Abstract. Aalborg Universitet Gruppe 37 1/5/2014

Transkript

1 Abstract Denne seminaropgave har til formål at undersøge, hvorledes Danske Bank kan anvende strategiske styringsværktøjer, bl.a. i form af Balanced Scorecard, til at opnå målsætningerne i deres mission, vision og strategi. Danske Bank lancerede strategien ultimo 2012, New Standards, som indeholder et omdiskuteret kundeprogram. Kundeprogrammet indeholder abonnomentsbetaling, hvilket medførte stor kundeflugt fra banken. Gennem empiri har vi fundet uoverensstemmelser mellem hvad Danske Bank siger de vil, og hvad Danske Bank gør. For at rette op på disse uoverensstemmelser kommer vi med vores bud på en alternativ strategi til Danske Bank. Vores strategi vil fjerne abonnomentsbetaling, og i stedet indføre gebyrer på produkter. Yderligere vil vi indføre rådgivning til basiskunderne, som vil øge basiskundernes forretningsomfang og gøre dem rentable. Alt dette implementeres ved hjælp af et strategikort, der skal visualisere strategien, og gøre den operationaliserbar for Danske Banks medarbejdere. Side 1 af 28

2 Indhold Abstract Indledning Danske Bank i krise Danske Banks nye kundeprogram Problemfelt Problemformulering Afgrænsning Metode Teori Balanced scorecard Balanced Scorecard er et visualiseringsværktøj bygget på strategisk forarbejde Working bottom-up Kritik af Balanced Scorecard High Cost kunder vs. Low Cost kunder Activity Based Pricing Analyse Danske Banks vision, mission og strategi Vision Mission Strategi Danske Banks nuværende strategi Vores Balanced Scorecard De fire hovedgrupper Balanced Scorecard Det finansielle perspektiv Kunde perspektivet Strategikort Konklusion Litteraturliste Side 2 af 28

3 1. Indledning I denne seminaropgave om Videregående Økonomistyring og IT vil vi sætte fokus på den problemstilling, der omhandler brugen af strategiske styringsværktøjer. Strategiske styringsværktøjer er altafgørende for enhver virksomhed - især i forbindelse med krisetider. Det gennemgående tema for denne opgave, er problemstillingen, der omhandler Danske Banks vision, mission og strategi, kontra hvilke tiltag Danske Bank har lavet siden finanskrisen for at følge deres vision, mission og strategi. Ultimo 2012 lancerede Danske Bank en ny strategi ved navn New Standards. Som et led i denne strategi, blev der i marts 2013 indført brugerbetaling gennem deres nye kundeprogram. Denne strategi, der har skabt stor mediestorm, vil være omdrejningspunktet i vores opgave. Danske Bank mistede fra fjerde kvartal 2012 til fjerde kvartal kunder (CEM Institute - Voxmeter, 2014). Dette skyldtes hovedsageligt det nye kundeprogram (Jørgensen, 2013). Vi fokuserer på, hvorvidt Danske Banks nye kundeprogram skaber konflikt med den retning som Danske Bank ser sig selv bevæge i - hvorvidt der opstår en konflikt mellem hvad Danske Bank siger, og hvad Danske Bank gør. Disse problemstillinger vil vi håndtere i et perspektiv, der ligger op til at inddrage teorier og metoder fra pensum i Videregående Økonomistyring og IT. Især inddragelse af teorier om strategiske styringsværktøjer, i form af Balanced Scorecard og kunderentabilitet, samt overvejelser herom, er noget som problemstillingerne i seminaropgaven lægger op til Danske Bank i krise De seneste års øget fokus på konkurrenceevne, grundet finanskrisen i 2007, har presset mange virksomheder, i forskellige brancher, til at revidere egen forretning. Specielt i banksektoren, som er knyttet til servicebranchen, har der været øget fokus på konkurrenceevne. Nogle banker vil ikke, i samme stil som tidligere, låne penge ud. Nogle banker vil heller ikke længere yde services, som førhen altid har været gratis i Danmark. Danske Bank blev sammen med mange andre banker i stor grad påvirket af den finansielle krise i Banken var tæt på en konkurs, og staten måtte gribe ind i form af en bankpakke, som skulle forhindre Danske Banks konkurs. (Kjær, 2010) Bankpakke 1 gik ud på, at staten lavede en forsik- Side 3 af 28

4 ringspulje, som danske banker kunne optage lån i. Heraf fik Danske Bank en stor del af puljen. Havde staten ikke finansieret Danske Banks underskud, havde banken krakket (Mikkelsen, 2012). Der kom efterfølgende fire andre bankpakker til at sikre det danske banksystem (Finansiel Stabilitet). Finanskrisen har sat sine spor i Danske Bank, og derfor har Danske Bank lagt en ny strategi til, hvordan banken kan udvikle sig. Bankens nye strategi hedder New Standards, og blev implementeret ultimo Strategien er bygget op omkring de fire hovedgrupper: "Rådgivning og finansielle løsninger, Interaktion med kunderne, Gennemsigtighed og finansiel styrke samt Ansvarlighed." (Danske Bank, 2014b). Et led i den nye strategi er deres nye kundeprogram, som blev offentliggjort i marts Danske Banks nye kundeprogram Det nye kundeprogram skabte stor debat, da Danske Bank nu bevægede sig over mod i større grad at være en brugerbetalt bank. Derfor havde dette kundeprogram en markant forskel fra tidligere lancerede kundeprogrammer. Ikke bare en forskel fra tidligere kundeprogrammer i Danske Bank regi, men en forskel fra alle tidligere kundeprogrammer i samtlige danske banker gennem tiderne. Forskellen lå i, at man i Danske Bank nu skulle begynde at betale abonnement for blot at holde en standardkonto - en serviceydelse, som førhen altid har været gratis for kunderne. Kunden bliver opgjort i forretningsomfang. I forretningsomfanget kan man tilmelde sig med udgangspunkt i egen privatøkonomi eller med udgangspunkt i sin husstands forretningsomfang, hvis man er gift eller lever i ægteskabslignende forhold. Opgørelsen over kundens forretningsomfang består af summen af lån, pensioner, opsparinger og investeringer man har i Danske Bank Danmark samt Danske Banks forretningsassocierede (Real Kredit Danmark, Danica Pension og Nordania Finans). Side 4 af 28

5 Når kundens forretningsomfang er opgjort, inddeler Danske Bank sine kunder i fire forskellige kategorier - alt efter forretningsomfangets størrelse. Kundetype: Basis - "Du har enkle bankbehov. Derfor skal du have en god og enkel løsning." Er for kunder, som har et samlet forretningsomfang på under ,-. Disse kunder skal betale 75,-/kvartal for at blive tilmeldt Danske Hverdag, som er den Danske Bank løsning, der giver færrest fordele til kunden. Alternativt kan kunden opgradere fra Danske Hverdag til Danske Hverdag+ for 125,-/kvartal. Danske Hverdag+ giver i forhold til Danske Hverdag lidt ekstra fordele. Man kan med Danske Hverdag+ oprette konti efter behov, hæve gebyrfrit i andre pengeinstitutter og veksle til anden valuta uden gebyr. Disse ting kan man ikke med Danske Hverdag. Kundetype: Ekstra - "Du har et lidt større forretningsomfang hos os. Derfor skal du have en god løsning med flere fordele." Er for kunder, der har et samlet forretningsomfang på mellem ,- og ,-. Prisen for Danske Hverdag koster for Ekstra-kunderne 60,-/kvartal, og 90,-/kvartal for Danske Hverdag+ Kundetype: Eksklusiv - "Du har et relativt stort forretningsomfang hos os. Derfor skal du have flere fordele end de fleste." Denne løsning er for kunder, der har et forretningsomfang på mellem ,- og ,-. Her får man løsningen Danske Hverdag+ til 0,-/kvartal. Dette er, hvad mange andre banker tilbyder som basisløsning for sine kunder. Her skal man i Danske Bank altså have et forretningsomfang på minimum ,- for at opnå rettigheder til denne løsning. Kundetype: Eksklusiv+ - "Du har et stort forretningsomfang hos os. Derfor skal du også have flest fordele." For at blive Eksklusiv+ kunde i Danske Bank, skal man have et samlet forretningsomfang på minimum ,-. Eksklusiv+ kunder får samme fordele som Eksklusiv kunderne, dog med den forskel, at man har mulighed for at få et MasterCard Guld til 0,-/årligt i kortgebyr. Side 5 af 28

6 Unge i alderen fra år er ikke omfattet af Danske Banks fire kundetyper. De unge får en kategori for sig selv, der hedder Danske 18-27, hvis kunden er mellem år. Denne løsning giver kunden Danske Hverdag til 0,-/kvartal. Er man studerende, får man løsningen Danske Hverdag+ til 0,-/kvartal. Så snart man fylder 28 år eller ikke længere er studerende, gælder vilkårene for de fire oprindelige kundetyper. 2. Problemfelt I dette afsnit vil vi kigge nærmere på Danske Banks vision, mission og strategi kontra deres nye kundeprogram. Her vil vi udpensle uoverensstemmelser mellem, hvad Danske Bank siger, og hvad de gør. Danske Bank skriver i deres strategi, at de vil være "Recognised as the most trusted financial partner"(danske Bank, 2014a). Ud fra rapporten om kundeloyalitet fra CEM Institute - Voxmeter, kan vi se, baseret på CEM-scoren 1, i figur 1, at Danske Banks reelle kundebalance er faldet drastisk siden implementeringen af den nye strategi, New Standards, i ultimo 2012 (CEM Institute - Voxmeter, 2014). 1 CEM-Scoren blev udviklet af Voxmeter i 2008 og udtrykker en virksomheds reelle Kundebalance. Den tager udgangspunkt i alle de væsentlige kundeberøringsflader som er udslagsgivende for kundernes loyalitet og udtrykker hermed virksomhedens evne til at skabe øget omsætning i en specifik branche. CEM-Scoren akkumuleres dynamisk, vægtet efter de evalueringer der af den enkelte kunde vurderes som vigtigst. Dermed afspejler CEM-Scoren den til en hver tid aktuelle kundeforventning vs vurdering. Alle processer, lige fra feedback, statistik til rapportering, håndteres af teknologien Catglobe, der gør det muligt at vi præcist kan slå ned på de ting en virksomhed gør godt eller skidt og hvilke parametre der skaber indbyrdes dynamik og sammenhængskraft. CEM Intelligence bygger på et omfattende datamateriale, hvor CEM-Scoren dækker over 48 hovedområder og dertilhørende underområder. Udover registerdata, indgår kundeinterview pr. år. Den maksimale CEM-Score er (CEM Institute - Voxmeter, 2014) Side 6 af 28

7 Figur 1: CEM score for Dansk Bank (CEM Institute - Voxmeter, 2014) Danske Banks mission omhandler forbedring af service over for kunderne. Danske Bank skriver, at de vil "Setting new standards in financial services" (Danske Bank, 2014b). Det er klart, at Danske Banks mission går ud på at yde en bedre service til kunderne. Det iøjefaldende ved kundetypen, Basis, er at der her ikke nævnes "Fast rådgiverteam mød os i filialen eller via onlinemøder", som der gør ved de øvrige tre kundetyper. Derfor må vi antage, at man som Basis kunde i Danske Bank ikke får tilknyttet et fast rådgiverteam, som er mulig at møde online eller i sin lokale filial. Specifikationerne for denne kundetype strider i mod Danske Banks mission om at yde den bedste service for kunderne. 3. Problemformulering Ud fra ovenstående konflikter, mellem hvad Danske Bank siger og hvad Danske Bank gør, leder indledningen os frem til følgende problemformulering: - Hvordan kan Balanced Scorecard hjælpe med at ændre den retning, som Danske Bank skal i, for at opfylde deres nuværende vision, mission og strategi? Ud fra denne problemformulering, og Danske Banks vision, mission og strategi, vil vi opbygge et Balanced Scorecard. Vi vil gennem teorier, omhandlende strategiske styringsværktøjer, give vores bud på, hvordan Danske Banks Balanced Scorecard kan se ud for at udviske uoverensstemmelser- Side 7 af 28

8 ne mellem hvad Danske Bank siger, og hvad Danske Bank gør. Her skal vores Balanced Scorecard ende ud i et strategikort, som strategisk skal hjælpe Danske Bank, så de opfylder målsætningerne inden for deres nuværende mission, vision og strategi. I Analysen vil vi ud fra vores Balanced Scorecard diskutere forskellige strategier og tiltag, som kan styre Danske Bank mod deres mission, vision og strategi. I analysen vil vi inddrage forskellige teorier til at kommentere og analysere på vores Balanced Scorecard. Til sidst i opgaven vil vi diskutere og vurdere hvorvidt vores Balanced Scorecard, som skal visualiseres gennem et strategikort, kan hjælpe Danske Bank i retningen mod deres vision, mission og strategi. 4. Afgrænsning Denne opgave omhandler Økonomistyring og IT, og vi vil derfor kun beskæftige os med materiale og teorier, som har relevans i disse fag. Vores opgave ligger op til brug af flere forskellige teorier indenfor strategiske styringsværktøjer. Vi har valgt af afgrænse os til de teorier, som er mest relevante for vores problemstilling; Balanced Scorecard samt strategikort, Activity Based Pricing og teorien om High Cost/Low Cost kunder. Vi afgrænser os fra brugen af teorier som f.eks. The Whale Curve og 80/20-reglen, som kunne være inddraget i vores opgave. Grunden til udeladelsen af The Whale curve, er pga. manglende data. Yderligere bliver 80/20-reglen ikke inddraget, da vi ikke med sikkerhed kan sige, at Danske Bank har gjort sig overvejelser omkring denne teori. Vi afgrænser os yderligere fra debatten om, hvorvidt Danske Banks nye kundeprogram er etisk korrekt. Denne debat har skabt mange forskellige personlige holdninger omkring Danske Banks nye kundeprogram, men vi vil forsøge at forholde os objektive gennem denne opgave. Danske Banks nye kundeprogram er et tiltag som følge af finanskrisen, som startede i 2007, afgrænser vi opgaven til tidsrummet 2007 til nu. Danske Bank er en stor koncern med mange forretningsområder. Kundeprogrammet er tilegnet privatkunder, har vi valgt at afgrænse os til det private forretningsområde. Side 8 af 28

9 5. Metode Dette afsnit har til formål at forklare metoden og opbygningen af denne opgave. Opgaven bliver udarbejdet efter tragtmodellen, hvor vi starter bredt med en indledning, som forklarer Danske Banks situation under den økonomiske krise, samt deres nuværende situation. Herefter snævrer opgaven sig ind med et problemfelt, som leder os ned i en problemformulering. Efter afgrænsning og metodiske overvejelser, danner vi på baggrund af problemfeltet et teoriafsnit med relevant teori for opgaven. I analysen vil teorien blive anvendt i praksis til at analysere, hvorvidt Danske Bank ved hjælp af Balanced Scorecard, kan ændre den strategiske retning de bevæger sig i, og på den måde opfylde deres vision, mission og strategi. Analysen vil til sidst lede frem til en konklusion, som vil svare på problemformuleringen. Vi gør brug af teorierne Balanced Scorecard, High Cost/Low Cost samt Activity Based Pricing til at udarbejde vores strategi. I opgaven gør vi brug af sekundær data i form af tidsskrifter, avisartikler og rapporter. Vi vil forholde os kritiske overfor alt indsamlet data, men især overfor data som kommer direkte fra Danske Bank. Den empiri vi bruger er både kvalitativ og kvantitativ, men størstedelen er kvalitativ. I vores opgave vil vi bevæge os op igennem Blooms taksonomiske niveauer. Vi vil starte i det simple, beskrivende niveau og bevæge os op igennem niveauerne i form af en analyse, og til sidst ende ud i det vurderende niveau via en konklusion på opgaven. 6. Teori I det følgende afsnit vil vi forklare de teorier, som danner grundlag for analysen. Afsnittet skal give læseren indsigt i de valgte teorier Balanced scorecard Følgende afsnit om Balanced Scorecard er hovedsageligt udarbejdet på baggrund af Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensens artikel Balanced Scorecard og strategikortlægning fra Teorien omkring Balanced Scorecard blev oprindeligt udviklet af Robert S. Kaplan og David P. Norton i begyndelsen af 1990 erne. I starten var Balanced Scorecard udviklet til at supplere budgettet Side 9 af 28

10 med nye typer af nøgletal, men brugen af det har dog sidenhen udviklet sig meget. I dag benyttes Balanced Scorecard med fokus på strategi, implementering af strategi og ledelse.(bukh, 2010) Hovedelementet i Balanced Scorecard er dermed strategiplanlægning og målsætning. Balanced Scorecard tager udgangspunkt i virksomhedens vision, mission og strategi herud fra udvælges kritiske succesfaktorer indenfor fire områder; det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet.(bukh, 2010) Balanced Scorecard kigger dermed både på finansielle og non-finansielle faktorer. Det finansielle perspektiv ses som den overordnede kritiske succesfaktor i private virksomheder. I dette perspektiv fastsætter virksomhederne deres økonomiske mål, hvilket de andre kritiske succesfaktorer arbejder ud fra. Dette perspektiv skal vise, hvordan virksomheden ganske enkelt skal blive bedre til at forbedre deres fremtidige bundlinje. Dette kan enten gøres ved at øge omsætningen eller ved at reducere sine omkostninger ved hjælp af en indtjeningsstrategi, eller ved hjælp af en produktionsstrategi. Nedenfor ses figur 2, som viser et eksempel på, hvordan mål i det finansielle perspektiv opnås ved at bruge både indtjeningsstrategi og produktionsstrategi. Det er altafgørende, at oplysninger og mål i det finansielle perspektiv er korrekte. Typisk sættes der 3-5 års målsætninger sådanne målsætninger kan f.eks. være en øget vækst eller omkostningsreducering og dermed øget indtjening.(bukh, 2010) Indtjeningsstrategien sætter fokus på vækst gennem en opbygning af nye forretningsområder eller - muligheder og gennem en udbygning af relationerne til eksisterende kunder. Produktivitetsstrategien fokuserer på at styre omkostninger og udnytte virksomhedens aktiver bedst muligt. (Bukh, 2010, s. 15) Figur 2: Forskellen mellem produktionsstrategi og indtjeningsstrategi, (Bukh 2010, s. 15) Side 10 af 28

11 Kundeperspektivet omhandler at have det rette fokus på sine kunder. Her skal der tilbydes produkter, som kunderne efterspørger, og ydes en god service, således at der skabes loyalitet mellem kunderne og virksomheden. I kundeperspektivet arbejdes der med segmentering og målgrupper det er vigtigt at vælge, hvem man vil henvende sig til, således at der fokuseres på dette. I kundeperspektivet er det vigtigt at skabe værdi for kunden, hvilket som sagt sker ved hjælp af attraktive produkter og god service. Det er vigtigt, at kunden føler de får noget for pengene. Når man skal følge op på, om virksomheden når sine mål i kundeperspektivet, sker det typisk ved hjælp af tilfredshedsundersøgelser med mere.(bukh, 2010) Procesperspektivet ser nærmere på, hvad der skal til for at processerne i virksomheden fungerer. I dette perspektiv skal man sørge for, at de to førnævnte perspektiver bliver opfyldt. For at dette kan ske, skal der være styr på især to punkter i de interne processer: De producerer og leverer det valgte værditilbud til kunderne. (Bukh, 2010; s. 23) De forbedrer produktivitetsprocesserne og reducerer derved omkostninger som foreskrevet i produktivitets- strategien i det finansielle perspektiv. (Bukh, 2010; s. 23) For at sikre sig at man lever op til sine mål, er det også her vigtigt måle på processerne. For at kunne leve op til det ønskede værditilbud, kan det f.eks. være at ens produkt skal have en vis standard eller kvalitet. Derfor er det muligt at måle på kvaliteten af sit produkt, evt. holdbarhed, hvis man selv producerer et produkt. I lærings- og vækstperspektivet har man fokus på virksomhedens udvikling og fremtidige vækst. Her sikres at virksomheden forholdes innovativ og dermed er i stand til at udvikle sig og skabe vækst. Eftersom vi lever i en verden, som er særdeles konkurrencepræget, kræves det at virksomheden hele tiden er med i udviklingen. Målinger i dette perspektiv er typisk subjektive, og her måler man tit på virksomhedens immaterielle aktiver dvs. medarbejderne osv. et eksempel kan være målinger af medarbejdernes uddannelse. Strategikortet udfyldes i de fire områder, hvilket sker ved hjælp af kritiske succesfaktorer (KSF er) og Key Performance Indicators (KPI er). KSF erne beskriver de mål, som sættes for de forskellige succecfaktorer. Det kan f.eks. være at et gymnasium ønsker at overholde undervisningsplanen, Side 11 af 28

12 hvilket er en KSF. Dette mål følges op på ved at gøre brug af KPI er, som i form af nøgletal giver virksomheden mulighed for at danne et billede af, hvor langt man er nået i forhold til sin målsætning. Ud fra hver enkelt KPI tilknyttes et target. Dette er med andre ord et mål for, hvordan KPI en skal se ud. Det kan f.eks. være at et gymnasium sætter et target om, at man maksimalt vil have ti aflyste timer pr. år.(bukh, 2010) For at finde ud af, hvordan gymnasiet ligger i forhold til deres targets, bliver gymnasiet nødt til at lave en undersøgelse, som giver et overblik over aflyste timer. Viser det sig eksempelvis at gymnasiet reelt har 30 aflyste timer pr. år, opstår der et hul på 20 timer. Dette hul ønsker gymnasiet dermed at få lukket. Nedenfor ses figur 3, som viser eksemplet med gymnasiet.(bukh, 2010) Figur 3: Eksempel på kritisk succesfaktor, måling, target og tiltag (Bukh, 2010; s. 9) Dette sker ved hjælp af tiltag, som bliver sat i værk for at lukke hullet. Tiltagene bliver dannet på baggrund af KSF en, om at overholde undervisningsplanen. Derfor er det vigtigt, at alle medarbejderne på gymnasiet kender til de nye tiltag og målet for at få lukket hullet. Side 12 af 28

13 I Balanced Scorecard sætter man, som før nævnt, finansielle og non-finansielle mål ud fra sin strategi. For at kunne nå sin målsætning kræves det, at strategien bliver operationaliseret for medarbejderne, både i udarbejdelse og implementering. Hvert tiltag i Balanced Scorecard påvirker hinanden, og kan dermed ikke lave ændringer i den ene del af Balanced Scorecardet, uden at det vil påvirke en anden del i strategien. Dermed skal virksomheden hele tiden overveje, hvad de gør, inden strategien laves om. Balanced scorecardet bliver aldrig færdigt. Virksomheden skal se sit Balanced Scorecard som en vedvarende, dynamisk proces, som hele tiden vil ændre sig. Den hårde konkurrence på markedet gør, at virksomhederne skal reagere hurtigt, og tilpasse og udvikle sig konstant Balanced Scorecard er et visualiseringsværktøj bygget på strategisk forarbejde Et balanced scorecard opbygges på baggrund af strategisk forarbejde. Det vil sige, at man f.eks. gør brug af strategiske modeller, så som SWOT analyse, PESTEL modelle og mange andre. På den måde får virksomheden strategisk kendskab til sine problemer, muligheder, trusler, omverden og meget mere. Det strategiske forarbejde giver overblik over, hvilke problemer og løsninger man står med, og giver hurtigt virksomheden en idé til, hvordan det kan gribes an. Balanced Scorecardet ses derfor som et visualiseringsværktøj, der skal være med til at gøre det nemmere at implementere en ny strategi. I og med at det strategiske forarbejde giver overblik over, hvilke problemer og muligheder man står med, hjælper Balanced Scorecardet med at implementere en ny strategi Working bottom-up Et Balanced Scorecard, er som nævnt før, opbygget efter fire forskellige perspektiver; det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet. (Bukh, 2010). Det vil sige, at man under opbygningen af sit Balanced Scorecard altid starter ud fra det finansielle perspektiv, og arbejder sig videre igennem kundeperspektivet og så videre med andre ord arbejder man top-down under udarbejdelsen af Balanced Scorecard. Helt anderledes er det, når man kommer til implementeringen af Balanced Scorecardet. Det er medarbejderne, der skal implementere den nye strategi, og derfor er det vigtigt, at de fra start af Side 13 af 28

14 kan se et klart billede af strategien, og ved hvilken vej de skal arbejde sig imod. Kender medarbejderne ikke strategien, er det umuligt for dem at ændre tingene og nå i mål Kritik af Balanced Scorecard Det er ikke alt, der er positivt ved brugen af et Balanced scorecard. Et af de store kritikpunkter finder sted ved årsags-virkning sammenhænge.(bukh & Malmi, 2001) Årsags-virkning sammenhæge vil sige, at man altid søger at finde en sammenhæng mellem årsag til problemet, og løsningen til problemet. Kritikken ligger derfor i, at mange virksomheder har tendens til at blive forblændet af årsags-virkning sammenhænge, og derfor kan have meget svært ved at abstrahere fra disse sammenhænge. Når virksomhederne ikke kan abstrahere fra disse sammenhænge, og se ud over dette, vil de have meget svært ved at være kreative og finde andre løsninger på problemet. Bukh og Malmi mener dermed også, at man ikke altid skal tro at der er årsags-virkning sammenhænge, men at det i stedet er forskelligt fra situation til situation. De ser det som individuelt fra virksomhed fra virksomhed. Desuden ved man ikke med sikkerhed at der altid er sammenhænge, det er noget der bygger på tro og antagelser.(bukh & Malmi, 2001) 6.2. High Cost kunder vs. Low Cost kunder Alle virksomheder har forskellige slags kunder. Man kan have gode kunder, men også mindre gode kunder forstået på den måde, at nogle kunder er mere rentable end andre. Det kan dog være svært at skelne de gode kunder fra de dårlige ved blot at se på ting som f.eks. omsætningen. Sammenligner man to kunder, som nogenlunde skaber den samme omsætning for en virksomhed, kan det være svært at, hvem af dem man som virksomhed bruger flest ressourcer på. Ved nærmere analyse af kunderne, kan man dog få et helt andet syn på dette. Sådan en analyse er også kaldet Activity Based Costing Costumer Profitability Analysis. Analysen giver et detaljeret billede af, hvordan ressourcerne i virksomheden bliver allokeret rundt til de forskellige kunder. Som nævnt ovenfor kan de to kunder måske godt give nogenlunde den samme omsætning for virksomheden, men trække forskelligt på virksomhedens ressourcer.(atkinson et al., 2012; s ) Side 14 af 28

15 De dårlige og gode kunder kan sammenlignes via denne karakterstik: High Cost-to-serve costumers Low Cost-to-serve costumers Bestiller specialprodukter Bestiller små ordrer Uforudsigelige bestillinger Skræddersyet levering Ændrer leveringskrav Manual behandling; tit fejl i ordrer Store pre-sale omkostninger (Marketing, tekniske og salgs ressourcer) Store support omk. Efterfølgende (Installation, træning, garanti, service) Langsom betaling (Atkinson et al., 2012; s. 245) Bestiller standardprodukter Bestiller store ordrer Forudsigelige ordrer Standard levering Ingen ændring i leveringskrav Elektronisk behandling uden fejl Få eller ingen pre-sale omkostninger Ingen efterfølgende support omkostninger Betaling til tiden Denne karakterstik kan bruges til sammenligning af kunder i de fleste virksomheder. Alle virksomheder kan relatere til, at der er nogle kunder man bruger flere ressourcer på end andre Activity Based Pricing Afsnittet indledes med en grundig forklaring af begrebet, Activity Based Costing, som Activity Based Pricing udspringer af. Activity Based Costing blev introduceret i 1980 (Atkinson et al., 2012; s. 218). Efter stor kritik i midten af 1980 erne af de såkaldte regnskabssystemer kommer de amerikanske kritikere med forslag til en løsning. Kritikerne var primært Robert S. Kaplan og Robin Cooper, som kom med en løsning, nemlig et aktivitetsbaseret omkostnings- og regnskabssystem (Bukh & Israelsen, 2004). I Activity Based Costing metoden tages der udgangspunkt i, at størstedelen af virksomhedens aktiviteter har til formål at sikre produktion og salg af produkter, og det bør derfor opfattes som kundeomkostninger. Det er en særlig måde at fordele indirekte omkostninger til f.eks. kundegrupper (Bukh & Israelsen, 2004). En udarbejdelse af en Activity Based Costing-analyse vil eksempelvis give virksomheden et billede af de produkter og kunder af mindre volume, som køber specialprodukter. Disse kunder er mere ressourcebelastende for virksomheden. Brugen af f.eks. et traditionelt fordelingsregnskab vil ikke Side 15 af 28

16 give virksomheden det samme retvisende billede som Activity Based Costing-analysen giver. Activity Based Costing-analysens grundlæggende funktion er at skabe en bedre økonomistyring.(bukh & Israelsen, 2004) Activity Based Pricing udspringer af Activity Based Costing, da man her ændrer omkostninger til pris. Et af de mest effektive redskaber, som en virksomhed kan gøre bruge af, er Pricing. Pricing transformerer ikke-rentable kunder til rentable. Ved Activity Based Pricing etableres der en basispris for at producere og levere en standard mængde for hvert standardprodukt. Ud fra dette bliver der udarbejdet en liste med priser. Efterspørger kunden en speciel service, vil der hertil komme en tillægspris. Virksomheden kan vælge at gøre brug af Activity Based Cost, hvor der afspejles en ren cost pris. Det er også en mulighed for virksomheden at gør brug af mark-up, hvor der prisfastsættes over omkostningerne for at levere kundens særlige ønske.(atkinson et al., 2012; s. 250) Activity Based Pricing prisfastsætter ordrer og ikke produkter. Activity Based Pricing bruges grundlæggende til at måle og styre kundeforhold på. 7. Analyse 7.1. Danske Banks vision, mission og strategi Dette afsnit omhandler Danske Banks vision, mission og strategi. Derfor er empirien til dette afsnit direkte fra Danske Banks hjemmeside. For at lede op til en dybdegående analyse af Danske Banks vision, mission og strategi, vil vi her lave en kort redegørende opsummering af Danske Banks nuværende strategiske tiltag Vision Danske Banks vision er "at blive én af de bedste banker i Norden". Dette kræver stor tillid fra kunder, investorer og samfundet generelt. Derfor er deres vision et led i strategien om at blive en finansiel partner, som man kan stole på.(danske Bank, 2014b) Mission Danske Banks mission er også en forlængelse af den overordnede strategi, der handler om at sætte nye standarder. Missionen lyder "Setting new standards in financial services". Denne mission handler om, at Danske Bank vil sætte nye standarder inden for dét at drive bank. Danske Banks Side 16 af 28

17 mission er opbygget af fire hovedområder, som de vil sætte ekstra fokus på; "Rådgivning og finansielle løsninger, Interaktion med kunderne, Gennemsigtighed og finansiel styrke samt Ansvarlighed. (Danske Bank, 2014b) Strategi Danske Banks nye kundeprogram er et led i den nye strategi, som hedder New Standards. Danske Bank er bevidste om, at tilliden til banksektoren er forringet efter finanskrisen. Derfor går strategien går ud på, at Danske Bank vil genetablere tilliden til banken, og sikre at de lever op til deres nye vision om at være "Recognised as the most trusted financial partner". (Danske Bank, 2014a) 7.2. Danske Banks nuværende strategi I dette afsnit vil vi se på Danske Banks strategi, og hvilke tiltag de har foretaget sig, samt se på hvilke konsekvenser det har medført. I Dansk Banks nye strategi, New Standards, er der fire punkter, hvor et af dem er gennemsigtighed. Dette kan være en af forklaringerne omkring abonnementsbetalingerne, så kunderne let kan se, hvad det koster at være kunde hos Danske Bank. Dansk Bank prøvede at gøre det gennemsigtigt i forhold til, hvad det vil koste kunden at være kunde hos Dansk Bank. Prismæssigt er det svært for kunden at sammenligne Dansk Bank med andre banker, da branchen primært gør brug af mindre gebyrer, som er fordelt ud på produkterne. Dansk Bank fik stor medieomtale ved lanceringen af deres nye strategi, New Standards. Grunden til dette var, at de fremlagde ideen om et nyt kundeprogram, som krævede abonnementsbetaling. Der blev den gang ikke fremlagt noget konkret omkring kundeprogrammet, blot at det ville blive lanceret i starten af det efterfølgende år (2013). Det skabte en masse forvirring om, hvilke kundegrupper, der ville blive ramt af denne brugerbetaling. Denne usikkerhed førte til at kunder begyndte at forlade banken, til fordel for andre banker, uden reelt at have viden om, hvad kundeprogrammet indeholdte. Ud fra CEM Institute - Voxmeter (2014) kan vi se, at kundetilfredsheden er faldet drastisk siden lanceringen af New Standards i 2012 (CEM Institute Voxmeter, 2014). Dette kan skyldes forvirringen omkring forventningerne til kundeprogrammets indhold og dets faktiske indhold. Side 17 af 28

18 Gennem empiriindsamling af Danske Banks strategiske tiltag, herunder deres nye kundeprogram, ser vi Danske Banks strategi, New Standards, som en kortsigtet løsning på at holde banken rentabel Vores Balanced Scorecard Vi vil forsøge at komme med en langsigtet, bæredygtig og strategisk holdbar løsning for banken. Dette sker gennem udarbejdelsen af vores Balanced Scorecard og strategikort. I udarbejdelsen af vores Balanced Scorecard vil vi fastsætte nogle målsætninger, i form af KSF er og KPI er, for Danske Bank. Vi vil dog undlade at gøre brug af specifikke targets i Balanced Scorecardet, da vi ikke har forudsætningerne herfor, på grund af manglende data De fire hovedgrupper Danske Bank har fire hovedpunkter i deres strategi. Hovedgrupperne er: Rådgivning og finansielle løsninger, Interaktion med kunderne, Gennemsigtighed og finansiel styrke samt Ansvarlighed. (Danske Bank, 2014b) Disse fire hovedpunkter er udarbejdet af strategiværktøjer som f.eks. SWOT eller PESTEL. I forlængelse af disse hovedgrupper, vil vi udarbejde et Balanced Scorecard for Danske Bank, som stemmer overens med disse overordnede hovedgrupper. Dette skal sikre, at Danske Bank kommer tilbage på sporet i forhold til de målsætninger, som de stiller op i deres vision, mission og strategi Balanced Scorecard Dette Balanced Scorecard er vores forslag til, hvordan Danske Bank kan rette op på konflikterne mellem, hvad Danske Bank i deres vision, mission og strategi siger, og hvad de gør. VI har i denne strategi valgt at bibeholde Danske Banks kundesegmentering. Denne segmentering er opdelt som nævnt i afsnittet Danske Banks nye kundeprogram. Det er kun opdelingen af kundegrupperne der bibeholdes, og ikke alle finansielle krav til kundegrupperingen. Sammensætningen af Danske Banks nuværende kundeprogram viser at basis- og ekstrakunder betaler abonnement, og hvor eksklusiv og eksklusiv+ kunder ikke betaler abonnement. Derud fra antager vi, at basis og ekstrakunder er High Cost kunder, og eksklusiv og eksklusiv+ kunder er Low Cost kunder. Når vi fremover i opgaven omtaler basiskunder, er dette en reference til både basis- og ekstrakunder, da vi anser dem som High Cost kunder. Side 18 af 28

19 Det finansielle perspektiv Som tidligere nævnt vil vi ændre nogle ting i prisstrukturen for kunder i Danske Bank. Vi vil bibeholde den kundesegmentering, som Danske Bank bruger i deres kundeprogram. Vi vil derimod fjerne abonnementsbetalingerne pr. kvartal, og i stedet indføre Activity Based Pricing i form af gebyr på produkterne. I det finansielle perspektiv skal banken have fokus på bankens rentabilitet i forhold til hver kundes rentabilitet. En måde at gøre bankens kunder rentable, er ved at gøre high cost kunder til low cost kunder. For at Danske Bank skal kunne nå dette mål, skal der være større profit pr. kunde. Priserne for at være basiskunde ændres. Det vil med andre ord betyde, at vi fjerner abonnementsprisen for basiskunderne, og i stedet ligger gebyrer på produktpriserne for alle kundegrupper, inklusiv eksklusiv og eksklusiv+ kunderne. Basiskunderne tildeles yderligere en standardrådgivning, i form af et vist antal timer med et rådgiverteam, hvorefter de selv skal betale for yderligere rådgivning. Når kunderne selv skal betale for yderligere rådgivning, er det fordi at Danske Bank her gør brug af teorien om Activity Based Pricing, som gør at omkostningerne deles ud på kunden. Den tildelte rådgivning har til formål at give kunden mere indsigt i Danske Banks produkter. På denne måde har rådgiverne bedre muligheder for at sælge nogle produkter til basiskunderne, der på denne måde vil øge deres forretningsomfang, og dermed rykke op i en anden kundegruppe. Dette vil hjælpe banken med at gøre flere af deres nuværende High Cost kunder til fremtidige Low Cost kunder. Endnu en måde at gøre kunderne mere rentable på, er ved at øge kundernes forretningsomfang. Der skal indgås flere samarbejdsaftaler med Danica Pension, Realkredit Danmark og Nordania Finans for på den Figur 4: Udsnit af vores strategikort måde at udvide Danske Banks produktsortiment. Det skal være med til at skabe en mere fordelagtig pris for kunderne, ved at samle flere finansielle aktiviteter i banken og dens samarbejdspartnere. Ved at forbedre samarbejdet med samarbejdspartnere, så som forsikringsselskaber, pensions- Side 19 af 28

20 selskaber og realkreditinstitutter, forbedres muligheden for at lave bedre tilbud til kunderne. Når banken laver gode tilbud til kunderne, og tilbyder dem attraktive produkter, skabes der et incitament for kunderne, til at øge forretningsomfanget med Danske Bank. Her er KPI en en højere produktdækning pr. kunde, hvilket vil sige at de skal samle en større del af deres forretninger i Danske Bank. Når kunderne øger forretningsomfanget med Danske Bank, rykkes de hermed op i en højere kundegruppe. I og med at vi ligger gebyr ud på produkterne, i form af Activity Based Pricing, er der en større fordel for kunderne, som befinder sig højere oppe i kundeprogrammet, da gebyrerne på produkterne bliver mindre. Det er ikke kun gebyrerne for produkterne, som falder jo højere op man kommer i kundeprogrammet. Det er også prisen på rådgivning udover standardrådgivningen, som bliver billigere. Dansk Banks nuværende prisstruktur er gennemsigtig for kunden ved en tydelig abonnementspris. Det er dog svært for kunden at sammenligne Danske Banks priser med andre banker, da andre banker har en helt anden prisstruktur. Dette gør det uigennemsigtigt for kunden, når de vil sammenligne Danske Banks priser med andre bankers priser. Derfor lever Danske Bank ikke op til hovedgruppen om Gennemsigtighed og finansiel styrke, som deres prisstruktur er skruet sammen i øjeblikket, da kunderne har svært ved at sammenligne med andre banker. For at kunne leve op til hovedgruppen, Gennemsigtighed og finansiel styrke, skal de være gennemsigtige med, hvilke gebyrer der er på det enkelte produkt, så kunden nemt kan sammenligne produktpriser med resten af branchen. Dette skaber større gennemsigtighed og klarhed omkring prisstrukturer for kunden Kunde perspektivet Vi vil indføre standardrådgivning til alle kunder uanset kundegruppe. Med standardrådgivning mener vi en mængde gratis rådgivningstimer, som står til rådighed for alle kunderne uanset forretningsomfang. Den gratis mængde rådgivningstimer stiger jo længere op man kommer i kundesegmenteringen. Har kunder i en af de tre kundegrupper, basis, ekstra og eksklusiv, behov for yderligere rådgivning anvender Danske Bank Activity Based Pricing i form af brugerbetaling. Eksklusiv+ kundegruppen har den fordel at have fri rådgivning. Finansieringen af den gratis mængde rådgivningstimer skal ske gennem gebyrer på produkter, som nævnt i det Finansielle perspektiv. Disse gebyrer gælder som sagt for alle kunder. Side 20 af 28

21 Ved at få kunderne til at øge forretningsomfanget med Danske Bank, bliver de mere loyale. En mere loyal kunde, ser vi som en kunde, som er mere tilbagevendende. Det vil sige, at banken gerne ser at kunderne vender tilbage i større grad end hidtil. Det betyder, at banken gerne vil have at de eksisterende kunders nye forretninger bliver med Danske Bank, fordi kunderne kan stole på banken. For at måle denne KSF, bør banken lave markedsundersøgelser, der viser i hvor høj grad kunderne stoler på banken. Kundetilfredshed er essentielt, og Danske Bank skal derfor have fokus på at forbedre tilfredsheden hos deres kunder. Banken kan ikke styre og forbedre noget, som man ikke måler. Derfor er det vigtigt, at Danske Bank opstiller nogle mål for kundetilfredshed. Det har vi gjort i kundeperspektivet i vores Balanced Scorecard. Her lægger vi vægt på, at banken skal have en bedre score i tilfredshedsundersøgelser. Måden man får bedre kundetilfredshed på, er ved at skabe større værdi for kunden. Det kan banken gøre ved at give bedre rådgivning, og tilbyde attraktive produkter til fornuftige priser. Danske Banks vision om at de vil være en bank man kan stole på, kan opnås ved at kunderne føler sig godt behandlet. En af Dansk Banks fire hovegrupper er Ansvarlighed, hvilket skal bidrage til at kunderne stoler mere på banken. Derfor skal Danske Bank agere med større ansvarlighed, både i forhold til større risikobelagte investeringer, men også Figur 5: Udsnit af vores strategikort i forhold til generel finansiel ansvarlighed. For at Dansk Bank kan målsætningen om kunderne stoler mere på banken, skal de have en højere score i en markedsundersøgelse omhandlende kundernes tillid til banken. Side 21 af 28

22 Danske Bank har siden implementeringen af New Standards oplevet et stort kundefrafald. Fortsætter dette kundefrafald, er strategien ikke holdbar for Danske Bank i længden. Det er vigtigt, at Danske Bank bliver bedre til at fastholde deres kunder, og dermed mindske frafaldet af kunder i procent. I hovedgruppen, Interaktion med kunderne, bliver kunderne, som før nævnt, tildelt standardrådgivning. Denne standardrådgivning skal finde sted i form af flere rådgivningstimer pr. basis kunde. På denne måde har alle kundegrupperne tildelt en standardrådgivning. Mængden af gratis standardrådgivning stiger i takt med kundens udvikling igennem placeringen i kundeprogrammet. Den ekstra rådgivning som banken skal yde basiskunderne skal finansieres gennem gebyrer på produkterne. På den måde får banken ikke en meromkostning i form af rådgivning til basiskunder. Dette er blot en allokering af bankens ressourcer. Det følger målet om mere interaktion med kunderne, da banken via omfordelingen af rådgivningstimerne får en større kundekontakt Procesperspektivet Danske Bank skal intensivere samarbejdet med deres samarbejdspartnere, og på den måde får Dansk Bank mulighed for, at tilbyde deres kunder attraktive produkter og fleksible løsninger. Ved at der tildeles rådgivning til basiskunder i kundeprogrammet, får rådgiverne flere kunder pr. rådgiver. For at Danske Bank kan bibeholde fokus på højt niveau af service, skal medarbejderne være mere effektive i de interne processer. Disse processer skal effektiviseres ved, at skære overflødige dele fra uden at mindske service niveauet. Effektiviseringen skal bruges til at få kommunikeret fordelene, ved at øge sit forretningsomfang, ud til kunden. Disse fordele findes gennem de forbedrede produkter som Danske Bank bør kunne tilbyde kunderne, da de bør intensivere samarbejdet med deres samarbejdspartnere. Denne rådgivning skal have til formål at gøre High Cost kunder, til Low Cost kunder i og med at de flytter en større finansiel aktivitet over i Danske Bank, og dermed øger deres produktdækning. Danske Bank bør satse på innovative processer. Ved at intensivere samarbejdet med deres partnere, får de større knowhow i forhold til, hvad markedet efterspørger. På denne måde får Danske Bank, i samarbejde med deres partnere, bedre forudsætninger for at udvikle nye produkter. Denne knowhow skal forbedre mulighederne for Danske Bank til at være first movers i forhold til nye produkter, som markedet ikke har set før. Dette kan skabe en stor konkurrencemæssig fordel for Side 22 af 28

23 Danske Bank og deres partnere, hvis de kan udnytte deres intensiverede samarbejde til at udvikle sådanne produkter. KPI en til denne målsætning er, at Danske Bank skal lancere flere produkter i samarbejde med deres partnere. Her skal der tages forbehold for at produkterne skal være af en vis kvalitet, og ikke bare skal lanceres for at opfylde målet Lærings- og vækstperspektivet I Balanced Scorecardets fire perspektiver, er der en klar vertikal opdeling. Det finansielle perspektiv er øverst, herefter kommer kundeperspektivet, efterfulgt af procesperspektivet, og nederst kommer lærings- og vækstperspektivet. Her er der en vertikal kausalitet nede fra og op, hvilket betyder at alle tiltag starter fra lærings- og vækstperspektivet, og arbejder sig op gennem Balanced Scorecardets fire perspektiver. Dette gør, at alle tiltag som banken skal implementere, starter med at medarbejderne skal forstå tiltagene, og anvende disse i praksis. Danske Bank vil opkvalificere deres medarbejdere ved hjælp af flere workshops, kurser osv. Dette skal øge medarbejdernes kompetencer inden for deres fagområder, således at de bedre kan rådgive kunderne og dermed skabe mersalg. Danske Bank skal ikke kun give deres medarbejdere kurser i at blive bedre inden for deres fagområder. Danske Bank skal også have fokus på effektivitet internt i virksomheden. Her kan man sende medarbejdere på kurser i interne processer, såsom ITkurser og andre kurser, der kan mindske spildtiden i de interne processer. Samtidig skulle opkvalificeringen gerne resultere i mere effektivitet i de interne processer i virksomheden. I vores Balanced Scorecard, under procesperspektivet, har vi KSF'en om at medarbejderne skal være mere effektive. Her har vi fastsat en KPI, der hedder større salg pr. rådgivningstime. Dermed er tanken bag opkvalificeringen og effektivi- Figur 6: Udsnit af vores strategikort Figur 7: Udsnit af vores strategikort Side 23 af 28

24 seringen af medarbejderne, at de skal blive bedre og mere effektive til at sælge pr. rådgivningstime de bruger. For at Danske Bank kan opnå deres targets i Balanced Scorecardet, bliver medarbejderne nødt til at være bevidste om både KSF'er, KPI'er og targets. Filiallederne i Danske Bank skal hele tiden have mulighed for at tjekke status på en målsætning i Balanced Scorecardet. Filiallederen skal formidle denne viden videre til medarbejderne. Hvis de eksempelvis kan se, at de er bagud med en målsætning, kan de ændre deres fokus til at rette op på dette mål. Dette giver medarbejderne et godt overblik over, hvilke målsætninger der trænger til ekstra fokus. Anvender Danske Bank IT-systemer på denne måde, er det meget vigtigt at Balanced Scorecardets KSF'er, KPI'er og targets bliver forklaret udførligt for hver enkelt filialleder, så alle medarbejdere er helt sikre på, hvordan de skal agere. Faren ved et Balanced Scorecard er ofte, at nogle få mål bliver for centrale. Ser banken eksempelvis ikke ud til at nå målsætningen om et forventet salg på et givent kvartal, bliver medarbejderne alt for fokuserede på denne målsætning om salg. Dette kan skubbe nogle andre, men mindst lige så vigtige målsætninger i baggrunden. Derfor er det vigtigt at alle bankens målsætninger bliver redegjort for bankens medarbejdere. Via IT-systemer skal medarbejderne kunne følge op på data, som kan give et billede af, hvordan det går med f.eks. et salg for en given kunde, eller hvor meget mersalg der skal til, før kunden bliver rykket op i kundeprogrammet. På denne måde er medarbejderen hele tiden bevidst om, målet for et givent salg. Hvis filiallederen hele tiden har adgang til at tjekke op på alle bankens målsætninger, vil det også afhjælpe problemstillingen om at medarbejderne til tider, kan lægge fokus de forkerte steder. På den måde kan filiallederen formidle manglende opfyldelse af målsætning ud til medarbejderne. Dette giver medarbejderne indsigt i, hvor langt de er fra opfyldelse af målsætningerne. Side 24 af 28

25 Strategikort På baggrund af vores Balanced Scorecard, har vi udarbejdet et strategikort. Dette strategikort afspejler vores analyse om, hvordan vi visualiserer Danske Banks strategi, og hvordan de skal opnå de målsætninger, som vi har opstillet for dem. Figur 8: Vores strategikort Strategikortet er et værktøj for ledelsen i Danske Bank, der skal gøre det nemmere at visualisere og implementere strategien i banken. Strategikortet hjælper ledelsen til at se forbindelserne mellem de forskellige KSF'ere, og dermed gøre det nemmere at se meningen med strategien. Strategikortet hjælper lige ledes med at få ledelsen i banken til at se sammenhængen mellem de fire forskellige perspektiver i Balanced Scorecardet. Yderligere hjælper det med at gøre strategien operationel, og det giver strategien en ensrettet retning. Side 25 af 28

26 8. Konklusion Vi vil i følgende afsnit konkludere på vores analyse af, hvad Danske Bank gør med deres nuværende strategi, og vores analyse af, hvad vi mener Danske Bank bør gøre. Ud fra problemformuleringen "Hvordan kan Balanced Scorecard hjælpe med at ændre den retning, som Danske Bank skal i, for at opfylde deres nuværende vision, mission og strategi?" konkluderer vi, at Balanced Scorecard er et nyttigt, strategisk styringsværktøj, der kan hjælpe Danske Bank med at ændre deres retning, så de opfylder deres nuværende vision, mission og strategi. Vi konkluderer, at der er en uoverensstemmelse i Danske Banks vision, mission og strategi, mellem hvad Danske Bank siger de vil gøre, og hvad de reelt gør. Ud fra dette problemfelt har opgaven udformet sig således, at vi giver vores bud på, hvordan et strategikort kan se ud. Således kan de opfylde deres ønskede vision, mission og strategi. Dette sker ud fra teorien om Balanced Scorecard, hvor vi har fastsat KSF er og KPI er for Danske Bank. Strategikortet, der er lavet ud fra tiltagene i Balanced Scorecardet, hjælper banken med at visualisere strategien, så den bliver nemmere at implementere og operationalisere. I konklusionen fremhæver vi fordele og ulemper ved vores strategiske tiltag for banken, og sammenligner disse fordele og ulemper med Danske Banks nuværende strategi. Vores strategi er afhængig af, at rådgiverne bliver mere effektive i deres rådgivning med henblik på salg. Denne effektivisering skal ske gennem opkvalificering af medarbejderne. Effektiviseringen gør, at rådgiverne kan nå flere basiskunder, så de kan opfylde hovedpunktet om større interaktion med kunderne. Dette skal gøre flere basiskunder rentable. En ulempe ved vores strategiske tiltag er, at de nuværende eksklusiv+ kunder, som de andre kundegrupper, skal betale ekstra gebyrer for et produkt, som de før har fået billigere. Denne prisstigning sker i takt med udviklingen af produktet, da vi gennem øget fokus på forbedring af samarbejdsaftaler, opnår et bedre og samlet set billigere produkt. Vi ser Danske Banks nuværende kundeprogram, som en kortsigtet løsning for at redde banken. Udarbejdelsen af vores strategikort skal visualisere vores bud på en langsigtet, strategisk løsning for banken. Vores strategi har større fokus på basiskunder, da vi mener, at denne kundegruppe har uudnyttet potentiale ud fra deres nuværende kundeprogram. Side 26 af 28

27 Vores strategi har til hensigt at stoppe kundeflugten fra Danske Bank, og i stedet beholde relationen til basiskunden gennem standardrådgivning. At give basiskunder gratis standardrådgivning er en omkostning for banken, men dette tiltag vil blive finansieret gennem Activity Based Pricing, hvor vi vil ligge gebyrer ud på produkterne. Dette gælder for alle kundegrupper. Den nye strategi ligger op til, at banken arbejder mere sammen med kunden end hidtil, og på den måde stemmer det overens med deres hovedpunkt om øget interaktion med kunderne. Danske Banks strategi har som mål, at de vil være Recognised as the most trusted financial partner. For at opfylde dette mål, vil vi i vores strategi have øget fokus på at udnytte Danske Banks samarbejdsaftaler. Denne intensivering vil skabe innovation i Danske Banks produkter, så banken kan tilbyde deres kunder bedre og billigere produkter, på trods af pålagte gebyrer. Bedre og billigere produkter vil forbedre incitamentet for kunderne for at samle flere økonomiske aktiviteter i banken, og dermed øge deres forretningsomfang. Denne forøgelse af kundernes forretningsomfang stemmer godt overens med vores finansielle perspektiv, hvor vi vil have banken til at fokusere mere på indtjeningsstrategi. Kombinationen af billigere og bedre produkter, samt tildelingen af standardrådgivning til basiskunderne, vil gøre kunderne mere tilfredse og loyale. Når kunderne er tilfredse og loyale, hjælper det Danske Bank med at opfylde målet om at være Recognised as the most trusted financial partner. Som nævnt, er vores strategiske løsning mere langsigtet end Danske Banks nuværende strategi. Som konsekvens heraf, er den også mere omkostningsfuld og risikobelagt. Danske Banks nuværende strategi har en prisstruktur med abonnomentsbetaling, der gør, at banken får indtægter med det samme. Denne strategi har resulteret i stort kundefrafald. Vores strategi fokuserer på at beholde kunderne i Danske Bank, og samtidig gøre dem rentable på lang sigt. For at strategien lykkes optimalt, kræver det at kunderne udvikler sig, samt samler flere finansielle aktiviteter i banken. Vores strategi er afhængig af, at der skabes innovative produkter gennem bedre udnyttelse af samarbejdsaftaler. Disse innovative produkter kan tiltrække nye kunder, og øge nuværende kunders forretningsomfang. Side 27 af 28

28 9. Litteraturliste Atkinson, A., R. S. Kaplan, E. A. Matsumura & S. Mark Young. (2012). Management Accounting, International edition, 6th edition, New Jersey: Pearson. Bukh, Per Nikolaj & Israelsen, Poul (2003): Activity Based Costing Bukh, Per Nikolaj & Malmi, Teemu (2001): RE-EXAMINING THE CAUSE-AND- EFFECT PRIN- CIPLE OF THE BALANCED SCORECARD CEM Institute - Voxmeter (2014): Danmarks Banker Udsnit af årsrapport for 2013, 13/01/2014 Danske Bank, 2014a: Strategi, Vores Strategi (senest hentet: 25/03/2014) Link: Danske Bank, 2014b: Strategi, Vision og Mission (senest hentet: 25/03/2014) Link: Finansiel Stabilitet: Bankpakken (bankpakke I), Finansielstabilitet.dk (senest hentet: 10/03/2014) Jørgsensen, Sune (2013): Danske Bank har mistet kunder, TV2 Finans, 31/10/2013 (senest hentet: 24/03/2014) Kjær, Christian (2010): Analytiker: Danske Bank konkurs uden hjælp, TV2 Finans, 03/12/2010 (senest hentet: 10/03/2014) Link: Mikkelsen, Jacob Adrian (2012): Sass Larsen: Danske Bank var få dage fra lukning, DR Penge, 26/11/2012 (senest hentet: 17/03/2014) Nielsen, Christian (2008): Introduktion til erhvervsøkonomi, BusinessSumup Side 28 af 28