Nøgletal og resultatkontrol i DTU Campus Service. Af Bjørn Clausen-Ley

Transkript

1 Nøgletal og resultatkontrol i DTU Campus Service Af Bjørn Clausen-Ley

2 Baggrund og problemstilling Økonom inden for FM på DTU DTU CAS bygningsdrift (FM) Nøgletalsanvendelse DTU i dag Kan man udvide anvendelsen af nøgletal og derved forbedre effektivitet? 2

3 DTU Campus Service 3

4 Teoretisk område: Kontrolsystemer i virksomheder People Action Results 4

5 Tænkt eksempel på resultatkontrol i FM 5

6 Eksempler fra jeres hverdag? Sum 5 minutter med din sidemand om: Hvilke nøgletal bliver/blev der målt på? Hvem holdes ansvarlig? Hvad fungerede? Hvad fungerede ikke? Hvad kunne man måle på hos jer, som man ikke gør i dag? 6

7 Dagsorden 1. Strategi, resultatkontrol og nøgletal 2. Potentielle gevinster 3. Potentielle omkostninger 4. Væsentlige indsatsområder 5. Styrken ved DFM nøgletal 6. Kritik 7. Hvem kan implementere? 7

8 Strategi, resultatkontrol og nøgletal mønstereksempel på effektiv Universitetsdrift En resultatkontrol skal altid have sammenhæng til strategien! Operationalisering af strategi og sammenhæng med virksomhedens værdiskabelse 8

9 Strategy Map med Balanced Score Card Strategi, resultatkontrol og nøgletal Strategisk Tema: DTUs administration af sin virksomhed som selvejende institution skal udvikles til et mønstereksempel på effektiv universitetsdrift. Perspektiv Strategisk indsatsområde Måleenhed Mål Finansielt Effektivitet i CAS forbedres Kroner per kvadratmeter Kvalitet i CAS Finansielt forbedres/bibeholdes Værdi af bygningsmasse CAS har Kunde forretningsforståelse Integrationsmøder med Institutter Kunden oplever hurtig Gennemsnitlig tid fra fejlmelding Kunde reaktionstid fra CAS kommer til fejlmelding løst Interne processer Interne processer Interne processer Lærings- og vækstperspektiv CAS skaber værdi for kunden gennem processer CAS har processer der sikrer tilgængelighed CAS arbejder med Udviklingsplanen CAS sikrer den rette ledelse CAS processer sikrer at institutter på DTU inddrages i forskningsrelevante opgaver CAS har processer der løbende reviderer instutters behov for tilgængelighed CAS har processer der sikrer at mål i udviklingsplan bliver overholdt Sektionslederen uddellegerer ansvar for opgaver i udviklingsplanen Sektionen reducerer omkostninger per kvadratmeter og benytter frigjorte midler til kvalitetsforbedringer Sektionen bibehold værdien af bygningsmassen Øg eller bibehold møder med instittutter Tid pr. fejlmelding bibeholdes/reduceres Sektionen tilbyder minimum X antal samarbejdsopgaver til institutter Sektionen afholder X interne statusmøder om instittuters behov for tilgængelighed Sektionen har flyttet X opgaver er flyttet fra afhjælpende til planlagt vedligehold Alle medarbejdere i sektionen, har fået ansvar for mindst en opgave fra udviklingsplanen Årsagsvirkningssammenhæng Øger effektivitet Sikrer kvalitet Sikrer kundens oplevelse af kvalitet Sikrer kundens oplevelse af kvalitet Sikrer forretningsforståelse Sikrer at kunden oplever tilgængelighed Sikrer effektivitet ved og kvalitet færre fejlmeldinger Sikrer effektivitet ved implementering af udviklingsplan 9

10 Potentielle gevinster Drift og løn ca. 700 mio. kr. / år Incitament: Afhjælpende Planlagt Driftsomkostninger Kundetilfredshed Incitament: Driftsplaner el. lign. Incitament: Benchmarking / procesoptimering Incitament: Sourcing 10

11 Sourcing Arbejdspres Tid 11

12 Potentielle omkostninger Kontrolomkostningerne Implementering og drift Skadelig spekulation i nøgletallene Manipulation af nøgletal Demotivation og negative attituder 12

13 Væsentlige indsatsområder Strukturer økonomien Synliggør resultater Disponeringsret over planlagt vedligehold Budget/forbrug ift. omkostningsdrivere Afgræns fra ikke kontrollerbare omkostninger Afskrivninger fra investeringer medtages i regnskab og i DFM benchmarking 13

14 Strategy Map med Balanced Score Card Væsentlige indsatsområder Valider resultatkontrollen Medtag KPI er som understøtter strategi Strategisk Tema: DTUs administration af sin virksomhed som selvejende institution skal udvikles til et mønstereksempel på effektiv universitetsdrift. Årsagsvirkningssammenhæng Perspektiv Strategisk indsatsområde Måleenhed Mål Finansielt Effektivitet i CAS forbedres Kroner per kvadratmeter Kvalitet i CAS Finansielt forbedres/bibeholdes Værdi af bygningsmasse CAS har Kunde forretningsforståelse Integrationsmøder med Institutter Kunden oplever hurtig Gennemsnitlig tid fra fejlmelding Kunde reaktionstid fra CAS kommer til fejlmelding løst Interne processer Interne processer Interne processer Lærings- og vækstperspektiv CAS skaber værdi for kunden gennem processer CAS har processer der sikrer tilgængelighed CAS arbejder med Udviklingsplanen CAS sikrer den rette ledelse CAS processer sikrer at institutter på DTU inddrages i forskningsrelevante opgaver CAS har processer der løbende reviderer instutters behov for tilgængelighed CAS har processer der sikrer at mål i udviklingsplan bliver overholdt Sektionslederen uddellegerer ansvar for opgaver i udviklingsplanen Sektionen reducerer omkostninger per kvadratmeter og benytter frigjorte midler til kvalitetsforbedringer Sektionen bibehold værdien af bygningsmassen Øg eller bibehold møder med instittutter Tid pr. fejlmelding bibeholdes/reduceres Sektionen tilbyder minimum X antal samarbejdsopgaver til institutter Sektionen afholder X interne statusmøder om instittuters behov for tilgængelighed Sektionen har flyttet X opgaver er flyttet fra afhjælpende til planlagt vedligehold Øger effektivitet Sikrer kvalitet Sikrer kundens oplevelse af kvalitet Sikrer kundens oplevelse af kvalitet Sikrer forretningsforståelse Sikrer at kunden oplever tilgængelighed Sikrer effektivitet ved og kvalitet færre fejlmeldinger Alle medarbejdere i sektionen, har Sikrer effektivitet ved fået ansvar for mindst en opgave fra implementering af udviklingsplanen udviklingsplan 14

15 Væsentlige indsatsområder Valider resultatkontrollen Gør DFM nøgletal mere relevante Tilføj parametre til datagrundlag hos DFM Indfør samarbejdsaftaler med enkelte virksomheder Brug et relativt benchmark (højt kvalitetsniveau = højt nøgletal) 15

16 Væsentlige indsatsområder Valider resultatkontrollen Mindsk tolkningsproblematikker ved at anvende DFM kontoplan Gør resultatkontrollen rettidig Ændring af hyppighed i DFM regi Samarbejdsaftaler Brug forældede nøgletal 16

17 Væsentlige indsatsområder Opbyg effektive incitamenter Lønstruktur er restriktiv Uddannelsesmuligheder Ansvarstildeling / forfremmelse / anerkendelse 17

18 Styrken ved DFM Nøgletal Øger i sig selv validiteten af resultatkontrollen Markedspåvirkning Inflation Inviterer til øget samarbejde på tværs af branchen Høj validitet i forhold til populationsstørrelse 18

19 Kritik Uddannelsesdekan på CBS Jan Molin udtaler: Performance-kulturen ødelægger relationer mellem mennesker Måltal kan give en øget effektivisering kortvarigt, men ingen gevinst langsigtet. Til gengæld har den kontrol, der følger med, en lang række utilsigtede bieffekter. måltal betyder uvægerligt øget kontrol af den enkeltes indsats, og det ødelægger relationer mellem mennesker, især mellem ledere og medarbejdere. Og relationer er det, der driver værket, når vi går på arbejde, pointerer han. Artikel: 19

20 Hvem kan implementere? FM Virksomheder Kan kræve større tilpasninger af organisationen Kulturelle barrierer, kræver stort ledelsesmæssigt fokus Måske sværere at få igennem i det offentlige end det private? 20

21 Spørgsmål? Se evt. rapporten på min LinkedIn profil. Bjørn Clausen-Ley Tlf.: