Ledelse af komplekse organisationer

Transkript

1 Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede produkter/serviceydelser Ekstern kompleksitet Leverandører Kunder Konkurrenter Samarbejdspartnere Politiske beslutninger og prioriteringer De fleste større organisationer er i dag komplekse og påvirket af nationale og globale forhold Mange mindre virksomheder er underleverandører til større virksomheder og bliver dermed også påvirket

2 Management >< Leadership Styring, dvs få de daglige operationer til at køre Stabilitet, orden og effektivitet Skabe organisatorisk orden Linie - og mellemlederne Rutineprægede processer på et stabilt marked Førerskab, dvs føre an og sørge for vækst og organisationens fremtid Fleksibilitet, innovation og tilpasning Skabe organisatorisk forandring og udvikling Topledelsen Dynamisk og usikkert marked Management >< Leadership Behovet peger på leadership Men er det så også det, der fremmes? Hvilke ledelsesredskaber bruges? Dokumentation, procedurer, kvalitetsnormer, standarder, rammestyring, budgetopfølgning Er fokus blevet for meget på at levere et acceptabelt bundniveau i stedet for at udvikle topniveauet? Drift frem for udvikling?

3 Vilkår for ledelse Der sker konstant forandringer Stilstand er en illusion Udviklingen er uforudsigelig! Det er ikke muligt at planlægge og styre Vigtigste opgave er at sørge for fleksibilitet og tilpasningsevne Skab trygt arbejdsmiljø Udvikling sker ikke gennem ledelsesmæssige handlinger, men gennem interaktioner Kontrol begrænser udvikling Færdigheders betydning på forskellige ledelsesniveauer Høj Analytiske Sociale Færdighedsniveau Tekniske Lav Linieledelse Mellemledelse Topledelse

4 Forståelse af ledelse Ledelse som en gensidig social påvirkningsproces Sociale færdigheder er lederens vigtigste kompetencer Lederen som katalysator for sociale processer Indgå i relationer og facilitere interaktioner blandt medarbejderne, så der skabes udvikling og fleksibilitet Ledelsestilgange Oppefra og ned Indefra og ud Underforstået at lederen/ledelsen ved og kan bedst => lederen ses som alvidende, altfavnende og almægtig Underforstået at viden og udvikling skabes gennem social interaktion => lederen skal deltage aktivt i de organisatoriske processer

5 Lederens grad af kontrol Ledere har ikke kontrol En del af et netværk af gensidige påvirkninger, hvori uforudsigelig udvikling foregår Ledere har kontrol gennem påvirkning i relationer Ledere har flere og bedre relationer Ledere kan påvirke mulighederne for interaktion mellem individer Ledere har ukontrollerbar kontrol Forstå mønstre og hvordan de påvirkes Traditionelt Lederens opgave Opstille klare mål Arbejde systematisk frem mod dem Korrigere afvigelser Retningslinier, kontrol og sanktioner er ledelsesredskaber Fokus på ensretning Øget kompleksitet => øget kontrol

6 Lederens opgave Sikre at betingelserne for organisatorisk udvikling er optimale Fokus på forskellighed Udbygge de nødvendige relationer Skabe, styrke og indgå i interaktioner Dialog det primære ledelsesredskab Udvikle mulighederne for dialog i organisationen Undgå detaljestyring fokus på de store sammenhænge Fra lokal kontrol til global interaktion Give overordnet retning Diskussion