyttes optimalt og overholdes Samarbejde med den uddannelsesansvarlige sygeplejerske og de kliniske vejledere om sygeplejestuderendes studiepraktik Varetage implementering og udvikling af informationsteknologi Holde sig ajour med den faglige udvikling, herunder nye forskningsresultater og ny viden Sikre hensigtsmæssig implementering af DDKM Formidle og medvirke til implementering i praksis Identificere mulige udviklingsområder i sygeplejen Medvirke til udarbejdelse af kliniske vejledninger, instrukser og procedure Samarbejde med den uddannelsesansvarlige, den kliniske sygeplejespecialist, den udviklingsansvarlige sygeplejerske om den faglige udvikling Samarbejde med de øvrige sygeplejersker med funktionsstillinger i afsnittet Sikre monitorering af afsnittets inventar og medicotekniske udstyr, og kontinuerlig vurdere behovet for nyanskaffelser og udskiftning Sikre at håndtering af medicin, varer, utensilier og mad svarer til hospitalets foreskrifter Fungere som faglig konsulent i forbindelse med bygge- og renoveringsprojekter Deltage i faglige arbejdsgrupper Sikre et højt informationsniveau Kvalifikationskrav Relevant længerevarende videregående uddannelse Diplomuddannelse eller tilsvarende uddannelse Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 21

22 Klinisk og ledelsesmæssig erfaring Kontinuerlig relevant kompetenceudvikling Erfaring med projektarbejde Kendskab til forskningsmetoder og statistik Fleksibel og gode samarbejdsevner Evne til at skelne, tage stilling, være kritisk, analysere og argumentere ud fra såvel et teoretisk som erfaringsmæssigt grundlag Faglig udvikling Deltage i relevante faglige fora lokalt, nationalt og international Indgå i netværk med afdelingens sygeplejersker i specialfunktioner Indgå i faglige fora i afdelingen, på hospitalet og med andre relevante samarbejdspartnere Deltage i supervision/coaching Side 22 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

23 Bilag D Hvad kan vi sige på baggrund af tal fra Region Midtjylland? (udvidet beskrivelse) Litteraturen om span of control peger altså på, at der kan være sammenhæng mellem ledelsesspænd og henholdsvis medarbejdernes jobtilfredshed, personaleomsætning og patienternes tilfredshed. Det er undersøgt om lignende sammenhænge kan findes for sengeafsnittene i Region Midtjylland. Det er ligeledes undersøgt, hvor store sengeafsnittene er og hvordan de har udviklet sig størrelsesmæssigt hen over projektperioden. Vi har indledningsvist overvejelser om de data, der har været til rådighed for analyserne. Med de forbehold der ligger i datasættene, er der i de efterfølgende afsnit foretaget opgørelser over antallet af sengeafsnit, antal afdelingssygeplejersker på afsnittene og gennemført analyser af sammenhæng mellem størrelser og henholdsvis: sygefravær i årene personaleomsætning arbejdsklimamålinger patienttilfredshed 2009 og 2010 Da litteraturen ligeledes peger på, at størrelse kan have betydning for produktiviteten (se rapportens kapitel 2 og 10), har det været undersøgt, om der kunne siges noget meningsfuldt herom i Region Midtjylland. Det har ligeledes været undersøgt, om der kunne gennemføres analyser af sammenhæng mellem afsnittenes størrelse og utilsigtede hændelser. De nærmere overvejelser herom er beskrevet afslutningsvis i dette bilag. Identificering af sengeafsnit og span of control Identificeringen af sengeafsnittene og antallet af medarbejdere i Region Midtjylland viste sig undervejs at udfordre, fordi de systemer, data skulle trække fra, ikke havde fuldstændig samme afgrænsning og benævnelse af afsnittene. Det giver en vis usikkerhed omkring hvilke afsnit, der faktisk eksisterer og hvor mange medarbejdere, der er pr. leder. De fleste data er hentet fra regionens ledelsesinformationssystem (InfoRM), som bl.a. indeholder informationer fra økonomisystem og lønsystem. Disse systemer har fokus på at ansatte får den rigtige løn, og at udgifterne konteres på de enheder, man lokalt finder hensigtsmæssigt. Systemerne har ikke i sig selv til formål at afspejle den faktiske organisation og ledelsesspændet på de enkelte afsnit og det betyder, at der kan være nogle uoverensstemmelser. Fx kan en fusioneret enhed vælge at lade økonomien være opdelt efter de oprindelige enheder i den første tid efter fusionen. Hermed kommer afsnittet til at fremstå som to enheder i ledelsesinformationssystemet, selv om der ledelsesmæssigt er tale om én enhed. Der er heller ikke fuld overensstemmelse mellem de informationer, der kan hentes i regionens ledelsesinformationssystem og de afgrænsninger og benævnelser, der er blevet anvendt i forbindelse arbejdsklimaundersøgelser og patienttilfredshedsmålingerne. Dette har givet nogle udfordringer i forhold til identificering og analyse af ledelsesspændet på sengeafsnittene i Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 23

24 Region Midtjylland. Der er trods udfordringerne forsøgt at komme så tæt på som muligt - omend med forskellige metoder og antagelser. Det er altså med disse forbehold tallene skal læses. Der er i de enkelte afsnit redegjort for, hvordan ledelsesspændet og sengeafsnittene er afgrænset til de forskellige analyser. Som udgangspunkt er span of control fastsat efter antallet af fastansatte medarbejdere uanset, om de er fuldtids- eller deltidsansatte. Der er forsøgt i et vist omfang at tage hensyn til antallet af afdelingssygeplejersker på afsnittene i selve analyserne, men i opgørelserne over størrelser, er der ikke skelnet mellem afsnit med en eller flere ledere. Størrelser på sengeafsnittene i Region Midtjylland Sengeafsnittene i Region Midtjylland er hen over projektperioden blevet færre og større dvs. et større ledelsesspænd. Selv med de usikkerheder, der er i tallene (jf. ovenfor) synes dette at være en klar tendens. En opgørelse over antallet af fastansatte medarbejdere ansat på afsnittene i henholdsvis 2008, 2009 og 2010, viser et fald i antallet af sengeafsnit fra 173 i 2008 til 161 afsnit i Samtidig er gennemsnitsstørrelsen steget fra 34 medarbejdere i 2008 til 36 medarbejdere i Nedenstående tabel viser udviklingen. 6 Tabel 1 Antal sengeafsnit og gennemsnitsstørrelse Årstal Antal sengeafsnit Gennemsnits størrelse (antal fastansatte) Nedenstående figurer (1-3) viser, hvordan sengeafsnittene fordeler sig størrelsesmæssigt. Som det fremgår af figurerne har hovedparten af sengeafsnittene mellem 20 og 45 medarbejdere, og varierer mellem 5 og 114 medarbejdere. Der er ikke så mange af de helt små eller helt store - omend en tendens til, at der er blevet flere af de store. 6 Antallet af sengeafsnit og størrelse er fastsat med udgangspunkt i det antal medarbejdere, der var ansat i en enhed i en given måned (februar 2008, januar 2009, januar 2010). Opgørelser på andre tidspunkter, vil således kunne ændre lidt på resultaterne. Sengeafsnittene er identificeret på baggrund af deres benævnelser i henholdsvis løn- og økonomisystem (hvilket kan være forskelligt) og med støtte fra hospitalernes hjemmesider. Hvis der ikke har været en tydelig afgrænsning af enheden, er den frasorteret i datasættene. Side 24 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

25 Figur 1 Størrelser på sengeafsnit i Region Midtjylland 2008 Sengeafsnit > >55 Figur 2 Størrelser på sengeafsnit i Region Midtjylland 2009 Sengeafsnit > >55 Figur 3 Størrelser på sengeafsnit i Region Midtjylland 2010 sengeafsnit < og derover Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 25

26 Figurerne 4-6 viser, hvordan størrelserne fordeler sig procentvis. Her fremgår det, at de store afsnit dvs. over 35 ansatte udgør 42% af alle sengeafsnit i 2008, 45% i 2009 og 49% i Det er altså knap halvdelene af sengeafsnittene, der kan betragtes som store i Figur 4 Procentvis fordeling af sengeafsnittene i Region Midtjylland 2008 Fordeling af sengeafsnit 2008 >50 12% < 20 8% % % Figur 5 Procentvis fordeling af sengeafsnittene i Region Midtjylland 2009 Fordeling af sengeafsnit 2009 >50 13% < 20 6% % % Figur 6 Procentvis fordeling af sengeafsnittene i Region Midtjylland 2010 Fordeling af sengeafsnit 2010 >50 16% < 20 11% % % Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011 Side 26

27 Antal afdelingssygeplejersker Som nævnt indledningsvist er der ikke taget hensyn til antallet af afdelingssygeplejersker i de ovenstående opgørelser over størrelser. For at få et overblik over hvor mange af regionens sengeafsnit, der ledes af mere end en afdelingssygeplejerske, er der fra lønsystemet trukket en opgørelse over hvor mange afdelingssygeplejersker, der er ansat på enhederne på årsbasis. Selv om der er en vis usikkerhed forbundet med disse data 7, synes der at være en tendens til, at der er blevet en mindre andel af sengeafsnit, der har mere end en afdelingssygeplejerske i 2010 i forhold til 2008 og Med afsæt i det data, der er til rådighed, udgør andelen af sengeafsnit med mere end en afdelingssygeplejerske i % af afsnittene, i 2009 er andelen 16%, mens den i 2010 er 9%. 8 Af nedenstående tabeller fremgår det, hvordan antallet af afdelingssygeplejersker fordeler sig i henholdsvis 2008, 2009 og Det fremgår ligeledes, hvor mange medarbejdere det er på det største og mindste afsnit. Antallet af medarbejdere er her opgjort, som et gennemsnit af antallet af medarbejdere først og sidst på året. Tallene viser, at det er bredt felt af afsnitsstørrelser, der fx har mere end en afdelingssygeplejerske. En del af forklaringen er sandsynligvis forbundet med de usikkerheder, der ligger i data. Fx vil det fremgå, at der er færre afdelingssygeplejersker, hvis der for en periode, har været en vakant stilling. Tabellerne skal altså læses med dette forbehold. Tabel 2 Antal afdelingssygeplejersker 2008 Antal afdelingssygeplejersker, der er registreret på enheden Antal afsnit Største afsnit Mindste afsnit Ingen 6 42,5 3 Under ,5 16,5 Præcis ,5 Mellem 1 og Præcis ,5 19 Mere end , Eventuelle vakante stillinger vil komme til udtryk som færre afdelingssygeplejersker end afsnittet som hovedregel har. Derfor kan der også afsnit, der ikke er registreret med en afdelingssygeplejerske. Desuden vil eventuelle tidligere afdelingssygeplejersker, som på opgørelsestidspunktet varetager en anden funktion, men fortsat aflønnes som afdelingssygeplejerske, tælle med som en afdelingssygeplejerske, idet data stammer fra lønsystemet som først og fremmest har til formål at sikre, at alle får den rette løn. 8 Andel af enheder, der er registreret med mellem 1 og 2 afdelingssygeplejersker og opefter (jf. betegnelser i tabel 2-4) Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 27

28 Tabel 3 Antal afdelingssygeplejersker 2009 Antal afdelingssygeplejersker, der er registreret på enheden Antal afsnit Største afsnit Mindste afsnit Ingen 11 35,5 9 Under ,5 8,5 Præcis Mellem 1 og ,5 20 Præcis Mere end ,5 Tabel 4 Antal afdelingssygeplejersker 2010 Antal afdelingssygeplejersker, der er registreret på enheden Antal afsnit Største afsnit Mindste afsnit Ingen Under ,5 13,5 Præcis ,5 6 Mellem 1 og ,5 19 Præcis ,5 36,5 Mere end Hvad betyder størrelse for sygefraværet De analyser, der er gennemført af sammenhængen mellem sygefravær og afsnitsstørrelse på sengeafsnittene i Region Midtjylland giver ikke noget entydigt billede af, at størrelse har en betydning for medarbejdernes fravær. I analyserne af det samlede sygefraværet, som er opgjort efter det gennemsnitlige antal fraværsdage pr. fuldtidsansat på afsnittene, findes der ingen signifikante sammenhænge i nogle af årene Ser man imidlertid på det korte sygefravær i 2008, viser det, at sygefraværet stiger svagt med afsnitsstørrelse. Forklaringskraften er beskeden. Variation i afsnitsstørrelser forklarer kun 4,8% af variationen i det korte sygefravær. I 2009 og 2010 blev der ikke fundet nogen signifikante sammenhænge på det korte sygefravær, når hele datasættet indgår. Størrelse er i disse analyser opgjort efter gennemsnittet af medarbejdere først og sidst på året. I nogle tilfælde har ændringerne været store, og hvis afsnit med ændringer over 20% frasorteres, forbedrer det sammenhængen i 2009 og 2010, mens det 9 Opgjort på baggrund af tal fra InfoRM. Det samlede sygefravær indeholder fravær på arbejdsdage på grund af sygdom. Det dækker både langtidssygemeldinger (over 29 dage) og korttids-fravær (op til 29 sammenhængende dage). Barns 1. sygedag og sygemelding p.g.a graviditetskomplikationer indgår ikke i fraværstallene. Resultaterne af analyserne fremgår af bilag C. Side 28 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

29 svækker sammenhængen i Det ændrer imidlertid ikke på, hvorvidt sammenhængen er signifikante. Det er ligeledes forsøgt blot at medtage de afsnit, der kun har én afdelingssygeplejerske for at se, om det ændrer sammenhængene. Resultaterne af disse analyser er noget brogede. I 2008 fjerner det sammenhængen mellem størrelse og det korte sygefravær, mens det i 2009 og 2010 forbedrer sammenhængen. I 2010 er sammenhængen mellem kort sygefravær og størrelse imidlertid signifikant, hvis data både sorteres efter ændring i størrelse og antallet af afdelingssygeplejersker. Det sker, hvis data sorteres således, at afsnit der er registreret med under 1 afdelingssygeplejerske og samtidig ikke har ændret sig størrelsesmæssigt mere end 20% i løbet af året frasortes. Sammenhængen er signifikant med en forklaringskraft på 4,2%. Da det kun er 14 afsnit, der er registreret med under en afdelingssygeplejerske (jf. det foregående afsnit), viser det også noget om følsomheden af ændringer i data og dermed med hvilken varsomhed konklusionerne kan drages. Vælges kun den gruppe af afsnit, der er registreret med præcis en afdelingssygeplejerske, forsvinder sammenhængen. Antallet af cases, der her gør forskellen er igen kun 14. Barnets 1. sygedag På baggrund af fraværsdata fra 2009 er det blevet undersøgt, om der er sammenhæng mellem det gennemsnitlige antal fraværsdage på grund af barnets 1. sygedag og afsnittenes størrelse. Denne analyse er gennemført for at teste, om det skulle være nemmere at være fraværende på store afsnit, som der bl.a. blev givet udtryk for under interviewene på de tre afsnit, der deltog i projektet (jf. rapportens kapital 6). Der viste sig at være en signifikant sammenhæng mellem fravær på grund af barnets 1. sygedag og afsnittenes størrelse - med en forklaringskraft på 2,6% - når alle afsnit medtages. Frasorteres afsnit, hvor ændringen i størrelse er mere end 20 % forsvinder sammenhængen imidlertid. Forklaringskraften ligger først og fremmest på de afsnit, der ændrer størrelse hen over året, så måske er det snarere forandringen kombineret med størrelse, der har betydning. Det skal dog ses med det klare forbehold, at der er tale om relativt få afsnit og størrelsesparameteret jo netop bliver en mere uklar størrelse, når den ses som et gennemsnit af antallet af medarbejdere først og sidst på året. Det kan heller ikke udelukkes, at sammenhængen ville forsvinde, hvis blev kontrolleret for alder på personalet. Hvis der er en tendens til, at medarbejdere med mindre børn i højere grad søger til det store afsnit fx fordi der er flere at dele vagterne med 10 - vil det i sig selv kunne forklare denne tendens. 10 Flere af de interviewede fra de 3 afsnit, der deltog i projektet, gav netop udtryk for., at færre vagter var en af fordelene ved at være ansat på et stort afsnit. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 29

30 Hvad betyder størrelse for personaleomsætning? Der er ikke fundet en sammenhæng mellem afsnitsstørrelse og personaleomsætning i I 2009 er sammenhængen signifikant, når alle sengeafsnit medtages, men forsvinder hvis afsnit, der er ændret mere end 20% frasorteres. I den forstand kan man ikke tale om en egentlig sammenhæng i 2009, da ændringer i størrelse netop kommer direkte til udslag personaleomsætningen. I 2010 er sammenhængen signifikant, hvis afsnit med præcis en afdelingssygeplejerske medtages samtidig med, at afsnit med ændringer over 20% frasorteres. De to sorteringer har ingen selvstændig forklaringskraft, men giver kun en signifikant sammenhæng i kombinationen. Lignende kombinerede sammenhænge kan ikke findes i 2008 og Nedenstående figur 7, viser fordelingen af personaleomsætningen efter afsnitsstørrelse. Her er det gennemsnitsstørrelsen, der fremgår. Tabellen indeholder det samlede datasæt, mens den signifikante sammenhæng er fundet i et sorteret datasæt, og derfor ikke umiddelbart kan aflæses i tabellen. Figur 7 Personaleomsætning 2010 Personaleomsætning ,25 8,95 6,83 7,8 9,02 7,92 8,95 10,29 7, , < , , , , , , , , ,5 55 og derover Når det kan være svært, at finde nogle entydige sammenhænge mellem størrelse og personaleomsætning hen over de 3 år, kan en del af forklaringen ligge i selve udregningsmetoden. Udregningen af personaleomsætningen foretages således 11 : (Tilgang + afgang i perioden)/2*100) (antal personer ved starttidspunkt + antal personer ved sluttidspunkt) 11 Jf. Personaleomsætningsrapport for Region Midtjylland Side 30 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

31 Det betyder, at en opnormering eller nednormering i sig selv giver en stigning i personaleomsætningsprocenten. Desuden er de små enheder tilbøjelige til at have en højere personaleomsætningsprocent end de store, idet få udskiftninger udgør en stor andel af personalegruppen. Personaleomsætningen afhænger desuden af personalesammensætningen, navnlig den aldersmæssige sammensætning, idet de unge oftere skifter job end de ældre medarbejdere. 12 Store forskelle i personalesammensætningen må således forventes at svække forklaringskraften. Hvad betyder størrelse for arbejdsklimaet? Trives medarbejdere bedst på store eller små afsnit, eller gør det overhovedet en forskel? Det har været et helt centralt analysespørgsmål for både de kvantitative analyser og i kvalitative interview med ledere og medarbejdere på de tre afsnit, som deltager i projektet. Som en del af de kvantitative analyser af dette spørgsmål, er det blevet undersøgt, om der er en sammenhæng mellem størrelse og de arbejdsklimamålinger, der er gennemført i perioden Størrelse er i disse analyser opgjort efter det antal personer der har fået tilsendt et AKU-skema. AKU erne er gennemført i perioden Målingerne er gennemført som en anonym spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejderne på de enkelte enheder. Spørgeskemaet indeholder dels en helhedsvurdering af arbejdsklimaet, dels 40 spørgsmål indenfor nedenstående temaer (fire spørgsmål pr. tema) 1. Tilrettelæggelse af arbejdet 2. Information og kommunikation 3. Motivation og engagement 4. Hensyn og omsorg 5. Stress og sundhed 6. Min udvikling 7. Forhold til kolleger 8. Arbejdspladsens ledelse 9. Arbejdspladsens udvikling 10. Arbejdspladsen og målene Foretages en regressionsanalyse af sammenhængen mellem antal medarbejdere og den samlede vurdering af arbejdsklimaet, findes der ingen signifikant sammenhæng jf. bilag D. Der findes heller ingen signifikant sammenhæng mellem den samlede score for de enkelte temaer, ligesom der heller ikke er fundet sammenhæng mellem de enkelte spørgsmål (i alt 40 spørgsmål) og størrelse. Det spørgsmål, der kommer tættest på at 12 Personaleomsætningsrapport Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 31

32 variere signifikant med størrelse er spørgsmål 20: Jeg opfatter mit arbejdsmiljø som sikkert og sundt. Signifikansniveauet ligger dog kun på 0,069. Værdien skal ligge under 0,05 for, at man med en rimelig sandsynlighed kan tale om, at der er en sammenhæng. Gennemsnitsværdierne for medarbejdernes helhedsvurdering af arbejdsklimaet fremgår af nedenstående tabel. Tabel 2 Arbejdsklimamålinger fordelt på afsnitsstørrelser Antal medarbejdere Gennemsnitsscore på Antal afsnit på afsnittet* helhedsvurderingen ** , , , , , og derover 6,65 2 Total 7,44 91 *antal medarbejdere, der har modtaget AKU-skema **Der kan i helhedsvurderingen af arbejdsklimaet gives en score fra 0 til 10, hvor 0 er uacceptabelt og 10 er enestående. Det ser umiddelbart ud som om, at scoren i vurderingerne af arbejdsklimaet, stiger indtil størrelsen når 50 medarbejdere. For at undersøge dette nærmere, er der ligeledes foretaget en regressionsanalyse, hvor afsnit over 50 medarbejdere er frasorteret. Signifikansværdien forbedres markant, men den er fortsat ikke god nok til, at man kan sige, at der er en sammenhæng. Den lille øvelse med at sortere de største enheder fra, som blot udgør otte enheder, viser også lidt om følsomheden i data. Der skal ikke så mange ændringer til før, resultatet er anderledes. I betragtning af at der kun er 91 enheder af de sengeafsnit i Region Midtjylland i den periode, kan det ikke udelukkes, at inkluderingen af flere afsnit ville have givet et andet resultat. Når der er 91 enheder med i denne del af analysen, skyldes det blandt andet, at Regionshospitalet i Horsens ikke indgår i data, idet de har anvendt en anden metode til arbejdsklimamålinger. Identificeringen af de øvrige sengeafsnit i AKU-målingerne er sket ved så vidt muligt at matche afsnitsbetegnelserne i disse målinger med de udtræk, der er foretaget i Regionens ledelsesinformationssystem (InfoRM) til analyserne af sygefravær. Da der ikke er anvendt de samme betegnelser, har det blot været muligt at identificere i alt 91 afsnit. Side 32 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

33 Med de data, der har været til rådighed, er der som sagt ikke noget, der tyder på, at medarbejdere på store afsnit trives bedre eller dårligere end medarbejder på små afsnit. Det er dog værd at bemærke, at svarprocenten i arbejdsklimaundersøgelserne falder, når afsnittene bliver større. Det kan på den ene siden betyde, at der er større usikkerhed forbundet med billedet af arbejdsklimaet desto større afsnittene er. På den anden side, kan det også være give et billede af, at når afstanden til nærmeste og leder og flere af kollegerne blive større, mindskes motivationen til at bidrage til sådanne undersøgelser, sandsynligvis fordi tilknytningen til fællesskabet er mindre. Nedenstående tabel viser de gennemsnitlige svarprocenter for forskellige afsnitsstørrelser. Tabel 3 Svarprocenter i arbejdsklimamålinger Antal medarbejdere på afsnittet Gennemsnitlige Svarprocent , , , , ,6 60 og derover 66,7 Total 74,5 Testes sammenhængen mellem størrelse og svarprocent ved hjælp af en regressionsanalyse, viser det en signifikant sammenhæng, hvor størrelse kan forklare 9,2% af variansen i svarprocenterne. Hvad betyder størrelse for patienttilfredshed? Patienttilfredshed er et udtryk for den brugeroplevede kvalitet af den indsats og de ydelser, der leveres. I Region Midtjylland er der gennemført patienttilfredshedsundersøgelser i 2009 og Hospitalerne har selv valgt, om de vil gennemføre undersøgelsen på afdelingseller afsnitsniveau. Det er således ikke alle sengeafsnit, der er gennemført en patienttilfredshedsundersøgelse for. Desuden genereres der ikke afsnitsrapporter, hvis der er under 15 besvarelser fra et afsnit. 13 Patienttilfredsheden måles blandt minimum 400 patienter pr. afdeling hen over en 3 måneders periode (efterår). Antallet af respondenter pr. afsnit varierer med antallet af afsnit i afdelingen, og hvor mange patienter, der er. Der udsendes som minimum 30 spørgeskemaer pr. afsnit. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 33

34 I patienttilfredshedsundersøgelsen fra 2009 indgår data for i alt 127 afsnit, hvor der har været tale om indlagte patienter. I 2010 var der data fra 188 afsnit. Det er ikke muligt at sige, om patienttilfredsheden udelukkende knytter sig til den kontakt og behandling, de har fået på sengeafsnittet. De har besvaret skemaet, der gives til indlagte patienter, men det fremgår ikke, om patienten har været i kontakt med andre enheder. Det kan derfor ikke udelukkes, at kontakt til andre enheder har påvirket patienterne tilfredshed. Tilfredshedsdata skal således læses med dette forbehold. Afsnittene i datasættet er afgrænset på baggrund de afgrænsninger, der anvendes i DRG-systemet (de såkaldte sks-koder). For at kunne koble disse data til antal medarbejdere, har det været nødvendigt at forsøge at matche med de afgrænsninger, der fremgår af InfoRM. Det betød, at antallet af afsnit i 2009 blev reduceret til 82, og i 2010 til 101. Antallet af medarbejdere er opgjort som gennemsnittet af antal medarbejdere hen over året. I de tilfælde hvor ændringen i antal medarbejdere (stigning eller fald) har været over 20% er afsnittene frasorteret, da det ellers kan give et fejlagtigt billede af størrelsen på afsnittet. Det betyder, at antallet af sengeafsnit, der kan indgå i analysen er reduceret til 64 i 2009 og 92 i Nedenfor fremgår, hvordan disse fordeler sig. Datagrundlag 2009 Valid Frequency Valid Percent Regionshospitalet Horsens, 1 1,6 Brædstrup og Od- der Aarhus Sygehus 23 35,9 Regionshospitalet Viborg, 6 9,4 Skive og Kjellerup Regionshospitalet Silkeborg 6 9,4 Hospitalsenheden Vest 4 6,3 Skejby Sygehus 15 23,4 Regionshospitalet Randers og Grenaa 9 14,1 Total ,0 Datagrundlag 2010 Frequency Valid Percent Valid Horsens Sygehus (M) 5 5,0 Hospitalsenheden Vest (SR) 17 16,8 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011 Side 34

35 Regionshospital Randers (CR) Regionshospitalet Silkeborg (S) Regionshospitalet Viborg, Skive (VS) 11 10,9 7 6, ,9 Århus Sygehus (KH) 28 27,7 Århus Universitetshospital, Skejby (KN) 20 19,8 Total ,0 Analysen af sammenhængen mellem afsnitsstørrelse og patienttilfredshed, er analyseret i forhold til gennemsnitsscoren på alle tilfredshedsspørgsmål. I 2009 er ikke fundet signifikante sammenhænge mellem afsnitsstørrelse og patienttilfredshed. De spørgsmål, der er tættest på at nå et signifikansniveau på 0,05 vedrører om patienterne oplevede fejl i forbindelse indlæggelsesforløbet (administrative fejl samt skader opstået ved undersøgelse/operation) og om patienterne var informeret om det, der skulle ske. I 2010 kunne der findes en sammenhæng mellem afsnitsstørrelse og spørgsmålet Vidste du, hvad der skulle ske, mens du var indlagt med en forklaringskraft på 8,6%. 14 Desuden kunne der findes en signifikant sammenhæng mellem størrelse og spørgsmålet Hvordan synes du, at personalet tog hånd om fejlen/fejlene, efter den/de blev opdaget. Sidstnævnte er der dog kun 33 afsnit, der har besvarelser fra, og forklaringskraften ligger blot på 1,35%. Hypotesen kunne dog være, at mange medarbejdere kan gøre det mere uklart, hvem der har ansvaret for at følge op. I forhold til førstnævnte spørgsmål, kunne man have hypotese om, at det kan være mere uoverskueligt for patienten at være indlagt på et stort afsnit - måske fordi der kan være kontakt til mere personale og der måske ikke er overblik over, hvem der har informeret om hvad. Når disse hypoteser alligevel skal fremsættes med forbehold, skyldes det, at der ikke findes sammenhænge mellem relaterede spørgsmål om, hvordan de vurderer den information, de fik (skriftlig eller mundtlig), om de blev lyttet til; om de oplevede, at var flere kontaktpersoner; eller om der blev givet forskellige meldinger fra forskelligt personale på afdelingen. 14 Dvs. variation i størrelse kan forklare 8,6% af variationen i patienternes svar på dette spørgsmål. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 35

36 Overvejelser om produktivitet Bliver sengeafsnittene mere produktive, desto større de bliver? Og gælder denne eventuelle sammenhæng indtil en vis størrelse, hvorefter produktiviteten falder? Et centralt spørgsmål, som desværre har vist sig, at være en stor udfordring at gennemføre meningsfulde analyser af på afsnitsniveau, fordi både aktiviteter og omkostninger går på tværs af afsnittene. Ser man på fx gennemsnitlig liggetid og antal udskrivninger på afsnitsniveau, er det forbundet med en usikkerhed i forhold til, at aktiviteterne er registreret ved det udskrivende afsnit, selvom patienten kan have været indlagt flere steder. Derudover skal aktiviteten ses i forhold til driftsudgifterne for at kunne sige noget om produktivitet. Dette vil forudsætte, at man præcist kan fastsatte, hvor mange af de tværgående ressourcer fx læger, fysio- og ergoterapeuter, lægesekretærer, der er tilgået det enkelte afsnit. Det kræver således nærmere kendskab til fordeling af ressourcerne på det enkelte afsnit, hvis de tværgående ressourcer også skal afgrænses. På landplan, regionsniveau og hospitalsniveau anvendes DRG-værdierne, sammenholdt med de samlede driftsudgifter, til at sige noget om produktivitet. DRG-værdierne er udtryk for den samlede værdi af forskellige typer af behandlinger. Det gennemsnitlige ressourcetræk for en patient kan altså være svær at afgrænse til fx et sengeafsnit, da der, som hovedregel, er flere enheder involveret i at bidrage til behandlingen. Det vil således være forbundet med meget stor usikkerhed, hvis man forsøger at sige noget om DRG-værdien på enkelte afsnit. På den baggrund er der ikke i dette projekt valgt at arbejde yderligere med sammenhæng med størrelse og produktivitet. Overvejelser om patientsikkerhed Det har ligeledes været undersøgt, om der kunne siges noget meningsfuldt om patientsikkerhed på baggrund af antallet af rapporterede utilsigtede hændelser (UTH). Der er imidlertid så stor forskel på afsnittenes praksis med at rapportere utilsigtede hændelser, at man reelt ikke kan vide, om man får et mål for rapporteringskulturen eller patientsikkerheden. Dette parameter er således ikke undersøgt videre. Side 36 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

37 Bilag E Sygefravær på de 3 afsnit Nedenstående oversigter over sygefraværet på de 3 afsnit, som har deltaget i projektet er trukket fra Region Midtjyllands ledelsesinformationssystem (inform) afdelings-niveau Fuldtids Fraværsdage Fraværsdage pr. ansatte pr. fuldtidsansat Fraværsdage pr. Fraværs fuldtidsansat fuldtidsansat procent SKEJBY Børneafd. A4 (KN_2414) 38,19 13,43 12,75 0,68 5,77% VIBORG Kirurgisk Afd. K 111 (VS_K111) 66,43 16,38 11,23 5,15 7,54% AARHUS 15 Neorokirurgisk afsnit NSA (KH_1321) 28,86 26,75 11,95 14,80 11,55% serviseassistenter Neurokirurgisk Afsnit NSA (KH_1320) 53,81 14,79 8,62 6,17 6,50% kort lang 2009 afdelings-niveau Fuldtids Fraværsdage Fraværsdage pr. ansatte pr. fuldtidsansat Fraværsdage pr. Fraværs fuldtidsansat fuldtidsansat procent SKEJBY Børneafd. A4 (KN_2414) 36,67 15,82 11,73 4,09 6,81% VIBORG Organkirurgisk Afd. K 111 (VS_K111) 62,31 14,96 10,24 4,72 6,75% AARHUS Neurokirurgisk Afsnit NSA (KH_1320) 75,28 22,91 10,68 12,23 9,74% kort lang 15 Det skal bemærkes, at tallene fra NSA i 2008 og 2009 er inklusiv serviceassistentgruppen, selvom de i slutningen af 2008 fik egen leder og dermed ikke refererede til afdelingssygeplejersken på NSA. Først i 2010 bliver grupperne adskilt i løn- og økonomisystem og dermed i nedenstående udtræk. Som det fremgår af 2010 tallene, har serviceassistentgruppen trukket opad på det samlede fravær. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 37

38 2008 afdelings-niveau Fuldtids Fraværsdage Fraværsdage pr. ansatte pr. fuldtidsansat Fraværsdage pr. Fraværs fuldtidsansat fuldtidsansat procent kort lang SKEJBY Børneafd. A4 (KN_2414) 37,40 13,31 11,82 1,5 5,54% VIBORG Organkirurgisk Afd. K 111 (VS_K111) 42,27 19,97 8,61 11,35 8,51% AARHUS Neurokirurgisk Afsnit NSA (KH_1320) 69,05 21,61 12,5 9,11 9,23% Side 38 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

39 Bilag F Eksempel på opgaveplan i interventionsfasen Projekt Store Hospitalsafsnit Opgaveplan/projektplan for interventioner i Fase 2 Organkirurgisk afsnit, Hospitalsenhed Midt, Regionshospitalet Viborg Formål Projektets overordnede formål er at belyse, hvad store hospitalsafdelinger betyder for ledelse og psykisk arbejdsmiljø og bidrage med anbefalinger til organisering, ledelse og arbejdsgange i store hospitalsafdelinger. Formålet med Fase 2 er at afprøve strategier og metoder til organisering og håndtering af ledelse på store afsnit. Interventionerne skal dels bidrage til at udvikle det daglige arbejde på afsnittet dels bidrage med generel viden om ledelse af store afsnit. Beskrivelse af interventionerne Afsnittet ønsker at sætte fokus på følgende to temaer Forstyrrelser o Hvad forstår vi ved forstyrrelser? Hvem forstyrrer vi med hvad? Hvad er en passende forstyrrelse? Hvad er en forstyrrende forstyrrelse? o Hvordan kan ledere og medarbejdere arbejde med temaet forstyrrelser i plejegruppen samt i samarbejdet med lægegruppen og øvrige faggrupper? Strategisk ledelse o Hvordan skal vi som ledelse understøtte implementering af temaet om forstyrrelser - hvilke mål, strategier og kommunikation kalder det på? o Hvordan kan vi som ledelse håndtere egne forstyrrelser? o Hvordan kan vi som ledelse identificere og prioritere ledelsesopgaverne? Temaerne forstyrrelse og strategisk ledelse hænger sammen på flere måder. De lægger sig tæt op af de temaer, som de kvalitative interviews har vist der efterspørges og vil tilsammen kunne bidrage med anbefalinger om håndtering og organisering af store afsnit. På trods af udmeldte besparelser og deraf følgende ændringer er det de temaer, afsnittet har en forventning om vil have den største effekt i forhold til at forbedre vilkår for ledelse og trivsel på afsnittet. Det er bl.a. en forhåbning, at arbejdet med disse temaer vil have en afsmittende effekt på flere områder f.eks. roller og klarhed i arbejdsopgaverne, større fokus på anerkendende kommunikation, effektivisering af arbejdsgange, minimering af fejl og dermed større patientsikkerhed. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 39

40 Målene for de enkelte temaer er beskrevet under planerne for de enkelte interventioner. Side 40 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

41 Organisering i Fase 2 De interventioner, der arbejdes med i projektets Fase 2, kan betragtes som delprojekter i forhold til det samlede projekt, som styregruppen står i spidsen for. I nedenstående diagram fremgår det, hvem der vil være omdrejningspunktet for interventionerne i projektet og i hvilke temaer, der inddrages hvilke konsulenter. Styregruppe Forstyrrelser Afdelingsledelse Afsnitsledelse Medarbejdere Strategisk ledelse Afsnitsledelsen Kommunikation (temadag for alle) Præcisering af roller Andre tiltag? Konsulenter Konsulenter Styregruppens opgave og rolle i Fase 2 Jf. overordnede samarbejdskontrakt Beslutte hvilke udviklingstiltag der skal igangsættes Lægge den overordnede plan for gennemførelsen af aktiviteterne herunder anvendelse af konsulentstøtte Løbende opfølgning og støtte til interventionerne. (Gennemføres interventionerne som planlagt? Hvilken læring kan udledes? Hvilken effekt har interventionerne? Er der noget, der skal justeres?) Afdelingssygeplejerskernes rolle Jf. overordnet kontrakt (Birgit Vang) Ansvar for at sikre implementering af interventionerne Projektkoordinator Susanne Østergaard Koordinator er fortsat bindeled mellem styregruppe og projektgruppen og har følgende opgaver og ansvar i Fase 2 At udarbejde opgaveplan i forhold til interventionerne og konsulentopgaverne i Fase 2 sammen med Birgit Vang At forberede styregruppemøderne sammen med Birgit Vang Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 41

42 At koordinere konsulentbistand og eventuelle aktiviteter sammen med de andre hospitalsafsnit i projektet At bidrage sammen med medkonsulenter og ekstern forsker Christina Holm- Petersen med relevant litteratur At sikre at der løbende bliver dokumenteret i henhold til projektets overordnede formål Konsulentbistand Der tilbydes 150 timers konsulentbistand (inklusiv forberedelsestid) fra Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering. Forstyrrelser: Strategisk ledelse: 100 timer 50 timer Konsulentteamet består af Yang Patrick Tang, Eva Carina Krogh og Susanne Østergaard. Andre vil dog kunne inddrages til afgrænsede aktiviteter efter behov. Overordnet tidsplan Marts 2010 Febr Løbende styregruppemøder 12. maj, 16. sept.,18. nov - læring, opfølgning, støtte? 1. Forstyrrelser 2. Integreret lederskab Konsulent-team - Viden, proces-støtte Side 42 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

43 Forslag til aktiviteter i Fase 2 Maj 2010 juni Juli August Sept. Okt. Nov. Dec. Jan Forstyrrelser Personale møde x to Prioritering af tre-fem indsatser i plejegruppe Personale møde x en Justering nye indsatser i plejegrp.? Afkl. formøde P-møde Samarbejde med andre Nedsætte arbejdsgruppe (r) P-møde Samarbejde med andre. Opfølgning Nedsætte arbejdsgruppe. Funktions- og rolleklarhed? Temadag Kommunikation Måling af antal forstyrrelser Måling af antal forstyrrelser Strategisk ledelse Leder Leder Leder Leder Leder Leder Leder Leder sparring sparring sparring sparring sparring sparring sparring sparring Fokus på forstyrrelser - implementering af indsats Fokus på egne forstyrrelser Fokus på prioritering af ledelsesopgaverne Møde med afd.sygepl. fra projektets to andre afsnit Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 43

44 Aktiviteter for intervention - strategisk ledelse Hvad består interventionen i? I forhold til strategisk ledelse ønsker Organkirurgisk Afsnit at arbejde med Hvordan skal vi som ledelse understøtte implementering af temaet om forstyrrelser hvilke mål, strategier og kommunikation kalder det på? Hvordan kan vi som ledelse håndtere egne forstyrrelser? Hvordan kan vi som ledelse identificere og prioritere ledelsesopgaverne? Afgrænsning og definitioner Strategisk ledelse forstås her som det at skabe overblik, retning, værdier og rammer og at implementere/rulle strategien ud. Formål Formålet med interventionen er, at medarbejderne får et klarere billede af mål, retning og opfølgning både for selve indsatsen omkring forstyrrelser men også for afsnittet som sådan, således at afsnitsledelsen får mere fokus på strategisk udvikling af afsnittet jf. ønsker om udvikling af ledelsesopgaven i projektets kvalitative interviews. Fremgangsmåde Der afholdes månedlige møder med afdelingssygeplejerskerne og konsulent fra Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering med fokus på strategisk ledelse. Der tages afsæt i de nævnte områder forstyrrelser, egne forstyrrelser samt identificering og prioritering af ledelsesopgaverne generelt og i forhold til den strategiske del af ledelsesopgaverne. Der lægges ved første møde en nærmere plan for mødernes form og indhold, ligesom der fra møde til møde gøres status over lærings- og udviklingsaspekterne med henblik på Fase 2s overordnede fokus hvordan håndterer og organiseres ledelse i store afsnit? Der tages undervejs stilling til, hvordan den samlede afsnitsledelse inkl. overlægegruppen samtænker og organiserer den strategiske del af ledelsesopgaven. I forløbet vil der desuden være et møde med afdelingssygeplejerskerne fra de to andre deltagende afsnit i projektet. Fokus vil være afdelingssygeplejerskens ledelsesopgaver i store afsnit. Effekt og evaluering At personalet i de afsluttende interviews i projektet skal give udtryk for, at de har et klart billede af mål og retning for afsnittet, og at der følges op herpå. At afsnitsledelsen har et klart billede af, hvad der er vigtigt i ledelsesopgaven i et stort afsnit som Organkirurgisk Afsnit Side 44 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

45 Aktiviteter for interventionen - forstyrrelser Hvad består interventionen i? Interventionen består i første omgang i at afklare hvilke forstyrrelser, der især er forstyrrende i dagligdagens samarbejde blandt plejepersonalet. Anden del af interventionen består i at afprøve, hvordan man både som leder og medarbejder kan arbejde med at minimere de påpegede forstyrrende forstyrrelser og samtidig bevare hjælpsomheden overfor patienter og kolleger. Tredje del af interventionen sætter fokus på forstyrrelser i samarbejdet med lægegruppen og de øvrige faggrupper, herunder evt. stillingtagen til og implementering af ændrede og mere effektive arbejdsgange. Det forventes, at der vil være behov for at sætte fokus på afledte temaer undervejs i arbejdet med forstyrrelser, herunder f.eks. større klarhed om hvilke funktioner og roller, der ligger hos ledere og nøglepersoner med flere, eller hvorvidt fokus på forstyrrelser skaber behov for andre spilleregler eller en anden og mere bevidst brug af kommunikationen i de mange daglige relationer. Afgrænsning og definitioner Afgrænsning og definitioner er en del af interventionen. Formål Det overordnede formål er at fremme trivsel til gavn for både patienter og personale, herunder at man ved færre forstyrrelser vil spare tid, skabe mere effektive arbejdsgange samt minimere fejl. Fremgangsmåde 1. Det foreslås, at der på de to personalemøder i maj (med mødepligt) gives et kort oplæg om projektets indsatsområder og temaet Forstyrrelser. Der arbejdes med brainstorming og prioritering af de forstyrrelser, der forstyrrer mest. Prioriteringerne samles efter de to møder, og der sker efterfølgende fælles udmelding om indsats indenfor plejepersonalet. 2. På personalemødet i juni opsamles læringspunkter fra den første måneds fokus på forstyrrelser. Hvad er lykkedes? Hvad lykkedes mindre godt? Hvad rejser det af nye spørgsmål og dilemmaer? Hvad skal justeres eller nyudvikles? Der nedsættes evt. en arbejdsgruppe (efter behov) eksempelvis om fokus på roller og funktioner, lean-light af arbejdsgange m.m. 3. På de to personalemøder i oktober (med mødepligt) sættes fokus på forstyrrelser med lægegruppe og andre faggrupper. Processen og samarbejdet med lægegruppen herom aftales i samarbejde med afdelingsledelsen, således at formål, forventningsafstemning, retning m.m. er afstemt. Der nedsættes efterfølgende en arbejdsgruppe i forhold til opfølgning på de ønskede indsatsområder. 4. Der er på nuværende tidspunkt, uafhængig af Projekt Store Hospitalsafdeliner, aftalt fælles temadag i efteråret med fokus på kommunikation. Det afklares, om Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 45

46 der på temadagen med fordel kan trækkes linjer til temaet Forstyrrelser, eksempelvis når tilgængelighed og hjælpsomhed betragtes som en værdi, hvordan kan man da arbejde med en anerkendende kommunikation i forhold til at skulle afvise patienter, pårørende og kolleger? Effekt og evaluering At der er færre forstyrrelser, fordi der er mere respekt for andres tid At der på flere punkter er skabt bedre og mere effektive arbejdsgange (Det undersøges i øjeblikket, hvorvidt der i løbet af perioden kan gennemføres observation af forstyrrelser på udvalgte funktioner og personer i to gange tre dage. Observationerne vil lægge sig op af de arbejdsopgaver, som er skitseret i Liselotte Brahes masterprojekt om afbrydelser.) Susanne Østergaard 28. april, 2010 Godkendt på styregruppemøde 12. maj, 2010 Side 46 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

47 Bilag G Afbrydelser i dagligdagen Notat vedr. eftermåling af observationsstudie, november 2010, Organkirurgisk afsnit K11, Hospitalsenhed Midt Indledning Dette notat omhandler en eftermåling af observationsstudiet om afbrydelser i hverdagen, som blev gennemført i maj Baggrunden for studiet er K11 s deltagelse i Projekt Store Hospitalsafdelinger. Et projekt som gennemføres af i samarbejde med DSI, Dansk Sundhedsinstitut. Som en del af projektet har K11 i projektets anden fase blandt andet valgt at sætte fokus på de mange afbrydelser, som forekommer i et stort afsnit. Første observationsstudie blev gennemført i maj Kort forinden blev der på et personalemøde gennemført brainstorm på hvilke forstyrrende forstyrrelser personalet oplevede der var i afdelingen og hvilke konkrete handlinger der ville kunne skabe en forandring. Observationsstudiet havde således to formål: 1. at supplere baggrundsviden for valg af konkrete indsatsområder, 2. at kunne foretage en før- og eftermåling. Siden sidst I den mellemliggende periode er der sket følgende konkrete handlinger for at minimere antallet af forstyrrende forstyrrelser: 1. Der er delvist indført nyt klokke- og telefonsystem 2. Der er anskaffet flere medicinnøgler 3. Der er drøftet og nedfældet hvad der er god arbejdskultur og praksis om afbrydelser på kontoret, herunder at tage PC med på stuen under stuegang 4. Birgit og Tue har sat fokus på rapportsituationen og organisering af dagen sammen med morgenteamet 5. Den gode rapportsituation og opfølgning af arbejdsopgaverne i løbet af dagen er beskrevet og drøftet på P-møde 6. Birgit har fået eget kontor og er flyttet ud af B-gruppens kontor 7. Der har været sat særlig fokus på det at være en ryddelig og lækker afdeling samt opfølgning på princippet om at den sidste fylder op når der mangler noget 8. Stuegang har været sat på som punkt på stabsmøde mhp at drøfte forventningsafstemning til stuegang 9. Der har været gennemført støjmåling på kontoret, som har peget på ændret placering af opgaver både i og udenfor kontoret (en del af dette er ikke gennemført) Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 47

48 Metode I anden observation er der observeret 7 personer i tidsrummet De repræsenterer fordelingen af henholdsvis social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker i afsnittet, dvs. 2 social- og sundhedsassistenter og 5 sygeplejersker. Anciennitetsmæssig spænder de lige som sidst fra 10 måneder til 5½ år. Der er anvendt analog metode som ved sidste studie (jf. skema sidst i notatet). Af afvigelser fra sidste observationsstudie skal nævnes, at der kun har været elever/studerende i en af de 4 observationsdage. Desuden, at en af de observerede var tillidsrepræsentant, hvilket genererede flere henvendelser end andet personale. Endelig, at der mangler 5 timers observation ud af de i alt 55 timer, da to af de observerede skulle gå tidligere end forventet. Det har ligesom i det første observationsstudie i maj været generelt, at det har haft indflydelse på de observerede og deres kolleger at blive observeret, men da begge observationsstudier har været underlagt de samme betingelser, er de sammenlignelige. Observationerne er gennemført af. Overordnede resultater Overordnet kan resultatet af eftermålingen opsummeres således: Der er i gennemsnit observeret 91 afbrydelser pr. dag pr. observerede. Til sammenligning var der ved sidste observation i maj 126 afbrydelser pr. dag pr. observerede, hvilket svarer til en nedgang på 28%. Antallet af forstyrrelser varierer fra pr. dag pr. observerede, hvor der ved sidste observation var en variation på afbrydelser pr. dag. Hovedparten af afbrydelserne sker stadig på kontoret svarende til 38% af det samlede antal observerede afbrydelser. I antal er dette 42 afbrydelser pr. dag pr. observerede. Til sammenligning var der ved sidste observation i maj 66 afbrydelser pr. dag pr. observerede på kontoret, hvilket er en nedgang på 36%. Det er bemærkelsesværdigt at kategorien ting der mangler/ikke virker er blevet mere end halveret fra første til anden observation, svarende til nedgang på 58%. I antal var der 12 afbrydelser pr. dag pr. observerede i maj og 5 afbrydelser pr. dag pr. observerede i november i denne kategori. I kategorien sekretær er der også sket et drastisk fald i antal af afbrydelser fra første til anden observation. Der var 9 afbrydelser pr. dag pr. observerede ved observationen i maj og 5 afbrydelser pr. dag pr. observerede ved observation i november, hvilket svarer til en nedgang på 44%. Side 48 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

49 Figur 1. Gennemsnit af afbrydelser for de observerede personer i de to observationer. Gennemsnitslige afbrydelser i alt per dag per observerede ,4 1. observation 2. observation Antal afbrydelser ,7 Gennemsnitslige afbrydelser i alt Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 49

50 Uddybning af resultater Afbrydelser hvor? Generelt har billedet af, hvor afbrydelserne finder sted ikke ændret sig, idet det er de samme tre kategorier (kontor, gang og patientstue, se nedenstående billeddiagram), der scorer højest, men antallet af afbrydelser er nedsat i dem alle. Hovedparten af afbrydelserne sker stadig på kontoret svarende til 38%. Dette er en nedgang i antal svarende til 24 færre afbrydelser pr. dag pr. observerede. Næst efter kontoret forekommer de fleste afbrydelser på gangen svarende til 20 afbrydelser pr. dag pr. observerede. (Der var 22 afbrydelser pr. dag pr. observerede ved sidste observation, dette er en nedgang på 9%). Derefter kommer kategorien patientstue, hvor der forekommer 12 afbrydelser pr. dag pr. observerede. (Der var 17 afbrydelser pr. dag pr. observerede ved sidste observation, dette er en nedgang på 29%). Karakteren af afbrydelser på kontoret er lige som sidst: spørgsmål og information vedrørende patienter, arbejdstilrettelæggelse og koordinering med andre afdelinger, m.m. Der observeres dog betydelig færre afbrydelser vedr. procedurer, det at lede efter patienter, personaler, samt ting der mangler. Karakteren af ting, der mangler på gangen eller ikke findes det første sted man kigger, er eksempelvis vasketøjsposer, krus, vægt, måleapparat, bækkenstol/rollator. Den hyppigste afbrydelse på patientstuen er ting der mangler. Eksempelvis tøj, bleer, dyne/tæppe, patient og medicinskema hos patient. Generelt for alle observationer er, at der opleves et bedre flow i opgaveløsning og arbejdsproces. Denne oplevelse tillægges en bedre og mere hensigtsmæssig arbejdsfordeling og udnyttelse af afdelingens ressourcer. Se i øvrigt grafik sidst i notatet Afbrydelser af hvem eller hvad? Generelt har alle kategorier færre antal afbrydelser (se nedenstående figur), undtaget kategorien alarmer, hvor en direkte sammenligning ikke er mulig, da der er skiftet alarmsystem i perioden mellem de to observationer. Hovedparten af afbrydelser kommer stadig fra kolleger svarende til 64%. Dette er dog en nedgang i antal på 9 færre afbrydelser pr. dag pr. observerede i forhold til første observation. Derudover er der sket en væsentlig nedgang i kategorien ting, der mangler/ikke virker fra 12 afbrydelser pr. dag pr. observerede til 5 afbrydelser pr. dag pr. observerede. Ligeledes har kategorien sekretær haft en nedgang fra 9 afbrydelser pr. dag pr. observerede til 5 afbrydelser pr. dag pr. observerede. Side 50 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

51 Andelen af egne afbrydelser, dvs. hvor den observerede afbryder andre er 33% svarende til 30 forstyrrelser pr. dag pr. observerede. Til sammenligning var der 34 afbrydelser pr. dag pr. observerede ved sidste observation, altså en nedgang på 12%. Se i øvrigt grafik sidst i notatet. Tidslig fordeling af afbrydelser Ved forrige observation var der ikke nævneværdig forskel på fordelingen af afbrydelser i løbet af vagten kl Denne gang ligger der en lidt større tyngde af afbrydelser i perioden fra kl Her finder 31% af de samlede afbrydelser sted, hvilket i antal er 28 forstyrrelser pr. dag pr. observerede ift. tidligere 35 pr. dag pr. observerede. Tilbagemeldinger fra P-møde den 13. januar De indsatsområder der har haft den største effekt, mener personalet er indførelse af flere medicinnøgler, det nye klokke- og telefonsystem og ikke mindst ændret organisering i dagens løb med afsæt i rapportsituationen om morgenen. De råd personalet vil give videre til andre der ønsker at gennemfører noget tilsvarende, er at det er vigtigt at der er en tovholder på hvert enkelt indsatsområde, for at holde fokus Konsulent Camilla Lennie Hald Jensen Projektleder Susanne Østergaard 14. januar 2011 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 51

52 Målinger af afbrydelser Resultater i grafik Hvor mange gange og hvor bliver man i gennemsnit afbrudt 1. observation 2. observation Antal afbrydelser Kontor Gang Medic.rum Pt.stue Skylle/depot Frokoststue Andre steder Lokaler Figur 1. Gennemsnitlig fordeling på lokaliteter for afbrydelser for de observerede personer. Antal afbrydelser Kollega Hvor mange gange og af hvem/hvad bliver man i gennemsnit afbrudt 1. observation Mgl med.nøgle Telefon Patient, pårør. Alarmer Stud og elev Læge Fys Ergo Bio Typer af afbrydelser 2. observation Sekretær Portør Mgl/virker ikke Andre/andet Figur 2. Gennemsnitlig fordeling på type af afbrydelser for de observerede personer. Side 52 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

53 Gennemsnit af afbrydelser hvem/hvad 2. observation 0% 5% 0% 8% 2% 6% 6% 3% 0% 6% 1% 63% Kollega Mgl med.nøgle Telefon Patient, pårør. Alarmer Stud og elev Læge Fys Ergo Bio Sekretær Portør Mgl/virker ikke Andre/andet Figur 3. Procentvise fordeling på type af afbrydelser for de observerede personer. Antal afbrydelser fordelt over dagen 1. observation 2. observation Antal afbrydelser kl. 7-9 i alt Kl i alt kl i alt kl i alt Tidsrum Figur 4. Gennemsnitlig fordeling af afbrydelser i løbet af en dagvagt. Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 53

54 Observationsskema: Kontor Gang Medicinrum Patientstue Skyllerum/depot Frokoststue Andre steder Kollega (sygeplejerske, sosa, sygehjælpere) Mangler medicinnøgle Telefon Patient (incl. pårørende, ptt.klokke, eller pt der mangler) Alarmer (hjertestop, alarm fra overvågningsudstyr) Studerende og elever Læge Fys. + ergo + bioanalyt Sekretær Portør Øvrige ting der mangler/ ikke virker Andre/andet Side 54 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011

55 Bilag H Metode/ydelse om forstyrrelser Forstyrrende forstyrrelser Genkender du billedet? Forstyrrelser og afbrydelser er i mange afdelinger blevet en indgroet del af hverdagen, og som oftest er de betinget af en samarbejdskultur, hvor man som læge eller plejepersonale forventes at være tilgængelig og koordinerende på alle tidspunkter. Imidlertid viser undersøgelser at forstyrrelser og afbrydelser øger risikoen for utilsigtede hændelser, dobbelte arbejdsgange og stress/dårligt arbejdsmiljø blandt personalet. Ligeledes ses forstyrrelser i relation til arbejdsgange, der ofte kræver hurtig omstilling, og ændringstiltag. Dette kan resultere i en fragmenteret dagsrytme, der igennem afbrydelser vænner personalet til at reagere frem for at organisere (brandslukning). har erfaring med at arbejde med begrebet forstyrrende forstyrrelser, hvor der skelnes mellem nødvendige og unødvendige forstyrrelser. Resultater fra Projekt Store Hospitalsafdelinger 16 viser, at forstyrrelser med en fokuseret indsats kan nedbringes med 28% svarende til en nedgang på 126 til 91 afbrydelser i gennemsnit. pr. person pr. dag. Sæt fokus og nedbring forstyrrende forstyrrelser I et samarbejde med kan I sætte fokus på forstyrrende forstyrrelser. Formålet er, at I får et databaseret overblik, hvorudfra der kan identificeres indsatsområder i forhold til at nedbringe antal og typer af forstyrrelser. Succeskriterierne er at skabe bedre arbejdsgange, bedre patientflow og bedre trivsel. 16 Projekt Store Hospitalsafsnit er et toårigt fondsprojekt, der er gennemført i samarbejde med Dansk Sundhedsinstitut i perioden Endelig afrapportering ultimo ospitalsafdelinger? Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport Bilag Side 55

56 Beskrivelse af proces Projektet kan tilpasses efter, hvor detaljeret I måtte ønske at gå til værks, hvor hurtigt I ønsker at arbejde med konkrete indsatsområder, og i hvilken udstrækning I ønsker at få tegnet et billede af udefrastående og få støtte til processen. Fase Føranalyse af afdelingen Aftaler om interventioner Aktiviteter - f.eks. Observationsstudie af aftalte vagter og personer - hvem forstyrrer om hvad, hvor og hvornår? Fokusgruppeinterview med gruppe af ledere og personale Afdækning af de vigtigste forstyrrelser og indsatsområder på P-møde Styregruppe prioriterer indsatsområder og udarbejder detaljeret plan for implementering. Aftaler løbende opfølgning Implementering Opfølgning og eftermåling Afsøgning og afprøvning af ideer (PDSA-test de små skridts princip), Afdelingerne anvender forbedringstavle + PDSA test til løbende at evaluere og implementere tiltag Observationsstudie af aftalte vagter og personer, hvem forstyrrer om hvad, hvor og hvornår? Opfølgende fokusgruppeinterview med ledere og repræsentanter fra personalet Formidling og læringsdialog om resultater på P-møde Evaluering af projekt i styregruppe Pris Prisen for forløbet afhænger blandt andet af omfanget af før- og efteranalysen, samt i hvilken udstrækning der måtte være behov for procesmøder og evt. rapport. Referencer Projekter med fokus på forstyrrelser og afbrydelser: Afbrydelser i dagligdagen del af Projekt Store Hospitalsafdelinger, Hvordan fænomenet afbrydelser viser sig i klinisk sygeplejepraksis belyst ud fra sygeplejerskeperspektivet, Liselotte Brahe. Masterprojekt 2007 DSI rapport 2006,08 Tid til sundhedsfaglige kerneydelser 2010, OLP Tid til kerneydelsen 2009, OLP Mere tid hos patienten , OLP Kontakt Kontakt os for et sonderende møde mhp. nærmere afklaring af indhold og proces: Susanne Østergaard, projektleder, organisationskonsulent, tel Louise Rosendahl Iversen, organisationskonsulent, tel Side 56 Projekt Store Hospitalsafdelinger, Rapport 2011