VIRKSOMHEDSPLAN 2015 CENTER FOR BYUDVIKLING OG MOBILITET

Transkript

1 VIRKSOMHEDSPLAN 2015 Teknik og Miljø TEKNIK OG MILJØ

2 RESUME Denne virksomhedsplan er den første virksomhedsplan i det nyetablerede Center for Byudvikling og Mobilitet. Planen skitserer en række identificerede udfordringer og erkendelser. Det munder ud i en beskrivelse af centrets prioriteter og indsatsområder for de kommende år. Indsatser, som skal sikre, at vi kan realisere vores mission, og som vi navigerer efter frem til VIRKSOMHEDSPLAN 2015

3 INDHOLD Indledning Vi er en del af den globale udvikling Udfordringer Vi skaber løsninger sammen Mod et forbedret erhvervsklima Hvordan når vi målet? 4 erkendelser Konkrete indsatser i Center for Byudvikling og Mobilitet 4 indsatsområder Indsats 1: En strategisk tænkende organisation Indsats 2: Kommunikation med eksterne aktører Indsats 3: Tværgående samarbejde Indsats 4: Retning, rammer, råderum og resultater Om Center for Byudvikling og Mobilitet VIRKSOMHEDSPLAN 2015

4 01 INDLEDNING Den virksomhedsplan, du sidder med i hånden, er den første virksomhedsplan i det nyetablerede Center for Byudvikling og Mobilitet. Virksomhedsplanen giver alle interessenter indblik i, hvad centret er sat i verden for. Og så beskriver den de tiltag, vi skal sætte i værk, for at vi bedst medvirker til at realisere de politiske visioner for udviklingen af Aarhus. For dig som medarbejder er virksomhedsplanen tænkt som en guide, der giver retning og mål for arbejdet de kommende år. Derfor har planen her særlig fokus på, hvad der prioriteres højt i Center for Byudvikling og Mobilitet, og hvordan vi sammen skaber en organisation, der er rustet til at imødekomme fremtidens krav og udfordringer. Det er både spændende og ambitiøse opgaver, vi skal være med til at løfte frem mod 2017 med blandt andet udbygningen af Aarhus Ø, kulturhovedstad 2017 og et ønske om at styrke Aarhus position som en vinderby, der er attraktiv at investere, bygge, bo, arbejde og opholde sig i. Det kræver en smidig organisation, hvor vi evner at se langt, lægge strategi og være innovative og ikke mindst formår at arbejde tværfagligt. Virksomhedsplanen opridser de overordnede indsatsområder. Forhåbentligt kan det inspirere til, hvordan du som medarbejder og fagekspert oversætter indsatserne til handling ude i de enkelte teams og ved skrivebordene. For det er dig og dine kolleger, som har ekspertisen og nøglen til at skabe ny adfærd og nye handlinger og dermed bane vejen for nye og bedre løsninger. God fornøjelse! VIRKSOMHEDSPLAN 2015

5 02 VI ER EN DEL AF DEN GLOBALE UDVIKLING nye arbejdspladser, nye studiepladser, nye boliger og nye indbyggere frem til Alt dette skal vi gøre muligt. Som omdrejningspunktet for de projekter i Aarhus Kommune, der sætter rammen for udviklingen af Aarhus, er det et fremtidsbillede, Center for Byudvikling og Mobilitet i høj grad er med til at muliggøre. Hvad former udviklingen? En lang række megatrends så som bæredygtighed, individualisering, globalisering, digitalisering og ikke mindst urbanisering er i disse år med til at sætte dagsordenen for udviklingen af Aarhus Kommune. Hvad vil vi så? Vi vil være mere end bare Europas 825. største by. Visionen for Business Region Aarhus er, at Aarhus skal være et nationalt vækstcenter med international gennemslagskraft og et af Nordeuropas mest attraktive arbejdsmarkeder. Udviklingen skal ske på et bæredygtigt grundlag. Såvel miljø- og energimæssigt som sundhedsmæssigt og socialt. Det er desuden et kernepunkt i visionen, at udviklingen af byen og infrastrukturen er sammenhængende, så væksten håndteres optimalt. Byens udvikling kan ikke alene forstås lokalt. Den er et resultat af globale, nationale og regionale tendenser. Aarhus er i stigende grad Vestdanmarks centrum for virksomheder og institutioner, der udvikler og handler sammen globalt. Det påvirker arbejdspladser, netværk og borgere. VIRKSOMHEDSPLAN 2015

6 03 VI NAVIGERER I ET KOMPLEKST UNIVERS MED MANGE OG SKIFTENDE UDFORDRINGER. Bæredygtighed DIundersøgelse Erhvervsliv Internationalisering Klima Borgere Markedet Konkurrence mellem byerne Moderni seringsplan Business Region Aarhus KL/aftale Vækstpakke Centralisering VIRKSOMHEDSPLAN 2015

7 04 VI SKABER LØSNINGER SAMMEN Denne virksomhedsplan skal ses i sammenhæng med virksomhedsplanen for Teknik og Miljø, som vi er en del af og som har denne vision: Vores vision er at skabe rammevilkår i verdensklasse og realisere Aarhus markante vækstpotentiale. Det gør vi gennem kompetente og løsningsorienterede samarbejder med hinanden, virksomheder, vidensinstitutioner, netværk og enkeltpersoner. Rådmand Kristian Würtz siger om den nye organisering: Vores muligheder for at gøre det ret meget bedre med den tidligere organisering er udtømte. Vi er dygtige hver især, men vi kan gøre det endnu bedre, hvis vi får faglighederne og funktionerne til at spille stærkere sammen. Teknik og Miljøs organisering er ændret fra 1. juni Teknik og Miljø består nu af fire centre og et ledelsessekretariat.

8 05 FORVENTNINGER: MOD ET FORBEDRET ERHVERVSKLIMA Én indgang Der bliver stillet mange forventninger til Aarhus Kommune og dermed også til vores organisation. Og det med rette. For vi skal kunne levere et højt serviceniveau, og gøre hvad vi kan for at gøre os attraktive, ikke mindst over for erhvervslivets parter, hvis vi i samarbejde med disse skal realisere Aarhus markante vækstpotentiale. Derfor er vores hensigtserklæringer også at imødegå forventningerne ved at sikre vores interessenter: så få indgange som muligt kortere vej fra henvendelse til handling respekt for deres tid (fx investorer) tid er penge dialog og samarbejde med relevante fagpersoner Kunden og opgaven i centrum Tid er penge Fra sagsbehandling mod samarbejde VIRKSOMHEDSPLAN 2015

9 06 HVORDAN NÅR VI MÅLET? Byrådet ønsker at styrke Aarhus position som Vestdanmarks centrum og øge befolkningsunderlag og virksomhedsvækst med konkurrenceparametre som viden, oplevelser og kvalitet. Det stiller stigende krav til vores politikere om udsyn, til- og fravalg, orienteringsevne, hastighed og handlekraft. Kompetente hver for sig og sammen For at den politiske vision for Aarhus fremtid kan realiseres, kræver det, at den administrative organisation understøtter processen. Dygtigt og kompetent. Den administrative organisation skal kunne sætte sig ind i stadig mere komplekse problemstillinger. Vi skal sørge for at levere relevant information, et højt serviceniveau og altid involvere relevante samarbejdspartnere i opgaveløsningen. Arbejdet med by- og livskvalitet i en vækstdagsorden kræver for eksempel, at vi inddrager mange, meget forskellige fagligheder inden for erhverv, uddannelse, mobilitet, kultur, handel, økonomi osv. Alle de fagligheder, der kan kvalificere arbejdet med byens udformning, skal vi inddrage og bringe i spil. Center for Byudvikling og Mobilitets mission er at sikre effektiv gennemførelse af Byrådets vision for byens udvikling. Det gør vi gennem en målrettet, dialogbaseret, tværfaglig indsats, hvor kommunen og samarbejdspartnere sammen sætter nye standarder for udviklingen af byen. Bæredygtig vækst Når vi hos os arbejder for en bæredygtig by, gør vi det med udgangspunkt i det brede bæredygtighedsbegreb forstået som miljømæssig, social, kulturel og økonomisk bæredygtighed. Som når vi for eksempel skaber nye transporttilbud, der afspejler byens størrelse, men samtidig har øje for hensynet til mennesker, klima og miljø. Der er ingen tvivl om, at Aarhus Kommune er i massiv vækst, både økonomisk og befolkningsmæssigt. Det skaber behov for nye løsninger baseret på samarbejde og dialog på tværs af fagligheder internt i kommunen og med eksterne samarbejdspartnere.

10 07 HVORDAN NÅR VI MÅLET? (FORTSAT) Vi skal sikre, at Aarhus også i fremtiden står stærkest muligt i konkurrencen med andre internationalt orienterede byer. Udvikler os selv og vores arbejdsformer Skal vi være forrest i feltet, er det nødvendigt, at vi hos os løbende forbedrer vores kompetencer i forhold til at tænke langsigtet, strategisk, opbygge beredskab, koordinere, indgå i dialog og samarbejde. Vi skal imødekomme markedets og omverdenens behov for hurtige sagsgange og beslutningskraft. Det er nødvendigt, at vi udvikler nye processer og arbejdsformer for at smidiggøre sagsbehandlingen og sikre hurtigere løsninger for vores interessenter. Ud ad boksen En traditionel silotænkning kan ikke honorere kravene fra omverdenen. Det er nødvendigt, at vi ændrer vores måde at arbejde på. Kernen er, at vi får styrket evnen til at sætte det rette hold med de relevante tværfaglige kompetencer til den enkelte opgave. Der er med andre ord behov for en transformation af hele vores organisation, som sikrer, at vi kan imødekomme fremtidens krav og udfordringer. Derigennem medvirker vi til at styrke Aarhus position i fremtidens skarpe konkurrence mellem de store byer.

11 08 4 ERKENDELSER I arbejdet med kontinuerligt at se på hvad det kræver af os, for at vi kan lykkes med at understøtte de overordnede målsætninger for Aarhus Kommune og Teknik og Miljø og samtidig navigere efter omverdens hele tiden dynamiske krav har vi identificeret fire erkendelser. De vil betyde noget forskelligt, alt efter hvor man er i organisationen, men er ikke desto mindre relevante for os alle sammen at arbejde med og at oversætte til daglig praksis. ERKENDELSE 1 at arbejde med by- og livskvalitet i en vækstdagsorden omfatter arbejdet med mange og meget forskellige fagligheder så som erhverv, uddannelse, mobilitet, kultur, handel, rekreation og økonomi. De fagligheder, der kræves for at arbejde med byens livskvalitet (liveable city) på en højt kvalificeret måde, er derfor de faglige færdigheder, som vi skal inddrage. ERKENDELSE 3 at vi skal imødekomme de udfordringer og forventninger, som omverdenen udtrykker over for os, med forståelse og indsigt. Der er tale om en transformation af hele organisationen, dens måde at arbejde på og de kompetencer, organisationen skal besidde. En forandring, som både indadtil og udadtil vil kunne mærkes. ERKENDELSE 4 at vi skal udvikle nye værktøjer for at lykkes med vores opgave. Vi skal hele tiden blive dygtigere til at håndtere proces, sætte hold og koordinere på tværs af fagligheder, ansvarsområder, kompetencer og traditionelle fagligheder. Det skal skærpe vores evne til at skabe resultater. En del af dagsordenen er, at vi som en attraktiv samarbejdspartner arbejder i netværk (offentlige såvel som private) og med relevante uddannelsesinstitutioner. ERKENDELSE 2 at opgaven skal løses i et tværfagligt, procesorienteret og dialogbaseret miljø, for at den lever op til den politiske ambition om Aarhus fremtid. Opgaven kræver dialog og samarbejde med borgere, erhvervsliv og øvrige interessenter. Dialog og interesseinvolvering er derfor centrale redskaber for os.

12 09 KONKRETE INDSATSER I CENTER FOR BYUDVIKLING OG MOBILITET Center for Byudvikling og Mobilitet skal være en central, strategisk samarbejdspartner i rammesætning og udmøntning af de politisk strategiske pejlemærker. Ligesom organiseringen af arbejdet skal baseres på tværfaglighed, skal ledelsen i Center for Byudvikling og Mobilitet baseres på proceshåndtering og tværfaglighed frem for traditionel dybdefaglighed. I dialog med dem, det handler om Den politiske opgave er at fastlægge retning og rammer for den ønskede udvikling, og det skal ske i dialog med borgere og andre interessenter. Politikken for byens udvikling tager afsæt i markedet og er derfor i dialog med de interesser, som udgør markedet. Det er nemlig det byen skal leve af og med. Der vil ofte være behov for at prioritere mellem forskellige faglige interesser. Dette er i sidste ende en ledelsesopgave inden for de politisk udstukne rammer. Ikke desto mindre kan der være behov for at udvikle værktøjer, som så vidt muligt skaber et fælles visionsgrundlag for opgaveløsningen. De fælles indsatser Den fælles virksomhedsplan for Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø har identificeret følgende fire politiske, strategiske indsatsområder: Liveability, Bæredygtig vækst, Boligudbygning og social sammenhængskraft og Mobilitet og forbundethed. Se virksomhedsplanen for Teknik og Miljø Center for Byudvikling og Mobilitet hviler på en ambition om at balancere hensynet til på den ene side vores egne visioner, og på den anden side markedets krav og efterspørgsler. For det er i det spændingsfelt imellem, hvad vi selv vil, og vores omverden vil, at vi navigerer.

13 10 4 INDSATSOMRÅDER Vi har identificeret følgende fire indsatsområder for Center for Byudvikling og Mobilitet, som skal sikre, at vi kan realisere vores mission. INDSATS 1: EN STRATEGISK TÆNKENDE ORGANISATION INDSATS 2: FORBEDR DRET KOMMUM NIKATIO N ME D EKSTERE NE AKTØRER INDS DSATS 3: TV ÆR GÅ ENDE SAM ARBE JD E IN DSATS 4: RETNI NG, RAMM ER, RÅ DE RU M OG RESULTATER

14 11 INDSATS 1: EN STRATEGISK TÆNKENDE ORGANISATION En strategisk tænkende organisation er grundlaget for de andre tre indsatser. Begrebet En strategisk tænkende organisation dækker over, at den samlede opgaveløsning i Center for Byudvikling og Mobilitet flugter med det strategiske mål for hele organisationen. Vi skal i sidste ende skabe en bedre by. Den strategiske tænkning er således udfoldet i hele vores center. Det betyder, at den enkelte medarbejder i samarbejde med ledelsen definerer den strategiske vinkel. Vi løser opgaven, så den matcher det overordnede strategiske mål. Og vi sikrer en bevidst afvejning af hensyn til de mange interessenter i byens udvikling. Det vil vi gøre: Ledelsen udarbejder et klart grundlag for igangsættelse af projekter. Vi udarbejder en model for projektbeskrivelser. Den indeholder en klar målsætning fra ledelsen, overvejelser om muligheder og risici samt allierede og modstandere. Med udgangspunkt i modellen fra Lisbjerg afprøver og udarbejder vi en model til videre brug. Vi deler evaluering af opgaver og processer med hinanden. Fordi vi gerne vil lære af vores arbejde og dele vores succeser. Vi nedsætter en arbejdsgruppe, som udarbejder en evalueringsmodel. De opgaver og processer, der har betydning for strategiske dagsordener med henblik på politikudvikling og udpegning af best practices, skal vi identificere tidligt i processen. Vi etablerer en fælles vidensopsamling til inspiration og videre udbygning.

15 12 INDSATS 2: FORBEDRET KOMMUNIKATION MED EKSTERNE AKTØRER I Center for Byudvikling og Mobilitet arbejder vi insisterende på at styrke kommunikationen med borgere, virksomheder og andre samarbejdsparter. Vi kommunikerer med vores interessenter i øjenhøjde. Og har et skarpt fokus på de målgrupper, vi henvender os til. Alle vores samarbejdspartnere bidrager hver især med vigtig viden i forhold til vores opgaveløsning. Derfor etablerer vi fora og arbejdsprocesser, hvor denne viden bringes i spil. Hos os er sagsbehandlerne i centrum. Dels fordi de har de konkrete, faglige svar og bedst kan udtale sig inden for deres felter, dels fordi det simpelthen sikrer transparens. Det vil vi gøre: God service er udgangspunktet for gode relationer til eksterne samarbejdspartnere. Hver afdeling drøfter derfor, hvordan de møder borgere og andre samarbejdspartnere. Hvordan kan vi fremme deres oplevelse af god service? Vi etablerer en fælles værktøjskasse med eksempler på måder at inddrage borgere og andre samarbejdspartnere. Vi laver kommunikationstræning på forskellige niveauer alt efter behov. Vi kigger vores arbejdsgange igennem med fokus på god kommunikation med omverdenen.

16 13 INDSATS 3: TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE Center for Byudvikling og Mobilitet er etableret med henblik på at udnytte det tværfaglige samarbejde mellem mange forskellige fagdiscipliner. De fremtidige opgaver inden for byudvikling og mobilitet bliver stadigt mere komplekse. Hos os har vi derfor fokus på at bringe de forskellige faglige kompetencer og ressourcer i spil. Vi vil nemlig skabe løsninger af den højest mulige kvalitet for vores interessenter. For at skabe de bedste løsninger arbejder vi insisterende tværfagligt. Det vil sige, at den enkelte medarbejder i den enkelte opgaveløsning afgør, hvordan han eller hun kan inddrage andre fagligheder med henblik på at kvalificere den enkelte opgave. Vi har fokus på at styrke de sociale relationer, som stimulerer nye, tværfaglige samarbejder. Det vil vi gøre: Vi kommunikerer i højere grad omkring resultater i de enkelte afdelinger. Vi laver udstillinger i vindfanget, når der er aktuelle projekter i gang. Vi udbygger nyhedsbrevet, så det fortæller om sager, der er aktuelle. Vi etablerer en praktikordning, hvor alle kommer 2-4 timer i praktik hos en kollega fra en anden afdeling. Det gør vi for at sikre kendskab til de forskellige afdelingers opgaver. Vi understøtter en åben dialog, så der er åbenhed for at søge og tilbyde nye inputs. Med-udvalget drøfter konkrete tiltag, der kan sættes i gang. Vi etablerer jævnlige møder med både fagligt og socialt indhold. Vi nedsætter en arbejdsgruppe med repræsentanter fra alle afdelinger og indbyder til møder hver måned (10 gange årligt). Når nye projekter iværksættes, sker det med tværfaglige arbejdsgrupper og et klart kommissorium. Lisbjerg er allerede iværksat som et tværfagligt projekt. Vi arbejder med mulighedsstudier, hvor et områdes udviklingspotentialer bliver afdækket. Udvikling af samarbejdskultur sker med afsæt i konkrete grupper for eksempel projektgrupper for lokalplaner.

17 14 INDSATS 4: RETNING, RAMMER, RÅDERUM OG RESULTATER Ledelsen sætter en klar retning. Opstiller rammer, giver råderum og sikrer resultater. Med klare forventninger til opgavernes kvalitet, rammer og råderum kan medarbejderne i Center for Byudvikling og Mobilitet skabe gode resultater. For medarbejderen, der leverer et godt stykke arbejde, giver det arbejdsglæden et nøk opad. Derfor er der til stadighed hos os fokus på at sikre klare forventninger. Opgaverne er komplicerede og kræver, at medarbejderne har det nødvendige råderum. Men også at ledelsen ubetinget påtager sig ansvaret for opgaveløsningen opad, udad og indad. Tilliden til medarbejderne er grundlaget for, at den enkelte medarbejder kan udfolde sig frit og bidrage med ideer og mod til at forfølge dem. Den læringsorienterede tilgang hænger sammen med ledelsens tillid til medarbejderne og deres høje kompetenceniveau. Vi arbejder for at sikre de bedst mulige kompetencer til at løse opgaverne. Ledelsens opgave er at sikre, at der bruges så lidt tid som muligt, men så meget tid som nødvendigt på de enkelte opgaver at ressourcerne samlet set bruges bedst muligt. Derfor har ledelsen fokus på kvaliteten og ressourceforbruget i forhold til de enkelte opgaver. Ledelsen har fokus på at stimulere medarbejderne til at udvikle og afprøve nye ideer. Til gavn for den fælles opgaveløsning og i sidste ende vores interessenter. Det vil vi gøre: God service er udgangspunktet for gode relationer til eksterne samarbejdspartnere. Hver afdeling drøfter derfor, hvordan de møder borgere og andre samarbejdspartnere. Hvordan kan vi fremme deres oplevelse af god service? Vi iværksætter en kompetenceafdækning, så opgaverne løses bedst muligt, og der kan sættes de rigtige hold. Ressourcerne skal udnyttes, så opgaverne bliver løst med så lille et ressourceforbrug som muligt, men så stort som nødvendigt. Vi udarbejder en skabelon for opgaveopstart med mål, rammer, kvalitetsniveau og deadline/tidsforbrug. Det skal fungere som udgangspunkt for dialogen mellem leder og medarbejdere om den enkelte opgave.

18 15 OM CENTER FOR BYUDVIKLING OG MOBILITET Denne virksomhedsplan er den første virksomhedsplan i det nyetablerede Center for Byudvikling og Mobilitet. Planen skitserer en række identificerede udfordringer og erkendelser. Det munder ud i en beskrivelse af centrets prioriteter og indsatsområder for de kommende år. Indsatser, som skal sikre, at vi kan realisere vores mission, og som vi navigerer efter frem til 2017.