4.2 Five Forces... 31 4.2.1 Teori: Five Forces... 31 4.2.2 Analyse af Starbucks forretningsstrategier i forhold til Five Forces... 34 4.2.

Indhold 1. Indledning... 3 1.1 Emne... 3 1.2 Problemfelt... 3 1.3 Problemformulering og arbejdsspørgsmål... 5 1.3.1 Problemformulering:... 5 1.3.2 Arbejdsspørgsmål:... 5 1.3.3 Begrebsafklaring... 5 1.4 Projektdesign og kapitelgennemgang... 7 2. Videnskabsteori og metode... 10 2.1 Videnskabsteoretiske refleksioner og metode... 10 2.1.1 Videnskabsteoretiske paradigmer... 10 2.1.2 Ontologi... 13 2.1.3 Epistemologi... 13 2.1.4 Post-keynesiansk metodologi (retroduktion)... 14 2.1.5 Hvordan kommer den retroduktive metode til udtryk i vores projekt?... 15 2.2 Yderligere metodiske valg... 16 2.2.1 Afgrænsning af feltet... 16 2.2.2 Teori... 17 2.2.3 Empiri... 19 3. Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier... 20 3.1 Starbucks firmaprofil... 20 3.1.1 Historisk redegørelse for Starbucks... 20 3.1.2 Generelle facts om virksomheden Starbucks... 21 3.1.3 SWOT-analyse... 22 3.2 Starbucks forretningsstrategier... 23 3.2.1 Starbucks brand... 23 3.2.2 Starbucks forretningsekspansionsstrategi... 25 3.3 Delkonklusion... 27 4. Analyse af Starbucks forretningsstrategier... 28 4.1 Nytte og øget efterspørgsel... 28 4.1.1 Oplevelsesøkonomi... 28 4.1.2 Subjektive præferencer og nytte... 30 1

4.2 Five Forces... 31 4.2.1 Teori: Five Forces... 31 4.2.2 Analyse af Starbucks forretningsstrategier i forhold til Five Forces... 34 4.2.3 Opsummering... 36 4.3 Blue Ocean Strategy... 36 4.3.1 Teori: Blue Ocean Strategy... 36 4.3.2 Starbucks forretningsstrategier i forhold til Blue Ocean Strategy... 40 4.3.3 Opsummering... 45 4.4 Branding... 45 4.4.1 Teori: Branding... 45 4.4.2 Analyse af Starbucks brand i forhold til teori... 47 4.4.3 Opsummering... 50 4.5 Delkonklusion... 51 5. Samfundsøkonomisk analyse... 52 5.1 Mikroøkonomi... 52 5.1.1 Klassisk og neoklassisk økonomisk teori... 52 5.1.2 Teori om monopol og fuldkommen konkurrence... 53 5.2 Samfundsøkonomisk analyse af Starbucks... 54 5.2.1 Analyse af Starbucks og situationsbestemt monopol... 54 5.2.2 Samfundsøkonomiske konsekvenser... 58 5.3 Økonomisk rationale og monopolisering... 59 5.4 Delkonklusion... 60 6. Konklusion... 61 7. Perspektivering... 63 7.1 Begrænsninger... 63 7.2 Problemer... 63 7.3 Nye perspektiver... 63 7.4 Andre vinkler... 64 Litteraturliste... 65 2

1. Indledning 1.1 Emne Projektet handler om Starbucks forretningsstrategiske tiltag. Vi undersøger, hvordan deres dominans via forretningsstrategiske tiltag på det amerikanske kaffehusmarked påvirker samfundsøkonomien. Projektet ligger indenfor HA-overbygningens obligatoriske krav om inddragelse af: Samfundsøkonomi, organisation og almen erhvervsøkonomi. 1.2 Problemfelt Starbucks er et af verdens kendteste virksomheder og verdens største kæde af kaffehuse med over 16.000 forretninger i mere end 50 lande (Starbucks Company Profile 2010: 1). På et årti lykkedes det Starbucks at blive en af de største mærkevarekoncerner. De er blevet et symbol på amerikansk kapitalisme på samme måde som McDonald s, Marlboro, Nike og Shell mfl. Selv her i Danmark, hvor der kun ligger to Starbucks (i Københavns lufthavn), er Starbucks et synonym for et kaffehus. Starbucks store succes ligger i, at den har gjort et almindeligt og let tilgængeligt produkt som kaffe til noget enestående og ekstraordinært - en mærkevare. Succesen afspejler sig bl.a. i deres enorme ekspansion. De har spredt deres kaffehuse udover verden med 11.000 alene i USA (Spatialdatabox 15.12.10). En kop kaffe består i princippet af den samme råvare, kaffebønnen. Så om du laver den derhjemme, køber den på en lille café, på McDonald s eller hos Starbucks, så er det stadig en kop kaffe, du får. Scott Bedbury, som var Starbucks underdirektør for marketing udtalte i år 1997: Forbrugerne tror i bund og grund ikke på, at der er den store forskel på produkterne [mellem udbyderne] (The New York Times 20.10.97). Starbucks har derfor differentieret sig og har dermed bestræbt sig på at gøre deres ellers ordinære produkt ekstraordinært gennem branding. Starbucks har ved hjælp af fairtrade, stor tilgængelighed, kvalitet og dermed forudsigelighed, politisk korrekthed og CSR 1 m.v. skabt sig et brand, der øger kundernes nytteværdi i forbindelsen med kundernes erhvervelse af en kop Starbuckskaffe. Man kan hævde at dette bl.a. får folk til at strømme til deres forretninger. Kapitalismen er et økonomisk og socialt system. I dette system er ejendomsretten til produktionsmidlerne privat og arbejdskraft, goder og kapital handles i et marked. Et marked, hvor teorien om udbud og efterspørgsel regulerer produktion og priser (Jespersen, 2009: 206f). Kapitalismen bygger på et idealiseret laissez-faire-princip om et frit marked, hvor markedskræfterne af sig selv sikrer ligevægt mellem udbud og efterspørgsel på de enkelte markeder. Hvis virksomhederne er udsat for et konstant konkurrencepres, så vil det være de bedste virksomheder, der overlever, mens de dårligste lukker ned. Hvis den frie konkurrence fungerer efter hensigten, så vil produktionen i samfundet altid blive udført mest effektivt, og den statslige regulering vil være uhensigtsmæssig (Jespersen, 2009: 207). De fleste politiske ideologier, som anvender kapitalismen som økonomisk system mener, at når der opstår markedsfejl i kapitalismen, så kan det retfærdiggøres, at der bliver reguleret i økonomien, så den frie konkurrence eksisterer, og produktionen i samfundet er udført mest effektiv. Det er i samspillet mellem kapitalismen som system og statens manglende reguleringer vores 1 Corporate Social Responsibility 3

problemfelt opstår: Vores udgangspunkt er, at opblomstringen af store multinationale virksomheder er en konsekvens af den herskende kapitalisme. Virksomheder, der med deres enorme kapital spreder sig udover verden ved hjælp af kapitaltunge ekspansionsstrategier. Vi mener, at Starbucks er en af disse kapitaltunge virksomheder. De store kæder er i stand til at underbyde mindre konkurrenter på såvel plads som forsyninger. Handlen er blevet en kamp mellem de store. Vi har en hypotese om, at enhver økonomisk rationel stor virksomhed ønsker at opnå markedsdominans, og derfor skabes der et detailhandelsfelt, hvor størrelse er en forudsætning (Klein, 2001: 158). Det går udover små og mellemstore virksomheder, som ikke kan konkurrere med de store virksomheder af den grund, at de ikke besidder den samme kapital til at konkurrere for. Det mener vi går udover den frie konkurrence. Er det unfair at udkonkurrere sine konkurrenter ved at tæppebombe mindre geografiske områder med butikker, og derefter vinde konkurrencen udelukkende ved at kunne holde liv i sine butikker længst ved at have den største kapital? Disse markedsstrategier har nogle samfundskonsekvenser: Man kan argumentere for, at de er med til at skabe monopollignende tilstande, hvor priserne bliver kunstigt høje, innovationen stagnere og vareudbuddet homogeniseres. Vores problemformulering bygger på vores overordnede hypotese om, at store kapitaltunge virksomheder skaber monopollignende tilstande, og dræber den frie konkurrence, fordi de enten kan holde priserne kunstigt lave/høje, og/eller at de kan tæppebombe geografiske områder med forretninger, der kvæler den frie konkurrence. Strategierne har nogle samfundsøkonomiske konsekvenser, og det er disse, som vores projekt vil omhandle. Projektets omdrejningspunkt er relevant, da vi mener, det er vigtig, at der diskuteres og reflekteres over de konsekvenser, der opstår i forbindelse med kapitalismens udvikling. Projektet vil få en vis dobbelthed, da man både fra virksomheds- og samfundsøjemed kan se de kapitaltunge ekspansionsstrategier som positive succeshistorier, men samtidig vil kritikerne argumentere for, at de store virksomheder har markedsdominans, der dræber den frie konkurrence, og skaber homogenisering samt monopollignende tilstande. Vi vil derfor gå ind og se på, hvilke parametre Starbucks anvender i deres strategiudvikling for derefter at diskutere anvendelsens konsekvenser i forhold til samfundet, sådan at vi kan give et bedre og mere reflekteret bud på konsekvenserne af kapitalismens udvikling. Yderligere kan projektets resultat anvendes i en diskussion om, om der i de kapitalistiske samfund bør være flere politiske reguleringer og regulativer. 4

1.3 Problemformulering og arbejdsspørgsmål I dette afsnit vil vi præsentere 1) den problemformulering, vi er kommet frem til på baggrund af ovenstående problemfelt, og 2) de arbejdsspørgsmål som denne problemformulering er opdelt i. Efterfølgende præciseres problemformuleringen kort. 1.3.1 Problemformulering: Hvilke forretningsstrategier ligger der bag Starbucks dominans på kaffehusmarkedet, og hvilke samfundsøkonomiske konsekvenser skabes der af denne dominans? 1.3.2 Arbejdsspørgsmål: 1. Hvad er Starbucks firmaprofil, og hvilke forretningsstrategier anvender de? 2. Hvilke teorier kan bidrage til analysen af Starbucks forretningsstrategier, og hvordan kan de bruges i forståelsen af deres markedsdominans? 3. Hvorledes manifesterer Starbucks forrentningsstrategiske tiltag sig samfundsøkonomisk, og hvordan kan neoklassisk økonomisk teori bidrage til forståelsen af dette? 1.3.3 Begrebsafklaring I dette afsnit vil vi præcisere de begreber, der er benyttet i problemformuleringen og arbejdsspørgsmålene, og efterfølgende præcisere problemformuleringen med et kort forklarende afsnit. Denne præcisering er behjælpelig til forståelsen af projektet samt til udarbejdelsen af metoden. Dette skyldes at Problemformuleringen er den tekst, som vil styre projektets gennemførelse. (Olsen, 2003: 172). Det betyder med andre ord, at problemformuleringen skaber fundamentet for undersøgelsen, og er derfor medbestemmende for metoden. Arbejdsspørgsmålene bliver behandlet i kap. 1.4: Projektdesign og kapitelgennemgang. Forretningsstrategi: I dette begreb refereres der til strategier, som er skabt med den formodning at påvirke en given virksomhed positivt. Starbucks dominans: Her refereres der til, at Starbucks er den førende virksomhed på kaffehusmarkedet, idet de har den største markedsandel. Kaffehus(marked): Det er nødvendigt, at præcisere, hvilket marked, Starbucks opererer på for at kunne definere dynamikken mellem konkurrenter og anvendte strategier. Det marked, Starbucks befinder sig på, har vi valgt at kalde kaffehusmarkedet. Et kaffehus er den type butik som Starbucks har, og det marked, som disse butikker befinder sig på, er naturligvis kaffehusmarkedet. Et kaffehus er, i vores optik, en butik, hvor det dominerende produkt er fremstillet af kaffebønner. Samfundsøkonomiske konsekvenser: Her menes der de mikroøkonomiske følger, som Starbucks forretningsstrategier har for samfundet. Her tænker vi hovedsagligt monopolisering og velfærdstab. Starbucks firmaprofil: Firmaprofilen er en beskrivelse af Starbucks som virksomhed og en overordnede beskrivelse af det marked, de befinder sig på Neoklassisk teori: Her menes teorien om et økonomisk system karakteriseret ved fuldkommen konkurrence og økonomisk rationalitet. 5

Vores problemformulering er en todelt problemformulering. Hver del består af to led og en relation. Ledet forretningsstrategier relaterer til ledet Starbucks dominans på kaffehusmarkedet, idet vi ønsker at undersøge sammenhængen mellem udførelsen af Starbucks forretningsstrategier og den deraf udledte konkurrencesituationen på kaffehusmarkedet. Ledet samfundsøkonomiske konsekvenser relaterer til ledet denne dominans, idet vi ønsker at undersøge sammenhængen mellem udførelsen af Starbucks forretningsstrategier og de deraf udledte samfundsøkonomiske konsekvenser. Starbucks forretningsstrategier, kaffehusmarkedet og samfundsøkonomiske konsekvenser repræsenterer en konkret empirisk afgrænsning samt en konkret bestemmelse af feltet. Vi beskæftiger os altså med Starbucks og deres forretningsstrategier på kaffehusmarkedet og de samfundsøkonomiske konsekvenser (jf. 2.2.1 Afgrænsning af feltet). 6

1.4 Projektdesign og kapitelgennemgang 7

I dette afsnit vil vi gennemgå projektdesignet. Ovenstående figur har visse worlds labels. Disse bliver først aktuelle, når vores videnskabsteoretiske refleksioner præsenteres i næste kapitel (jf. 2.1.5 Hvordan kommer den retroduktive metode til udtryk i vores projekt?). Nedenfor følger en kapitelgennemgang. Kapitel 1: Indledning Kapitlet består af 1.1 Emne, 1.2 Problemfelt, 1.3 Problemformulering og arbejdsspørgsmål og 1.4 Projektdesign og kapitelgennemgang. I dette kapitel præsenteres projektets problemstilling. Derudover indeholder kapitlet en redegørelse for projektets design (som du læser nu). Kapitel 2. Videnskabsteori og metode Kapitel to er todelt. De to dele er: 2.1 Videnskabsteoretiske refleksioner og 2.2 Metodiske valg. Idéen med dette kapitel er at illustrere videnskabsteoretiske refleksioner. Den første del 2.1 Videnskabsteoretiske refleksioner er formet som en tragt, hvor vi bredt ser vores problemstilling i forhold til forskellige videnskabsteoretiske paradigmer. Dette brede syn snævres løbende ind til det videnskabsteoretiske paradigme, der skaber fundamentet og dermed det metodiske udgangspunkt for besvarelsen af vores problemstilling. Kapitlets anden del har en mere afgrænsende karakter. Her afgrænses projektets felt, teori, og empiri. Kapitel 3: Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier Arbejdsspørgsmål 1: Hvad er Starbucks firmaprofil, og hvilke forretningsstrategier anvender de? Dette kapitel er opdelt i tre overordnede afsnit: 3.1 Starbucks firmaprofil og 3.2 Starbucks forretningsstrategier og 3.3 Delkonklusion. De to første afsnit giver en beskrivelse af henholdsvis Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier, og disse beskrivelser bidrager til besvarelsen af arbejdsspørgsmålet i delkonklusionen. Formålet med dette kapitel er at beskrive genstandsfeltet. I dette kapitel forsøger vi derfor ikke at forstå kausale sammenhænge. Vi beskriver blot, hvilken størrelse Starbucks er, samt beskriver, hvilke forretningsstrategier de anvender. Kapitlet vil, som det fremgår her, have en meget beskrivende karakter. Dette tredje kapitel skaber derfor grundlaget for fjerde og femte kapitel. Idet kapitlet fører frem til et sæt af hypoteser, som vi i kapitel fire og fem ønsker at belyse gennem teoretisk funderede analyser. Kapitel 4: Analyse af Starbucks forretningsstrategier Arbejdsspørgsmål 2: Hvilke teorier kan bidrage til analysen af Starbucks forretningsstrategier, og hvordan kan de bruges i forståelsen af deres dominans? Kapitlet er femdelt og består af 4.1 Nytte og øget efterspørgsel, 4.2 Five Forces, 4.3 Blue Ocean Strategy, 4.4 Branding og 4.5 Delkonklusion. På baggrund af kapitel 3. Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier, vil vi i dette kapitel svare på hvilke teorier, der kan bidrage til analysen af Starbucks forretningsstrategier, og hvordan disse teorier kan bruges i forståelsen af Starbucks succes. Dette vil vi gøre ved at beskrive de teorier, vi 8

har valgt at bruge, og analysere Starbucks forretningsstrategier ved hjælp af disse teorier samt den indsamlede empiri fra kapitel 3. Kapitel 5: Samfundsøkonomisk analyse Arbejdsspørgsmål 3: Hvorledes manifesterer Starbucks forretningsstrategiske tiltag sig samfundsøkonomisk, og hvordan kan neoklassisk økonomisk teori bidrage til forståelsen af dette? For at svare på arbejdsspørgsmålet tager vi udgangspunkt i neoklassisk teori, og sætter det op imod resultaterne fra analyserne i kapitel 4. Kapitlets opbygning er tredelt: 5.1 er en redegørelse for neoklassisk teori, 5.2 er en analyse, som omhandler første del af arbejdsspørgsmålet, Hvorledes manifesterer Starbucks forrentningsstrategiske tiltag sig samfundsøkonomisk?, 5.3 er en diskussion, som omhandler anden del af arbejdsspørgsmålet, og hvordan kan neoklassisk teori bidrage til forståelsen af dette?, og 5.4 er en delkonklusion på baggrund af resultaterne i 5.2 og 5.3. Kapitel 6. Konklusion Problemformuleringen: Hvilke forretningsstrategier ligger der bag Starbucks dominans på kaffehusmarkedet, og hvilke samfundsøkonomiske konsekvenser skabes af denne dominans? I dette kapitel besvarer vi problemformuleringen. Besvarelsen sker på baggrund af delkonklusionerne og dermed arbejdsspørgsmålene fra kapitel 3, 4 og 5. Kapitel 7. Perspektivering Dette kapitel består af afsnittene 7.1 Begrænsninger, 7.2 Problemer, 7.3 Nye perspektiver og 7.4 Andre vinkler. I Kapitlet reflekterer vi over hvilke begrænsninger, der har været for projektet, samt hvilke problemer vi har haft i projektforløbet. Derudover kigger vi på, hvilke nye perspektiver vi har fundet gennem projektet, og hvilke andre vinkler vi kunne have beskæftiget os med. 9

2. Videnskabsteori og metode 2.1 Videnskabsteoretiske refleksioner og metode I dette kapitel vil vi reflektere over videnskabsteoretiske overvejelser og valg i forbindelse med foreliggende projekt, samt forklare hvorledes vi anvender videnskabsteori i dette projekt. Først vil vi redegøre for, hvilket videnskabsteoretisk paradigme vores metodiske fremgang tager afsæt i. Dernæst vil vi forklare, hvordan vi metodisk anvender og forstår dette videnskabsteoretiske paradigme. 2.1.1 Videnskabsteoretiske paradigmer I dette afsnit redegør vi kort for videnskabsteoretiske paradigmer der kan spores i problemstillingen. Afsnittet skal forstås som en videnskabsteoretisk tragt det leder hen til det videnskabsteoretiske paradigme der skaber fundamentet for vores videnskabsteoretiske metodevalg. Positivisme Det videnskabsteoretiske paradigme positivisme bygger på logikken. Den logiske sandhed skal derfor baseres på overensstemmelser med den fysiske verden. Positivismen baseres derfor på reglerne for logisk deduktion kombineret med observerbare fakta (Fuglsang, 2004: 55ff). Man kan argumentere for, at den positivistiske tilgang ville kunne ses i rapportens kapitel 3: Beskrivelse af Starbucks. Dette skyldes, at kapitel 3 (jf. 1.4 Projektdesign og kapitelgennemgang), forsøger at svare på arbejdsspørgsmål 1: Hvad er Starbucks firmaprofil, og hvilke forretningsstrategier anvender de?. Dette arbejdsspørgsmål ligger op til beskrivelse. En beskrivelse, der ville kunne udledes på baggrund af observerbare fakta. Og på baggrund af disse observerbare fakta ville man med en positivistisk tilgang kunne udlede logiske slutninger for, hvordan genstandsfeltet ser ud. Vi har dog fravalgt denne positivistiske tilgang, da man ikke kan aflæse de underliggende strukturer ud fra observerbare data. Disse underliggende strukturer forsøger vi at forklare ud fra teorier og empiriske analyser. Marxisme På baggrund af Karl Marx analyse og kritik af kapitalismen er hans samling af ideer og teorier blevet navngivet marxisme. Marxismen forsøger og ønsker dermed at forklare udviklingen ud fra en samfundsmæssig udvikling (Fuglsang, 2009: 179ff). Man kan hævde, at vores problemformulering, Hvilke forretningsstrategier ligger der bag Starbucks dominans på kaffehusmarkedet og hvilke samfundsøkonomiske konsekvenser skabes af denne dominans., kan belyses gennem eller ved hjælp af Marx idéer og teorier. Idet kapitalismen skaber et fundament for, at Starbucks kan følge deres økonomiske rationale, nemlig at øge deres profit. Dette økonomiske rationale skaber nogle samfundsøkonomiske konsekvenser, der kommer virksomhedsejerne til gode, idet den øgede profit stjæles fra arbejderne. Yderligere kan man snakke om forholdet mellem bytteværdi og brugsværdi. Kapitalisterne, her Starbucks, inkasserer forskellen mellem den kunstigt oppustede bytteværdi (pris) på kaffen og den reelle brugsværdi ved kaffe som produkt. Vi har valgt ikke at bruge Marxismen som grundlag for vores projekt, da vi ønsker at belyse problemstillingen ud fra et mindre kapitalismekritisk, og dermed mere objektivt, synspunkt. 10

Hermeneutik Ud fra et samfundsvidenskabeligt perspektiv forsøger man, i hermeneutikken, i højere grad at forstå sociale forhold frem for at forklare dem. Denne forståelsesorienterede tilgang lægger derfor vægt på tolkninger. I samfundsvidenskaben er objektet, der undersøges, altid i sidste instans mennesker. Mennesker har forskellige handlingsmønstrer, og man kan derfor ikke, ligesom i naturvidenskaben, opstille kausale love. Man bestræber sig derfor på at forstå, hvorfor individer gør, som de gør. Dette sker oftest via en kvalitativ tilgang. I hermeneutikken opstiller man derfor hypoteser om et givent materiale, hvorefter man forsøger at sammenligne de logiske konsekvenser af hypotesen på materialet. Metodisk arbejder man derfor hypotetisk-deduktivt (Fuglsang, 2009: 309ff). Man kan også hævde, at projektet, især kapitel 4, Analyse af forretningsstrategier, og til dels kapitel 5, Samfundsøkonomiske analyse, bærer præg af en samfundsvidenskabelig hermeneutisk tilgang. Besvarelsen af arbejdsspørgsmål 2, Hvilke teorier kan bidrage til analysen af Starbucks forretningsstrategier, og hvordan kan de bruges i forståelse af deres succes? og arbejdsspørgsmål 3, Hvorledes manifesterer Starbucks forrentningsstrategiske tiltag sig samfundsøkonomisk, og hvordan kan neoklassisk teori bidrage til forståelsen af dette?, omhandler i sidste instans individer, der handler individuelt. Af denne grund har vi altså at gøre med sociale forhold, der bør forstås frem for at forklares. I kapitel 4 og 5 kan man hævde, at denne hermeneutiske tilgang i et begrænset omfang er til stede, idet vi behandler forskellige teorier og det dertilhørende empiri ud fra en hypotetisk-deduktiv tilgang. Men når det så er sagt, er det afgørende for os at påpege, at en hermeneutisk tilgang indebærer, at validiteten af vores analyser begrænser sig til vores forståelse af virksomheden Starbucks og dens betydning. Derfor kan resultaterne ikke, ud fra en hermenautisk tilgang, generaliseres til hele samfundet. Vi arbejder derfor i højere grad ud fra en realistisk tilgang, hvor der findes en naturgiven virkelighed nedenunder (selvom den ikke kan observeres og hele tiden forandrer sig), som vi forsøger at afdække elementer af. På denne måde begrænser validiteten sig således ikke kun til Starbucks, men til udviklingen af monopollignende virksomheder som en del af denne virkelighed. Dvs. at vi i et vist omfang ønsker at kunne generalisere vores resultater. Socialkonstruktivisme I socialkonstruktivismen er den videnskabsteoretiske grundopfattelse, at al menneskelig erkendelse er socialt konstrueret. Erkendelse er derfor et resultat af den kultur og historiske fortid, det enkelte menneske er en del af. Erkendelsens forståelsesramme er med andre ord ikke medfødt. Socialkonstruktivismens tilhængere betoner erkendelsens sociale elementer, idet de forkaster muligheden for objektiv viden (Fuglsang, 2009: 349ff). I projektet kan der ses socialkonstruktivistiske spejlinger. Man kan hævde, at alle produkter i den kapitalistiske verden, der kommunikeres ud til forbrugerne via reklamer og markedsføringsstrategier, indebærer at vores opfattelse af og tilknytning til disse produkter, er en slags social konstruktion, der ikke er baseret på deres virkelige værdi. Eksempelvis er kaffe som sådan ikke et unikt produkt. Men en kop Starbuckskaffe er derimod unik pga. Starbucks brand, som er socialt konstrueret. Kritisk rationalisme Karl Popper grundlagde det videnskabsteoretiske paradigme, kritisk rationalisme. Han anser videnskabelige udsagn som ikke-verificerbare. I klassisk rationalisme antages virkeligheden at være 11

tilgængelig for erkendelsen. Dette er også tilfældet i kritisk rationalisme, men her kan man ikke, til forskel for i den klassiske rationalisme, være sikker på, at en givet beskrivelse af virkeligheden rent faktisk er sand. Man forsøger at kritisere og dermed falsificere teorier gennem observation og fornuft. På denne måde gør den menneskelige erkendelse og videnskab, ifølge kritisk rationalisme, fremskridt (Fuglsang, 2009: 79ff). Man kan hævde, at den kritisk rationalistiske tilgang kan ses i vores projekt, idet vi ikke bestræber os på at verificere os frem til videnskabelige udsagn. Vi konkluderer ikke noget, som værende endegyldigt sandt. Vi bestræber os derimod i højere grad på at arbejde os hen imod en given sandhed. Dette skyldes, at vi, som i kritisk rationalisme, er af den overbevisning, at man ikke kan være sikker på, at en givet beskrivelse af virkeligheden rent faktisk er sand. Vi kan dog ikke bruge den kritisk rationalistiske tilgang som det eneste grundlag, da det ikke er muligt at opstille tilstrækkeligt præcise og falsificerbare modeller over vores problemstillinger, der kan falsificeres endegyldigt. Vi mener, at denne tilgang højst kan give os nogle idéer om, hvilke tendenser i udviklingen, som ikke er mulige at afvise. Kritisk realisme Oprindeligt blev idéerne bag kritisk realisme udviklet i et forsøg på at bryde den logiske positivismes dominans inden for naturvidenskaben. (Fuglsang, 2009: 145). Senere er den kritisk realistiske tilgang blevet anvendt indenfor økonomi. Dette skyldes, at økonomiske teorier i efterkrigstiden var domineret af neoklassisk teori, som er baseret på matematisk deducerede modeller med et ofte svagt empirisk fundament. I kritisk realisme eksisterer samfundsmæssige relationer uafhængigt af forskeren, og disse er åbne over for forandringer. Teoriudviklingen består derfor i at afklare relationer mellem aktører og institutioner, der løbende ændrer adfærd og struktur henover tiden. Det gør den frem for at afdække en evigt uforanderlig økonomisk struktur. Kritisk realisme kan derfor ses som et opgør mod den positivistiske tilgang. Dette ses i den metodologiske tilgang (Fuglsang, 2009: 145f). Kritisk realismes metodologiske tilgang lægger stor vægt på, at det er virkeligheden, der skal forstås, og i et hvis omfang forklares. Af denne grund udspringer den metodiske praksis af genstandsfeltets ontologi (Fuglsang, 2009: 146). Man arbejder derfor hverken udelukkende deduktivt eller induktivt men derimod retroduktivt (jf. 2.1.4 Post-keynesiansk metodologi (retroduktion)). Vi har valgt at behandle vores problemstilling med udgangspunkt i den kritisk realistiske videnskabsteoris metode, da vi mener, at denne videnskabsteoretiske tilgang, i vores optik, vil skabe fundamentet for den mest virkelighedsnære besvarelse af problemformuleringen. Som det fremgår i dette kapitel kan man argumentere for, at man kan se tendenser fra andre videnskabsteoretiske paradigmer i projektet. Dette skyldes, at nogle videnskabsteorier, i vores optik, er overlappende. Vi er bevidste om, at dette videnskabsteoretiske valg bestemt har en betydning for vores teorianvendelse, teoriopfattelser, forskningsmetoder, og dermed de resultater vi skaber (jf. 2.1.3 Epistemologi). I resten af kapitlet beskriver vi begreberne ontologi og epistemologi. Derudover belyser vi disse ud fra projektet. Dette gør vi, da en forståelse for epistemologi og især ontologi er helt centralt i kritisk realisme. Dette kapitel afsluttes med en beskrivelse og forklaring af kritisk realismes videnskabsteoretiske metode. 12

2.1.2 Ontologi - Hvad er ontologi? Og hvordan skal det forstås I forhold til vores projekt? I bogen Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne (Fuglsang, 2009: 29), beskrives begrebet ontologi på følgende måde: Dét, der inden for en videnskabelig tilgang opfattes som genstandsfeltet, og tillige måden genstandsfeltet opfattes på. Det er os vigtigt at pointere, at vi ser, anvender og forstår begrebet ud fra en videnskabsteoretisk tilgang. Lad os eksemplificere dette med to eksempler fra bogen Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne (Fuglsang, 2009: 29f). Her beskrives markedet i en økonomisk teori som værende ontologien og dermed genstandsfeltet. I forlængelse heraf snakkes der samtidig om, hvordan genstandsfeltet opfattes. Genstandsfeltet i dette eksempel, altså markedet, kan opfattes sådan, at markedet består af nogle aktører med fuldkommen information, der handler rationelt og ud fra egen interesse. Det andet eksempel er forankret i en hermeneutisk tilgang: I hermeneutikken er det bevidstheden, der fremhæver mennesker og dermed også forskeren. Dette betyder, at forskeren kun har adgang til folks bevidsthed gennem fortolkninger. Det vil sige, at denne idé om bevidstheden er måden, hvorpå man i hermeneutikken forstår genstandsfeltet. Men hvordan skal ontologien forstås i forhold til dette projekt? I kritisk realisme, som er fundamentet for den videnskabsteoretiske tilgang, vi anvender, har beskrivelsen af genstandsfeltets ontologi stor betydning (Fuglsang, 2009: 149). Vi skal altså forsøge at beskrive hvilke sociale strukturer, normer og institutioner, der karakteriserer virkeligheden. Denne beskrivelse må lægges til grund for besvarelsen af problemformuleringen. Det vil sige, at vi i forsøget på at besvare vores problemformulering, Hvilke forretningsstrategier ligger der bag Starbucks dominans på kaffehusmarkedet, og hvilke samfundsøkonomiske konsekvenser skabes der af denne dominans?, bør redegøre for forståelsen af Starbucks som virksomhed, deres forretningsstrategier og det marked, samt den økonomi de indgår i. Af den grund er ontologien medbestemmende for analysemetoden og dermed epistemologien. 2.1.3 Epistemologi - Hvad er epistemologi? Og hvordan skal det forstås I forhold til vores projekt? Epistemologi er, ifølge en videnskabsteoretisk tilgang, måden, hvorpå et genstandsfelt kan studeres (Fuglsang, 2009: 30). Genstandsfeltet kan fx studeres gennem opstilling og afprøvning af empiriske udsagn, gennem udvikling af en fortolkningsvidenskab eller gennem begrebsudvikling kombineret med forskellige former for empirisk materiale. (ibid.). Denne måde, også kaldet metode, hvorpå genstandsfeltet studeres leder ikke til direkte sikker viden. Dette skyldes, at den samfundsøkonomiske problemstilling, vi vil løse er kontekstuel. Det vil sige, at den viden, vi kan erhverve med henblik på problemstillingen, er afhængig af konteksten. En kontekst som ydermere er under konstant forandring. Hverken samfundsstrukturen eller samfundsøkonomien er ergodisk. Det betyder, at samfundsstrukturen eller samfundsøkonomien ikke er ubetinget repetitiv, den er altså, som allerede nævnt, under konstant forandring. Mere forenklet kan man sige, at samfundsøkonomiske systemer er åbne og derfor ændrer sig (ibid.: 152 & 160). For at præcisere dette yderligere vil vi kort redegøre for det åbne systems modsætning, nemlig det lukkede system. Hvis samfundsøkonomien var et lukket system, ville feltets kontekst ikke i samme grad være foranderlig, hvilket ville muliggøre beviser og dermed tilnærmelsesvis sikker viden, som giver epistemologisk mening i det lukkede system. Mere forenklet kan man sige, at det, i det lukkede 13

system, bliver nemmere at opstille mere præcise kausale relationer (ibid.: 160). Grunden til, at vi stadig er påpasselige med at argumentere for sand viden, selv i det lukkede system, er, at menneskelig adfærd på trods af dens intentionalitet altid har knyttet en vis tilfældighed til ethvert handlingsmønster (jf. 2.1.1 Videnskabsteoretiske paradigmer). For at opsummere: Vi er altså af den overbevisning, at det samfundsøkonomiske system er foranderligt og derfor åbent, hvilket betyder, at vi ikke kan give endegyldigt sande svar. Vi arbejder hverken udelukkende deduktivt eller induktivt men derimod retroduktivt (jf. 2.1.4 Postkeynesiansk metodologi (retroduktion)). Der er os derfor vigtigt at pointere, at antagelsen om den ontologiske stratificering (kasse- el. lagdeling) kombineret med den retroduktive metode gør, at vi ikke kan føre sande beviser for kausale samfundsmæssige sammenhænge. Vi kan derimod med varierende styrke begrunde de samfundsøkonomiske konsekvenser af Starbucks forretningsstrategier. Det vil sige, at vi vil arbejde os hen imod nogle erkendelser, funderet i ovenstående samfundsøkonomiske konsekvenser. Disse erkendelser vil have varierende styrke, da de ikke kan konkluderes som sande/bevist. Vores projekt skal derfor ikke forstås som et forsøg på at skabe en værktøjskasse med sande kausale sammenhænge, der kan bruges til at udrede de konsekvenser, som opstår af Starbucks forretningsstrategier. Idéen med projektet er, at vi igennem dybdegående forståelse for ontologien skal kunne give nogle velargumenterede bud på de konsekvenser, der opstår af Starbucks forretningsstrategier. 2.1.4 Post-keynesiansk metodologi (retroduktion) Økonomiske handlinger gennemføres på trods af en usikkerhed med hensyn til fremtiden. Dette er en grundlæggende empirisk erkendelse (Jespersen, 2007: 82). Denne usikkerhed i forhold til fremtiden er en af vores metodemæssige udfordringer. Usikkerheden manifesterer sig på tre niveauer: Den økonomiske fremtid er ukendt, konsekvenserne af de økonomiske handlinger er ukendte, og de makroøkonomiske aktørers handlen er ligeledes usikker (ibid.). Vi kan på baggrund af ovenstående udlede, at usikkerhed er et dominerende fænomen i post-keynesiansk 2 makroteori. Derfor vil det have afgørende indflydelse på de analytiske resultater og fortolkningen af disse, hvis det antages, at alle aktører har fuld forudseenhed, dvs. at de alle kender den samme fremtid med (stokastisk) sikkerhed. (ibid.). Derfor ligger vores metodologiske udfordring i det ontologiske forhold, at fremtiden er delvist ukendt. Lad os eksemplificere dette. I projektet arbejder vi på tre niveauer. Tre niveauer, der af Jespersen (Ibid.: 83) kaldes, World 1 (det reale niveau), World 2 (det analytiske niveau) og World 3 (det operationelle niveau). Vi forsøger at imødekomme ovenstående metodologiske udfordring ved at sikre en høj grad af korrespondance mellem virkeligheden (World 1), som udspiller sig i en historisk kontekst på det reale niveau og det erkendelsesmæssige slør, der etableres på det analytiske niveau (World 2) (ibid.). I World 2, konfrontere vi derfor teorier med virkeligheden. Dette gør vi gennem empiriske test. Pålideligheden, og dermed den videnskabelige forklaringskraft af vores resultater, afhænger derfor af, hvor streng den empirisk afprøvning er. Vores resultater vil derfor altid være både betingede og foreløbige, og vil dermed altid kunne forbedres (jf. 2.1.3 Epistemologi). Resultaterne skal fortolkes, inden de kan benyttes som udsagn om spejlingen af virkeligheden, som vi kan begribe (ibid.). Denne fortolkning er World 3 og dermed det operationelle niveau. 2 Post-keynesiansk makroteori er modsætningen til neoklassisk ligevægtsteori, som forudsætter det perfekte markedssystem. 14

I næste afsnit illustreres projektets design. Her viser vi, hvorledes rapporten metodologisk er struktureret efter de tre Worlds. 2.1.5 Hvordan kommer den retroduktive metode til udtryk i vores projekt? Rapportens videnskabsteoretiske fundament er kritiske realisme (jf. 2.1.1 Videnskabsteoretiske paradigmer). På baggrund af dette, arbejder vi efter den post-keynesianske metodologi (jf. 2.1.4 Post-keynesiansk metodologi (retroduktion)). I dette afsnit viser vi, hvorledes de tre Worlds kommer til udtryk i projektet. Der ligger som en del af den kritiske realisme en opfordring til at se induktion og deduktion som komplementære i stedet for som modsætninger (Fuglsang, 2009: 156). Vi arbejder derfor hverken udelukkende deduktivt eller induktivt men derimod retroduktivt. Det vil sige, at vi kombinerer induktion og deduktion. I induktionen tages udgangspunkt i empiri (observationer) og generaliserer sig frem til lovmæssigheder. I deduktionen tages der udgangspunkt i en teori, og der udledes derigennem empiriske lovmæssigheder (Olsen 2003: 151). Retroduktion er som sagt en kombination af induktion og deduktion. Måden retroduktion udføres på, er ved, på baggrund af induktion (tilsyneladende sammenhænge mellem observationer/empiri og teori), at udføre deduktiv hypoteseformulering med udgangspunkt i teori (Fuglsang, 2009: 156). World 1 Denne metodiske tilgang kommer konkret til udtryk i projektet ved, at vi igennem den induktive metode tager udgangspunkt i beskrivelsen af genstandsfeltet (World 1) i kapitel 3 Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier. Yderligere er problemformuleringen og den ontologiske refleksion en del af World 1 (jf. 1.3.1 Problemformulering og 2.1.2 Ontologi). 15

World 2 På baggrund af beskrivelsen analyseres genstandsfeltet gennem deduktiv hypoteseformulering (World 2). Dette sker i Kapitel 4 Analyse af Starbucks forretningsstrategier og kapitel 5 Samfundsøkonomisk analyse. Yderligere er vores metodemæssige refleksioner (jf. 2.1.3 Epistemologi) en del af World 2. World 3 World 3 kommer til udtryk i den (betingede) konklusion (jf. 6. Konklusion) samt i perspektiveringen (jf. 7. Perspektivering). 2.2 Yderligere metodiske valg I dette delkapitel vil vi redegøre for projektets felt gennem en afgrænsning af feltet. Herefter vil vi redegøre for vores valg og fravalg af teori og empiri, samt at vi præsenterer en kritik af de valgte teorier. 2.2.1 Afgrænsning af feltet I dette afsnit vil vi afgrænse projektets felt. Udgangspunktet for dette projekt er Starbucks forretningsstrategier og disse forretningsstrategiers konsekvenser for samfundsøkonomien. Vi kunne have valgt et andet multinationalt selskab som for eksempel McDonald s eller Wal-Mart, som ikke helt ulig Starbucks, benytter sig af strategier, som kan have indflydelse på samfundsøkonomien. Der er en række grunde til, at vi har valgt Starbucks; Starbucks er en lidt speciel virksomhed i forhold til andre multinationale selskaber. De er på et marked, hvor de har dominans, og hvor konkurrencen er minimal. Starbucks har en erklæret målsætning om en vækst, som tydeliggør, at Starbucks som virksomhed må have en indvirkning på samfundsøkonomien. Starbucks har formået at gøre et ordinært produkt ekstraordinært. Samtidig med, at Starbucks på dette punkt er et særtilfælde, mener vi alligevel, at de på en række andre punkter kan sammenlignes med andre multinationale selskaber, og at de konsekvenser, der opstår af Starbucks forretningsstrategier, i nogle tilfælde kan gøres generelle. Desuden er vores fokus på det amerikanske marked. Den amerikanske økonomi giver kapitalismen friere rammer for, at virksomheder kan øge deres profit. Desuden er det på det amerikanske marked, at over halvdelen af alle Starbucks forretninger er placeret (jf. 1.2 Problemfelt). Yderligere kan man sige, at mens Starbucks er dominerende på markedet i USA, så har de ikke den samme markedsdominans i mange andre lande især pga. en anderledes mentalitet blandt forbrugerne. I andre lande end USA er der en stigende tendens til, at det er moden at vælge små uafhængige cafeer frem for store kaffehuskæder. Samtidig differentierer Starbucks ikke deres sortiment specielt meget efter, hvilket land de befinder sig i. Dette kan være et problem i især Vesteuropa, hvor lokalbefolkningen er bekendt med andre fremgangsmåder og produkter, end dem Starbucks tilbyder, hvilket kan gøre det ekstra svært for Starbucks at overtage markedsandele i disse områder. Især fordi en af grundideerne i Starbucks er, at alle deres produkter og butikker skal være relativt ens, så forbrugerne altid kan forvente den samme oplevelse uanset, hvor i verden de besøger en Starbucks (Thompson 2005: C-18f). 16

2.2.2 Teori Valg af teori Der findes et bredt udvalg af forretningsstrategiske teorier. Vi har udvalgt vores forretningsstrategiteorier på baggrund af en undersøgelse af det teoretiske område, og vi finder, at især Five Forces og neoklassisk økonomi er alment kendte, derudover er de lette at gå til. Vi har valgt Five Forces, fordi den er god til at analysere konkurrencen på kaffehusmarkedet. Den giver et indblik i forholdet mellem kundernes forhandlingsstyrke, leverandørernes forhandlingsstyrke, substituerende produkter, adgangsbarrierer og intern rivalisering. Five Forces giver os mulighed for at få et overblik over konkurrencesituationen på det amerikanske kaffehusmarked. I vores projekt bruger vi netop Five Forces til at bidrage til en forståelse af, hvorfor Starbucks kan betegnes som den dominerende virksomhed på kaffehusmarked i USA, og hvorfor de nærmest ingen rivaliserende konkurrenter har. Vi fandt frem til Blue Ocean Strategy under vores informationssøgning om Starbucks, da Starbucks bliver brugt som eksempel af teoretikerne bag Blue Ocean Strategy. Vi er dog klar over, at man kan hævde, at der findes visse paralleller mellem denne teori og Five Forces, da den af nogle bliver betegnet som en videreudvikling deraf. Vi har dog valgt at se det som noget positivt at have to teorier, der supplerer hinanden; det giver os mulighed for at sammenligne resultaterne. Vi benytter os af fire brandingstrategier, Line Extension, Brand Extension, Storytelling og Contextual Branding for at finde frem til, hvordan Starbucks har gjort deres produkt ekstraordinært, og dermed har opnået deres dominerende position. Vi har valgt at analysere ud fra netop disse fire strategier på baggrund af vores forundersøgelser af Starbucks, og vi har vurderet og reflekteret os frem til, at specielt disse fire strategier er gode til forstå måden, hvorpå Starbucks brander sig. Vi har valgt at tage afsæt i den neoklassiske økonomiske teori, da den bl.a. beskriver de forskellige økonomiske konkurrenceformer. Vi har især benyttet os af teorien om monopol, da det umiddelbart ser ud som om, at Starbucks har monopol på det amerikanske kaffehusmarked. Vi mener, det er vigtigt at forstå deres markedsposition for at kunne analysere, hvilke samfundsøkonomiske konsekvenser, der opstår som følge af deres forretningsstrategier. Vi har valgt at beskæftige os med oplevelsesøkonomi. Der har vi valgt fordi, en forståelse af oplevelsesøkonomi kan bidrage til forståelsen af, hvordan Starbucks har gjort et ordinært produkt ekstraordinært. Yderligere anvender Starbucks sloganet The Starbucks Experience (Thompson, 2005: C-24f), hvilket illustrerer, at en teoretisk forståelse for oplevelsesøkonomi er essentiel. Fravalg af teori Vi har i vores litteratursøgning ikke stødt på nogen teorier, som meningsfuldt har kunnet substituere Five Forces, Blue Ocean, Line Extension, Brand Extension, Storytelling og Contextual Branding i forhold til vores problemstilling. Vi har fravalgt indenfor økonomisk teori at skrive om statslig indgriben i samfundsøkonomien med den begrundelse, at vi ikke har tilstrækkelig kendskab til den amerikanske lovgivning. Derfor har vi fravalgt at bruge Nicholas Barr s argumentationsrække, fra bogen Economics Of The Welfare State, omhandlende statslig regulering ud fra effektivitet og social retfærdighed. Vi har fravalgt i vores projekt at beskæftige os med samfundskonsekvenser, som ikke er økonomisk forankret. Hvis vi skulle have belyst denne vinkel, så kunne vi have beskæftiget os med teorier om samfundsmæssige konsekvenser fra følgende bøger: McDonaldiseringen af samfundet af George Ritzer og No Logo af Naomi Klein. Ritzer vil med begrebet McDonaldisering påvise, hvordan rationalisering og dermed øget effektivitet og kontrol i virksomheder, kan påvirke og ændre 17

hele samfundet. Dette beskriver han ved hjælp af et rationalitetsprincip og de fire grundpiller i denne teori: Effektivitet, kalkulerbarhed, forudsigelighed og kontrol. Ritzers McDonaldiseringsbegreb er en viderebygning på Max Webers rationaliseringsteori (Ritzer, 1996: 17ff). Naomi Klein præsenterer en kritik i sin bog No Logo, som kan opsummeres ved: Intet rum, intet valg, intet job og intet logo. Det handler om store virksomheder som fx Starbucks. Hun beskriver i bogen mærkevarernes dominans, og hvordan deres budskab infiltrerer borgernes liv og gør dem til forbrugere. Desuden beskriver hun, hvordan de store virksomheder i deres jagt på profit udnytter arbejdskraften i tredjeverdenlande. Vi ville have benyttet Naomi Klein som en kritisk samfundsorienteret vinkel på projektet. Kritik af teori Formålet med dette afsnit er at vise, at vi er opmærksomme på, at der findes kritik af de teorier, som vi anvender i projektet. Kritik af Five Forces Flere kritikere kritiserer Five Forces modellen for mest af alt at være en statisk model, som eksisterer i et miljø, som er under konstant udvikling. Porter forsvarer sig mod kritiken med, at modellen også kan bruges til at analysere den forventede udvikling i forholdet mellem virksomheden og kunder, konkurrenter, leverandører og substituerende produkter over tid, så man kan lave en forudsigelse af de fremtidige Forces. Kritikken går yderligere på, at man ikke i alle virksomheder vægter de fem faktorer lige højt. Samt, at det ikke altid er en fordel at se leverandører og aftagere som fjender, som virksomheden skal være stærkere end. Ofte er det en større fordel at se dem som stærke samarbejdspartnere. Endvidere går kritikken på, at modellen ikke kalkulerer med forskelligheder i de forskellige lande, som fx forskel i kulturer, virksomhedernes evner eller forskel i infrastruktur(betabox 16.12.10). Vi har i vores projekt valgt at se bort for denne kritik, da vi ikke mener, at kritikpunkterne er problematiske i forhold til vores virksomhedsvalg og det marked, vi bruger modellen på. Kritik af Blue Ocean Strategy Martin Jordt Andersen m.fl. kritiserer strategien på fem punkter, hvor de sætter spørgsmålstegn ved funktionen og eksistensen af Blue Ocean Strategy(Fem benspænd for Blue Ocean Strategien 16.12.10). De pointerer bl.a.: Det er kun i en retrospektiv analyse, man kan se, hvad der gjorde, at én virksomhed blev stor og en anden gik til. Hver virksomhed har sin egen grumsede unikke vej til succes eller fiasko. Kun i bagklogskabens lys kan man fremstille den grumsede historie som et blå ocean af muligheder. (ibid.) Man går galt i byen, hvis man tror, at det altid bedst kan betale sig at opfinde noget nyt. Mange gange er det en bedre forretning at stjæle de gode ideer og være fast second. (ibid.) Kritik af branding Selvom de fire brandingstrategier, som vi bruger, passer godt på Starbucks, så er det ikke en selvfølge, at de vil passe godt til alle virksomheder. Det kritiske ved vores valg af de fire brandingstrategier, er, at de ikke er førstehåndskilder, men ved at sammenligne forskelligt materiale om disse strategier har vi observeret, at de er enslydende. 18

Kritik af neoklassisk økonomi Den neoklassiske økonomi bliver især kritiseret af John Maynard Keynes og hans økonomiske skole af keynesianere. Den neoklassiske økonomi kendetegnes bl.a. ved, at deres økonomiske system er karakteriseret ved fuldkommen konkurrence og økonomisk rationalitet, og hvis hele samfundsøkonomien er i en tilstand, hvor alle markeder er i ligevægt, således udbud på ét marked altid svarer til en identisk efterspørgsel på et eller flere af de øvrige markeder, så vil konkurrencen og markedskræfterne sikre, at alle produktionsfaktorer blive brugt på den mest effektive måde. Dette kaldes Pareto-optimalitet eller den generelle markedsligevægtsmodel (Jespersen, 2009: 208). Problemet med neoklassisk økonomi er, at den har en idealiseret forestilling om økonomien: Teoretisk set er pareto-optimalitet et pænt resultat på papiret, men den er uden megen praktisk relevans. Samfundet er i konstant bevægelse del på grund af udefrakommende begivenheder, dels på grund af ændringer i de politiske magtforhold, og til dels fordi virksomheder og husholdninger ikke kun handler økonomisk rationelt (ibid.). Desuden kan man kritiserer ligevægtsmodellen for, udover at bygge på antagelsen af, at markedsøkonomien i sin grundstruktur er i permanent ligevægt med fuld beskæftigelse, at virksomhederne og husstandene er i besiddelse af perfekt information om nutidig og fremtidig prisudvikling. Selvom det er en idealiseret teori, så mener vi, at den er værd at bruge, hvis man forholder sig kritisk til den, derfor har vi valgt i kapitel 5.3, Økonomisk rationale og monopolisering, at reflektere over vores resultater fra 5.2, Samfundsøkonomisk analyse af Starbucks. Da den amerikanske økonomi som udgangspunkt tager afsæt ideen om det frie marked, så kan man sige, at den også tager afsæt i neoklassisk teori. Da vores problemstilling netop opstår i den amerikanske kapitalisme, er den neoklassiske teori relevant. 2.2.3 Empiri Empirien, der bliver benyttet til besvarelsen af arbejdsspørgsmål 1 (kap. 3), består af Starbucks Company Profile, Datamonitor Company Profile, Crafting and Executing Strategy og Starbucks case januar 2006, som giver generelle faktuelle oplysninger om Starbucks, og som forklarer, hvordan Starbucks historisk har udviklet sig. Vi har valgt disse company profiles, da de supplerer hinanden, og dermed skaber et godt fundament for besvarelsen af arbejdsspørgsmål 1. Desuden bruger vi Crafting and Executing Strategy og The Starbucks Experience til beskrivelsen af Starbucks forretningsstrategier. Empirien, der bliver benyttet til besvarelsen af arbejdsspørgsmål 2 (kap. 4), består af mange af de samme kilder som til besvarelsen af arbejdsspørgsmål 1, dog suppleres der med flere artikler. Empirien, der bliver benyttet til besvarelsen af arbejdsspørgsmål 3 (kap. 5), bygger på de samme kilder som fra kapitel 3 og 4. 19

3. Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier Arbejdsspørgsmål 1 Hvad er Starbucks firmaprofil, og hvilke forretningsstrategier anvender de? Dette kapitel er opdelt i tre overordnede afsnit: 3.1 Starbucks firmaprofil og 3.2 Starbucks forretningsstrategier og 3.3 Delkonklusion. De to første afsnit giver en beskrivelse af henholdsvis Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier, og disse beskrivelser bidrager til besvarelsen af arbejdsspørgsmålet i delkonklusionen. 3.1 Starbucks firmaprofil Formålet med dette afsnit er at beskrive Starbucks som virksomhed, så genstandsfeltet tydeliggøres. Vi har bygget afsnittet op, så vi først beskriver Starbucks historie i 3.1.1 Historisk redegørelse for Starbucks, efterfølgende beskriver vi i 3.1.2 Generelle facts om virksomheden Starbucks nogle generelle facts, der er essentielle for Starbucks som virksomhed, og til sidst vil vi redegøre for en 3.1.3 SWOT-analyse, som beskriver Starbucks styrker, svagheder, muligheder og trusler. 3.1.1 Historisk redegørelse for Starbucks Starbucks blev grundlagt i Seattle, USA i 1971, hvor Starbucks kun bestod af en enkelt butik, der engagerede sig som kafferistere og forhandlede enkelte produkter som hele og malede kaffebønner samt te og krydderier (Starbucks Company Profile, 10.10.10). I 1982 ansatte Starbucks entreprenøren, Howard Schultz, som direktør for marketing. Han kom med et forslag til grundlæggerne af Starbucks om, at de burde begynde at sælge færdiglavet varme kaffedrikke ved siden af salget af kaffebønner. Efter længere tids forhandlinger gik grundlæggerne med til på forsøgsbasis at starte et enkelt kaffehus, hvor man kunne købe coffee-to-go. Kaffehuset viste sig at blive en stor succes med 400 betalende kunder på åbningsdagen, og i løbet af kort tid var besøgstallet øget til 800 kunder i gennemsnit pr. dag, hvilket var næsten fire gange så mange som de 250 kunder, der tidligere var rekorden. Men selv efter denne succes afviste grundlæggerne at fortsætte med denne udvidelse. Grundlæggernes begrundelse for ikke at fortsætte i denne retning var, at de mente, at kaffe var noget man bryggede og drak hjemme, og ved sådan en ændring af sortimentet ville de bevæge sig for langt væk fra virksomhedens grundidé. Da Howard Schultz var overbevist om, at der var penge at tjene på salg af færdiglavede varme kaffedrikke, startede han i 1986 sin egen forretningskæde the Il Giornale coffee bar. Han fik både økonomisk støtte og rådgivning fra grundlæggerne af Starbucks (Thompson, 2005: C-8). I 1987 valgte grundlæggerne af Starbucks at sælge deres virksomhed til Howard Schultz forretningskæde. Han valgte at beholde navnet, Starbucks, og omdøbte derved resten af hans kæde (ibid.). Dette blev begyndelsen til det Starbucks, vi kender i dag. I 1987 ekspanderede Schultz sit marked ud over Seattles grænser og åbnede nye forretninger i Vancouver og Chicago. Herefter gik ekspansionen stærkt, og i 1992 var Starbucks udvidet til 165 butikker. I de første år kørte Starbucks med underskud, som følge af de store omkostninger ved denne store udvidelse og Schultz visioner, men fra 1990 har Starbucks kørt med overskud hvert eneste år, undtagen i år 2000 (Datamonitor Company Profile 2010: 6). I 1991 blev Starbucks den første privatejede amerikanske virksomhed, der tilbød både sine fuldtids- og deltidsansatte et aktieprogram (ibid.). Den 26. juni 1992 blev Starbucks børsnoteret med 20

en pris på $17 pr. aktie, og ved børsens lukning om aftenen var aktien steget til $21,5 pr. aktie. I 1996 startede Starbucks med at ekspandere ud over USA s grænser ved at åbne en butik i Japan. To år efter gik Starbucks ind på det engelske marked ved at opkøbe en eksisterende engelsk cafekæde med 56 eksisterende forretninger for 83 millioner dollars, hvorefter de straks omdøbte de engelske forretninger, Seattle Coffee, til Starbucks (The New York Times, World, d. 10.10.10). Herefter har Starbucks fortsat sin innovative tankegang og bl.a. udvidet deres forretning med gratis internet til kunderne i deres kaffehuse, samt at lave forretningsaftaler med supermarkeder om at sælge Starbucks produkter i større supermarkeder. 3.1.2 Generelle facts om virksomheden Starbucks I dag har Starbucks over 142.000 ansatte i mere end 16.000 forretninger beliggende i over 50 forskellige lande, hvor der dagligt ekspederes millioner af kunder. Starbucks forretninger rundt om i verden er fordelt på ca. 8.850 firmaforretninger og 7.856 licensforretninger (Starbucks Company Profile 2010: 1) Hvilket er et skridt på vej mod de mål Schultz fremsagde i 2004, om at Starbucks i år 2013 skal have 25.000 Starbuckskaffehuse på verdensplan. Over halvdelen af Starbucks forretninger ligger i USA. Starbucks samlede omsætning for årsregnskabet fra 2009 var på $9774,6 millioner (rundt regnet 55 mia. danske kr.), hvoraf 72,7 % af omsætningen er på det amerikanske marked. Dog var den samlede omsætning faldet med 5,9 % i forhold til årsregnskabet fra år 2008. (Datamonitor Company Profile 2010: 4). Starbucks sortiment er siden slutningen af 1980 erne kraftigt udvidet, så sortimentet i dag består af mere end 30 forskellige kaffeblandinger og adskillige håndlavede drikkevare som fx friskbrygget kaffe og te, iskaffe og frugtsmoothies. Udover drikkevare har Starbucks også et større sortiment af spiselige specialiteter som blandt andet kager, salater, sandwich, yoghurt og frugt i deres butikker. Derudover har Starbucks udviklet en linje af div. merchandise bestående af alt fra serier af kaffe- og espressomaskiner, kaffekopper og -kværne, til merchandise som musik og bøger (Starbucks Company Profile 2010: 2). Starbucks pointerer, at det især er vigtigt for virksomheder i deres størrelsesorden at være ansvarlig overfor de leverandører, man forhandler med. Starbucks er en af verdens største købere af Fair Trade kaffe. Ydermere er Starbucks blevet partnere med Conservation International, som er en nonprofit organisation, der kæmper for beskyttelse af økosystemer og biodiversitet (Datamonitor Company Profile 2010: 24). Medarbejderne i Starbucks går under betegnelsen partnere, da Starbucks gør en dyd ud af at vise deres ansatte respekt og værdighed. Starbucks tilbyder to enestående tilbud til deres ansatte i form af en omfattende sygeforsikring til alle, både deltids- og fuldtidsansatte, og muligheden for, at de ansatte kan investere i Starbucks i form af køb af aktier (Starbucks Company Profile 2010: 2). 21

3.1.3 SWOT-analyse Denne SWOT-analyse er lavet på baggrund af Starbucks case januar 2006. SWOT-analyse Interne Forhold Stærke sider (S) - Starbucks er den førende specialist på kaffehusmarked i USA og på verdensplan. - Starbucks kunden kan forvente den samme kvalitet og oplevelse, hver gang vedkommende køber et produkt. Svage sider (W) - Starbucks er stærkt afhængige af moden med at drikke kaffe. - Det er ikke i alle butikker kunderne kan vælge blandt et større udvalg af mad og kaffedrikke på menukortet. - Starbucks har et godt ry for kvalitetskaffe. - Starbucks fortsætter med at være en pioner, der indfører nyskabelser indenfor både drikkevarer samt forretningsmiljø. - Starbucks er hurtigt voksende både internationalt og nationalt. - Starbucks har en stærk etisk fremtoning. - Starbucks fokuserer på medarbejdertilfredshed, hvilket er til gavn for kundernes oplevelser med produktet. Eksterne Forhold Muligheder (O) Trusler (T) 22

- Starbucks skal fortsætte med yderligere at udvide deres produkter i detailhandel ved at sælge deres produkter i supermarkeder, lavprisvarehuse og nærbutikker. - Starbucks skal fortsætte med at ekspandere internationalt, der er stadig gode vækstmuligheder. - Starbucks kan forsøge at udvide deres fødevaresortiment uden, at det går ud over deres brandidentitet. - Starbucks kan opleve problemer pga. svingende kaffepriser, selvom der generelt er aftaler om levering i op til et år i forvejen. - Der er mange små konkurrenter på kaffehusmarked. - Med en øget fokus på sundhed er flere begyndt at skære ned på kaffeforbruget. - Det er ikke alle lande, der har samme kaffementalitet, som den Starbucks repræsenterer. - Flere og flere ikke-kaffehuse tilbyder coffe-togo, hvilket yderligere giver konkurrence til Starbucks. Starbucks er uden sammenligning den største virksomhed på kaffehusmarkedet, hvor den næststørste virksomhed på kaffehusmarked er, Caribou Coffee, som består af 410 firmabutikker og 129 lincensbutikker (Caribou Coffee Company, 10.12.10). Det skal dermed pointeres, at Starbucks har 37 gange flere butikker end Caribou Coffe. For at finde lidt konkurrence til Starbucks salg af kaffe, kan man se ud over kaffehusmarkedet og se på andre virksomheder, fx er McDonald s begyndt at sælge coffe-to-go. Det er ikke bare McDonald s, der er blevet en stærk konkurrent til Starbucks; det er efterhånden mere blevet normen end undtagelsen, at man kan købe en kop coffe-to-go i alle forretninger, der sælger fødevarer. 3.2 Starbucks forretningsstrategier Med dette afsnit vil vi forsøge at besvare den sidste del af arbejdsspørgsmålet: Hvad er Starbucks firmaprofil, og hvilke forretningsstrategier anvender de? Vi beskriver de forretningsstrategier, som Starbucks primært benytter. Dette vil være med til at give et bedre overblik over Starbucks i de efterfølgende analyser. Vi tager udgangspunkt i to forskellige strategier, som vi mener, beskriver dem bedst. Først vil vi beskrive Starbucks brand i 3.2.1, og derefter vil give en beskrive af Starbucks forretnings-ekspansionsstrategi 3.2.2. Disse to beskrivelser vil blive brugt i til analyserne i de efterfølgende kapitler. 3.2.1 Starbucks brand Vi mener, at Starbucks brand består af tre væsentlige dele: Starbucks budskab, det tredje sted og Starbucks produkter. Starbucks bruger branding som strategi, da det er vigtig for en virksomhed at have et stærkt image. Dette gælder især i Starbucks tilfælde, hvor det oprindelige produkt bare var en kop kaffe, som er en forholdsvis standardiseret vare. Som nævnt i forrige afsnit, så kan man købe et lignende produkt mange andre steder. For at vinde markedsandele og bibeholde Starbucks stærke 23

markedsposition, så er det vigtigt for Starbucks at differentiere sit produkt fra konkurrenterne, og derfor har Starbucks været nød til at innovere og markedsføre sig selv. Starbucks budskab: For at være konkurrencedygtige, ikke kun på det amerikanske marked, men også på det globale niveau, bruger Starbucks ledelse considerate approach (Michelli, 2007: 31). I Starbucks øjne står considerate approach for at være en hensynsfuld fremgangsmåde, der tager højde for miljø og arbejdsforhold. Det vil sige, at Starbucks vil vise forbrugerne, at de viser ansvarlighed overfor samfundet og verden. I denne kontekst står der: Starbucks partners look beyond their own needs and consider the needs of others (Michelli, 2007: 30). Starbucks har en velgørenhedsorganisation, Starbucks Foundation, som i 1997 startede med at finansiere alfabetiseringsprogrammer i USA og Canada. I dag støtter de samfund rundt omkring hele verden på alle mulige måder, hvilket omfatter programmer som bl.a. Starbucks Shared Planet, China Education Project, Fair-Trade og Ethos Water. Derudover kan man se i virksomhedens årsrapport, at de i dag støtter omkring 100 lokale organisationer (Thompson, 2005: 29f). Der har været en del kritik af Starbucks image især på deres måde at brande sig på, som en miljøvenlig virksomhed. Denne kritik blev især afspejlet i oktober 2008, da den engelske avis, The Sun, opdagede, at Starbucks bruger 23,4 millioner liter af vand pr. dag, mens de praler af, hvordan de hjælper miljøet. (The Great Drain Robbery 06.10.08) Efter stor diskussion og kritik fra medierne har Starbucks fokuseret på nye miljøvenlige strategier og mål. På baggrund af dette, har de skabt et nyt projekt, Starbucks Shared Planet, hvor målet er at motivere alle, især partnere og kunder, til at bidrage med mere end en million timers samfundstjeneste indtil år 2015 (Starbucks, Responsibility Community, 01.12.10). Som tidligere nævnt er en andel af Starbucks produkter er fair-trade. Starbucks har også fundet en mere forbruger-aktiv tilgang at hjælpe lokalsamfund i den tredje verden. Tilgangen fokuserer på de loyale kunder, så hver gang de køber et Starbucksprodukt med mærke RED eller ved at betale med Starbucks RED Card, bidrage køberen til en fond. Resultatet af dette er, at Starbucks både sælger kaffe og ved kundernes hjælp, hjælper mennesker i nød i hele verden (Starbucks, Red Responsibility, 01.12.10). Tanken er her, at via. Starbucks community integrerer Starbucks sine kunder i forretningen, så de også kan være med til at støtte i stedet for, at Starbucks bare gør det. Starbucks vil gerne have sine kunder til at deltage aktivt i deres forretninger, og ved at aktivere lokalsamfundet via deres forretninger, så bliver en Starbucks mere end bare et kaffehus. Det tredje sted Det tredje sted er en vigtig del af Starbucks brand. Med udgangspunkt i, at det skal være en oplevelse at drikke en kop kaffe på Starbucks, har de tænkt deres butikker som et samlingssted for social interaktion. Starbucks butikker har flere forskellige typer af indretning, men tilfældes for de fleste er, at de er indrettet som et hyggeligt genkendeligt sted også selvom man ikke har været på den enkelte Starbucks før. Derfor kan man snakke om, at det ikke bare er et kaffehus, men en oplevelse, som sætter atmosfæren og det komfortable miljø i første prioritet. Meningen med en Starbucks er, at forbrugeren både skal have kvalitetskaffe, men lige så vigtigt, skal de også have en kaffeoplevelse: Starbucks har udviklet deres koncept, det tredje sted, så kunderne skal opfatte Starbuckskaffehusene som et sted, hvor man kan hygge og slappe af. Kunderne skal tiltrækkes af den hyggelig lille fortovscafé -atmosfære (Thompson, 2005: C-6f). Starbucks forsøger med det tredje sted at skabe den hyggelige italienske café, som inspirerede Howard Schultz, så selvom Starbucks er en stor kæde, så prøver de på de enkelte kaffehuse fx at huske loyale kunders bestillinger. Starbucks sætter store krav til deres medarbejdere, så selvom der kommer mange kunder i løbet af en dag, så 24

skal medarbejderne forsøge at bevare den nære kontakt til kunderne og opretholde atmosfæren lige som en italiensk fortovscafe. Det tredje sted er også et sted med gratis internetforbindelse, så man kan arbejde eller studere i et miljø, hvor der er masser af mennesker omkring en, men hvor man alligevel kan fordybe sig i sine egne projekter. Meningen med det tredje sted er, at det skal have en kvalitet for kunderne, som man hverken finder på deres arbejdsplads eller i deres eget hjem. På det tredje sted er der ingen forventninger, kun service og atmosfære (Starbucks Coffeehouse, 27.11.10). Starbucks produkter Starbucks produkter er en del af deres identitet og derved også en del af deres brand. Udgangspunktet, da Starbucks startede, var kvalitet, hvilket også i dag er en vigtigt del af Starbucks brand. En anden del af Starbucks brand er også selve det kaffesortiment af varer, de tilbyder. Starbucks bliver ved med at innovere nye måder, hvorpå man kan definere kaffe. Et eksempel på dette er, da Starbucks I 1995 udvidede deres kaffesortiment med Frapuccinoen med dens mange smagsvarianter. Denne konstante udvikling gør Starbucks til en innovativ virksomhed på kaffehusmarkedet. Et yderligere eksempel på dette er, at de også har udviklet sit kaffetilbehør og øget deres salg af produkter igennem supermarkeder, lavprisvarehuse og foodservice virksomheder. I 2002 introducerede Starbucks fx Starbucks Barista Quattro termisk kaffemaskine (Starbucks Case Januar 2006: 10f). Deres udvikling i image, produkt og service har været med til at skabe en livsstil og især en kaffekultur hos mange. For yderligere at skille sig ud fra konkurrenterne introducerede Starbucks i 1988, The National US Mail Order Service, der tilbød kaffe og kaffetilbehør, og i 1995 begyndte Starbucks at sælge musik cd ere. Fra 2001 tilbød de adgang til trådløst Internet. Derudover introducerede Starbucks i 2003 et Starbucks Card Duetto Visa, som er et innovativt betalingskort, der tilbyder kreditkortets funktionalitet kombineret Starbucks medlemskort. De har registreret omkring 100 millioner Starbucks korttransaktioner. Dette betalingskort har Business Week anerkendt som et af de bedste produkter i 2003 (ibid.) 3.2.2 Starbucks forretningsekspansionsstrategi I dette afsnit præsenteres to forskellige syn på Starbucks forretningsekspansionsstrategi. Først præsenteres Starbucks strategi som beskrevet i Crafting and Executing Strategy, og derefter præsenteres strategien som beskrevet i No Logo af Naomi Klein. I 1992 og 1993 udviklede Starbucks en treårig-geografisk ekspansionsstrategi, der var rettet mod områder, der ikke bare var tætbefolkede, men som også kunne serviceres og understøttes af Starbucks driftsinfrastruktur. For hver udvalgt region, valgte Starbucks en by som midtpunkt : Teams fra Starbucks blev placeret i midtpunktsbyer for at nå et mål om at åbne 20 eller flere forretninger i midtpunktet i løbet af de første to år. Når forretningerne dækkede midtpunktet, så åbnede de yderligere forretninger i mindre nærtliggende områder af regionen. For at overvåge ekspansionsprocessen, lavede Starbucks, vice præsidenter for de enkelte områder, for at målrette udviklingen i hver region og for at plante Starbucks kulturen i hver nyligt åbnet forretning. Alle de nye område vice præsidenter, som blev rekrutteret af Starbucks, kom med omfattende betjenings og marketingserfaring indenfor detailhandel med udgangspunkt fra butikskæder (Thompson, 2005: C- 18). Starbucks strategi i storbyerne var at dække området med forretninger, selvom konsekvenser var, at nogle forretninger kannibaliserede andre Starbucks forretningers business. Selvom en ny forretning måske tiltrak 30 % af deres kunder fra en anden nærtliggende forretning, så mente 25

ledelsen, at dens Starbucks everywhere - tilgang reducerede omkostningerne til levering og ledelse, forkortede køerne i de individuelle forretninger, samt forøgede forbrugertilgangen i alle forretningerne i området (ibid.). Starbucks forretningslanceringer ekspanderede med stor succes. I 2002 tjente de nye forretninger i gennemsnit $1,2 millioner i deres første årsomsætning sammenlignet med $700.000 i 1995 og kun $427.000 i 1990. Den stabile forøgelse i de nye forretningers omsætning skyldtes den stigende popularitet af kvalitetskaffe og Starbucks voksende omdømme. I flere og flere eksempler nåede Starbucks omdømme nye markeder inden, at de havde åbnede nye forretninger. Desuden, så forsatte eksisterede forretninger med at fremvise salgsoverskud på 2-10 % årligt. Starbucks omsætning er derfor steget i gennemsnit med 20 % årligt siden 1992. På en repræsentativ uge i 2003 købte omkring 20 millioner mennesker en kop kaffe i Starbucks, mens en typisk kunde besøgte en Starbucks omkring 18 gange på en måned. Ingen anden amerikansk detailhandler havde en højere frekvens af kundebesøg (ibid.). En af Starbucks kernekompetencer er at identificere gode steder at placere deres nye kaffehuse. De har været i besiddelse af et af de dygtige ejendomsmæglerteam i kaffehusbranchen, samt et avanceret system, der har gjort det muligt for dem at identificere, ikke bare de mest attraktive bydele at ekspandere i, men også at finde frem til den mest optimale placering at starte et nyt kaffehus op i. De har haft så stor succes med denne præcise analyse, at de i 1997 kun havde været nød til at lukke to ud af de i alt 1500 kaffehuse, som metoden havde været med til at placere (Starbucks Corporation 14.12.10). Ifølge Naomi Klein, så er ideen med Starbucks forretningsekspansionsstrategi at mætte et område med forretninger, indtil konkurrencen er så hård, at salget også falder i den enkelte Starbucks forretning. Forståeligt nok må det være sådan, at jo tættere forretningerne kommer til at ligge på hinanden, jo mere begynder de at hugge kunder fra eller kannibalisere hinanden. Det betyder i praksis, at mens salget gik ned i den enkelte Starbucks forretning, så steg det samlede salg i Starbucks kæden stadig. Når Starbucks ekspanderer i et området, så mister de enkelte forretninger, som allerede ligger i området markedsandele til de/den nyåbnede Starbucks. På den måde hjælper det Starbucks, at deres forretningsekspansionsstrategis kannibalisme-element i tilsvarende grad også påvirker deres egentlige konkurrence nemlig individuelt drevne cafeer, kaffehuse og restauranter. For i modsætning til Starbucks kan disse forretninger kun lave overskud på den ene forretning, og ikke som Starbucks, som kan lave overskud på kæden som helhed. Naomi Kleins pointe er, at forretningsekspansionsstrategien med tiden udvikler sig til en konkurrencedygtig detailhandelsstrategi, som kun er mulig for en stor kæde, som har råd til, at den enkelte forretning taber penge, inden man så kan høste den langsigtede mærkevarefordel (Klein 2001: 154f). Derfor kan man påstå, at det handler om at vinde konkurrence ved at kunne holde liv i sine butikker længst ved at have den største kapital. 26

3.3 Delkonklusion Arbejdsspørgsmål 1 Hvad er Starbucks firmaprofil, og hvilke forretningsstrategier anvender de? Starbucks har ekspanderet massivt på en forholdsvis kort årrække. Dette har været med til, at Starbucks har distanceret sig selv så meget fra de nærmeste konkurrenter, at de er blevet dominerende på det amerikanske kaffehusmarked. Den nærmeste kaffehuskonkurrent er Caribou Coffee, og på coffee-to-go markedet er fx McDonald s også en konkurrent. Starbucks har desuden siden deres indtræden på kaffehusmarkedet kontinuerligt fokuseret på innovation, produktudvikling og brede udvalg af produkter. Denne innovation og udvikling gør deslige, at deres produkter differentierer sig fra konkurrenternes, hvilket giver dem en fordelagtig markedsposition. En anden ting som Starbucks fokuserer på er oplevelsen af det tredje sted. En god atmosfære og en positiv oplevelse af det sted, man opholder sig i, som ikke er arbejdet eller hjemmet. Starbucks forsøger desuden at brande sig som værende meget miljøbevidste og velgørende. Starbucks ekspansionsstrategi er meget aggressiv, med mål om at åbne et stort antal butikker på kort tid på et lille geografisk område. Dette har givet Starbucks mulighed for at ekspandere hurtig samt at dominere lokalområder. 27

4. Analyse af Starbucks forretningsstrategier Arbejdsspørgsmål 2 Hvilke teorier kan bidrage til analysen af Starbucks forretningsstrategier, og hvordan kan de bruges i forståelsen af deres markedsdominans? På baggrund af kapitel 3. Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier, vil vi i dette kapitel svare på hvilke teorier, der kan bidrage til analysen af Starbucks forretningsstrategier, og hvordan disse teorier kan bruges i forståelsen af Starbucks markedsdominans. Dette vil vi gøre ved at præsentere de teorier, vi har valgt at bruge, og analysere Starbucks forretningsstrategier. Dette gøres ved hjælp af disse teorier og den indsamlede empiri fra kapitel 3. Kapitlet er fem delt og består af 4.1 Nytte og øget efterspørgsel, 4.2 Five Forces, 4.3 Blue Ocean Strategy, 4.4 Branding og 4.5 Delkonklusion I afsnittet 4.1 Nytte og øget efterspørgsel redegøres der for, hvordan oplevelsesøkonomi (oplevelser tilknyttet til et produkt), subjektive præferencer og nytte kan øge værdien af et produkt og dermed øge efterspørgslen. Afsnittet giver en teoretisk forståelse af Starbucksoplevelsen, og teorierne vil blive anvendt i de øvrige analyseafsnit i kapitel 4 og 5. I afsnittet 4.2 Five Forces redegøres der for Porters teori om de fem markedskræfters påvirkning på et givent marked. Desuden analyseres Starbucks forretningsstrategier i forhold til denne teori, hvilket hjælper os med at give et billede over, hvorledes kaffehusmarkedet ser ud, samt forståelsen for Starbucks dominans på dette marked. I afsnittet 4.3 Blue Ocean Strategy redegøres der for teorien om Blue Ocean Strategy. En teori der handler om, hvordan en virksomhed ved at differentiere sig fra konkurrenterne på et givent marked kan skabe et nyt unikt marked uden konkurrence. I afsnittet 4.4 Branding redegøres der for fire forskellige brandingstrategier, som efterfølgende benyttes til at analysere Starbucks brand. I afsnittet 4.5 Delkonklusion besvares arbejdsspørgsmålet ved hjælp af de nævnte analyser. 4.1 Nytte og øget efterspørgsel Dette afsnit består af afsnittene 4.1.1 Oplevelsesøkonomi og 4.1.2 Subjektive præferencer og nytte. Formålet med disse to teorier er at give en forståelse for forbrugernes efterspørgsel, og hvordan en øget nytte og relevans for forbrugeren medfører en højere pris. 4.1.1 Oplevelsesøkonomi Oplevelsesøkonomi er en teori indenfor erhvervsøkonomien, som er baseret på enten direkte eller indirekte oplevelser tilknyttet salg af en vare eller serviceydelse og en følgelig øget værdi for produktet. Teorien kommer fra Pine & Gilmore: The Experience Economy (1999). Oplevelsesøkonomi kan beskrives ved hjælp af den nedenstående figur fra The Experience Economy (Pine, 1999: 22). 28

Differentieret Oplevelse Relevant Konkurrenceposition Service Kundens behov Vare Udifferentieret Råvare Irrelevant Markedspris Pris Overpris Her kan det ses, at de forskellige stadier i udviklingen af produktet fra råvare til oplevelse giver produktet en mere differentieret konkurrenceposition, gør produktet mere relevant for kundens behov og derved gør, at virksomheden kan tage en højere pris for produktet. Denne højere pris er altså en overpris i forhold til markedsprisen. Ved at øge produktets relevans i forhold til kundens behov øges samtidig efterspørgslen. Forskellen på råvare og vare er i denne sammenhæng, at råvaren er et uforarbejdet naturprodukt (Pine, 1999: 6), hvorimod varen er en forarbejdet råvare, der sælges i butikker (Pine, 1999: 7). Differentieret Starbucksoplevelsen Relevant Konkurrence position Kaffe solgt pr. kop Kaffe på pose Kundens behov Kaffebønne Udifferentieret Markedspris Pris Overpris Irrelevant Den ovenstående figur eksemplificerer oplevelsesøkonomien i forhold til Starbucks. Med udgangspunkt i kaffebønnen som råvare, udvikles produktet igennem de forskellige trin i figuren, og fører det frem til at blive til den unikke Starbucksoplevelse. 29

Nederst i venstre hjørne har man kaffebønner (råvaren), som er et udifferentieret produkt til en lav pris. De kaffedyrkere, der dyrker bønnerne tjener ca. $1 per pund. Næste trin i figuren er videresalg af de ristede kaffebønner i poser (varen) fra supermarkeder. Her koster det forbrugeren mellem 2-25 cents pr. kop færdiglavet kaffe. Tredje trin i figuren er den færdiglavede kop kaffe, som forbrugeren kan købe hos fx cafeteriaer (service). Her stiger prisen, så det koster forbrugeren 50 cents per kop kaffe. Det sidste og vigtigste trin i figuren er oplevelsen, som når forbrugeren køber en kop kaffe hos fx en firstjernet restaurant eller et kaffehus. Her er selve bestillingen, fremstillingen og indtagelsen gjort til en unik oplevelse. En oplevelse som forbrugerne gerne vil betale mellem $2 og 5 dollar pr. kop for (Pine, 1999: 1). Det er netop denne fokus på Starbucksoplevelsen, og den følgende differentiering og relevans for forbrugeren der gør, at Starbucks kan tage en forholdsvis højere pris for deres produkt. 4.1.2 Subjektive præferencer og nytte Afsnittet er som sådan ikke en teori, men en del af den mikroøkonomisk baggrunden for efterspørgsel. Afsnittet bygger på Gaden, Jensen & Jespersen: Introduktion til Mikroøkonomi fra 2007. Forbruget af en vare medfører, at brugeren har en nytteoplevelse (Gaden, 2007: 59). Mængden af nytteoplevelsen er subjektiv for den enkelte forbruger, og villigheden til at betale for en vare hænger sammen med, hvor stor fornøjelse (eller nytte) den enkelte forbruger mener at få ud af varen (Gaden, 2007: 56). Hvis man som virksomhed vil sælge sine produkter til en høj pris, så skal man påvirke forbrugernes subjektive præferencer ved at tilføje mere nytteværdi til produktet. En mærkevare er et eksempel på dette: Mærker betragtes generelt som garanti for god kvalitet (nytte), da det eksponerer og forpligtiger producenten, hvis salg afhænger af mærkets troværdighed og kvalitet. Mærket må derfor leve op til købernes forventninger. Nogle mener, at kvalitetsforskellen mellem det dyre originale produkt (brandet), og det billige kopiprodukt ofte er ikke-eksisterende, men alligevel sælger mærkevarer. Svaret på dette kan findes i økonomiens præferencebegreb: Køberne af brandet tager altså ikke kun hensyn til varens bytteværdi, dvs. prisen, men også dens brugsværdi, som er subjektiv, og som bestemmes af køberens personlige nytteoplevelse ved varen. Brugsværdien ligger bag varernes sociologiske aspekter som eksponenter for social status og livsstil (Gaden, 2007: 188). Varer, som har sit eget brand, udgør på den måde et monopol overfor de kunder, som foretrækker dette brand frem for andre. Der findes altid konkurrerende udbydere med nære substitutter, som køberen kan vælge, hvis prisen bliver for høj eller service og kvalitet bliver utilfredsstillende. Så selv om der er tale om mærkevarer og brand, er kundens loyalitet ikke ubetinget, hvilket begrænser udbyderens magt (Gaden, 2007: 155f). De forskellige udbydere og varemærker på den ene side funktionelt set kan erstatte hinanden, men på den anden side er forskellige for den enkelte køber pga. dennes subjektive præferencer. For at styrke præferencen og for at slå varemærket fast i købernes bevidsthed, så kan en virksomhed påvirke efterspørgslen ved reklamer, markedsføring og generel salgspolitik. Produktets tekniske kvalitet er også et vigtigt konkurrenceparameter, og er den bedste form for markedsføring, men det forudsætter et allerede eksisterende salg, så kunderne kender produktet (Gaden, 2007: 185). Et stærkt varemærke kan på lang sigt skabes ved hjælp af produktudvikling og innovation, som er en god salgsfremmende foranstaltning og kombinationen af effektiv markedsføring og 30

produktmæssig kvalitet (Gaden, 2007: 185). Effektiv markedsføring i form af fx reklamer giver større virksomheder og kæder en fordel overfor mindre, da de besidder større kapital. Dette er en restriktion for konkurrencens udfoldelse, da det cementerer større virksomheders markedsmagt. Effekten af alle disse ting, som påvirker den subjektive præference og øger efterspørgslen, er med til at øge varemærkets monopolelement og kundeloyaliteten. Dette betyder, at markedsmagten øges (Gaden, 2007: 185). 4.2 Five Forces Dette kapitel bygger på Michael E. Porters bog On Competition og består af en redegørelse af teorien, og det er efterfulgt af en analyse af Starbucks forretningsstrategier med udgangspunkt i teorien og afsluttes af en opsummering. Her skal det nævnes, at vi i beskrivelsen af teorien har slået to kræfter i hans teori sammen i vores beskrivelse af Kundernes og leverandørernes forhandlingsstyrke, da teori og analysemetode er den samme, men med to forskellige udgangspunkter. Det samme gælder i analysen for Kundernes forhandlingsstyrke og Leverandørernes forhandlingsstyrke. 4.2.1 Teori: Five Forces I dette afsnit vil vi beskrive Michael Porters teori om markedets Five Forces, også kendt som branchestrukturmodellen. Det er et analyseværktøj, der kan bruges til at give et overblik over, hvordan en bestemt branche i øjeblikket ser ud. Den kan bruges til at udpege, hvilke kræfter, der gør sig gældende inde for en branchegren, samt have et fremadgående blik over hvilke kræfter, der senere kan have indflydelse på denne branches struktur. Analysen er en lige-nu-og-her -analyse og derfor bliver den ret hurtigt forældet, da markedet hele tiden er i forandring. competion is not manifested only in the other players (Porter, 2002: 21). Der er flere underlæggende ting, der gør sig gældende i konkurrencen. Michael E. Porter beskriver således fem kræfter, illustreret i overstående figur, der i analysen skal bruges til at beskrive, hvordan branchen ser ud. Disse kræfter kan tilsammen beskrive, hvor meget profit, der dertil ligger i branchen. For 31

virksomheder er analysens mål således at formulere en strategi for at finde et sted i branchen, hvor der er mulighed for at beskytte sig mod kræfterne, eller hvor der er mulighed for, at der med fordel kan manipuleres med kræfterne. Udefrakommende trusler Den første kraft, der gør sig gældende, er truslen for, at der kommer nye aktører ind i branchen. Så det er vigtig først at finde ud af, hvilke adgangskrav en branche har. Alle brancher har adgangskrav for nye virksomheder, hvad enten kravene er store eller små. Porter har valg at dele disse adgangskrav op i 6. punkter (Porter, 2002: 24). 1. Den økonomiske størrelse. Når man går ind i et nyt marked, skal man være forberedt på, at der kan være store omkostninger. Så man må enten være forberedt på, at det er omkostningsfuldt at blive en del af markedet alternativt må man acceptere den ulempe, som det giver én ikke at have en økonomi, som de andre virksomheder har til produktion, marketing, research, service og andre meromkostninger. 2. Produktdifferentiering. Branding kan skabe en adgangsbarriere for nyopstartede virksomheder, da de nuværende virksomheder allerede kan have etablerede brands på markedet. Dette kan tvinge nye virksomheder til at bruge mange resurser på at opbygge kundekredsen. 3. Krav til kapital. I nogle brancher er det vigtigt at have en kapital af vis størrelse, hvis man vil ind på markedet. Kapital er vigtigt for at kunne dække startudgifter, der ikke umiddelbart kan genvindes: Disse udgifter kan bl.a. være til opstarts- og promoveringsudgifter. Dette gør det svært at komme ind i dyre markeder, som f.eks. computerindustrien. 4. Omkostningsulempe uafhængigt af størrelse. Etablerede virksomheder har en fordel i forhold til nye virksomheder, der vil ind på markedet, uanset deres produktions eller økonomiske størrelse. Dette kan være i form af patenter til teknologi, geografiske fordele, adgang til de bedste råmaterialer etc. 5. Adgang til distribution. Nye virksomheder skal selvfølgelig finde en måde at distribuere deres vare på. Hvis det fx er et produkt, som skal sælges i supermarkeder, skal man først sikre sig adgang til supermarkedernes distributionsnetværk. At få adgang til distributionen af et produkt kan nogle gange være så svært, at nye virksomheder bliver tvunget til at distribuere deres egne varer 6. Regerings politik. Regeringen kan også have indflydelse på, om nye virksomheder kan komme ind på et marked. Dette kan ske igennem licenskrav, adgang til resurser og lovgivninger om f.eks. forurening. Udover overstående punkter kan profitpotentialet også have indflydelse på, om en virksomhed overhovedet kan have interesse i gøre entre på et nyt marked (Porter, 2002: 25). Kundernes og leverandørernes forhandlingsstyrke Den anden og tredje kraft er kundernes og leverandørernes forhandlingsstyrke. Fra begge sider kan der trækkes i nogle snore, der kan ændre markedet, som det er, hvis der vel og mærke er tale om en magtfuld aktør. Leverandørerne kan bruge deres magt til at ændre priserne eller forringe kvaliteten af deres produkt, og derved forhøje omkostningerne for virksomhederne. Magtfulde kunder kan forlange lavere priser, forbedret kvalitet og udspille konkurrerende virksomheder mod hinanden. For 32

at finde ud af om leverandørerne eller kunderne er stærke, er der nogle faktorer, som gør sig gældende (Porter, 2002: 29). Leverandørerne er stærke: - Hvis der er færre leverandører end firmaer. - Hvis leverandørens produkt er unikt eller så differentieret, at det ikke kan erstattes af substituerende produkter. - Hvis branchen ikke udgør en vigtig del af leverandørernes omsætning. Kunderne er stærke: - Hvis produktet bliver i solgt i store ordrer. Dette gør sig især gældende, når der er tale om b2b 3 salg. - Hvis produktet ikke er differentieret, og derfor er standardiseret, kan kunderne udspille konkurrerende leverandører mod hinanden. - Hvis kunderne har lav indkomst, hvilket gør dem mere prisbevidste. - Hvis produktet ikke har nogen indflydelse på kundens produkts kvalitet. Disse punkter kan også overføres til B2C 4 med den ene forskel, at forbrugere er meget mere prissensitive. Det er dog også her vigtigt at pointere, at der ikke nødvendigvis er tale om brugen af leverandører, hvis produktet i branchen er selvforsynende Alternative produkter Den fjerde kraft er alternative eller substituerende produkter. Dette vil sige, om der er alternative produkter eller services, der kan erstatte branchens produkt. Her er pris og produktdifferentiering essentielt. Hvis et produkt ikke er unikt eller differentieret nok, vil der være en mulighed for, at et billigere substituerende produkt kan stjæle kunder. Den egentlige konkurrencesituation Den sidste kraft er den egentlige konkurrencesituation for de eksisterende virksomheder i en branche. Nogle af de faktorer, der gør sig gældende, er, om der er konkurrence i en branche: - Der er mange konkurrerende virksomheder i branchen, eller at de eksisterende virksomheder er lige store og magtfulde. - Branchens udvikling er langsom. 3 Business to Business 4 Business to Consumer 33

4.2.2 Analyse af Starbucks forretningsstrategier i forhold til Five Forces I dette afsnit vil vi analysere kaffehusmarkedet ved hjælp af teorien omkring Five Forces skrevet af Michael E. Porter. Vi vil kigge på de enkelte kræfter og analysere, hvordan Starbucks står i forhold til de enkelte kræfter. Dette gøres på baggrund empirien fra kapitel 3 og Crafting and Executing Strategy. Den egentlige konkurrencesituation For at kunne udføre en analyse af selve branchen, vil vi beskrive, hvordan situation på kaffemarkedet har ændret sig over tid. Hvis vi kigger tilbage, har markedet for kaffe udviklet sig drastisk siden 1970 (jf. 3.1 Starbucks firmaprofil). I dag handler det ikke mere om kop kaffe. Øget efterspørgsel på kvaliteten og tilgængeligheden af færdiglavet kaffe har resulteret i, at en ny branche, nemlig kaffehusmarkedet, og en ny kaffekultur er blevet udviklet. Ideen bag kaffehusmarkedet er, at omgivelserne, hvor man nyder sin kaffe er lige så vigtig som (hvis ikke vigtigere end) kaffens kvalitet. Det som Starbucks kalder det tredje sted (jf. 3.2 Starbucks forretningsstrategier). I sammenhæng med Five Forces kan det dog blive meget uspecifikt, og derfor kan det være svært at definere markedet. Det tredje sted kan betyde mange ting, og derfor kan markedet blive defineret bredt. Derfor betegner vi markedet som kaffehusmarked for at gøre det mere specifikt. Selvom produktet kaffe er en forholdsvis standardiseret vare, er der stadig tale om differentierede kaffeprodukter og kaffeoplevelser. Endvidere gælder det, at den enkelte kunde har sine egne præferencer i forhold til kaffe, pris og oplevelse (jf. 4.1.2 Subjektive præferencer og nytte). Dette er en vigtig faktor, som har indvirkning på konkurrencestrukturen i branchen. Udefrakommende trusler Når vi ser på kaffehusmarkedet, er der en stor vækst, og hvor der er vækst, er der altid interesse for nye udbydere for at komme ind på markedet. Hvis vi kigger på den enkelte Starbucks forretnings omsætning, så tjente den i gennemsnit $1.2 millioner i 2002, sammenlignet med $700,000 i 1995 og kun $427,000 i 1990 (Thompson, 2005: C-18) Dette indikerer, at kaffehusmarked er attraktivt for ekspansion. Selvom markedet er attraktivt at komme ind på, så er der adgangskrav (jf. 4.2.1 Teori: Five Forces). Adgangskravene er meget varierende. Det er nemt at komme ind på markedet, hvis man er interesseret i at åbne et enkelt kaffehus, men hvis man derimod vil åbne en kæde og konkurrere med Starbucks, så er der store adgangsbarriere: På grund af de nuværende kæder, herunder Starbucks, vil de nye udbydere have svært ved at gå ind på markedet, især når Starbucks har en fordel i både produktion og mængde af kapital. For at konkurrere med Starbucks kræver det erfaring og know-how. Denne know-how er med til at generere en omkostningsgevinst, som er svært for nye udbydere at skabe inden for en forholdsvis kort tidshorisont. Derudover har en stor kæde som Starbucks langtidskontrakter med leverandører, som binder dem tæt til hinanden. Dette gør det sværere for de potentielt nye virksomheder at få adgang til leverandører. Dette giver de allerede store etablere kæder som Starbucks en langt mindre omkostning pr. enhed, hvilket kan bruges til at holde nye firmaer væk med priskonkurrence. Derudover har Starbucks nemmere adgang til den nationale distributionskanal som yderligere presser omkostningerne pr. enhed ned (jf. 3.2.2 Starbucks forretningsekspansionsstrategi). Nye virksomheder kan have svært ved at få adgang til distribution, og derfor kan de bliver tvunget til at distribuere deres egne vare (jf. 4.2.1 Teori: Five Forces). Yderligere skaber Starbucks branding endnu en adgangsbarrierer for nyopstartede virksomheder, da de allerede har etableret sig et brand i branchen og dermed har en fast kundekreds. Ud fra kapitel 3 kan vi sige, at Starbucks har meget lidt konkurrence fra de små kæder. Nogle 34

observatører forudser, at der vil være omkring 18.000 af de små individuelle kaffehuse til 2015 (Thompson, 2005: C-31). Ud fra dette tal konkluderer vi, at Starbucks reelle udefrakommende trusler er de små individuelle kaffehuse. Alt dette peger på, at Starbucks har en markedslederposition med fordele som adgang til distribution, økonomisk størrelse, krav til kapital, og produkt differentiering. Kundernes forhandlingsstyrke og Leverandørernes forhandlingsstyrke Starbucks vigtigste leverandører er kaffedyrkere og fair trade kaffedyrkere. Starbucks introducerede i år 2000 fair trade kaffe. Selvom fair trade er en del af Starbucks budskab (jf. 3.2.1, Starbucks brand), så var fair trade kaffe kun 6 % af Starbucks samlede indkøb i 2006 (The Fine Print Of Ethical Shopping: 2007). Dette viser, at fair trade leverandørernes forhandlingsstyrke er forholdsvis svag, hvad angår leveringen af kaffe. Dette betyder, at Starbucks ikke køber i lige så store mængder, og derfor er forhold/samarbejde mellem dem ikke så tæt. Generelt kan man sige om alle Starbucks kaffeleverandører, pga. Starbucks er den største kaffekøber på kaffehusmarkedet, så er rigtigt mange leverandører interesserede i at handle med Starbucks, og derfor er det nemt for Starbucks at skifte til leverandører. I dette tilfælde er Starbucks de stærke (jf. 4.2.1 Teori: Five Forces), fordi: - Kaffe bliver i solgt i store ordrer, da det er tale om b2b salg. - Kaffe som produkt er forholdsvis standardiseret. - Der er hård indbyrdes konkurrence på prisen blandt leverandørerne. Starbucks kan bruges deres størrelse og markedslederposition på at forhandle om priserne, og på den måde er deres forhandlingsstyrke høj og leverandørernes svag. Kunderne har den forhandlingsstyrke, at de kan vælge om de skal købe hos Starbucks eller hos en konkurrent. Der er specielt to forhold, der gør sig gældende i analyse af kundernes forhandlingsstyrke. Det vigtigste forhold på kaffehusmarkedet er B2C (jf. 4.2.1 Teori: Five Forces). Her har kunden svært ved at påvirke prisen, da den enkelte kunde ikke køber i kaffe i store partier. Prisbevidsthed kan være et afgørende element for kunder, der vil ikke betale så høj en pris for en kop kaffe, og det har stor indflydelse på konkurrencesituationen i branchen. Dette kan ses, hvis kunderne i forvejen kender priserne hos Starbucks og de andre kaffehuse, og på den måde har kunden mulighed for at vælge et kaffehus, hvor prisen hænger bedst sammen med kaffekvalitet, service, kaffeoplevelsen mm., de såkaldte subjektive præferencer (jf. 4.1.2, Subjektive præferencer og nytte). Starbucks udvikler sig konstant og er en innovativ virksomhed (jf. 3.2.1, Starbucks brand), og på den måde beholder de sine kunder. Yderligere, gør styrken af Starbucks oplevelsen det også sværere for kunden at substituere den oplevelse, Starbucks tilbyder kunden (uddybes i næste afsnit). Disse ting gør, at forbrugernes forhandling overfor Starbucks er forholdsvis lav. Alternative produkter Truslen fra de substituerende produkter kan være stor, da kaffe er en forholdsvis standardiseret vare. Derfor er den i vores optik den mest afgørende kraft for konkurrencesituationen i kaffehusmarked. En substitution af Starbucks er både på kaffe og kaffeoplevelse. Kaffehusmarkedet kendetegnes ved, at når prisen på en kop kaffe bliver for høj, eller hvis kunden ikke er tilfreds med servicen eller kvaliteten hos udbyderen (jf. 4.1.2, Subjektive præferencer og nytte), så er det nemt for forbrugeren at substituere kaffen hos andre end kaffehuse såsom McDonald s. Det samme gælder, hvis man substituerer kaffe fra et kaffehus ved at købe det i supermarkedet, laver det selv og drikke det derhjemme. Men generelt, når vi taler om at substituere 35

Starbucks kaffe, så er det ikke bare kaffen, man substituerer, men den nytteoplevelse, som er en del af Starbucks kaffe, dvs. oplevelsen af det tredje sted og de subjektive præferencer, det medfører. Vi har reflekteret os frem til, at folk hænger ud i Starbucks lige meget, hvor god eller dårlig kaffen er. Teoretisk set kan man altid få en bedre kop kaffe et andet sted, men folk har ikke lyst til at hænge ud på samme måde i en McDonald s eller på en god restaurant, lige meget hvor god deres kaffe er. Derfor kan vi beskrive kaffehusmarkedet to delt: Oplevelse og kaffe. Oplevelse er det ikke-fysiske produkt, der rettes mod dem, som søger kaffeoplevelse, hvorimod kaffe er det fysiske produkt, som rettes mod markedet for masseforbrug. Ved at Starbucks har transformeret den almindelige kaffe til noget ekstraordinært, dvs. ved at differentiere sig på kaffehusmarkedet, så har de gjort det sværere, at substituere Starbucks produkter, da man både skal substituere kaffe og oplevelse. 4.2.3 Opsummering Ifølge vores analyse af de Five Forces står Starbucks meget stærkt på det amerikanske kaffehusmarked. Selvom produktet, kaffe, er en forholdsvis standardiseret vare, er der stadig tale om differentierede kaffeprodukter og kaffeoplevelser, der henvender sig til det samme marked. Endvidere gælder det, at den enkelte kunde har sine egne præferencer i forhold til kaffe, pris og oplevelse. Starbucks har en markedslederposition med fordele som adgang til distribution, økonomisk størrelse, krav til kapital og produktdifferentiering. Starbucks kan bruge deres størrelse og markedslederposition til at forhandle om priserne, og på den måde er deres forhandlingsstyrke høj og leverandørernes svag. Kundernes forhandlingsstyrke overfor Starbucks er svag, fordi 1) kaffehusmarkedet er et B2C marked, 2) Starbucks konstant udvikler sig og dette påvirker de subjektive præferencer. Ved at Starbucks har transformeret den almindelige kaffe til noget ekstraordinært, dvs. ved at differentiere sig på kaffehusmarkedet, så har de gjort det sværere at substituere Starbucks produkter, da man både skal substituere kaffe og oplevelse. 4.3 Blue Ocean Strategy I dette afsnit vil vi redegøre for teorien om Blue Ocean Strategy og efterfølgende analysere Starbucks forretningsstrategier med udgangspunkt i denne teori. Til sidst fremhæves de vigtigste punkter fra analysen i en opsummering. 4.3.1 Teori: Blue Ocean Strategy Teorien om Blue Ocean Strategy er skrevet af W. Chan Kim og Renée Mauborgne (2005), og den går i korte træk ud på at skabe et marked uden konkurrence ved at differentiere sig fra konkurrenterne. Vi vil beskrive denne teori bl.a. ved at se på forskellen mellem det som Chan Kim og Mauborgne kalder det blå ocean og det røde ocean. Vi vil se på de seks veje, som er stillet op af Chan Kim og Mauborgne som værende mulige måder at skabe et såkaldt blåt ocean for sin virksomhed og til sidst vil vi se på de konkrete værktøjer, som kan bruges af en virksomhed for at skabe et blåt ocean. Det røde ocean (Den traditionelle konkurrence) Den traditionelle konkurrence foregår på de røde oceaner, hvor virksomhederne inden for en given snæver branche med de traditionelle metoder forsøger at slå konkurrenterne og tage markedsandele fra dem. 36

Virksomhedsstrategien på det røde ocean er således kendetegnet ved: 1. Konkurrencen foregår på det eksisterende marked. 2. Det handler om at slå konkurrenterne. 3. Udnyt den eksisterende efterspørgsel. 4. Dispositionerne foregår ud fra en værdi/omkostning afvejning. 5. Hele virksomhedens system af aktiviteter rettes mod det strategiske valg mellem differentiering og lave omkostninger. (Mauborgne, 2005: 30) Konkurrencen på det røde ocean bærer præg af en stadig mere omkostningskrævende konkurrence om kunderne. Som den første fisk, der forlod overlevelseskampen i det overfyldte hav og gik på land, så er det på tide for en virksomhed at forlade det røde ocean. (Mauborgne, 2005: 16) Det blå ocean På det blå ocean er virksomheden alene. Konkurrenterne er efterladt i det røde ocean, derfor bruges virksomhedens energi ikke længere på at udspille konkurrenterne. Det handler om at skabe et nyt marked uden konkurrence. Virksomheden skal skabe og fastholde en ny efterspørgsel ved at tænke anderledes og tænke friere. (ibid.) Virksomhedsstrategien på det blå ocean er derfor: 1. Skab marked uden konkurrence. 2. Gør konkurrence irrelevant. 3. Skab og fasthold ny efterspørgsel. 4. Bryd med værdi/omkostning-afvejningen. 5. Ret hele en virksomheds system af aktiviteter ind på at gå efter differentiering og lave omkostninger samtidig. (Mauborgne, 2005: 30) Seks veje til det blå ocean Der er seks veje en virksomhed, inden for en hvilken som helst industri, kan gå for at skabe et blåt ocean (Mauborgne, 2005: 57). Ved at følge en af disse seks veje, sætter man spørgsmålstegn ved de seks grundlæggende antagelser, som virksomheder traditionelt set bygger deres strategier på, og som bibeholder virksomheden i et rødt ocean. Det som virksomhederne traditionelt set og konkret gør i de røde oceaner er at: 1. Definere deres industri på samme måde og fokusere på at være de bedste inden for den. 2. Opfatte deres industri som opdelt i én gang vedtagne strategiske grupper (som f.eks. luksusbiler, økonomibiler og familiebiler) og stræbe efter at hævde sig inden for den strategiske gruppe de opererer i. 3. Fokusere på den samme købergruppe, hvad enten det er indkøberen (som i kontorudstyrindustrien), brugeren (som i beklædningsindustrien) eller påvirkeren (som i medicinalindustrien). 4. Definere omfanget af de produkter og serviceydelser, industrien tilbyder, ens. 37

5. Fokusere på samme tidshorisont og ofte på eksisterende konkurrencemæssige trusler ved formuleringen af strategien. (Mauborgne, 2005: 58) Virksomhederne bliver nødt til at bryde med de traditionelle grænser, der definerer måden, der bliver konkurreret på, for at bryde ud af de røde oceaner (ibid.). Det kan gøres ved at følge en af disse veje. 1. Hold øje med alternative industrier En alternativ industri skal forstås i modsætning til en substitut. En substitut er et produkt, der har en anden form men tilbyder samme funktionalitet eller kernenytteværdi. En blyant, kuglepen, skrivemaskine eller computer er alle produkter, der kan bruges til at skrive med, men det er produkter med en vidt forskellig form, og er derfor substitutter. Et alternativ kan derimod være et produkt eller en serviceydelse, der både har forskellig form og funktion, men tjener det samme formål. En restaurant og en biograf har for eksempel vidt forskellige funktioner, men de tjener det samme formål; at servicere folk, der vil nyde en aften i byen (Mauborgne, 2005: 59). 2. Hold øje med strategiske grupper inden for industrien Ligesom iagttagelsen af alternative industrier kan føre til skabelsen af et blåt ocean, gør det samme sig gældende for iagttagelser af strategiske grupper inden for en given industri. Strategiske grupper er virksomheder inden for en industri, der følger samme strategi (Mauborgne, 2005: 65). Strategiske grupper kan rangordnes ud fra to dimensioner: pris og performance. Et spring i pris vil normalt udløse et tilsvarende spring i performance. Normalt vil en virksomhed arbejde på at forbedre sin position inden for en given strategisk gruppe. Inden for bilindustrien er der f.eks. en strategisk gruppe, som fokuserer på at udkonkurrere hinanden i segmentet for luksusbiler. På samme måde er der en strategisk gruppe for økonomibiler. Disse to strategiske grupper konkurrerer tilsyneladende ikke med hinanden. Ved at se mindre snævert på de strategiske grupper, kan en virksomhed skabe et blåt ocean på tværs af disse grupper og få en forståelse for, hvad der er de afgørende faktorer for, at en kunde trader op eller ned fra én gruppe til en anden (ibid.). 3. Hold øje med kæden af købere I nogle tilfælde er det ikke den samme, der er køber af et produkt, som også er bruger af produktet (Mauborgne, 2005: 71). Det man altså skal holde øje med her er indkøbsprocessen og dens aktører. I de tilfælde, hvor køberen og brugeren er forskellig, vil de som oftest have forskellige definitioner af værdi. For eksempel vil en indkøbschef i en virksomhed sandsynligvis fokusere på omkostninger, mens brugeren i virksomheden formentlig fokuserer mere på brugervenlighed. En industri fokuserer oftest på én aktørgruppe indenfor indkøbsprocessen. I nogen tilfælde bunder denne måde at fokusere på i et økonomisk rationale, men ofte er det en praksis, der simpelthen bare aldrig er sat spørgsmålstegn ved (ibid.). Ved at udfordre denne tankegang og iagttage flere købergrupper kan et blåt ocean opdages. 4. Hold øje med komplementære produkt- og servicetilbud Dvs. produkter og services, der naturligt benyttes sammen med et produkt. Dette kan gøres ved at definere den helhedsløsning, som køberen søger, og som produktet naturligt er en del af. Man skal altså se på, hvad der helt konkret sker før, mens og efter ens produkt bliver anvendt (Mauborgne, 2005: 75). 38

5. Hold øje med den funktionelle eller emotionelle appel til køberne Nogle industrier fokuserer på pris og funktion og har altså en funktionel appel, hvorimod andre fokuserer på følelser og har en emotionel appel. Oftest vil en industri dog ikke appellere udelukkende til det ene eller det andet, men snarere have fokus i større eller mindre grad på enten funktionel eller emotionel appel. Virksomhedens fokus påvirker imidlertid køberen i en selvforstærkende cyklus således, at en virksomhed bliver mere og mere orienteret mod enten det funktionelle eller det emotionelle. Industrien har således opdraget kunderne til at forvente det de forventer (Mauborgne, 2005: 79). Derfor bør virksomheden spørge sig selv og ikke kunderne, om der er noget, de er trætte af eller savner ved produktet? Eller om der er positive funktionelle og emotionelle oplevelser, der måske overses? 6. Hold øje med tidens trends Tidens trends kan for eksempel være ny teknologi eller lovgivning. At holde øje med tidens trends er at opnå indsigt i trends, der kan observeres i dag. Det skal være trends, der er afgørende for ens forretningsområde, der er irreversible, og som følger en klar bane (Mauborgne, 2005: 85). Værktøjer til at skabe et blåt ocean Der findes tre konkrete værktøjer, som en virksomhed kan benytte for at skabe et blåt ocean (Mauborgne, 2005: 35ff). Det første af disse er det, som Chan Kim og Mauborgne kalder strategilæredet. Med dette værktøj defineres det hvilke faktorer, der inden for en given industri konkurreres på, og hvor meget en virksomhed investerer i de forskellige faktorer (Mauborgne, 2005: 37f). Et eksempel på hvordan strategilærredet ser ud for den amerikanske vinindustri: Dyre vine Dagligvine yellow tail Pointen i ovenstående diagram er, at yellow tail differentiere sig fra konkurrenterne på vinmarkedet ved at definere hvilke faktorer, der konkurreres på og forholde sig til dette. Det fører os frem til det andet værktøj, nemlig den firefasede handlingsramme, hvor det defineres, med udgangspunkt i strategilæredet, hvilke af disse faktorer der eventuelt skal fjernes. Hvilke faktorer der bør nedprioriteres eller opprioriteres i forhold til standarden indenfor industrien, og hvilke faktorer, der bør skabes, som industrien aldrig før har tilbudt (Mauborgne, 2005: 41). 39

Det tredje værktøj er den såkaldte fjern-nedprioritér-opprioritér-skab-matrix (Mauborgne, 2005: 46f), som i forlængelse af den firefasede handlingsramme, tvinger virksomheden til at differentiere sig, reducere omkostninger og bryde med værdi/omkostningsafvejning ved at fokusere på de faktorer, der bør fjernes, nedprioriteres, opprioritres og skabes (ibid.). I forlængelse af ovenstående eksempel med den amerikanske vinindustri, kan fjern-nedprioritér-opprioritér-skabmatrix stilles op på følgende måde: Fjern Ønologisk terminologi Modningsegenskaber Nedprioriter Vinkompleksitet Vinsortiment Vingårdens prestige Opprioriter Pris i forhold til dagligvine Butikspersonaleengagement Skab Let at drikke Let at vælge Sjov og spænding 4.3.2 Starbucks forretningsstrategier i forhold til Blue Ocean Strategy I det følgende afsnit vil vi analysere mekanismerne bag Starbucks forretningsstrategier og disse strategiers succes. Dette gøres med udgangspunkt i beskrivelsen af Starbucks strategier fra bogen Crafting and Executing Strategy af Arthur A. Thompson, et al. (2005). Denne beskrivelse af Starbucks strategier analyseres ved hjælp af teorien om Blue Ocean Strategy af W. Chan Kim og Renée Mauborgne (jf. 4.3.1 Teori: Blue Ocean Strategy). I først del af afsnittet vil vi se på, hvordan Starbucks, allerede meget tidligt i sin levetid, ved at differentiere sig, har udviklet sig fra at befinde sig i et rødt ocean, med hård konkurrence, til at skabe et blåt ocean uden tæt konkurrence. Vi vil altså ved hjælp af eksempler vise, at Starbucks rent faktisk har bevæget sig ud af det røde ocean og skabt et blåt ocean. Dernæst ser vi på, med udgangspunkt i konkrete i eksempler, hvilke af de seks veje til et blåt ocean Starbucks har benyttet sig af for at skabe deres blå ocean. Til sidst analyseres Starbucks handlinger ved hjælp af de tre værktøjer (strategilærredet, den firefasede handlingsramme og fjern-nedprioritér-opprioritér-skab-matrixen ), som er en del af blue ocean strategy, for at se hvordan Starbucks har skabt et blåt ocean. Desuden vil der afsnittet igennem være referencer til begrebet oplevelsesøkonomi (jf. 4.1.1 Oplevelsesøkonomi), som i høj grad hænger sammen med begrebet blåt ocean. Fra rødt til blåt ocean Starbucks startede ikke sit liv på kaffehusmarkedet, men derimod som en kaffeforretning, der solgte kaffebønner (Thompson, 2005: C-2f). Dette marked var et rødt ocean, hvor konkurrencen fra blandt andet supermarkeder var hård. Starbucks fokus var imidlertid på friskristede kaffebønner af høj kvalitet, og det var netop på kvaliteten, at Starbucks differentierede sig fra konkurrenterne. Supermarkederne fokuserede nemlig på at levere så lav en pris som muligt, og konsekvensen af dette var også en lavere kvalitet (Thompson, 2005: C-4). Dette opgør med den tradition indenfor industrien, at prisen er det vigtigste, og at den skal være så lav som muligt er for Starbucks det første skridt på vejen til at skabe et blåt ocean. Det er et opgør, der er forbundet med en anerkendelse af, at der er forskellig grad af kvalitet af kaffe, og at 40

kunderne er villige til også at lære dette. Ifølge Chan Kim og Mauborgne kan kunderne ikke selv forestille sig, hvad alternativerne kan være til et produkt, og vil som regel efterspørge mere for mindre mere af det samme produkt til en lavere pris (Mauborgne, 2005: 39). Det er industrien selv, der opdrager kunderne til at forvente det, de forventer (Mauborgne, 2005: 79). Det som Starbucks gjorde på det tidspunkt var at lære kunderne at værdsætte kvalitetskaffe (Thompson, 2005: C-4), og på den måde opdrage kunderne til at efterspørge højere kvalitet. Et andet stort skridt i retning mod at skabe et blåt ocean er kombinationen af to markeder, der hver især er røde oceaner. Det traditionelle amerikanske kaffemarked og det italienske cafémarked. Der var på det tidspunkt 200.000 caféer i hele Italien (Thompson, 2005: C-6), så her har konkurrencen uden tvivl været hård. I USA blev der som nævnt konkurreret hårdt på prisen fra supermarkedernes side, så her har også været tale om et rødt ocean. Generelt var den amerikanske kaffetraditionen, på det tidspunkt, forbundet med en kop til 50 cent på et cafeteria (Thompson, 2005: C-2). Det var en opfattelse, som Starbucks ændrede ved at inddrage elementer af den italienske cafétradition, og bragte derved kvalitetskaffeoplevelsen til USA. Dette er en erkendelse, som Howard Schultz gør sig, efter en tur til Italien. Han ser, at der er mere til kaffe end at sælge kaffebønner, som er det Starbucks primært gør på det tidspunkt. Det nye, der skulle differentiere Starbucks, skulle være, at det at gå på Starbucks skulle være en oplevelse, det skulle være noget særligt, et sted at mødes med venner, kort sagt en genskabelse af den italienske cafékultur i USA (Thompson, 2005: C-7). Denne kombination af disse to markeder skabte en helt nyt marked i USA, nemlig kaffehusmarked (Thompson, 2005: C-2), og ved at skabe dette nye marked har Starbucks skabt et blåt ocean. Udover, at denne udvikling skaber et blåt ocean kan denne differentiering ved at fokusere på en oplevelse frem for et produkt også ses som den udvikling, fra produkt til service til oplevelse, som Pine og Gilmore beskriver som oplevelsesøkonomi (jf. 4.1.1 Oplevelsesøkonomi). Starbucks vej til et blåt ocean Jf. 4.3.1 Teori: Blue Ocean Strategy er der seks veje en virksomhed kan gå for at skabe et blåt ocean. I det følgende ser vi på hvilke af de valg, som Starbucks gennem tiden har truffet, har ført dem tættere på et blåt ocean, og hvilke af de seks veje Starbucks dermed er gået. Alle veje er repræsenteret med undtagelse af vej 3. Hold øje med kæden af købere ; som er irrelevant, da Starbucks slutkunde er den samme som køberen. 1. Hold øje med alternative industrier og 2. Hold øje med strategiske grupper indenfor industrien er i nedenstående slået sammen, og der differentieres altså ikke mellem alternative industrier og alternative strategiske grupper indenfor industrien. 1. Hold øje med alternative industrier / 2. Hold øje med strategiske grupper inden for industrien Det er gennem disse to veje, at Starbucks primært har skabt sit blå ocean. At se den italienske caféindustri som en alternativ industri til den amerikanske kaffeindustri er den måde, hvorpå Starbucks til at starte med skaber sit blå ocean. Det som imidlertid er kendetegnet ved Starbucks, og det som gør, at de så længe har holdt konkurrencen på afstand er, at de konstant genskaber det blå ocean, de befinder sig i for at undgå, at det bliver rødt. De er hele tiden innovative, gør hele tiden noget nyt og ser hele tiden på alternative industrier og strategiske grupper. For eksempel gik Starbucks i 1996 sammen med Pepsi for at producere kolde kaffeprodukter, der distribueres gennem Pepsis kanaler, altså på samme 41

måde som sodavand og andre læskedrikke (Thompson, 2005: C-25). Endnu engang kombinerer Starbucks forskellige markeder med et succesfuldt resultat. I dette tilfælde er det kaffehusrelaterede produkt, der indtager det mere mainstream marked for traditionelle læskedrikke. På samme måde går Starbucks også sammen med en iskæde, som de leverer kaffeekstrakt til for at producere en kaffeis under Starbucks mærket. Begge disse initiativer er en stor succes og omsætter for over $100 mio. (ibid.). 4. Hold øje med komplementære produkt- og servicetilbud Denne vej handler om, at se på, i hvilken forbindelse ens produkt bliver brugt, og derved finde frem til produkter eller services der i den forbindelse er komplementære (Mauborgne, 2005: 75). Starbucks kunne konstatere, at folk ofte brugte bærbare computere i forbindelse med besøget på en Starbucks, og det fik dem til at indføre trådløst internet på deres kaffehuse. Et andet mål med at indføre trådløst internet var at forstærke oplevelsen af det tredje sted ; et sted, hvor man nu også kan bruge sin tid på være på internettet, tjekke sin mail, og måske købe en latte eller espresso mere, når man nu alligevel er der (Thompson, 2005: C-22). Dette tredje sted viser igen den stærke fokus, der er på oplevelsen af at være på en Starbucks, og derfor er oplevelsen og ikke produktet det centrale (jf. 4.1.1 Oplevelsesøkonomi). Desuden er der nogle helt åbenlyse komplementære produkter til kaffe, som er hovedproduktet hos Starbucks, for eksempel te, juice og mad. Kaffebønner og kaffemaskiner bliver også solgt i varierende grad afhængig af den enkelte cafés størrelse, således at kunden kan nyde godt af Starbucks produkter uden at gå på en Starbucks café. Desuden sælger Starbucks også musik, blandt andet den musik som de bruger som baggrundsmusik på deres caféer (Thompson, 2005: C-24). 5. Hold øje med den funktionelle eller emotionelle appel til køberne Starbucks gør, for eksempel igennem atmosfæren i den enkelte café, meget ud af den emotionelle appel til kunderne. Det er essentielt for Starbucks, at deres kaffehuse udstråler klasse og afspejler lokalområdets personlighed. Der bliver tænkt meget over, at alle elementer i kaffehuset; kunst, farver, musik etc. hænger sammen og bidrager til at skabe et sammenhængende, imødekommende og stimulerende miljø, der udtrykker virksomhedens passion for kaffe, og som belønner kunderne med en oplevelse (Thompson, 2005: C-24) (jf. 4.1.1 Oplevelsesøkonomi). 6. Hold øje med tidens trends Innovation er helt grundlæggende for Starbucks, og de er meget opmærksomme på tidens trends og udvikler deres produkter i overensstemmelse med dette. For eksempel har Starbucks indført et Starbucks Card (jf. 3.2.1 Starbucks brand), som man kan bruge til at betale med på Starbucks. Dette er et eksempel på, hvordan der indføres produkter og oplevelser for kunderne, som er eksklusive for Starbucks. Det er essentielt for ledelsen, at Starbucksoplevelsen hele tiden udvikles (Thompson 2005: C-25). Howard Schultz opfordrer konsekvent ledelsen til at overveje, 1) hvordan Starbucks kan være innovative, 2) hvordan de kan udvikle Starbucks til at være et endnu bedre tredje sted, 3) hvilke nye produkter og oplevelser, de kan tilbyde, der udelukkende tilhører eller associeres med Starbucksmærket, 4) hvordan Starbucks kan nå folk, som ikke drikker kaffe og gøre ikke-kunder til kunder, og 5) hvilke strategiske veje, de skal gå for at opnå deres ambition om at blive det mest kendte og respekterede brand i verden (Thompson, 2005: C-32). 42

Analyse af Starbucks succes Jf. 4.3.1 Teori: Blue Ocean Strategy er der tre værktøjer (strategilærredet, den firefasede handlingsramme og fjern-nedprioritér-opprioritér-skab-matrixen ), man benytter for at skabe et blåt ocean. Med udgangspunkt i analysen af de valg som Starbucks gennem tiden har truffet, vil vi i dette afsnit anvende disse tre værktøjer til at analysere, hvordan Starbucks har skabt et blåt ocean. Strategilærredet Starbucks vej til det blå ocean kan opdeles i to faser: 1) differentieringen fra det traditionelle amerikanske kaffemarked, 2) kombinationen af det amerikanske specialkaffemarked og det italienske cafémarked. Strategilærredet for Starbucks i forhold til det traditionelle amerikanske kaffemarked ser sådan ud: Traditionelt amerikansk kaffemarked Starbucks (kaffebutik) Pris Kvalitet Atmosfære Social interaktion Der konkurreres på det traditionelle marked på prisen, som derfor er lav, og som konsekvens af dette prioriteres kvaliteten ikke højt, og denne er derfor også lav. Kaffen sælges i supermarkeder mm., og der er derfor hverken atmosfære eller social interaktion. Starbucks differentiering handler om en markant højere kvalitet (Thompson, 2005: C-2ff), fokus på en god atmosfære i forretningen (Thompson, 2005: C-25), og en, i forhold til en italiensk café, begrænset social interaktion. Denne interaktion er primært med personalet i forretningen, som via deres passion og viden om kaffe, bedre kan rådgive kunden (ibid.), sammenlignet med det traditionelle kaffemarked. Disse faktorer kan ses på ovenstående diagram. Strategilærredet for Starbucks kombination af det amerikanske specialkaffemarked og det italienske cafémarked ser sådan ud: 43

Italiensk cafémarked Starbucks (kaffehusmarked) Pris Kvalitet Atmosfære Social interaktion På det italienske cafémarked er kvaliteten, atmosfæreen og den sociale interaktion meget høj, som det er beskrevet af Howard Schultz efter hans besøg i Italien (Thompson, 2005: C-5ff). Prisen er, sammenlignet med Starbucks pris efter deres indtræden på cafémarkedet noget lavere. Som det kan ses er atmosfæren og den sociale interaktion hos Starbucks højnet yderligere efter skabelsen af kaffehusmarkedet. Udgangspunktet for dette er erkendelsen af, at disse faktorer er meget centrale for det italienske cafémarked. Der bliver ikke gået på kompromis med kvaliteten, som forbliver høj, og prisen bliver, sammenlignet med Starbucks som kaffeforretning og det italienske cafémarked, endnu højere. Den firefasede handlingsramme Med udgangspunkt i strategilærredet kan det ses hvilke faktorer, Starbucks har op- eller nedprioriteret, skabt eller fjernet, sammenlignet med det traditionelle marked. Det er det som Chan Kim og Mauborgne kalder den firefasede handlingsramme. (Mauborgne, 2005: 40ff) I den første fase, hvor Starbucks differentiere sig fra det traditionelle amerikanske kaffemarked, opprioriterer de pris og kvalitet, mens de skaber to nye faktorer, som ikke har været til stede på det traditionelle marked, nemlig atmosfære og social interaktion. I den anden fase, opprioritere de disse fire faktorer; pris, kvalitet, atmosfære og social interaktion yderligere i forhold til det traditionelle marked. Ud over disse overordnede faktorer, op- og nedprioriterer Starbucks også en række detaljer i forhold til det italienske marked. Det viser sig for eksempel, at der er visse komplikationer ved at overføre det italienske koncept direkte uden modifikationer. Disse problemer bliver identificeret af Starbucks og konceptet gennemgår mindre ændringer for at tilpasse det til det amerikanske marked (Thompson, 2005: C-8). Starbucks ser desuden løbende på, hvad der fungere og ikke fungerer i det eksisterende koncept, og revurderer det (Thompson, 2005: C-5). Fjern-nedprioritér-opprioritér-skab-matrixen Formålet med dette værktøj er at gøre det mere overskueligt, hvilke faktorer skal henholdsvis fjernes, skabes, og op- og nedprioriteres. For Starbucks vedkommende vil denne matrix se således ud: 44

Fjern Konkurrence på pris Nedprioriter Opprioriter Kvalitet Skab Atmosfære Social interaktion 4.3.3 Opsummering Starbucks har skabt et nyt marked i form af kaffehusmarkedet. Salg af specialkaffe beløb sig i 1969 til $45 mio. og i 1994 til $2 mia. Dette tilskrives større opmærksomhed på kvalitet fra kunderne side, samt større påskønnelse af kvalitet (Thompson, 2005: C-31). Men som Chan Kim og Mauborgne siger, så er det industrien selv, der skaber denne opmærksomhed og forventning til kvalitet (Mauborgne, 2005: 79). Derfor kan denne udvikling i specialkaffeindustrien fra nærmest ingenting til en multimilliardindustri, med forsigtighed og forbehold og med udgangspunkt i det ovenstående, tilskrives Starbucks succesfulde skabelse af et blåt ocean et nyt marked, uden nævneværdig konkurrence. Udover skabelsen af et blåt ocean med et minimum af konkurrence, har Starbucks formået over en lang periode at holde konkurrencen på afstand ved konstant at genskabe dét blå ocean, de befinder sig i. De er hele tiden innovative og gør hele tiden noget nyt. Ledelsen opfordres hele tiden til at overveje, hvordan Starbucks kan være innovative (Thompson, 2005: C-32), og det er netop det der gør, at Starbucks bevarer sin position. Gennem innovation og nye tiltag genskaber Starbucks sit blå ocean og holder konkurrencen til et minimum. 4.4 Branding I dette kapitel vil vi redegøre for fire forskellige brandingstrategier for efterfølgende at benytte disse til at analysere Starbucks brand. Til sidst vil vi gennemgå analysens vigtigste punkter i en opsummering. 4.4.1 Teori: Branding For at kunne analysere Starbucks Brand har vi valgt at tage udgangspunkt i de fire brandingstrategier; line extension, brand extension, storytelling og contextual branding. Valget af netop disse fire brandingstrategier bygger på den indsamlede empiri fra kapitel 3. Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier. Her kan vi se, at Starbucks bl.a. brander sig på CSR og på oplevelser. Desuden brander Starbucks sig på en kontinuerligt udviklende produktlinje. Disse elementer i Starbucks måde at brande deres virksomhed på stemmer godt overens med de forskellige elementer i disse fire brandingstrategier (jf. 4.4.2 Analyse af Starbucks brand i forhold teori). De første to brandingstrategier, line extension og brand extension, er en måde ved hjælp af produktudvikling at brande en virksomhed på. Begge strategier kan man kalde for differentieringsstrategier, da deres fælles mål er at udvide virksomhedens marked, og på den måde differentierer sig fra konkurrerende virksomheder ved at udvide deres produktlinje med nye alternativer til det originale produkt. Til forskel fra de to første brandingstrategier er storytelling og contextual branding strategier, der er baseret på formidling af virksomheden. Storytelling benytter sig af mund-til-mund metoden, og contextual branding er en mere direkte formidlingsstrategi. 45

Line Extension strategien benyttes, når en virksomhed videreudvikler sit sortiment inden for deres eksisterende produktgrupper (Kadiyali, 1999: 340). Dvs. line extension er, når en virksomhed vælger at lancere et nyt produkt i samme produktkategori som det oprindelige produkt. En sådan udvikling kan for eksempel være, når en virksomhed vælger at ændre på de størrelser varen kommer i eller ved at indføre nye smagsvarianter af et eksisterende kendt produkt. Line extension strategien er en naturlig udvikling for en virksomhed, da line extension er med til at tilføre variation i virksomhedens produkter, så virksomheden kan være vedvarende konkurrencedygtig. En line extension er også med til at holde fokus på en virksomhed, så forbrugeren holder interessen, idet der hele tiden kommer noget nyt, men samtidig er der en snært af genkendelighed over disse nye produkter. Ved en line extension sørger man ikke bare for at bibeholde de eksisterende forbrugeres interesse, men også at tiltrække nye kunder (ibid.). Brand Extension er en strategi, hvor en virksomhed udnytter deres eksisterende brand til at trænge ind i på et andet marked end virksomhedens intentionelle marked (Pepall, 2002: 365), dvs. at en virksomhed, der har et stærkt brand, lancerer et produkt uden for deres originale kategori, f.eks. Coca Cola, der lancerede en tøjkollektion i 1999. Fordelen ved brand extension er, at forbrugeren allerede er familiær med det originale brand og derfor er mere modtagelig overfor nye produkter fra en virksomhed, selv om det ikke er virksomhedens originale marked (Pepall, 2002: 366). Forbrugerne stoler på et kendt brand, og på den måde kan virksomheden skabe en konkurrencemæssig fordel overfor de konkurrenter, der allerede eksisterer på det nye marked, som virksomheden ekspanderer til. Brand extensions kan også hjælpe forbrugerne med at forstå den indre mening med det originale brand, så det originale brand forstærkes yderligere (ibid.). Storytelling er en strategi, der benytter mund til mund metoden (Berg Marketing Dream Society og Storytelling 16.12.10). Selve processen går ud på at fortælle en historie videre til andre som for eksempel ens venner og bekendte. Historier kan bruges til at viderebringer et budskab til forbrugerne. Dog skal der defineres, hvornår man kan tale om en historie, og i forlængelse af dette, hvad en god historie er. Litteraturhistorien viser, at de fleste historier fra Aristoteles til H.C. Andersen omfatter fire grundeelementer: Budskabet, konflikten, rollefordelingen og handlingen (Fog, 2002: 30). Budskabet: Når man kommunikerer sine budskaber videre via en historie, er det vigtigt, at virksomhedens budskab er helt klart, så det får en positiv påvirkning på virksomhedens brand. Konflikt: Konflikt tvinger folk til at handle og finde en løsning, og når de søger løsningen, igangsætter de en forandring. Det er konflikten i en god historie, der fanger folks interesse for budskabet, og det er konflikten, der driver plottet. Mennesket forsøger at finde harmonien og balancen i tilværelsen, derfor tvinger konflikter folk til at handle og finde en løsning på en given situation. Rollefordeling: Er bygget op ligesom fortællestrukturerne i de klassiske eventyr, som repræsenterer en eventyrmodel, der er baseret på Greimas` aktantmodel (1974), hvor karakterer har en bestemt rolle i forhold til handlingen. Aktantmodellen er en model, som de fleste fortællinger kan passes ind i, men den kan også bruges aktivt til at skabe fortællinger og budskaber. Som regel udvikler eventyrmodellen en historie med forskellige karakterer, hvor målet forfølges af hovedpersonen, helten. De andre karakterer er modstanderne, giverne, modtagerne og hjælperne. Virksomheden kan bruge modellen til at identificere sin rolle i forskellige positioner, som den kan konstruere en 46

fortælling omkring, hvilke roller, de spiller hvornår. Virksomheden kan spille alle roller, og kunden er modtageren. Her skal man tænke på modtageren som den forandrede helt. Modstander kan fx være konkurrerende produkter eller hovedpersonens problem. Målet er det, som hovedpersonen ønsker at opnå. Ved at bruge aktantmodel kan vi analysere Starbucks historier og finde ud af, hvad deres fortælling er, og hvilken rolle de spiller (Greimas, 1987: 106ff). Handling: Når historiens budskab, konflikt og rollefordeling er på plads, skal virksomheden overveje handlingens struktur: De skal skrive en start, en midte og en slutning. Contextual branding handler om at sende det rigtig budskab til den rigtige person på det rigtige tidspunkt. Contextual branding omfatter tre punkter: 1) kendskab til forbrugerens adfærd, 2) forståelse af den tilgængelige teknologi, der kan bringe forbruger og brand så tæt sammen som muligt, og 3) kreativitet. Strategien omfatter teknologi som ubiquitous Internet og mobilemediary : Ubiquitous Internet er et begreb, der betegner den tendens, at internettet er tilgængeligt, hvor som helst og når som helst. Forbrugerne er tilknyttet til bærbare computere med trådløst internet, mobiler med internet adgang mm. (Harvard Business Review on Marketing: 72). Derudover har internettets øgede tilgængelighed ingen grænser i dag; for uanset, hvor forbrugerne befinder sig, shoppingcentre, bil, fly, tog, eller bus, kan disse steder give internet til deres kunder. Mobilemediary bringer information og transaktionskapaciteter til kunderne. Produktet og tjenesten kan benyttes, når som helst og hvor som helst (Harvard Business Review on Marketing: 74). Virksomheder, der bruger contextual branding, opnår et tættere forhold til kunderne og er hele tiden i kontakt med dem. Det betyder, at contextual branding handler om det rigtige tidspunkt og kundernes behov på det samme tid: Don t try to bring the customer to the site; instead, bring the message directly to the customer at the point of need (Harvard Business Review on Marketing:79). Med contextual branding bliver brandingen sat i kontekst. Et eksempel på dette er Google, der annoncerer specifikt i forhold til brugerens søgninger, så annoncerne er relevante for netop det, som brugeren søger på. Det betyder, at annoncer i fremtiden fortrinsvist vil blive vist til forbrugere med den helt rigtige interesseprofil, på det helt rigtige tidspunkt. 4.4.2 Analyse af Starbucks brand i forhold til teori I dette afsnit vil vi analysere Starbucks brand i henhold til de fire brandningstrategier: Line extension, Brand extension, Storytelling samt Contextual branding. Vi vil sætte disse fire strategiteorier op mod den viden vi blandt andet har tilegnet os i kapitel 3. Starbucks firmaprofil og forretningstrategier, og analysere på hvordan og i hvilket omfang Starbucks benytter disse strategier. Line Extension Ved at Starbucks jævnligt udvikler sine kaffedrikke med nye smagsvarianter (jf. 3.2.1 Starbucks brand), må vi vurdere, at line extension er en stor del af Starbucks brandingstrategi. Det er vigtigt for Starbucks at forny sig. Det er ikke bare inden for selve kaffedrikkene, de udvikler sig; de har igennem tiden også udviklet ikke-kaffeprodukter, så de kan få fat på de kunder, der ikke drikker kaffe. På baggrund af denne observation må vi vurdere, at det er vigtigt for Starbucks hele tiden at udvikle deres eksisterende produkter eller finde på substituerende produkter. Det er ikke kun for at få nye kunder, men også for at holde på de eksisterende kunders interesse ved hele tiden at være i udvikling. Dette er også en måde at slå konkurrenterne på: Det er nemlig ikke nok for dem at hvile på deres succes, da de stadig skal holde et vågent øje med deres konkurrenter og helst være mindst 47

et skridt foran i udviklingen af deres kendte produkter. Det handler for Starbucks om at besværliggøre muligheden for andre virksomheder i at kopiere deres produkter, som i princippet er forholdsvis lette at substituere. En af årsagerne til Starbucks succes er at de hele tiden er innovative og udvikler de forholdsvis standardiserede varer, som bl.a. kaffe er. Et eksempel på dette (jf. 3.2.1, Starbucks brand) er, at Starbucks blandt andet har benyttet sig af line extension, da de i 1995 introducerede deres Frapuccino. At noget er en nyhed, er med til at give oplevelsen en højere værdi (Christensen, 2007: 40). Brand Extension For at udvide en virksomheds markedsandel er det vigtigt at tænke kreativt og være innovativ. Hvis man vil være med fremme, hvor det sker, må man udvide sit virksomhedssyn i takt med tiden. For Starbucks, som næsten har været 40 år på markedet, er det vigtigt at vise overfor deres faste kunder og mulige nye, at de er i stand til at udvikle og adskille sig fra konkurrenterne. De fleste kan starte deres eget kaffehus, men ikke alle kan få succes (jf. 4.2.1 Teori: Five Forces). Det er nødvendigt for Starbucks at udvikle sig i nye retninger for at bevare sin dominerende markedsposition og opnå større markedsandele. Hvis vi ser på de produkter, som Starbucks har udviklet igennem de senere år, kan vi se, at de har bevæget sig længere og længere væk fra deres egentlige produkt, som oprindeligt bare var kaffe på pose (jf. 3.1.1 Historisk redegørelse for Starbucks). Starbucks har i dag deres navn på produkter, som både ligger tilnærmelsesvis op af deres oprindelige produkt, nemlig deres serie af kaffe- og espressomaskiner, kaffekopper og kværne (jf. 3.1.2 Generelle facts om virksomhedens Starbucks). De har dog også produkter som musik, bøger og betalingskort, som må vurderes til at ligge langt væk fra deres oprindelige produkt og derved være en del af en brand extension. Fælles for disse produkter er, at de alle nyder godt af Starbucks gode navn, som udstråler kvalitet, noget smart og moderne. Yderligere lige, så kan man se brand extension ved The National US Mail Order Service fra 1988 og ved adgangen til trådløst internet i 2001 (jf. 3.2.1 Starbucks brand). Dette viser, at Starbucks allerede på et tidligt stadie har været meget bevidste om, at deres produkter var og stadig er en stor del af deres brand. Denne konstatering relaterer godt til Starbucks vision med, at deres produkter er deres identitet, og det er vigtigt, at de holder et højt tempo for fortsat at være innovative for at holde konkurrenterne på afstand. Storytelling Man kan sige, at Starbucks har nogle gode ambassadører i deres kunder, da alle, der køber en kop coffe-to-go, reklamerer for Starbucks ved, at deres Starbucks logo står trykt på alle deres kopper og beholdere. Starbucks er i sig selv også en god historie, og dens oprindelse og vej til succes er ligeledes en god historie, som folk kan formidle videre. Hvis vi skal forsøge at forklare Starbucks brug af storytelling, må vi sætte de fire elementer af storytellingens strategier op imod Starbucks historie (jf. 4.4.1 Teori: Branding). Budskab: Starbucks budskab er, at folk skal komme ind i deres forretninger og slappe af. Desuden forsøger Starbucks at sende budskabet om, at de er en samfundsbevidst, miljøbevidst, sundhedsbevidst, mangfoldig og etisk virksomhed (Starbucks, Responsibility 16.12.10) For at fremstå som en samfundsbevidst virksomhed, bestræber Starbucks sig på at involvere sig lokalt og på at bringe folk sammen og skabe positive forandringer. Dette kan bl.a. ses på baggrund af tiltag som at støtte over 100 lokalorganisationer, finansiering af alfabetiseringsprogrammer i USA og Canada samt Starbucks Red Card (jf. 3.2.1 Starbucks brand). 48

For at fremstå som en miljøbevidst virksomhed, så bestræber Starbucks sig på at finde måder, hvorved de kan minimere deres miljømæssige fodspor og takle forandringer. Som de selv formulerer det And we believe in the importance of caring for our planet working with and encouraging others to do the same. (Starbucks Responsibility Environment 16.12.10). Dette kan bl.a. ses på baggrund af programmer som Ethos Water, Starbucks Shared Planet (jf. 3.2.1 Starbucks brand). Desuden prøver de at inddrage deres kunder i deres miljøbevidsthed ved fx at gøre kaffen billigere, hvis man bruger sit eget termo-krus: Use a Tumbler at Starbucks - You save 10 and another paper cup every time (ibid.) For at fremstå som en etisk virksomhed, så prøver Starbucks kun at købe fair-trade kaffe. Dette gør dem ifølge dem selv til den største køber af fair-trade kaffe i verden (Starbucks Responsibility Sourcing). De kommer til at fremstå som en etisk virksomhed, når de prøver at skabe en bedre fremtid for kaffedyrkerne via indkøb af fair-trade kaffe. For at fremstå som en sundhedsbevidst virksomhed, gør de meget ud af at fortælle, at alt deres mad er under 500 kalorier og fri for frugtsukker, tilsætningsstoffer, farvestoffer og transfedtsyre (Starbucks Responsibility Wellness 16.12.10). For at fremstå som en mangfoldig virksomhed, så forsøger Starbucks at hylde forskellige kulturer og mangfoldighed af både mennesker og ideer i deres forretninger. Udover dette, påstår de, at de aktivt søger leverandører, som er ejet af kvinder eller minoriteter (Starbucks Responsibility Diversity 16.12.10). På baggrund af denne profil, mener vi, at Starbucks budskab er meget stærkt, holdbart og politisk korrekt. Selvom de er blevet kritiseret for at være hykleriske (jf. 3.2.1 Starbucks brand), så fremstår de stadig som en politisk korrekt virksomhed, som har et stærkt budskab. Konflikt: Starbucks vil gerne fremstå, som om de er med til at løse verdens-, samfunds- og miljøproblemer. Rollefordeling: Hvis vi ser på historien, som Starbucks prøver at fortælle, så kan vi vurderer, at Starbucks forsøger at spille helten i historien ved aktivt at forsøge at løse diverse samfunds- og miljøproblemer i verden. Handling: Starbucks histories handling er, at de har konstateret, at der er et problem, som de så involverer sig i som helten (for at få den positive omtale). Forbrugerne kan være medhjælpere i historien ved fx at købe fair trade kaffe. Når forbrugerne går rundt med specielle goodwill kopper fra Starbucks, så bliver de en del af Starbucks positive brand. Forbrugerne viser på den måde, at de aktivt via deres forbrugsvalg er samfunds- og miljøbevidste. På den måde smitter Starbucks gode omdømme af på forbrugerne, mens forbrugerne reklamerer for og brander Starbucks. På den måde går historien i ring. Ved at analyserer Starbucks ud fra de fire punkter i storytelling, kan vi se, hvordan en simpel historie har mange elementer, og hvordan Starbucks nærmest har opbygget et eventyr omkring bare et af de punkter, de brander sig på: at være en ansvarlig virksomhed (Starbucks Responsibility 16.12.10). Contextual Branding Dette afsnit tager udgangspunkt i, hvordan Starbucks har udnyttet teknologien til at brande sig. Til dette tager vi udgangspunkt i nogle af deres store teknologiske succeser: Gratis trådløst internet, Starbuckstore.com og nyhedsbreve over e-mail. 49

Starbucks fik i sin tid afluret trenden med gratis trådløst internet til kunderne. De har, på baggrund af kendskab til forbrugernes behov og adfærd, gjort internettet til en del af selve oplevelsen ved at gå på Starbucks for at købe kaffe. Dette er en tilføjelse af mere nytteværdi, som adskiller dem fra de konkurrenter, som ikke har gratis internet. Starbucks har i snart i 9 år haft trådløst internet som en del af deres image (jf. 3.2.1 Starbucks brand), så vi vurderer, at dette tiltag, kom på det helt rigtige tidspunkt. Dette følger de vigtigste punkter i contextual branding : Den rigtige besked til de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt, kendskab til forbrugerens adfærd samt forståelse af den tilgængelige teknologi samt kreativitet. Starbucks har desuden etableret en omfattende internetshop, hvor kunderne, hvor som helst og når som helst, kan bestille Starbucksprodukter, og få en flig af Starbucksoplevelsen hjem til sig selv. Hvis en ny kunde vælger at købe i deres webshop og vælger at tilmelde sig deres nyhedsbrev, så kunden ikke længere selv skal være aktivsøgende for at få den nyeste info (jf. 4.4.1 Teori: Branding), bliver kunden tilbudt 10 % i rabat på den første ordre. Det er ikke kun via den aktive tilmelding, at Starbucks kan sende beskeder ud til deres kunder. Brand-specialisten, Martin Lindstrøm, fortæller i et interview til buisnes.dk i 2006, hvordan han personligt har prøvet at modtage contextual branding fra Starbucks: Da jeg gik på gaden i Tokyo for et par år siden, da ringer min mobiltelefon pludselig. Jeg finder ud af, at det er en besked fra en virksomhed, der siger til mig, at en af mine venner er i området. Telefonen spørger så, om jeg er interesseret i at finde ud af, hvem det er, og jeg skriver "ok". Så skriver den så, at den her person, som jeg kender, er i området, og at han er to minutter væk fra mig. Så spørger den, om jeg er interesseret i at møde ham, og at Starbucks (kaffe-kæde, red.) rent faktisk vil sponsorere mødet, og at vi kan mødes på den nærmeste Starbucks til en gratis kop kaffe.(giv brugeren magten 03.11.06). Dette er et godt eksempel på, hvad Contextual branding går ud på: Det sender den rigtige besked til den rigtige person, på det rigtige tidspunkt. 4.4.3 Opsummering Starbucks er markedsorienterede og forsøger hele tiden at udbygge deres virksomhedsprofil med hjælp fra deres stærke overordnede brand, navnet Starbucks, så de kan udvide deres position og tilstedeværelse på markedet. Vi har analyseret os frem til, at der i de fire brandstrategier er en rød tråd i Starbucks måde at markedsføre sig selv på. De benytter sig af stærke brandstrategier for at bibeholde kundernes interesse for deres brand og produkter ved deres gode historier, og de sørger for at være fremtidsorienterede ved at benytte den seneste teknologi i kampen om kunderne. De er innovative og sørger hele tiden for at udvikle deres eksisterende produkter samt oplevelserne, der er knyttet til deres produkter uden at ødelægge grundkernen i det oprindelige produkt. Dette gør de for eksempel ved hele tiden at videreudvikle Starbucksoplevelsen og oplevelsen af det tredje sted. 50

4.5 Delkonklusion Arbejdsspørgsmål 2 Hvilke teorier kan bidrage til analysen af Starbucks forretningsstrategier, og hvordan kan de bruges i forståelsen af deres markedsdominans? Vi finder at teorierne om Oplevelsesøkonomi, subjektive præferencer, Five Forces, Blue Ocean Strategy og branding er relevante og bidrager til analysen af Starbucks forretningsstrategier. Begrundelsen findes i beskrivelsen af Starbucks (jf. 3. Starbucks firmaprofil og forretningsstrategier). Starbucks fokus på atmosfæren og oplevelsen af det tredje sted stemmer overens med teorien om oplevelsesøkonomi. En oplevelse tilknyttet til et produkt øger relevansen af produktet for kunden og kunden oplever derved en øget nytteværdi, og derved øges efterspørgslen (jf. 4.1.2 Subjektive præferencer og nytte). Det kan desuden ses i kapitel 3, at Starbucks har distanceret sig fra konkurrenterne og har derved opnået en dominerende markedsposition. Teorierne om Five Forces og Blue Ocean Strategy kan bidrage til forståelsen af, hvordan Starbucks har opnået og bevaret denne dominerende markedsposition. Desuden kan det ses i kapitel 3, at Starbucks brand er en vigtig del af deres markedsføringsstrategi, og dette kan teori om branding bidrage til forståelsen af: De distancerer sig fra konkurrenterne ved at differentiere sig og de skaber et stærkt og populært brand. Teorien om oplevelsesøkonomi og teorien om subjektive præferencer forklarer, hvordan Starbucks har opnået markedsdominans ved at tilknytte oplevelser til deres produkter for at øge nytteoplevelsen og derved efterspørgslen. Teorien om Blue Ocean Strategy kan forklare, hvordan Starbucks har skabt markedsdominans ved at distancerer sig fra konkurrenterne ved at differentiere sig og skabe et nyt marked uden konkurrence. Teorien om Five Forces forklarer, hvordan Starbucks bevarer deres markedsdominans ved at udnytte deres kapital og markedsposition til at udelukke konkurrenter fra markedet. Desuden har de også gjort det sværere at substituere deres produkter, og Starbucks stærke brand bidrager yderligere til at fastholde deres kunder og derved til at bevare deres markedsdominans. 51

5. Samfundsøkonomisk analyse 3. Hvorledes manifesterer Starbucks forrentningsstrategiske tiltag sig samfundsøkonomisk, og hvordan kan neoklassisk teori bidrage til forståelsen af dette? For at svare på arbejdsspørgsmålet tager vi udgangspunkt i neoklassisk teori, og sætter det op imod resultaterne fra analyserne Five forces (jf. 4.2.2), Blue Ocean (jf. 4.3.2) og branding (jf. 4.4.2). Kapitlets opbygning er tredelt: 5.1 er en redegørelse for neoklassisk teori, 5.2 er en analyse, som omhandler første del af arbejdsspørgsmålet, hvorledes manifesterer Starbucks forrentningsstrategiske tiltag sig samfundsøkonomisk?, 5.3 er en diskussion, som omhandler anden del af arbejdsspørgsmålet, og hvordan kan neoklassisk teori bidrage til forståelsen af dette?, 5.4 er en delkonklusion på baggrund af resultaterne i 5.2 og 5.3. 5.1 Mikroøkonomi Formålet med 5.1.1 og 5.1.2 er, at det bruges som teoretisk baggrund for analysen i 5.2 og diskussionen 5.3. Delkapitlet bygger på Gaden, Jensen og Jespersens bog Introduktion til Makroøkonomi, denne suppleres med Nicholas Barrs Economics of the Welfare State. 5.1.1 Klassisk og neoklassisk økonomisk teori Adam Smiths idé om markedet bliver ofte billedliggjort ved den usynlige hånd. Grundtanken er, at markedskræfterne af sig selv tilpasser udbud og efterspørgsel, så der kommer balance, der sikrer et marked i ligevægt, også kaldet fuldkommen konkurrence. Ved fuldkommen konkurrence er virksomhederne udsat for et konstant konkurrencepres, så de bedste virksomheder overlever, mens de dårligste går ned. Dette betyder, at produktionen i samfundet altid bliver udført mest effektivt, og her er det kun produktionsfaktorer, der sætter grænsen for produktionens størrelse (Jespersen, 2009: 207). Smiths tanker blev videreført af en gruppe økonomer, kendt som neoklassikerne, og deres tanker omkring fuldkommen konkurrence i det, der i dag er kendt som Pareto-optimalitet (opkaldt efter Vilfredo Pareto). Dette begreb beskriver en tilstand hvor hele samfundsøkonomien, dvs. alle markeder, er i ligevægt, således at udbud på ét marked altid svarer til en identisk efterspørgsel på et eller flere af de øvrige markeder. Der er altså fuldkommen konkurrence på alle varemarkeder, og hvis der over længere tid ingen ændringer sker, (når samfundsøkonomien befinder sig i en general ligevægt) så vil konkurrencen og markedskræfterne sikre, at alle produktionsfaktorer (jord, kapital og arbejdskraft) kan blive anvendt på den bedste måde for forbrugerne (Ibid.: 206). Derved får man mest ud af samfundets begrænsede resurser. Markedsligevægten dannes kun under forudsætning af, at der er fuldkommen konkurrence og økonomisk rationalitet - virksomheder og husholdninger stræber altid størst mulig profit og velstand/nytte (Ibid.: 208), og at den optimale pris, set ud fra en total samfundsøkonomisk synsvinkel, opnås kun, hvis samtlige andre markeder samtidigt er i deres optimalpunkt (Ibid.: 210). Da denne forestilling er optimal, sørger den ligeledes for de bedste betingelser for individuel velfærd. Den optimale løsning skabes "af sig selv" ved hjælp af de anonyme markedskræfter, hvilket Adam Smith netop prøvede at illustrerer med "den usynlige hånd", og dette overflødiggør statslig indgriben. Hvis Smiths teori omkring, den usynlige hånd, skal fungere, så skal visse antagelser holde. Disse standardantagelser omhandler, fuldkommen konkurrence, komplette markeder, fraværet af 52

markedsfejl og ikke mindst perfekt information. Steder, hvor disse standardantagelser holder, er der ingen berettigelse for statslig indgriben af effektivitetsgrunde, men, hvis en eller flere fejler, så vil markedsligevægten i forhold til Pareto blive ineffektivt, og statsindblanding kan være hensigtsmæssig (Barr 2004: 73). 5.1.2 Teori om monopol og fuldkommen konkurrence Den teoretiske definition af monopol, forudsætter, at én virksomhed har markedsdominans og udbyder én vare, der ikke findes nogen nære substitutter for. Dette indebærer naturligvis et fortolkningsspørgsmål om, hvorvidt substitutterne er nære eller ej. Desuden er der heller ingen entydig definition af markedsdominans, som kan være alt fra absolut dominans over hele markedet til en begrænset påvirkning (Gaden, 2007: 191). Hvis markedsdominans defineres ud fra størrelsen af markedsandelen, vil det ifølge den teoretiske definition kræve en markedsandel på 100 %. I praksis kan markedsdominans finde sted ved en langt mindre markedsandel, da der dømmes monopol eller dominerende indflydelse afhængigt af markedets struktur herunder virksomhedernes størrelse og profil (Ibid.: 192). På grund af denne markedsdominans har virksomheden også en øget markedsmagt, hvilket gør, at prisen kan sættes højere og indbringe en højere profit end normalprofitten, altså en overnormal eller supernormal profit. Denne overnormale profit indkasseres både på kort og lang sigt da der, på grund af monopolet, ikke er nogen markedsmekanismer til at eliminere den (Ibid.: 199). Monopol betragtes ifølge neoklassiske økonomer som manglende konkurrence og som en ikkeoptimal udnyttelse af samfundets ressourcer. Monopol fører til højere pris og mindre mængder og resulterer i lavere velstand og forbrug i samfundet (Ibid.: 200f). For at forklarer dette velfærdstab, som det kaldes, så bliver vi nød til at sammenligne monopol med dens modsætning, fuldkommen konkurrence. Fuldkommen konkurrence er en konkurrenceform, hvor markedet forudsætter at bestå af mange små virksomheder, der alle producerer standardvarer, og ikke mærkevarer som i monopolistisk konkurrence (Ibid.: 191). Forudsætningen har to essentielle karakteristikker: Økonomiske aktører skal være pristagere og de skal have lige magt (Barr 2004: 74f). Pristagere indebærer et stort antal individer og virksomheder, som ikke har nogle adgangsbarrierer på noget marked. Hvis denne forudsætning fejler, fx ved monopol, så kan hensigtsmæssige indgreb få effektiviteten til at stige. Det er en standardantagelse, at en monopolist kan få et incitament til at producere det mest effektive output i forhold til ligevægten, enten gennem indførelse af en maksimumpris (dvs. statslig regulation) eller via et hensigtsmæssigt pristilskud. Da markedet altid er efficent i fuldkommen konkurrence, når der er ligevægt, kan det undersøges, om monopolsituationens afvigelse herfra medfører efficentstab/velfærdstab. Forskellen på fuldkommen konkurrence og monopol er (jf. nedenstående figur), at optimeringen i fuldkommen konkurrence sker ved at finde grænseomkostningenskurvens skæring med virksomhedens vandrette efterspørgselskurve, mens optimeringen i monopolet sker ved at finde grænseomkostningskurvens skæring med grænsomsætningskurven. Ved at gøre dette, så medføreres der forskellige ligevægtsmængder og priser, da prisen i fuldkommen konkurrence er lavere end monopolprisen, så bliver forbrugeroverskuddet større svarende til arealet af den farvede firkant, og den øverste farvede trekant. Dermed falder producentoverskuddet med arealet af den farvede firkant og stiger med den nederste farvede trekant, da mængden stiger ved fuldkommen konkurrence. Den samlede ændring fra monopol til fuldkommen konkurrence er arealsummen af den øverste og nederste farvede trekant (Jespersen, 230f). 53

Den tidligere nævnte overnormale profit, samt den højere pris og lavere mængde, giver en afvigelse fra ligevægtsprisen, og denne afvigelse giver et velfærdstab for forbrugeren (Ibid.: 218) Dette velfærdstab er i sidste ende den største konsekvens af monopolet for forbrugeren. Forbrugeren betaler overpris for produktet, og de penge, der bliver brugt til at betale for denne overpris, kunne havde været brugt til noget andet, hvilket ville have været gavnligt for hele samfundsøkonomien. Dog skal det nævnes, at dette er et rent teoretisk resultat, som nævnt tidligere, da ingen af disse konkurrenceformer findes i virkeligheden. 5.2 Samfundsøkonomisk analyse af Starbucks 5.2.1 Analyse af Starbucks og situationsbestemt monopol er en analyse, som skal definere om Starbucks har situationsbestemt monopol. Dette gøres på baggrund af empiri fra kapitel 3, analyserne i kapitel 4 og teorien fra 5.1.2 Teori om monopol og fuldkommen konkurrence. Afsnittet er delt op i fire dele: Markedets struktur, virksomhedens profil, virksomhedens størrelse og opsummering. 5.2.2 Samfundsøkonomiske konsekvenser er en analyse, som undersøger de samfundsøkonomiske konsekvenser af Starbucks forretningsstrategier. Dette gøres på baggrund af teorien i 5.1.1 Klassisk og neoklassisk økonomisk teori og resultaterne fra 5.2.1. 5.2.1 Analyse af Starbucks og situationsbestemt monopol Er Starbucks et monopol? Som nævnt i 5.1.2 Teori om monopol og fuldkommen konkurrence : Den teoretiske definition af monopol, forudsætter, at én virksomhed har markedsdominans og udbyder én vare, der ikke findes nogen nære substitutter for. Den teoretiske definition kræver en markedsandel på 100 %. Ud fra disse definitioner, så har Starbucks ikke monopol. Starbucks sælger hovedsagligt standardiserede varer, som er lette at substituere, hvilket betyder, at det som konkurrent er let at åbne sit eget kaffehus (jf. 4.2.2.2 Udefrakommende trusler). Desuden har Starbucks massere af konkurrenter, der er villige til at få en del af det lukrative blå ocean/marked, som Starbucks har skabt, ved at byde ind på de lukrative placeringer i bycentrene, togstationerne, lufthavne og pladser (Harford, 2006: 5ff). Det kan godt være, at Starbucks ikke har nogle store rivaliserende konkurrenter på kaffehusmarkedet (jf. 3.1 Starbucks firmaprofil), men der findes massere af uafhængige kaffehuse og kæder (jf. 4.2.2.2 Udefrakommende trusler). Derfor kan man 54

beskrive Starbucks som et situationsbestemt monopol (Lele, 2006: 93). Definitionen af et situationsbestemt monopol er, at en virksomhed ikke har et unikt brand, produkter og andre egenskaber, men derimod, at de har en markedssituation, som de har udnyttet. Så derfor kan man godt i praksis vurdere, at Starbucks har en monopollignende tilstand eller et situationsbestemt monopol, men det kræver, at vi undersøger markedets struktur og virksomhedens størrelse og profil (jf. 5.1.2 Teori om monopol og fuldkommen konkurrence): Markedets struktur Dette afsnit bygger på de vigtigste pointer fra vores foregående analyser, og det omhandler emner som udviklingen af kaffeoplevelsen, skabelsen af det blå ocean, kunderne, konkurrenterne og produktsubstituering. Markedet for kaffe har historisk udviklet sig sådan, at det er gået fra salg af råvarer til salg af oplevelser. Råvarer er som produkt udifferentieret, og i takt med, at denne råvare bliver bearbejdet, og dermed går fra kaffebønne til kaffeoplevelse, stiger prisen idet produktet differentierer sig fra konkurrenternes. Jo mere, der gøres ved kaffen, desto højere er nytteoplevelsen hos forbrugeren, og når nytteoplevelsen stiger, så stiger betalingsvilligheden også. (jf. 4.1). Teoretisk kan man hævde, at kvalitetsforskellen mellem det dyre originale produkt (brandet) og det billige kopiprodukt, i mange tilfælde, ofte er ikke-eksisterende, men alligevel sælger mærkevarer i praksis. Hvilket leder tilbage til vores undren i problemfeltet, hvorfor betale ekstra for en kop kaffe på Starbucks, når kaffe i teorien bare er kaffe? Svaret kan findes i økonomiens præferencebegreb: Køberne af brandet tager altså ikke kun hensyn til varens bytteværdi, dvs. prisen, men også dens brugsværdi, som er subjektiv, og som bestemmes af køberens personlige nytteoplevelse ved varen. Forbruget af en vare medfører, at brugeren har en nytteoplevelse (Gaden, 2007: 59). Mængden af nytteoplevelsen er subjektiv for den enkelte forbruger. Villigheden til at betale for en vare hænger sammen med, hvor stor fornøjelse (eller nytte) vi mener, at kunderne få ud af varen (Ibid.: 56). Så hvis man som virksomhed vil sælge sine produkter til en høj pris, så skal man påvirke forbrugernes subjektive præferencer ved at tilføje mere nytteværdi til produktet, og dermed forstærke brandet. Derfor er branchen gået fra salg af kaffebønner til salg af kaffeoplevelser (jf. 4.1). Udviklingen i kaffehusmarkedet er gået fra nærmest ingenting til en milliardindustri. Ud fra vores analyse af Blue Ocean Strategy kan vi med forsigtighed og forbehold tilskrive Starbucks succesfulde skabelse af et blåt ocean, denne udvikling. Det er denne udvikling, som andre virksomheder er blevet en del af. Dog har Starbucks gennem succesfuld innovation, produktudvikling og markedsføring genskabt det nye blå ocean/marked uden nævneværdig konkurrence (jf. 4.5). Starbucks har længe holdt konkurrencen på afstand ved, at de konstant genskaber det blå ocean. De undgår, at det marked, som de befinder sig i, bliver rødt. De er hele tiden innovative, gør hele tiden noget nyt og ser hele tiden på alternative industrier og strategiske grupper (jf. 4.3.2). Selvom produktet, kaffe, er mere eller mindre en standardiseret vare, er der stadig tale om differentierede kaffeprodukter og oplevelser, der henvender sig til det samme marked. Kaffehusmarkedet er præget af mange udbydere, der selv sætter prisen på kaffeprodukterne. Desuden gælder der, at den enkelte kunde har sine egne præferencer i forhold til kaffe, pris og oplevelse. Dette er en vigtigt faktor og har indvirkning på konkurrencestrukturen i branchen (jf. 4.2.2), dvs., at hvis man som virksomhed kan påvirke disse, så har man en fordel overfor andre virksomheder. Kaffemarkedet er attraktivt for ekspansion, fordi Starbucks viser, at det er muligt at hente et overskud hjem (4.2.2), så derfor har små nichekæder udviklet sig hurtigt inden for 55

kaffehusmarkedet, og de er begyndt på baggrund af Starbucks succes med skabelse af det blå ocean at åbne kaffehuse på de bedste placeringer i bymidten ligesom Starbucks. Derfor er placeringer i bymidten altid i hårdest konkurrence (4.2.2). Kaffehusmarkedet kendetegnes ved, at når prisen på en kop kaffe bliver for høj, eller hvis kunden ikke er tilfreds med service eller kvalitet hos udbyderen (jf. 4.1.2), så er det nemt for forbrugeren at substituere kaffen hos andre kaffeudbydere end kaffehuse såsom McDonald s eller Dunkin Donuts. På den samme måde, når vi betragter kaffemarkedet, kan man substituere kaffe ved at købe det i supermarkedet, lave det selv og drikke det derhjemme. Men generelt, når vi taler om at substituere Starbucks kaffe, så er det ikke bare kaffen, man substituerer, men den nytteoplevelse, som er en del af Starbucks kaffe, det vil sige oplevelsen af den tredje sted og de subjektive præferencer (jf. 4.2.2). Kundernes stærkeste forhandlingsstyrke overfor Starbucks og dens konkurrenter er derfor muligheden for at substituere kaffeproduktet med et andet. Men på den anden side, vurder vi kundens generelle forhandlingsstyrke over for Starbucks til at være svag. Dette skyldes for det første, at den enkelte kunde på B2C-markedet ikke kan påvirke prisen, da den enkelte kunde ikke køber kaffe i store partier (jf. 4.2.2). Og 2) at det er langt sværere, pga. de subjektive præferencer, at erstatte den såkaldte Starbucksoplevelse, end det er at erstatte produktet kaffe; det såkaldte tab af komfort. Hvilket leder hen til næste afsnit, virksomhedens profil. Virksomhedens profil Dette afsnit bygger på de vigtigste pointer fra vores foregående analyser, og det omhandler emner som det tredje sted, nytteværdi, subjektive præferencer, branding og mærkevarer. Meget af kaffeoplevelsen hos Starbucks forretninger bygger på konceptet om det tredje sted. Som vi fandt ud af i kapitel 3 og kapitel 4, så gør Starbucks, fx igennem stemningen i de enkelte kaffehuse, meget ud af den emotionelle appel til kunderne. Det er essentielt for Starbucks, at caféen udstråler klasse og afspejler lokalområdets personlighed. Der bliver tænkt meget over, at alle elementer i caféen; kunst, farver, musik etc., hænger sammen og bidrager til at skabe et sammenhængende, imødekommende og stimulerende miljø, der udtrykker firmaets passion for kaffe og som belønner kunderne med en oplevelse (Thompson, 2005: C-24). Så det kan godt være, at Starbucks (fysiske) kaffe kan substitueres, men det er sværere med kaffeoplevelsen (som er emotionel). Starbucks differencer sig fra sine konkurrenter, fordi de tilbyder noget mere end bare en kop kaffe. Kunderne er villige til at betale den ekstra pris, som det koster at gå på Starbucks, fordi de føler at den nytteværdi man får af en kop Starbuckskaffe er større end den nytteværdi man får af en kop kaffe hos konkurrenten, derhjemme, hos den lokale bistro eller på arbejdspladsen (jf. 4.1). Starbucks kaffe differencer sig fra dens substituerbare konkurrenter ved Starbucks gode brand (jf. 4.4.2). Ud fra vores analyse, så har Starbucks et stærkt brand, da Starbucks er en af de kendteste og mest populære brands i verden. De benytter sig af effektive brandingstrategier for at bibeholde kundernes interesse for deres brand og produkter. De er innovative og sørger hele tiden for at have en føler ude og udvikle deres eksisterende produkter med nye spændende variationer uden at ødelægge grundkernen i det oprindelige produkt. Samtidig er de markedsorienterede og forsøger hele tiden at udbygge deres virksomhedsprofil med hjælp fra deres stærke overordnede brand, selvet navnet Starbucks, så de kan erobre nye markeder og udvide deres position og tilstedeværelse på markedet i USA. De sørger for at bibeholde kundernes interesse for virksomheden ved deres gode historier (jf. 4.4.2), og de sørger for at være fremtidsorienterede ved at benytte den seneste teknologi i kampen om kunderne (jf. 4.4.2). 56

Starbucks fokus på at gøre deres kaffe til en mærkevare med en høj nytteværdi har gjort, at selvom produkterne på kaffehusmarkedet er forholdsvis standardiserede, så har det lykkes Starbucks at holde konkurrencen yderligere på afstand. Med strategier som Line Extension, Brand Extension, Story-telling og Contextual Branding (jf. 4.4.2) har Starbucks distanceret sig fra konkurrenterne ved at sælge mere end bare kaffe: De er trådt ind i oplevelsesøkonomien. De har opdraget deres kunder og påvirket deres subjektive præferencer, og dermed har de opnået en høj efterspørgsel og en stor kundeloyalitet. Effekten af alle disse ting, som påvirker den subjektive præference og øger efterspørgslen, er med til at øge varemærkets monopolelement og kundeloyaliteten. Dette betyder, at markedsmagten øges (Gaden, 2007: 185). Man kan argumentere for, at kaffeoplevelsen hos Starbucks også kan substitueres med lignende kaffeoplevelser, hvilket i vores optik er helt korrekt. Det bliver straks mere problematisk, når man stiller spørgsmålet, hvor? Hvilket leder hen til næste afsnit, virksomhedens størrelse. Virksomhedens størrelse Dette afsnit bygger på de vigtigste pointer fra vores foregående analyser, og det omhandler emner som truslen fra nye udbydere og leverandørernes forhandlingsstyrke. Desuden bygger det på tal fra kapitel 3. Afsnittet suppleres yderligere med Naomi Kleins analyse af Starbucks forretningsekspansionstrategi fra bogen No Logo. Som nævnt, så er det amerikanske kaffehusmarked meget attraktivt, men adgangskravene er varierede efter, hvad de nye aktører vil i branchen. Dvs. det er nemt at komme ind på markedet, hvis man er interesserede i åbne et kaffehus, men hvis man derimod vil konkurrere med Starbucks i form af at åbne en ny kæde eller åbne en forretning på de mest lukrative og bedste placeringer, så er der store adgangskrav (jf. 4.2.2). Starbucks har en konkurrencemæssig fordel i form af produktion og kapital til at få de bedste placeringer til deres kaffehuse (jf. 4.2.2). Derudover har Starbucks langtidskontrakter med leverandørerne, som binder dem tæt til hinanden, som derved gør det sværere for de nye virksomheder at få adgang til de bedste leverandører. Dette giver ydermere Starbucks en langt mindre omkostning per enhed, hvilket kan bruges til at holde nye firmaer væk, da Starbucks tjener mere end konkurrenterne per kilo solgt kaffe, som efterfølgende kan bruges på mere ekspansion (jf. 4.2.2). Da Starbucks har en dominerende markedsmagt, så er der mange leverandører, som vil forhandle med Starbucks, derfor er det nemt for kæden at skifte til en anden leverandør. Starbucks kan bruge deres markedsmagt til at handle med priserne, og på den måde er deres forhandlingsstyrke høj og leverandørernes svag (jf. 4.2.2). Denne markedsmagt kombineret med Starbucks stærke brand gør det ud fra vores analyser svært hvis ikke umuligt at konkurrere med Starbucks. Som nævnt i afsnittet om Blue Ocean Strategy, så viser tal, fra 2003, hvor minimal konkurrencen fra andre kæder er: I 2003 havde de største konkurrenter kun 200-300 kafffehuse på verdensplan (Thompson, 2005: C-31), mens Starbucks havde over 7000 (Thompson, 2005: C-2). Disse tal er 7 år gamle, og med Starbucks offensive ekspansionsstrategier, så er Starbucks oppe på ca. 16.000 butikker på verdensplan, hvor ca. 11.000 befinder sig i USA (Starbucks Company Profile 2010: 1). Starbucks har et mål om, at der i år 2013 skal være 25.000 Starbucks butikker på verdensplan. Vi mener, at det virker yderst urealistisk, at Starbucks konkurrenter på kaffehusmarkedet kan følge med den voldsomme ekspansion (jf. 3.1.2). Den størrelsesmæssige forskel mellem Starbucks og den næst største konkurrent på det amerikanske kaffehusmarked, Caribou Coffee, er, at Starbucks 57

samlede omsætning fra 2009 var på $9774,6 mio. (rundt regnet 55mia danske kr.), hvoraf 72,7 % af omsætningen var på det amerikanske marked, dvs. ca. $6868,4 mio. (jf. Generelle facts om virksomheden Starbucks). Mens Caribou Coffee, som består af blot 410 firmabutikker og 129 lincensbutikker (jf. 3.1.3), samlede omsætning for 2009 var på $236.22 millioner (Cariboucoffee 10.12.10). Så Starbucks konkurrenter er altså ikke andre kæder, men derimod de små kaffehuse, som nogle observatører forudser, at der vil være omkring 18,000 af i 2015 (jf. 4.2.2). Ifølge Naomi Klein bekæmper Starbucks disse reelle modstandere ved hjælp af Forretnings-ekspansionstrategien (jf. 3.2.2), hvor Starbucks kvæler den reelle konkurrence ved, via en stor kapital, at holde liv i sine kaffehuse længst. Dette viser Ifølge Naomi Klein, at Starbucks bruger sin dominans til at hæmme konkurrencen. Opsummering Det, som vi synes, taler for, at Starbucks har en form for monopol er Starbucks markedsmagt. Når denne markedsmagt bruges til at hæmme konkurrencen via kapitaltunge ekspansionsstrategier kombineret med markedsføringskampagner, så kan man godt sige, at de har markedsdominans. Irving Fisher (1923) definerede engang monopol, som fraværet af konkurrence (West, 2008). Hvis man går ud fra denne definition og ser på Starbucks markedsandel (73 % ifølge International Business Times 2006), på indtægterne og antal butikker i forhold til de nærmeste konkurrenter, så kan man sige, at Starbucks har en form for monopol. Det, som taler for, at Starbucks har et situationsbestemt monopol, er, at Starbucks sælger en forholdsvis standardiserede vare, som kan substitueres af andre produkter. Det sammen gælder for kaffeoplevelsen hos Starbucks (dvs. det tredje sted og brandet), fordi det tredje sted som oplevelse også kan finde sted i andre kaffehuse eller substitutioner til kaffehuse, og at Starbucks brand kun gør kaffeoplevelsen unik pga. den enkelte forbrugers subjektive præference. Starbucks har et situationsbestemt monopol, fordi de har udnyttet en markedssituation, hvor ingen virksomheder har imødekommet efterspørgslen på en god kop færdigbrygget kaffe; Kaffe-påpose-producenterne har været for fokuseret på at sælge kaffe i supermarkederne, mens de lokale kaffehuse ikke har haft kapital eller vision til at ekspanderer aggressivt. Det, som Starbucks gjorde, var at udfylde et stort hul i markedet, og på den måde har de udnyttet det potentielle monopol for alt, hvad det er værd (Lele, 2006: 93). 5.2.2 Samfundsøkonomiske konsekvenser Hvorledes manifesterer Starbucks forrentningsstrategiske tiltag sig samfundsøkonomisk? Monopol betragtes ifølge neoklassiske økonomer, som vi nævnte tidligere, som manglende konkurrence og som en ikke optimal udnyttelse af samfundets ressourcer. Monopol fører til højere pris og mindre mængder og resulterer i lavere velstand og forbrug i samfundet (Gaden, 2007: 200f). På trods af, at Starbucks ikke har monopol i klassisk forstand, men i vores optik har situationsbestemt monopol, kan man godt argumentere for, at en af de mest synlige samfundsøkonomiske konsekvenser af Starbucks situationsbestemte monopol er velfærdstab (jf. 5.1.2). 5 Hver gang en person går ind hos Starbucks og køber sig en mærkevare kop kaffe med høj 5 Vi mener også, at der er andre samfundsmæssige konsekvenser (højere priser, homogenisering af vareudbud og måske yderligere en homogenisering af samfundet), men da vi ud fra vores projekt ikke kan bekræfte disse, så vil vi kort nævne det i perspektiveringen, som en ny vinkel på emnet, som kunne være interessant at arbejde videre med. 58

nytteværdi, så bliver der af denne pris overført ekstra penge (pga. den ekstra nytteværdi, som Starbucks tilføjer) fra forbrugeren til monopolisten. Dette sker, da det er en mærkevarekaffe, som for forbrugerne har en større nytte end en normal kop kaffe på fx den lokale café, og dermed er betalingsvilligheden for forbrugerne også højere (jf. 4.1 Nytte og øget efterspørgsel). Konsekvensen af dette er, at de ekstra penge, som er blevet brugt på Starbucks, kunne havde været brugt på noget andet, hvilket ville havde været gavnligt for hele samfundsøkonomien. Denne overnormale profit indkasseres både på kort og lang sigt, da der, på grund af Starbucks markedsmagt, ikke er nogen markedsmekanismer til at eliminere den (Gaden, 2007: 199). 6 Derfor bliver markedsligevægten i forhold til pareto-optimalitet ineffektivt og en statsindblanding kan måske være hensigtsmæssig 7 (jf. 5.1.1). 5.3 Økonomisk rationale og monopolisering Dette afsnit er diskuterende og tager afsæt i anden del af arbejdsspørgsmålet 3, Hvordan kan neoklassisk teori bidrage til forståelse af dette?. Vi stiller os ikke tilfredse med resultatet fra 5.2, da dette rejser et nyt spørgsmål, som ligger i felten mellem erhvervsøkonomiens syn på økonomisk rationalitet og samfundsøkonomiens syn på markedsdominans (i vores tilfælde monopollignende konkurrence). Neoklassisk teori kan give os det teoretiske grundlag og værktøjer til at analysere markedsdominans, men fordi det er en idealiseret teori, så opstår der nogle mangler, som vi vil prøve at redegøre for i dette afsnit. Det, som er drivkraften i utopien om kapitalismens frie markedskræfter, er ønsket om økonomisk succes. Succes opnås via konkurrence; man opnår i teorien kun succes, hvis man er en bedre virksomhed end de andre. Dette konkurrencepres sørger for, at de bedste virksomheder overlever, mens de dårligste går ned (jf. 5.1.1). Derfor er der i neoklassisk teori, som er baggrunden for den nutidige amerikanske kapitalisme, et økonomisk rationale, der går ud på, at virksomheder og husholdninger altid stræber størst mulig profit og velstand (Jespersen, 2009: 208). Dette rationale er grundlæggende i den amerikanske økonomi, da der i pareto-optimaliteten er den forudsætning, at ingen fordeling kan være social retfærdig medmindre den også er effektiv (Barr 2004: 69): Hvis man er den mest effektive virksomhed, så er det også retfærdigt, at man får den største succes. Starbucks store succes og efterfølgende markedsdominans er blevet skabt igennem succesfuld produktudvikling, markedsføring, innovation og udbredelse af deres forretninger. Selvom man kan sætte etiske og konkurrencemæssige spørgsmålstegn ved disse forretningsstrategier, så er Starbucks blevet til verdens største virksomhed på kaffehusmarkedet, fordi de var de første og de bedste til det, som de gør. Derfor, hvis man ser det ud fra en erhvervsøkonomisk synsvinkel, så har Starbucks bare fulgt den økonomiske rationalitet om at virksomheder altid stræber efter størst mulig profit og velstand (Jespersen, 2009: 208). Vi står derfor med en situation, hvor der er situationsbestemt monopol, som har den samfundsøkonomiske konsekvens, at der opstår et velfærdstab, og dette velfærdstab er konsekvensen af, at en virksomhed har fulgt sit økonomiske rationale. Hvis markedsmekanismen bliver sat ud af kraft ved, at en virksomhed følger sit økonomiske rationale om profitmaksimering, så 6 Starbucks er blevet trukket i retten mange gange vedrørende deres markedsdominans i både USA og EU. 7 Om statslig indgriben er hensigtsmæssig er også en ny vinkel på emnet, som vi ikke vil/kan undersøge, men som vi vil nævne i perspektiveringen, da den kunne være interessant at arbejde videre med. 59

sætter det spørgsmålstegn ved teorien om det neoklassiske syn på kapitalismens frie markedskræfter, og ved det kapitalistiske system som sådan, da det ikke fungerer efter teorien 8. Ydermere kan man kritisere den liberale ligevægtsmodel ud fra en marxistisk synsvinkel, for velfærdstabet opstår jo kun, fordi virksomhederne kan have overnormal profit, hvorved der sker en omfordeling fra løn til profit i forhold til fuldkommen konkurrence, hvilket både har konsekvenser for den funktionelle indkomstfordeling og konjunkturudviklingen, da løn modsat profit, i højere grad går til forbrug. Hvilket i Marx øjne vil resultere i en tildens til faldende profitrate. Den lavere profitrate vil efterfølgende få virksomhederne til at holde igen med nyinvesteringer og produktion, hvilket kan fremkalde økonomiske kriser. Dermed strider det mod det liberale ideal om at gøre markedsøkonomien individorienteret (Jespersen, 2009: 212). 5.4 Delkonklusion 3. Hvorledes manifesterer Starbucks forrentningsstrategiske tiltag sig samfundsøkonomisk, og hvordan kan neoklassisk teori bidrage til forståelsen af dette? Starbucks forretningsstrategiske tiltag manifesterer sig samfundsøkonomisk ved at Starbucks opnår en markedsdominerende konkurrenceposition, som vi har analyseret til at være et situationsbestemt monopol. Den samfundsøkonomiske konsekvens af dette er et velfærdstab, og de ekstra penge, som forbrugerne bruger på Starbucks i form af højere priser pga. nytteværdien, kunne havde været brugt på noget andet, hvilket ville have været gavnligt for hele samfundsøkonomien. Samtidigt, så er Starbucks situationsbestemte monopol, ud fra en erhvervsøkonomisk synsvinkel, blevet skabt igennem succesfuld innovation, produktudvikling, markedsføring og udbredelse af deres kaffehuse. Selvom man kan sætte etiske og konkurrencemæssige spørgsmålstegn ved disse forretningsstrategier, så er Starbucks blevet til verdens største virksomhed på deres felt, fordi de var de første og de bedste til det, som de gjorde. Vi mener ikke, at der er noget som sådan galt med kapitalismen på det punkt, da målet om økonomisk succes er drivkræften bag kapitalismen. Men som vi ser det ud fra vores analyse, så opstår der et samfundsproblem, når virksomheder, her Starbucks, får så meget succes, at de ikke møder reel konkurrence på trods af, at der er konkurrence. Hvis markedsmekanismen bliver sat ud af kraft ved, at en virksomhed følger sit økonomiske rationale om profitmaksimering, så sætter det spørgsmålstegn ved vores teori om det neoklassiske syn på kapitalismens frie markedskræfter, og ved det kapitalistiske system som sådan, da det ikke fungerer efter teorien. 8 I USA og til dels også i EU anses udviklingen af monopoler og kartelaftaler som værende en af de største trusler mod markedsøkonomien, derfor er der også lavet et enormt arbejde (Konkurrencestyrelsen, EU, de amerikanske antitrustmyndigheder) for at hindre monopoler og kartelaftaler, og der gives jævnligt enorme bøder og tvangsopbrydning af monopol f.eks. til Microsoft i EU. 60

6. Konklusion Hvilke forretningsstrategier ligger der bag Starbucks dominans på kaffehusmarkedet, og hvilke samfundsøkonomiske konsekvenser skabes af denne dominans? Inden vi svarer på problemformuleringen, så vil vi gerne understrege at denne er kontekstuel. Det vil sige, at den viden, vi har erhvervet med henblik på problemstillingen, er afhængig af konteksten. En kontekst som ydermere er under konstant forandring (jf. 2.1.3 Epistemologi). Yderligere medfører vores valg af videnskabsteori, og dermed den retroduktive metode, at vi ikke kan føre sande beviser for kausale samfundsmæssige sammenhænge. Vi kan derimod med god styrke begrunde de samfundsøkonomiske konsekvenser af Starbucks dominans på kaffehusmarkedet. De forretningsstrategier, der ligger bag Starbucks dominans på kaffehusmarkedet er: En aggressiv ekspansionsstrategi, der har distanceret Starbucks fra de nærmeste konkurrenter. Et strategisk fokus på innovation og produktudvikling. En brandingstrategi, der skaber et stærkt brand bl.a. ved at associere Starbucksbrandet med miljøbevidsthed og fair-trade. Årsagen til at disse forretningsstrategier har muliggjort markedsdominans er følgende: Starbucks har igennem deres ekspansionsstrategi skabt og samtidigt bevaret deres markedsdominans ved at udnytte deres kapital og markedsposition til at udelukke konkurrenter fra markedet. Starbucks har i kraft af den strategiske fokus på innovation, tilknyttet en oplevelse til deres produkt i form af oplevelsen af det tredje sted, som har øget relevansen af produktet for kunden, og kunden oplever derved en øget nytteværdi, hvilket øger efterspørgslen. I kraft af Starbucks brandingstrategi har de gjort deres kaffe til en mærkevare, der differentiere sig fra konkurrenternes produkter, og Starbucks har derved distanceret sig fra konkurrenterne. Starbucks forretningsstrategiske tiltag manifesterer sig samfundsøkonomisk ved at give dem en markedsdominerende konkurrenceposition, som vi ud fra en analytisk koblingen mellem teori og genstandsfelt har analyseret til at være et situationsbestemt monopol. Den samfundsøkonomiske konsekvens af dette er et velfærdstab, og de ekstra penge, som forbrugerne bruger på Starbucks i form af højere priser pga. nytteværdien, kunne have været brugt på noget andet. Dette ville have været gavnligt for hele samfundsøkonomien i form af forbrug. Ud fra en erhvervsøkonomisk synsvinkel er Starbucks situationsbestemte monopol blevet skabt igennem succesfuld innovation, produktudvikling, markedsføring og en udbredelse af deres forretninger. Selvom man kan sætte etiske og konkurrencemæssige spørgsmålstegn ved disse forretningsstrategier, så er Starbucks blevet til verdens største virksomhed på kaffehusmarkedet, fordi de var de første og de bedste til det, som de gjorde. Vi mener ikke, at der er noget som sådan galt med kapitalismen på det punkt, da målet om økonomisk succes er drivkræften bag kapitalismen. Men som vi ser det ud fra vores analyse, så opstår der et samfundsproblem, når virksomheder, her Starbucks, får så meget succes, at de ikke møder reel konkurrence på trods af, at der er konkurrence. Hvis markedsmekanismen bliver sat ud af kraft ved, at en virksomhed følger sit økonomiske 61

rationale om profitmaksimering, så sætter det spørgsmålstegn ved den neoklassiske teoris syn på kapitalismens frie markedskræfter, og ved det kapitalistiske system som sådan, da det ikke fungerer efter teorien. Vi har, som allerede nævnt, arbejdet ud fra en realistisk tilgang, hvor der findes en naturgiven virkelighed neden under samfundet (selvom den ikke kan observeres og hele tiden forandrer sig), som vi har afdækket elementer af. Man kan hævde at validiteten af vores projekt, således ikke kun afgrænser sig til Starbucks, men til udviklingen af monopollignende virksomheder som en del af denne virkelighed. 62

7. Perspektivering I dette kapitel vil vi reflektere over hvilke (7.1) begrænsninger, der har været for projektet, hvilke (7.2) problemer, vi har haft I løbet af projektet, hvilke (7.3) nye perspektiver, vi har fundet igennem projektet, og hvilke (7.4) andre vinkler, vi kunne have beskæftiget os med. 7.1 Begrænsninger Fordi Starbucks er en amerikansk virksomhed og ikke har nogle forretninger i Danmark 9, har vi ikke haft mulighed for at observere Starbucks som virksomhed og observere det tredje sted. Derfor har vi været nødsaget til at anvende sekundær empiri, hvilket kan begrænse projektet, da empirien på forhånd er behandlet. Desuden har dette naturligvis udelukket fænomenologi som videnskabsteoretisk retning. Vi tror ikke, at det ville have haft nævneværdig indflydelse på den endelige konklusion, hvis vi havde haft muligheden for selv at indsamle empiri, men muligvis ville det have bidraget til en mere nuanceret analyse af Starbucks. En anden begrænsning har været at størstedelen af den litteratur, der eksisterer omkring Starbucks er overvejende positiv over for Starbucks. Dette har været en ulempe, fordi vi ikke har én gennemgående kritisk kilde, som vi har kunnet bygge vores projekt op omkring, men det har til gengæld medført den fordel, at vi har igennem projektet været nødsaget til at lave de fleste refleksioner selv. 7.2 Problemer Det største problem, vi har haft igennem projektet, har været definitionen af, hvilket marked Starbucks tilhører. Da vi fik afgrænset Starbucks til at tilhøre kaffehusmarkedet, åbnede det endnu en diskussion omkring, hvad kaffehusmarkedet egentligt består af. Vi har reflekteret over dette, og det har medført (alt for) mange lange interne diskussioner i gruppen. Hvis vi havde defineret markedet anderledes for eksempel som et oplevelsesmarked (som Starbucks godt vil se sig selv som (Klein, 2001: 23ff)), hvor konkurrenterne er andre udbydere af oplevelser, havde konklusionen været en anden, da der i den situation ikke ville være tale om et situationsbestemt monopol. Et andet problem, vi har haft, er, at der ikke tidligere er skrevet projekter om vores emne på RUC. Dette har betydet, at der ikke har været nogen studenterrapporter, hvis litteraturliste vi kunne søge inspiration i. Dette har gjort, at vi har måttet starte fra bunden med vores litteratursøgning, og dette kan betyde, at der kan være mangler i vores empiri og teorier. 7.3 Nye perspektiver Igennem analysen af Starbucks situationsbestemte monopol samt de samfundsøkonomiske konsekvenser har vi fundet nye interessante vinkler og problemstillinger, som kunne være spændende at arbejde videre med. Disse er bl.a. en dybere analyse af, om man økonomisk kan bevise, at der er et velfærdstab, og i så fald, i hvilket omfang. Desuden er der vinklen om, hvorvidt den amerikanske stat kan retfærdiggøre indgriben i kaffehusmarkedet, og hvilke samfundsmæssige konsekvenser det vil medføre. Udover dette kunne de samfundsøkonomiske konsekvenser anskues sociologisk ved at undersøge, om der sker en homogenisering af vareudbuddet, og i så fald om Starbucks er en del af en generel homogenisering af samfundet. 9 Der ligger to i Københavns lufthavn, men de bygger ikke på konceptet om det tredje sted 63

Denne sociologiske vinkel på de samfundsmæssige konsekvenser kunne anskueliggøres ved hjælp af George Ritzers pointer omkring McDonaldisering og Naomi Kleins diskussion af, hvordan kapitalismen påvirker borgernes liv, da virksomhederne gennem markedsdominans begrænser forbrugerens valgmuligheder (jf. 2.2.2 Teori). 7.4 Andre vinkler Vi har i vores projekt begrænset os til at fokusere på det amerikanske marked. Man kunne i stedet have valgt at se på det globale marked for at se hvilke globale samfundsøkonomiske konsekvenser, der er af Starbucks forretningsstrategier. Dette kan frembringe en anden problemstilling, da den kulturelle difference kan spille en langt større rolle, hvilket kan være med til, at Starbucks ville blive nød til at omstrukturere deres markedsstrategi. Udover den kulturelle faktor, ser konkurrencen også anderledes ud på det globale marked. Som nævnt i afgrænsningen, så ligger langt de fleste af Starbucks forretninger i USA, hvilket vil sige, at de har langt mindre markedsandel i forhold til det europæiske marked. Adgangsbarriererne (jf. 4.2.1 Teori: Five Forces) kan også være anderledes på markederne i andre lande, da en strammere konkurrencelovgivning end den amerikanske kan have en stor indflydelse på, hvorvidt man kan dominere et marked. Alternativt kunne vi have valgt at fokusere på Danmark og undersøge, hvorfor Starbucks ikke ekspanderer i Danmark. I så fald kunne vi kigge på, hvad der forhindrer Starbucks, eller hvilke adgangsbarrierer Starbucks har for at ekspandere. 64

Litteraturliste Bøger Aaker, D. og Keller, K, mfl. 2001: Harvard Business Review on Marketing, Harvard Business School Publishing Andersen, Finn Rolighed og Jensen, Bjarne Warming, 2007: International Markedsføring, 3. udgave, Trojka Barr, Nicholas, 2004: Economics of the Welfare State, 4. udgave, Oxford University Press Christensen, Anton & Jespersen, Lars Graulund, 2007: Fra Servicemanagement til oplevelsesøkonomi, 1. udgave, Academica Fog, Klaus, Budtz, Christian & Yakaboylu, Baris, 2002: Storytelling branding i praksis; 1. udgave, Samfundslitteratur Fuglsang, Lars & Olsen, Poul Bitsch, 2009: Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne, Roskilde Universitetsforlag Gaden, Jensen & Jespersen, 2007: Introduktion til Mikro økonomi, Jurist- og Økonomforbundets Forlag Greimas, Algirdas-Julien, Semiotik, 1987, Aka-Print, Århus Harford, Tim, 2006: The Undercover Economist, Oxford University Press, Jespersen, Jesper, 2009: Introduktion til Makro økonomi, Jurist- og Økonomforbundets Forlag Jespersen, Jesper, 2007: Makroøkonomisk metodologi, Jurist- og Økonomforbundets Forlag Klein, Naomi, 2001: No Logo, Forlaget Klim Mauborgne, Renée & Chan Kim, W., 2005: Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Publishing Corporation Michelli, Joseph A., 2007: The Starbucks Experience, McGraw-Hill Olsen, Poul Bitsch & Pedersen, Kaare, 2003: Problemorienteret projektarbejde, Roskilde Universitetsforlag Pine, B. Joseph & Gilmore, James H., 1999: The Experience Economy, Harvard Business School Press, Boston Porter, Michael E., 2002: On Competition, 5. udgave, Harvard Business School Publishing, Boston Ritzer, George, 1996: McDonaldiseringen af samfundet, Hans Reitzels Forlag Thompson, Arthur A., Strickland, A.J. & Gamble, John E., 2005: Crafting and Executing Strategy, 14 edition, McGraw-Hill Irwin E-bøger Milind M. Lele: Monopoly Rules, Crown Publishing Group, 2006 http://books.google.dk/books?id=0c_ldpddtmwc&pg=pa93&lpg=pa93&dq=monopoly+star bucks&source=bl&ots=m4-dqdvpz5&sig=5oafbjrbi1- Ah3zDJSoy9ArtcNU&hl=da&ei=26EMTaCmA4WVOob5ke8I&sa=X&oi=book_result&ct=result &resnum=7&ved=0ceyq6aewbjgk#v=onepage&q&f=true) 65

Artikler Kadiyali, Vrinda, Naufel Vilcassim & Pradeep Chintagunta, 1999: Product line extensions and competitive market interactions - An empirical analysis i Journal of Econometric, vol. 89, nr. 1-2, s339-363 Richards, 2002: The Simple Economics of Brand Stretching i The Journal of Business, vol. 75, no. 3, side 535-552 Internetartikler Giv Brugeren magten; Rune Chrøis; fredag den 3.11. 2006; Besøgt den 16.12.2010 http://www.business.dk/tech-mobil/giv-brugeren-magten International Business Times: Isabel Goncalves, 25/9 2006, Besøgt den 12.12.2010 http://www.ibtimes.com/articles/20060925/starbucks-monopoly-lawsuit-sued-coffee.htm Opening a Starbucks Franchise-What you should know, Besøgt den 15.12.2010 http://www.top-franchise-opportunities.com/blog/post/starbucks-franchise.aspx besøgt den 15.12.2010 Starbucks company profile, Besøgt den. 10.10.2010 http://assets.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf The Fine Print of ethical shopping, Stuart Laidlaw; 01.09.2007, Besøgt den 14.12.2010 http://www.thestar.com/living/article/250730 The New York Times world, Besøgt den 10.10.2010 http://www.nytimes.com/1999/03/28/world/mcdonald-s-corp-betting-that-coffee-isbritain-s-cup-of-tea.html The Great Drain Robbery, Lorraine, V. og Flynn, B. The Sun, 06.10.2008 http://www.thescottishsun.co.uk/scotsol/homepage/news/article1772463.ece Internetsider Beatbox, Besøgt den 16.12.2010 http://betabox.dk/porters5forces.html d. 16.12.10). Brand Express Blog- brand extension definition, Besøgt den 16.12.2010 http://www.brandxpress.net/2007/03/top-brand-extensions/ Berg Marketing Branding, Besøgt den 17.12.2010 http://www.berg-marketing.dk/branding.htm Berg Marketing Dream Society og Storytelling, Besøgt den 16.12.2010 http://www.berg-marketing.dk/dream_society.htm Berg Marketing Produktudvikling, besøgt den 17.12.2010 http://www.berg-marketing.dk/produktudv.htm Caribou Coffee, Company overview, Besøgt den 10.12.2010 http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=192910&p=irol-irhome Cariboucoffe, Besøgt den 10.12.1010 http://www.cariboucoffee.com/page/1/company-info.jsp) Fem benspænd for Blue Ocean strategien, af Lodberg, R., Øksnebjerg, B og Andersen B. J. Besøgt den 16.12.2010 http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=12096 66

Hoovers, Besøgt den 15.12.2010 http://www.hoovers.com/company/starbucks_corporation/rhkchi-1.html Besøgt den 14.12.2010 http://www.spatialdatabox.com/map-demos/starbucks-map.html Spatialdatabox, Besøgt den 15.12.2010. http://www.spatialdatabox.com/map-demos/starbucks-map.html Starbucks hjemmeside, Besøgt den 16.12.2010 http://www.starbucks.com/responsibility http://www.starbucks.com/responsibility/environment/ http://www.starbucks.com/responsibility/sourcing http://www.starbucks.com/responsibility/wellness http://www.starbucks.com/responsibility/diversity http://assets.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf http://www.starbucksstore.com/ Starbucks Coffeehouse, Besøgt den 27.11.2010 http://www.starbucks.com/coffeehouse Starbucks Corporation, Besøgt den 14.12.2010 http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks-2.html Starbucks, red responsibility, Besøgt den 01.12.2010 http://www.starbucks.com/responsibility/community/starbucks-red Starbucks responsibility community, Besøgt den 01.12.2010 http://www.starbucks.com/responsibility/learn-more/goals-and-progress/community#open http://wn.com/the_new_palgrave_dictionary_of_economics,_2nd_edition Rapporter Datamonitor, Starbucks Corporation, (Starbucks Company Profile) (30 April 2010) Starbucks case (Januar 2006) 67