fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation 7 Trin 3: Implementering 10 Trin 4: Opfølgning 13 Kontakt Dansk Erhverv 15 Udgivet af Dansk Erhverv 1. udgave 1. oplag, september 2017
Gode råd om forandringsledelse Forandringer spiller en væsentlig rolle i mange virksomheders hverdag. Forandringer kan være mere eller mindre gennemgribende, men fælles er, at medarbejdernes forståelse for og involvering i forandrings processen er afgørende for et godt resultat. Dansk Erhverv har udviklet en 4-trins-model, der kan hjælpe virksomheder med at få succes med forandringsprocesser. Denne pjece beskriver de enkelte trin i modellen og de faldgruber, som kan opstå i en forandringsproces. Pjecen giver gode råd om tiltag, der kan understøtte forandringen, og til hvordan virksomheden kan agere, hvis processen tager en anden drejning end forventet. Målgruppen for pjecen er virksomheder og virksomhedsledere, som står over for at planlægge og gennemføre en forandring, eller som ønsker inspiration til at forbedre en allerede eksisterende procedure for forandringstiltag. Hvad er en forandring? En forandring er karakteriseret ved, at nogen eller noget får et andet udtryk, en anden form eller en anden egenskab. Der kan både være tale om en konstant tilstand, hvor det fx handler om en løbende tilpasning af virksomhedens organisation eller af medarbejderens faglige kompetencer, og et mere afgrænset forandringsprojekt i virksomheden. Fælles er, at medarbejderne ofte reagerer meget forskelligt på forandringer. Nogle medarbejdere er hurtige til at tilpasse sig nye vilkår, mens andre har brug for mere tid til at indrette sig. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 3
EKSEMPLER PÅ FORANDRINGER Fusion Intern omstrukturering Implementering af et nyt it-system Flytning til nye lokaler eller etablering af storrumskontor Etablering af endnu en afdeling et andet geografisk sted Forretningsudvidelse: Virksomheden udvider sine forretningsaktiviteter og ansætter nye medarbejdere Forandringsprocessen er ledelsens ansvar Mange oplever, at selv nøje planlagte forandringsprocesser ikke forløber som forventet. Fx følger medarbejderne ikke de nye retningslinjer, eller også møder ledelsen modstand fra uventet kant. Det er ikke muligt at bestemme eller forudse, hvordan medarbejderne reagerer på en forandring. Derimod er det ledelsens ansvar at planlægge forandringsprocessen på en måde, så de fastsatte mål nås. God forberedelse af et kommende forandringstiltag er afgørende for, at virksomheden kommer i mål. Det kan fx ske ved at følge Dansk Erhvervs 4-trins-model. Forandringsprocessens 4 trin Al erfaring siger, at medarbejdernes engagement i en forandringsproces er afgørende for, at projektet lykkes. Et sådant engagement kræver bl.a., at: Ledelsen kan forklare medarbejderne, hvorfor der skal ske en forandring Ledelsen involverer medarbejderne i forandringsprocessen på velvalgte tidspunkter Ledelsen sikrer, at forandringen bliver implementeret I Dansk Erhvervs 4-trins-model er medarbejderengagement en del af alle 4 trin. 4 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
4-trins-modellen 1. Skab mening 4. Opfølgning 2. Kommunikation 3. Implementering Kilde: Dansk Erhverv Mængden af tid og ressourcer, som virksomheden skal anvende på hvert trin, afhænger af, hvor omfattende forandringen er, hvilken type forandring det handler om, og hvor kompleks forandringsprojektet er. Det er Dansk Erhvervs erfaring, at det ofte vil være nødvendigt at springe trin tilbage, hvis forandringsprocessen ikke udvikler sig som planlagt. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 5
Trin 1: Skab mening Formuler klare målsætninger Skab erkendelse af behovet for forandringen Formuler klare målsætninger Det er vigtigt, at medarbejderne forstår, hvad forandringen skal føre til. Det kræver en formuleret målsætning, der konkret beskriver, hvad virksomheden vil opnå med forandringen. En målsætning skal inspirere og motivere til en ændret adfærd. EKSEMPEL Vi skal implementere et nyt it-system til tidsregistrering, der skal gøre det nemmere for medarbejderne at registrere tid, og som kan give et reelt billede af tidsforbruget på en given opgave. Når medarbejderne konkret skal i gang med nye tiltag, eller hvis der undervejs opstår tvivl om, hvilken retning et projekt skal tage, kan en formuleret målsætning danne ramme for den beslutning, som virksomheden skal træffe. Ledelsen, som har deltaget i forarbejdet med forandringsprocessen, vil ofte have en klar fornemmelse af formålet med forandringsprocessen, og kan i den sammenhæng virke indforstået over for medarbejderne. Vær opmærksom på, at den målsætning, der for ledelsen kan virke klar og tydelig, ikke nødvendigvis er det for medarbejderne. Et klart og præcist formuleret mål udstikker retning og minimerer risiko for fejltolkning. Skab erkendelse af behovet for forandringen Hvis der opstår uro, tvivl eller modstand mod en forandringsproces, skyldes det ofte, at behovet for forandring ikke er kommunikeret tydeligt nok. 6 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
Forandring kan være nødvendig, fordi der er opstået en ny mulighed i markedet, men det kan også være en tvingende nødvendighed for at kunne forblive på markedet. En forandring kan derfor være et tiltag, der kan skabe yderligere vækst, men det kan også være et tiltag, der er nødvendigt for at virksomheden kan overleve. Under alle omstændigheder skal medarbejderne tydeligt kunne se forandringens nødvendighed. Det giver større forståelse for, hvorfor der skal bruges tid på nye tiltag. Samtidig sender det et signal til medarbejderne om, at forandringsprocessen er gennemtænkt fra ledelsens side. EKSEMPEL Det nuværende system for tidsregistrering giver kun mulighed for 5 poster. Det gør det svært for medarbejderne at tidsregistrere korrekt. Vi ved fra medarbejderne, at det nuværende system ikke giver et reelt billede af tidsforbruget, og at det er tidskrævende at registrere tid. Det vil det nye system tage højde for. Når behovet for forandringen er forstået, giver forandringen mening. Trin 2: Kommunikation Kommuniker hensynsfuldt men ærligt Gentag budskabet Tag ansvar for forandringen Sig også det, du ikke ved Kommuniker hensynsfuldt men ærligt Når en virksomhed skal informere medarbejderne om en kommende forandring, er det vigtigt at være opmærksom på, at forandringer kan have langt større betydning for medarbejderne end forventet. Det er derfor vigtigt at tage alle sædvanlige kommunikationskanaler i brug. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 7
Dansk Erhverv anbefaler, at information om kommende forandringer overbringes personligt, så den pågældende leder kan balancere hensynet til at vise forståelse over for medarbejderen samtidig med, at lederen tydeligt kan forklare, hvorfor en given forandring er nødvendig. Det er vigtigt, at beslutningen om en forandring ikke står til forhandling. Hvis målet med forandringen ikke er kommunikeret, er det ikke kendt. Gentag budskabet Selvom virksomheden klart og præcist har kommunikeret, hvorfor en forandring er nødvendig, anbefaler Dansk Erhverv, at budskabet gentages adskillige gange. De kommende forandringer har ofte været kendt af virksomheden i en forudgående periode, men for medarbejderne er det nyt. Samtidig vil mange medarbejdere være så optagede af at tænke på, hvilken konkret betydning forandringen får for dem personligt, at de ikke hører budskabet. Samtidig med, at budskabet gentages for medarbejderne, vil der ofte være behov for, at virksomhedens ledere går i dialog med medarbejderne for at afdække, om de kan se meningen med en given forandring. Vær opmærksom på, at ikke alle medarbejdere reagerer over for ledelsen, hvis de synes, at formålet med forandringen er uklar. Det er derfor vigtigt, at virksomhedens ledere selv er opsøgende over for medarbejderne og går i dialog om de ønskede mål. Formålet med en forandring skal gentages for at få fodfæste, også selv om virksomheden synes, at budskabet står klart. Behovet for at gentage et budskab må ikke undervurderes. Tag ansvar for forandringen Virksomhedens ledere skal være loyale over for de forandringstiltag, der er besluttet af virksomheden. Det gælder også, selvom de ikke er enige i de konkrete tiltag eller i det tidspunkt, hvor tiltaget skal igangsættes. Det er ikke illoyalt at vise forståelse for, at en given forandring påvirker medarbejderne, men det er illoyalt at signalere uenighed i forandringens nødvendighed. 8 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
Det kan for den enkelte leder være fristende at stille sig på medarbejdernes side, men det gavner hverken medarbejderne eller forandringsprocessen. Derimod kan en sådan adfærd skabe unødig uro og tvivl hos medarbejderne, som i sidste ende kan medføre, at forandringsprocessen bliver træg og fuld af modvilje, eller i værste fald, at processen ikke bliver gennemført. For den leder, der ikke selv har deltaget i beslutningen om en given forandringsproces, kan det være svært at kommunikere en klar målsætning til medarbejderne. Det gælder især, hvis lederen ikke selv er blevet tilstrækkelig orienteret. I denne situation skal lederen henvende sig til den øverste ledelse for at søge klarhed om forandringens nødvendighed og mål. Virksomhedens ledere skal støtte op om de forandringstiltag, som bliver besluttet i virksomheden. Sympati overfor medarbejdernes reaktioner på forandringen kan godt suppleres med opbakning til projektet. Sig også det, du ikke ved Mange ledere tror, at de skal kunne svare på alle spørgsmål fra medarbejderne om en given forandringsproces, og at en ufuldkommen viden om processen vil skabe utryghed i medarbejdergruppen. Samtidig fortæller mange medarbejdere, at deres ledere er usynlige i forandringsprocessen. Årsagen vil ofte være, at lederne gemmer sig, indtil de har dannet sig et fuldstændigt overblik over processen. Dansk Erhverv anbefaler, at en leder er åben og ærlig om forandringsprocessen, både om det lederen ved, men også om det lederen ikke ved. Ukendskab til den fulde forandringsproces gør ikke medarbejderne mere utrygge. Derimod vil lederens vilje til og beredskab for at finde svar på ubesvarede spørgsmål skabe tillid både til lederen og forandringsprocessen. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 9
EKSEMPEL Det nye it-system bliver implementeret i løbet af efteråret. Forud for implementering vil alle medarbejdere blive sat ind i, hvordan systemet virker, og hvad man kan bruge det til. Når det nye it-system bliver taget i brug, vil der være mulighed for løbende at stille spørgsmål til en udvalgt kontaktperson. Vi kender endnu ikke den konkrete dato for, hvornår systemet skal tages i brug, og hvem der bliver kontaktperson. Denne information vender vi tilbage med, så snart vi kender svaret. Når en virksomhed gennemgår en forandringsproces, vil der typisk være perioder, hvor der ikke er relevant information at give til medarbejderne. I den situation vil det være en god ide at informere medarbejderne om, at der ikke er ny information om processen. Dette for at modvirke, at medarbejderne bruger tid og kræfter på at gætte, hvorfor der ikke kommer yderligere information. En leder har ikke altid svar på alle aspekter i en forandringsproces. Det gør ikke nødvendigvis medarbejderne utrygge, så længe de oplever ærlighed omkring dette og handlekraft i forhold til at få besvaret spørgsmål. Trin 3: Implementering Involver medarbejderne Afdæk kompetencebehov Sæt fokus på adfærd Løbende dialog med medarbejderne Involver medarbejderne Dansk Erhverv anbefaler, at medarbejderne involveres i, hvordan en forandring skal implementeres i virksomheden. Medarbejderne kender typisk deres opgaver og fagområde bedst, og ved at involvere medarbejderne i hvordan konkrete opgaver fremadrettet skal løses, vil implementeringsprocessen typisk blive fremmet. 10 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
Involvering vil samtidig medvirke til, at medarbejderne får et større ejerskab i forandringsprocessen, hvilket kan være afgørende for det endelige resultat. Involvering betyder, at lederen og medarbejderne konkretiserer indsatserne i forhold til de opstillede mål. Involvering betyder derimod ikke, at selve målet for forandringsprocessen er til forhandling. Ved at involvere medarbejderne i forandringsprocessen, kan virksomheden få konkret viden på områder, som de ellers ikke har tilgang til. Samtidig vil virksomheden opnå, at medarbejderne tager ejerskab i forandringsprocessen. Jo før virksomheden involverer sine medarbejdere, jo bedre. Afdæk kompetencebehov Virksomhedens ledelse bør sikre, at medarbejderne har de nødvendige kompetencer til at gennemføre forandringen. Hvis der er et udviklingsbehov, har ledelsen ansvaret for at sikre, at medarbejderne får de nødvendige kompetencer og støtte, og at der afsættes tid til kompetenceudviklingen. I modsat fald kan virksomheden opleve, at forandringen bliver svær at gennemføre, og at medarbejderne bliver modspillere i stedet for medspillere. Måske har ledelsen den opfattelse, at medarbejderne allerede har de nødvendige kompetencer til at gennemføre den ønskede forandring. Overfor står medarbejderne med den modsatte opfattelse - i tvivl om hvorvidt kompetencerne er tilstrækkelige. I den situation er dialogen mellem leder og medarbejder afgørende for at afdække, om den enkelte medarbejder ser sig i stand til at opfylde målsætningerne. Under implementeringsprocessen kan der opstå nye erkendelser, både hos ledere og hos medarbejderen, som betyder, at kompetenceudvikling mod forventning skal igangsættes. I både planlægnings- og implementeringsfasen bør virksomhedens ledere vurdere, om medarbejderne har de rette kompetencer til at gennemføre forandringen. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 11
Sæt fokus på adfærd Forandringer kræver oftest en ændret adfærd. Dansk Erhverv anbefaler, at virksomhedens ledelse på forhånd overvejer, hvilken ændret adfærd der skal til for, at forandringen bliver en succes. På samme måde som med målsætninger for forandringen skal det kommunikeres klart og tydeligt, hvad det er for en ændret adfærd, som virksomheden ønsker. Samtidig er det vigtigt, at virksomheden viser villighed til at hjælpe medarbejderne i forandringsprocessen, dog uden at selve adfærdsændringen står til forhandling. En succesfuld forandring handler ikke kun om faglige kompetencer, men mindst ligeså meget om personlige kompetencer og adfærd. Indstilling og adfærd er afgørende for forandringens fremdrift og succes. Løbende dialog med medarbejderne En forandring kan planlægges og kommunikeres, men det er i dialogen og mødet med medarbejderne, at forandringen tager form. Det er på den enkelte leders 1:1 møder med medarbejderen, der er mulighed for at præcisere målet med forandring. Det er ved kaffemaskinen og ved skrivebordskanten, at lederen har mulighed for at sige og synliggøre, hvordan der bedst arbejdes mod målet. Det er i snakken om en konkret opgave, at lederen får vist vejen ved at belyse, hvordan medarbejderens løsning af opgaven hænger sammen med den ønskede forandring. Dansk Erhverv anbefaler, at lederen bruger sine samtaler med medarbejderne til at fjerne usikkerheder eller tvivl om processen, til at få afdækket om medarbejderen har brug for støtte i processen, og til at præcisere hvad der er vigtigt for forandringsprocessen. Det er også under disse samtaler, at lederen har mulighed for at anerkende medarbejderen for de faglige og personlige kompetencer, der bidrager til at skabe forandringen. Forandringen sker, når virksomhedens ledere er i tæt dialog med hver enkelt medarbejder og bruger dialogen til at præcisere mål og ønskede ændringer. 12 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
Trin 4: Opfølgning Fortsæt med fokus på målet Giv ikke op Undersøg hvad en eventuel modstand handler om Fortsæt med fokus på målet Både virksomhed og medarbejdere kan miste pusten undervejs i en forandringsproces. Der kan opstå uforudsete forhindringer, og det kan være nødvendigt at finde en anden vej mod målet. Dansk Erhverv anbefaler, at en sådan situation ikke fremstilles af virksomheden som en fiasko, men at det i stedet italesættes som en naturlig del af en forandringsproces. For at skabe fremdrift og motivation er det samtidig vigtigt, at virksomheden fremhæver de opnåede fremskridt og viser, hvordan disse har bragt virksomheden tættere på målet. Ofte vil det skabe yderligere motivation hos medarbejderen, hvis virksomheden synliggør forbindelsen mellem den ændrede adfærd og ønskede resultater. I de tilfælde, hvor en forandringsproces går i den forkerte retning, anbefaler Dansk Erhverv, at virksomheden åbent og ærligt forklarer konsekvensen heraf. Kommuniker målsætningen både ved succeser og udfordringer. Foretag en kursændring, hvis det er nødvendigt. Giv ikke op Mange virksomheder oplever, at den planlagte forandringsproces bliver mere træg end forventet. I den situation anbefaler Dansk Erhverv, at virksomheden afdækker, hvad forhindringen skyldes, herunder bl.a.: Om målet fortsat er tilstrækkelig klart Om medarbejderne oplever ikke at have tilstrækkelige kompetencer til at udføre opgaven Om forandringen er så stor, at medarbejderne har svært ved at se det positive i processen Herefter må virksomheden beslutte, om der er behov for at træde et eller flere trin tilbage i processen. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 13
EKSEMPEL Det nye it-system er blevet præsenteret og gennemgået. Der er sat en dato for, hvornår det skal anvendes. En leder opdager, at én af medarbejderne ikke er gået i gang med at bruge det. Under en samtale fortæller medarbejderen, at hun ikke har haft tid til at deltage ved præsentationen, og at hun ikke har tid til at sætte sig ind i det nye system. I denne situation skal lederen på ny kommunikere målsætningen og samtidig fortælle, hvorfor det er vigtigt at komme i mål med forandringen. Lederen skal sammen med medarbejderen finde ud af, hvordan der skabes tid til at komme i gang med det nye system. I de tilfælde, hvor det er afgørende, at medarbejderne tilegner sig helt nye vaner og en ændret adfærd, anbefaler Dansk Erhverv, at virksomhedens ledere kontinuerligt holder de nødvendige samtaler med medarbejderne for både at flytte og understøtte. Møder virksomhedens ledere forhindringerne eller kører processen trægt, vil en dialog med medarbejderne ofte afdække, hvad der er årsag til forhindringerne. Undersøg hvad en eventuel modstand handler om Mennesket er generelt kendetegnet ved at betragte en forandring med modstand. Det gælder især en forandring, som den pågældende ikke selv har taget beslutning om. Modstanden kan betegnes som en ubevidst og automatisk mekanisme, der beskytter mod ubehag. Det er meget forskelligt fra person til person, hvorvidt der opstår modstand, og i givet fald hvad der er årsagen til modstanden, og hvor længe den står på. Modstand kan være rationelt begrundet, fx ved at medarbejderen ikke kan se meningen med forandringen, fordi de nuværende forhold fungerer fint. I denne situation vil målet typisk ikke være tilstrækkelig klart kommunikeret. Modstand kan også være emotionelt begrundet, fx ved at medarbejderen er bekymret for, hvad forandringen konkret vil føre med sig, eller om kompetencerne rækker. Det gør medarbejderen usikker. 14 Dansk Erhverv / Forandringsledelse
Endelig kan modstand være værdimæssigt begrundet, fx ved at medarbejderen enten ikke er motiveret af at være en del af forandringen eller ikke ønsker at arbejde på den nye måde. I det tilfælde må lederen afdække, om medarbejderen ønsker at være en del af den nye virkelighed eller ikke. Uanset hvor fagligt dygtig en medarbejder er, kan virksomheden ikke opnå de ønskede resultater, hvis én eller flere medarbejdere holder fast i at modarbejde forandringen. Modstand kan komme til udtryk som chok, vrede, benægtelse og tavshed. Ved at være i tæt dialog med medarbejderen, kan lederen undersøge, hvad modstanden handler om, og hvad der skal til for at hjælpe medarbejderen tilbage på rette kurs. Dansk Erhverv anbefaler, at lederen viser forståelse for medarbejderens reaktion, dog sådan at lederen samtidig viser vigtigheden af, at medarbejderen efterlever de nye krav. Virksomheden skal være forberedt på, at selv de mest positive medarbejdere kan udvise modstand. Det er vigtigt, at virksomheden giver plads til at forstå og acceptere forandringer. Modstand kan være rationel, emotionel eller værdimæssig. Gennem en tæt dialog med medarbejderne, kan virksomheden undersøge, hvad modstanden handler om, og hvad der skal til for at medarbejderne ændrer adfærd. Kontakt Dansk Erhverv Medlemmer af Dansk Erhverv kan få rådgivning om og sparring til at gennemføre en forandringsproces. Henvendelse skal ske til Dansk Erhvervs hotline på telefon 3374 6400, som vil sørge for, at I bliver kontaktet. Forandringsledelse / Dansk Erhverv 15
Dansk Erhverv er erhvervsorganisation og arbejdsgiver forening for fremtidens erhvervsliv. Vi repræsenterer et bredt udsnit af virksomheder og brancher. Vores mission er at fremme konkurrencekraft hos vores medlemmer i en globaliseret økonomi. DANSK ERHVERV BØRSEN 1217 KØBENHAVN K T. +45 3374 6000 WWW.DANSKERHVERV.DK INFO@DANSKERHVERV.DK