UC Effektiviseringsprogrammet Indsatsprogrammet for General Administration Bedste Praksis for Generel Administration. Bedste Praksis Katalog for, Version 1.0 : Idéer til gode r Katalog over Bedste Praksis (BP) og Næste Praksis (NP) 20. december 2013 CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY test-v1 Devoteam. Kopiering og distribution kun tilladt efter aftale med Devoteam A/S.
Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 1.1. Kort om Bedste Praksis projektet... 2 1.2. Idékatalogets opbygning... 3 2. Konklusion... 5 3.... 8 3.1. Kort generisk beskrivelse af ansættelsesprocessen ved UC erne... 8 3.1.1. forberedelse... 8 3.1.2. Rekruttering og udvælgelse... 8 3.1.3. Ansættelse og vilkår... 9 3.1.4. It og udstyr... 9 3.2. Problemstillinger relateret til ansættelsesprocessen... 10 3.3. Kort karakteristik af hver UC s ansættelsesproces... 11 3.3.1. UC Metropol... 11 3.3.2. UCC... 12 3.3.3. UC Sjælland... 12 3.3.4. UC Lillebælt... 12 3.3.5. UC Syddanmark... 13 3.3.6. UC VIA... 13 3.3.7. UC Nordjylland... 13 3.4. Oversigt over IT-systemer, der anvendes i processen... 14 4. Bedste Praksis r (BP)... 15 4.1. Tværgående... 18 4.2. BP inden for processegment 1: forberedelse... 23 4.3. BP inden for processegment 2: Rekruttering og udvælgelse... 25 4.4. BP inden for processegment 3: Ansættelse og vilkår... 40 4.5. BP inden for processegment 4: IT og udstyr... 46 5. Ideer til fremtidige r (NP)... 49 5.1. Tværgående... 51 5.2. NP inden for processegment 1: forberedelse... 53 5.3. NP inden for processegment 2: Rekruttering og udvælgelse... 55 5.4. NP inden for processegment 3: Ansættelse og vilkår... 60 5.5. NP inden for processegment 4: IT og udstyr... 67 175713- v 1 2
1. Indledning 1.1. Kort om Bedste Praksis projektet Professionshøjskolerne har igangsat et Bedste Praksis projekt, der skal gøre det muligt for UC erne at lære af hinanden, således at gode og effektive r ved et UC kan udbredes også til andre UC er. Bedste praksis kan findes i: Tilrettelæggelsen af opgaveløsningen løses opgaven fx centralt eller decentralt? Arbejdsgangstilrettelæggelsen hvem gør hvad hvornår? Arbejdsmåden - hvordan gennemføres en given arbejdssituation i praksis? Den anvendte it-/teknologiunderstøttelse hvilke it-systemer anvendes, og hvordan? Målet for Bedste Praksis projektet er at reducere ressourceforbruget og spare procestid (hurtigere gennemløbstid) samtidig med, at processen understøtter forretningen bedst muligt. Et Bedste Praksisprojekt er opdelt i to faser. Resultatet af første fase er et idékatalog for hver af de to omfattede processer med gode forslag til effektive r. Projektets anden fase vil skulle omfatte beslutning på hvert UC om, hvilke gode r fra idékataloget, man vil udvælge og implementere. Målgruppen for idékatalogerne er således alle UC er. Der er endnu ikke truffet beslutning om igangsættelse og den nærmere udformning af anden fase. Første fase af Bedste Praksis projektet er gennemført i efteråret 2013 inden for Generel Administration, der har haft fokus på følgende to processer: Fakturahåndteringsprocessen Hvert idékatalog er resultatet af en besøgsunde til hvert UC, med et 3-4 timers interview med repræsentanter for UC et, efterfulgt af en fælles heldags-workshop med repræsentanter for alle UC erne. Ved interviewene og på den fælles workshop er identificeret og beskrevet en række konkrete r, der vurderes at være bedste praksis, samt en række nye idéer til fremtidige r (næste praksis), som ikke vurderes at være implementeret i noget UC endnu. 2
Bedste Praksis projektet første fase er gennemført af to interne Bedste Praksis konsulenter (Lars Pedersen og Claus Hensing) uddannet, guidet og understøttet af konsulenter fra Devoteam. 1.2. Idékatalogets opbygning Idékataloget er inddelt i følgende fire afsnit: Afsnit 2 opsummerer og konkluderer på resultaterne. Afsnit 3 beskriver kort ansættelsesprocessen, de relaterede problemstillinger samt det enkelte UC s tilrettelæggelse af processen Afsnit 4 beskriver de identificerede Bedste Praksis r (BP) Afsnit 5 beskriver de identificerede idéer til fremtidige r (NP) Forslagene til BP og NP Forslagene til gode / fremtidige r (afsnit 4 og 5) er struktureret efter hvilket processegment (del af processen), forslaget vedrører: Tværgående (vedrører den samlede proces) segment 1: forberedelse segment 2: Rekruttering og udvælgelse segment 3: Ansættelse og vilkår segment 4: IT og udstyr Forslagene til BP og NP Hvert BP- og NP-forslag er beskrevet i en tabel, som vist nedenfor, og kvalificeret ved de fordele, evt. ulemper og forudsætninger, der vurderes at være forbundet med forslaget. Navn segment trin UC <Navn på forslagent> <Rødt hvis BP-forslag Grønt hvis NP-forslag> <Hvilket processegment vedrører forslaget?> <Hvilke procestrin indenfor processegmentet vedrører forslaget?> <På hvilke(t) UC forekommer denne praksis? (ikke nødvendigvis på hele UC et)> <Dette kun besvaret for BP-forslag ikke NP-forslag> Fordele <Her listes hvilke typer gevinster, der kan opnås med forslaget> Evt. ulemper Forudsætninger <Her listes forudsætningerne for forslaget> 3
Evt. gode råd til implementering <Dette kun besvaret for BP-forslag ikke NP-forslag> gevinster flere en nederst i hver tabel er en opsummering af: Hvorvidt forslaget / et overvejende forudsætter ny it eller om et kan gennemføres ved at ændre i organiseringen og/eller arbejdstilrettelæggelsen uden ny it. Hvorvidt gevinsterne ved forslaget understøtter projektets mål om at reducere ressourceforbruget, hhv. at spare procestid (hurtigere gennemløbstid) samtidig med at processen understøtter forretningen bedst muligt eller om gevinsten er af mere kvalitativ karakter som fx bedre kvalitet, bedre service, øget robusthed, mv. Følgende skal understreges: En god ét sted er ikke nødvendigvis en god et andet sted Størrelsen af gevinstpotentialet ved de enkelte BP/NP-r vil være forskelligt for hver UC afhængigt af UC et udgangspunkt og hver UC må derfor vurdere, om gevinsten vil stå mål med indsatsen forbundet med at implementere forslaget. To r kan godt fremstå som modsætninger, men dette er alene udtryk for, at det samme arbejde med fordel kan udføres på forskellige måder, fx afhængigt af det enkelte UC s organisering. 4
2. Konklusion I dette projekt er ansættelsesprocessen defineret ved at starte ved beslutningen om opslag af en stilling og slutte ved den nye medarbejders første arbejdsdag. Med henblik på at strukturere analysen er ansættelsesprocessen nedbrudt i fire segmenter: forberedelse, Rekruttering og udvælgelse, Ansættelse og vilkår samt IT og udstyr. I dette afsnit gives en kortfattet sammenfatning observationer vedrørende ansættelsesprocessen. Til sidst i dette afsnit resumeres nogle overordnede anbefalinger, baseret på det billede, der har tegnet sig på grundlag af arbejdet med fakturahåndteringsprocessen i dette projekt. Observationer Der er under interviewrunderne afdækket en lang række gode r (BP), der kan være til inspiration for alle UC erne med henblik på at strømline og effektivere ansættelsesprocessen yderligere. Der er i alt fremkommet 31 forslag til gode r og 20 ideer til fremtidige gode r. Der er under afdækningen ligeledes fremkommet en række problematikker, som knytter sig til ansættelsesprocessen. Først og fremmet er det en ressourcetung proces, der involverer en række aktører, hvilket giver mange overdragelser, og hvor proces og arbejdsgange ikke nødvendigvis er dokumenteret. Endvidere er en række IT-systemer involveret, og de er ikke integrerede og understøtter ikke hele processen, hvilket bevirker en række redundante arbejdsrutiner. Det er kendetegnende, at de fleste UC er i det store hele kører ansættelsesprocessen efter samme grundlæggende metode, og at HR overvejende har en administrativ rolle i processen, hvor det er den ansættende leder, der er procesfører. Der er naturligvis variation over, hvordan ansættelsesprocessen afvikles, der b.la. kan henføres til, hvorledes UC et har valget at organisere deres HR og lønfunktioner. De fleste UC er er i gang, eller har været i gang, med at kortlægge ansættelsesprocessen med henblik på effektivitet og digitalisering. Der er dog kun få eksempler på, at processen er digitaliseret fra start til slut, men mange UC er tilkendegiver, at de har intentioner om dette. Der er i det samlede billede en stor variation i anvendelse af IT-systemer, hvor processen på nuværende tidspunkt er bedst understøttet i forhold til selve rekrutteringen, stamdata og lønudbetaling. De svagest understøttede områder er bestilling af IT og udstyr, når medarbejderen er ansat, samt et personalesagssystem (ESDH) der kan håndtere relevant personaledokumentation. 5
Et væsentligt element i strømliningen af ansættelsesforløbet, og dermed en god, er at alle UC er anvender et rekrutteringssystem (fire forskellige i alt), hvilket bevirker ensartethed og forbedret effektivitet, samt har været tidsbesparende i den samlede proces. I relation til dette kan det konstateres, at mange af de bedste afdækkede gode r knytter sig til brugen af IT-systemer i ansættelsesprocessen f.eks. udvælgelse og vurdering af kandidater ved brug af forskellige funktionaliteter i rekrutteringssystemet. En række af de bedste gode r knytter sig endvidere til forberedelsen af selve ansættelsesprocessen, herunder stillingtagen til løn og ansættelsesvilkår, bestilling af udstyr mv., samt indhentning af dokumentation til brug for ansættelsesforløbet meget tidligt i processen, hvilket er vurderet til at være meget procesfremmende. I forhold til ideer til fremtidige arbejdsmetoder er det helt eksplicit, at der ønskes en større integration mellem de anvendte IT-systemer, således at den samlede proces kan optimeres. Det vil i sagens natur medføre en række omkostninger, hvorved det kunne være nærliggende at løfte denne problematik i fælles UCregi. Et andet stærkt ønske knytter sig til en mere strømlinet proces i forhold til at få løn og ansættelsesvilkår mere smidigt på plads, samt en større grad af centralisering og uddelegering i det praktiske arbejde med ansættelsesaftalen. Endvidere peges der på et - i HR perspektiv meget centralt - emne, nemlig et behov for bedste praksis i forhold ansættelsessamtalen. Dette er selve kernen i processen, nemlig at få udvalgt den rette kandidat. I forlængelse af dette peges der endvidere på muligheden for at danne ERFA-gruppe på tværs af UC erne med henblik på videndeling på HR-området generelt set. Slutteligt kan det nævnes, at arbejdet med at effektivere ansættelsesprocessen bør knytte sig til en række mere grundlæggende overvejelser, f.eks. HR-filosofi og HR-strategi, CSR, branding og ikke mindst kundernes/modtagernes behov i processen. Elementer, der kan/bør påvirke, hvorledes og hvordan man ønsker at effektivisere og strømline. 6
Overordnede anbefalinger Der kan som kondensering af undersøgelsen og observationer uddrages følgende anbefalinger: At UC erne bør forsætte deres arbejde med at strømline ansættelsesprocessen, hvor der med fordel kan rettes et særligt fokus på optimering af Forberedelsessegmentet og IT og udstyrs segmentet. At der i større grad udarbejdes forretnings- og arbejdsgange for de enkelte segmenter, samt udarbejdes en procesbeskrivelse/guide til ansættende ledere/ansættelsesudvalget, da det kunne være procesfremmende. F.eks. at man på hvert UC overvejer, hvordan arbejdsgangen vedr. aftale om løn og ansættelsesvilkår med fordel kan optimeres og beskrives. At man på hver enkelt UC overvejer fordelene ved at centralisere håndteringen af kontraktunderskrivelse, herunder at underskrivelse af kontrakter delegeres til de medarbejdere, som alligevel håndterer opgaven. At der på hver enkelt UC arbejdes målrettet med at udnytte de funktionaliteter, der allerede er til stede i de benyttede IT systemer, da det antages at der her kan spares procestid. At der arbejdes på integration i mellem de enkelte IT systemer, der involveret i processen. De fleste UC er anvender HR Manager som procesunderstøttende IT system, og her kunne der med fordel arbejdes i fælles UC regi på data integration/overførelse til SIS og SLS. Supplerende kunne der vælges et fælles ESDH system, der ligeledes kunne integreres. At der på de enkelte UCer standardiseres mere mht. skabeloner, f.eks. i forbindelse med stillingsopslaget og indhentelse af oplysninger fra ansøgere. At der arbejdes med flere online/intranetbaserede selvbetjeningsløsninger, hvorfra ansættende leder ud fra prædefinerede valgmuligheder kan bestille relevant udstyr mv. og indhente relevante oplysninger. At der løbende sker en struktureret erfaringsudveksling på tværs af UC erne, så gode r, systembrug, den gode ansættelsessamtale mv. videndeles. Der bør overvejes (intern eller ekstern) processtøtte til dette. 7
3. 3.1. Kort generisk beskrivelse af ansættelsesprocessen ved UC erne I dette projekt er ansættelsesprocessen defineret ved at starte ved beslutningen om opslag af en stilling og slutte ved den nye medarbejders første arbejdsdag. er illustreret i nedenstående figur. Med henblik på at strukturere ansættelsesprocessen er denne nedbrudt i en række segmenter: forberedelse Rekruttering og udvælgelse Ansættelse og vilkår IT og udstyr De gode r vil blive henført til disse segmenter, hhv. til et tværgående segment. I det følgende gives en kort generisk beskrivelse processen, opdelt på de enkelte segmenter. (Numrene i parentes henviser til procesdiagrammet.) 3.1.1. forberedelse starter ved, at ansættende leder definerer et behov for en ny ressource ), hvorefter evt. ressourcegodkendelse afklares hos direktionen (2-3). Herefter formuleres en stillingsbeskrivelse (4). Ansættende leder sammensætter et ansættelsesudvalg og udpeger en kontaktperson (5-6). 3.1.2. Rekruttering og udvælgelse Ud fra stillingsbeskrivelse formuleres et jobopslag (7), der via et rekrutteringssystem publiceres på jobportaler og evt. fagblad (8). På visse UC er deltager ansættelsesudvalget i formuleringen af jobopslaget. HR/personaleenheden vil i de fleste tilfælde både tjekke opslaget for juridiske formuleringer og stå for selve publiceringen. Ansøgninger fra potentielle kandidater modtages i rekrutteringssystemet, hvor alle får et autosvar om, at ansøgningen er modtaget (9-15). 8
Når ansøgningsfristen er passeret, udvælger ansættelsesudvalget et antal kandidater til samtale og sammensætter en samtaleplan. HR/personaleenheden kontakter kandidaterne og håndterer praktikken vedr. samtalerne 6-20). Efter afholdelse af ansættelsessamtaler indstiller ansættelsesudvalget en kandidat til ansættelse (21-22). Herefter kontakter ansættende leder kandidaten med henblik på at tilbyde vedkommende stillingen (23-25). Endvidere kontaktes øvrige kandidater, der var til samtale, med et afslag på stillingen (48). 3.1.3. Ansættelse og vilkår Efterfølgende kontakter HR eller ansættende leder kandidaten for yderlige dokumentation til brug for fastsættelse af løn og tillæg (26-27). Når dokumentationen er på plads, udarbejder HR/personaleenheden (og ansættende leder) et forslag til en lønaftale (28). Herefter kontakter ansættende leder tillidsrepræsentanten for at forhandle en lønaftale på plads (29-31). Kandidaten modtager i de fleste tilfælde lønaftalen til orientering. Lønaftalen fremsendes til HR/lønenheden, der udarbejder en ansættelseskontrakt, der underskrives af enten nærmeste leder eller HR/personaleenheden (32-33). Ansættelsesaftalen fremsendes til kandidaten enten pr. fodpost eller via mail (34). Kandidaten fremsender den underskrevne ansættelseskontrakt til HR/lønenheden (35-36). HR/lønenheden opretter den nye medarbejder i personalesystemet f.eks. SIS og i lønsystemet SLS (37, 47). 3.1.4. It og udstyr Ansættende leder kontakter IT-afdelingen for bestilling af IT-udstyr og Facility management for bord, stole og andet udstyr (38-39). IT-afdelingen opretter endvidere medarbejderen i andre relevante IT-systemer, f.eks. Microsoft AD (40). slutter, når den nye medarbejder har første arbejdsdag. På første arbejdsdag udleveres relevant IT-udstyr, og der kvitteres for modtagelsen (41-44). Endvidere defineres også, om mobiltelefonen er en arbejdstelefon, hvorved beskatning undgås, eller en mobiltelefon, der også benyttes i privat regi, hvorved der opnås en beskatning (46-47). 9
3.2. Problemstillinger relateret til ansættelsesprocessen Ressourcetung proces Der er mange aktører involveret i processen: Kandidaten, direktionen, ansættelsesudvalget, ansættende leder, HR, lønenheden og tillidsrepræsentanten. Det giver samlet set mange snitflader, drøftelser, afstemninger og overdragelser, hvilket er med til at sænke momentum i den samlede proces. 10
Hele processen er ikke nødvendigvis kortlagt og dokumenteret. er ikke nødvendigvis dokumenteret via enten procesdokumenter, forretnings- eller arbejdsgang, hvilket er en forudsætning for at kunne identificere potentielle effektiviseringsmuligheder, herunder mulighed for at suboptimere procestrinene. Endvidere vil en beskrevet forretnings- eller arbejdsgang kunne sikre en forventningsafstemning imellem aktørerne i processen. Lav grad af autonomi i det administrative arbejde Det opleves en række steder, at ressourcebevilling/godkendelse enten er en formalitet eller et levn fra fortiden og dermed uden reelt formål, idet der via budgettet allerede er sket en bevilling af ressourcen. Det forsinker den samlede proces. Det opleves endvidere, at håndtering og underskrivelse af ansættelseskontrakt er for decentraliseret, hvilket forsinker den samlede proces. Mange it-systemer er involveret Der er en række systemer direkte involveret i processen; rekrutteringssystem, stamdata-, løn- og personalesagssystem. Hertil kommer indirekte systemer knyttet på generel systemtilgang på UCet. De systemer, der er direkte involveret i ansættelsesprocessen, er ikke integrerede og funktionaliteterne i systemerne udnyttes ikke fuldt ud. Endvidere er det uklart, hvor stamdata skal fødes, hvorved der opnås en række redundante indtastninger. 3.3. Kort karakteristik af hver UC s ansættelsesproces 3.3.1. UC Metropol Metropol har netop gennemgået en række HR-processer, herunder ansættelsesprocessen fra vugge til grav med henblik på at strømline/effektivisere processen. Endvidere er det meste af ansættelsesprocessen understøttet digitalt via forskellige IT-systemer. Til procesforberedelse anvendes her M4, og til rekruttering anvendes EasyCruit. Pt. anvendes SIS som personalesystem, men det planlægges at udvikle en platform oven på M4, som kan anvendes til personalesystem. er som udgangspunkt decentraliseret, idet der er koblet en HR-partner på uddannelsesstedets ledere, der kan give sparring på ansættelsesprocessen og stillingsopslag. 11
Metropol har ca. 1000 medarbejdere, og der rekrutteres ca. 100-150 nye medarbejdere årligt. En ansættelsesproces forventes at have en gennemløbstid på ca. 10 uger. 3.3.2. UCC UCC har også gennemgået deres ansættelsesproces i forbindelse med sammenlægninger/fusioner tidligere og har beskrevet deres ansættelsesproces i en rekrutteringsguide, der er lagt på UC ets intranet. Her anvendes PeopleS som rekrutteringssystem og SIS til personalestamdata. Endvidere anvendes Casepoint som ESDH-system. er som udgangspunkt decentraliseret, hvor der er dedikeret en Personale/HR-kontaktperson koblet på uddannelsesstedets ledere, der kan give sparring på den fase i ansættelsesprocessen, som medarbejderen arbejder med. UCC har ca. 900 medarbejdere, og der rekrutteres ca. 60 om året. En ansættelsesproces forventes at have en gennemløbstid på ca. 3 måneder. 3.3.3. UC Sjælland UC Sjælland har arbejdet med at digitalisere dele af ansættelsesprocessen med primært fokus på den første del af ansættelsesprocessen. Her anvendes HR Manager som rekrutteringssystem og SIS som personalesystem. er som udgangspunkt decentraliseret, hvor der centralt fra HR gives sparring og kvalitetssikring af opslag mv. UC Sjælland har ca. 600 medarbejdere, og der rekrutteres ca. 100 om året. En ansættelsesproces forventes at have en gennemløbstid på ca. 2 måneder. 3.3.4. UC Lillebælt UC Lillebælt har ligeledes arbejdet med at digitalisere ansættelsesprocessen. Her anvendes HR Manager som rekrutteringssystem og SIS som personalesystem. Endvidere anvendes et databasesystem til styring af medarbejderens organisatoriske placering og tilhørsforhold mv. er som udgangspunkt decentraliseret, hvor der centralt fra HR gives sparring og kvalitetssikring af opslag, samt udsendelse af afslag til kandidater. 12
UC Sjælland har ca. 750 medarbejdere, og der rekrutteres ca. 75 om året. En ansættelsesproces forventes at have en gennemløbstid på ca. 3-4 måneder. 3.3.5. UC Syddanmark UC Syddanmark står over for at skulle i gang med at digitalisere ansættelsesprocessen. Her håndteres indkommende ansøgninger via mail og et ESDH-system (FICH). Som personalesystem anvendes SIS. er som udgangspunkt decentraliseret, hvor der centralt fra HR gives sparring og kvalitetssikring af opslag. UC Syddanmark har ca. 670 medarbejdere, og der rekrutteres ca. 50-60 om året. En ansættelsesproces forventes at have en gennemløbstid på ca. 2,5 måned. 3.3.6. UC VIA UC VIA har ligeledes arbejdet med at digitalisere ansættelsesprocessen. Her anvendes PeopleS som rekrutteringssystem og SIS som personalesystem. Endvidere anvendes SB SYS som ESDH-system er som udgangspunkt decentraliseret, hvor der centralt fra HR og Organisationsudvikling gives sparring på rekrutteringsprocessen. Personalejuridiskafdeling kvalitetssikrer opslag i forhold til jura og overenskomst. UC VIA har ca. 2300 medarbejdere, og der rekrutteres ca. 175 om året. En ansættelsesproces forventes at have en gennemløbstid på ca. 2-3 måneder. 3.3.7. UC Nordjylland UC Nordjylland har arbejdet intenst med procesoptimering i organisationen generelt set, med et primært fokus på digitalisering. har ligeledes været genstand for procesoptimering, hvor UC et står overfor at implementere en række inden udgangen af 2013. Her anvendes HR Manager som rekrutteringssystem, SIS og Easy som personalesystem og Casepoint anvendes som ESDH system. er som udgangspunkt decentraliseret, hvor der centralt fra HR gives sparring og kvalitetssikring af opslag. 13
UC Nordjylland har ca. 850 medarbejdere, og der rekrutteres ca. 140 om året. En ansættelsesproces forventes at have en gennemløbstid på ca. 2 måneder. 3.4. Oversigt over IT-systemer, der anvendes i processen Nedenfor er en samlet oversigt vedr. de IT-systemer, der anvendes direkte og indirekte (systemer, der skal modtage data) i ansættelsesprocessen. UCN UC VIA UCSyd UCL UCSJ UCC Metropol Systemer, der indgår direkte i processen Rekrutteringssystem Personale stamdata HR Manager SIS+EASY SIS/SB SYS PeopleS HR Manager SIS /(ESDH) HR Manager SIS + lokal DB HR Manager PeopleS EasCruit SIS SIS (SIS) M4 Dokumenter Casepoint SB SYS FICS Casepoint M4 Email Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Systemer, der skal modtage data Lønsystem SLS SLS SLS SLS SLS SLS SLS Regnskabssystem Navision Navision Navision Navision Navision Navision Navision Tidsregistrering Elbek & Vejrup Elbek & Vejrup Nej Elbek & Vejrup Nej M-tid M-tid AD Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Hjemmeside Ja Ja Ja Ja Ja? Intranet Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Helpdesksystem Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Andre Blackboard, Skolekom Som det ses af tabellen anvender alle UC er et rekrutteringssystem, hvor HR Manager er det mest udbredte, og et system til stamdata, hvor SIS er det meste udbredte i processen. Endvidere anvender en række UC er et dokumenthåndteringssystem (ESDH) til opbevaring af personaledokumentation. I forhold de sekundære og indirekte systemer anvender alle UC er SLS som lønsystem, MS Active Directory til at håndtere systemadgang og mailkonti, samt Intranet og Helpdesksystem til eksempelvis kommunikation og bestillinger af IT og udstyr. 14
4. Bedste Praksis r (BP) Nedenfor er en samlet oversigt over gode r, fordelt i segmenterne og med angivelse af, om de er tidsbesparende, procesforkortende eller andet, fx kvalitetsfremmende (typer gevinst) det primært vedrørerit eller primært handler om organisering/arbejdsmetode (typer indsats). Gevinst indsats Segment God Tid Andet It Org UC Tværgående Digitalisering af hele ansættelsesprocessen Metropol Generel forståelse for ansættelsesprocessens præmisser hos både ansættende ledere og ansættelsesudvalget Dedikerede kontaktpersoner i HR for uddannelseslederne Udarbejdelse af intranetbaseret rekrutteringsguide/vejledning plan udarbejdes af HR til brug for ansættende leder, bl.a. med deltagere, opgaver og datoer for samtaler. VIA, UCC, UCSJ UCC, Metropol, UCSJ UCC, Metropol, UCSJ UCSJ forberedelse Oprettelse og bestilling at udstyr og IT tidligt i ansættelsesprocessen Inddragelse af ansættelsesudvalget i forbindelse med formulering af stillingsopslaget. Metropol, UCSJ VIA, UCSJ Rekruttering og udvælgelse Involvering af ansættende leder i hele ansættelsesprocessen UCL 15
Gevinst indsats Segment God Tid Andet It Org UC Udarbejdelse af detaljeret VIA materiale i forbindelse med leder og specialist stillinger. Standardisering af job- og stillingsopslag UCC Håndtering af medier i rekrutteringssystemet i forbindelse med stillinger skal opslås eksternt. HR kvalitetssikrer ansættelsesprocessen, herunder at kun HR kan annoncere stillinger Indhentelse af dokumentation vedr. erhvervserfaring og uddannelse til brug for lønfastsættelse sammen med ansøgningen Anvendelse af rekrutteringssystem Få tilknyttet en administrativ medarbejder på hver ledig stilling, der sikrer fremdrift. Præscreening af indkommende ansøgninger, som forberedelse til møde i ansættelsesudvalget. Rating af ansøgere i rekrutteringssystem. Anvendelse af screeningsspørgsmål i rekrutteringssystem Standarddagsorden til første møde i ansættelsesudvalget VIA, UCSJ UCC, Metropol, UCSJ UCL UCN, UCC, UCL, UCSJ og Metropol UCC, Metropol VIA UCC, UCL UCL VIA 16
Gevinst indsats Segment God Tid Andet It Org UC Bekræftelse af ansættelsessamtale UCL via link i en mail til kandidaterne Indhentelse af cpr-nummer via personalesystem Metropol Ansættelse og vilkår Kommunikation af nyansatte medarbejdere tideligt i forløbet Centraliseret indtastning af medarbejderoplysning i personalesystem Brug af regneark til beregning af bruttoløn Indhentelse af dokumentation for erhvervserfaring og uddannelse via digitalt oplysningsskema Centraliseret underskrivelse af ansættelsesaftaler Ansættelsesaftale retur inden kandidaten har første arbejdsdag. UCsyd UCC UCN Metropol UCC UCN IT og udstyr Selvbetjeningsløsning til bestilling af IT, udstyr og oprettelse i div. IT systemer Bestilling af IT og udstyr, samt videreformidling af personaleoplysninger via formular på Intranet Digital tro og love erklæring (mobilbeskatning) Digital kvittering for modtagelse af IT udstyr. UCN UCL UCSJ UCL 17
4.1. Tværgående Navn Digitalisering af hele ansættelsesprocessen segment trin UC Tværgående Hele processen. Metropol Hele ansættelsesprocessen, fra ansættende leder opretter en anmodning om ny medarbejder til kandidaten er ansat, er digitaliseret via forskellige IT-systemer. I forbindelse med rekrutteringssegmentet anvendes EasyCruit, der håndterer stillingsopslag og kandidater, herunder kommunikation til og fra kandidater. Til håndteringen af oplysninger om selve ansættelsen og indhentelse af kandidatens CPR-nummer anvendes et personalesystem(m4). Endvidere anvendes SIS og MS AD til øvrige oplysninger om medarbejderne herunder afdeling, rolle og mailgrupper. Til udbetaling af løn anvendes SLS. Fordele Digitalisering af processen medfører, at man sikrer sig, at man har den nødvendige information så hurtigt som det er muligt og at de relevante aktører bliver varskoet så hurtigt som muligt, hvilket medfører at processen tidsmæssigt og kommunikativt bliver optimeret. Der bliver en ensartethed i håndteringen af ansættelsesprocessen, hvilket samlet set er tidsbesparende. Det medfører tidsbesparelse hos HR og andre aktive i afdelinger i ansættelsesprocessen som fx BYG og IT (færre mails, telefonopkald mv.) Ansættende leder bliver tidligt i processen bedt om at tage stilling til en række relevante forhold, f.eks. lønniveau, lokaler, IT mv., hvilket modvirker efterfølgende ambulancekørsel vedr. IT-redskaber, lokale-placering o.l. Evt. ulemper Det tager tid at komme i gang med en ny og mere strømlinet proces der er en vis indlæringstid. Opdragelse tager tid. Der skal bevidst tænkes implementeringsaktiviteter ifm. at systemet skal indarbejdes bredt i organisationen. HR-medarbejderne kan ikke override en ansættende leder og dermed ikke foretage evt. ændringer i forbindelse med sygdom eller lign. Forudsætninger Det er vigtigt, at den samlede ansættelsesproces er analyseret og designet, således at systemerne bygges til at understøtte processen. Evt. gode råd til implementering Det er vigtigt at skabe plads til, at der kan ske yderligere optimerings i selve processen, efter at man er begyndt at bruge systemet. Det skal der både sættes tid og penge af til. gevinster flere 18
segment trin UC Generel forståelse for ansættelsesprocessens præmisser hos både ansættende ledere og ansættelsesudvalget Tværgående Alle procestrin. VIA, UCC, UCSJ Der opleves en stor forståelse for ansættelsesprocessens præmisser og kompleksitet hos både ansættende leder og ansættelsesudvalget. Det udmønter sig i en gensidig fleksibilitet, respekt og anerkendelse over for den indsats der udøves af de forskellige aktører i ansættelsesprocessen. Den gode praksis er, at der er skabt en kulturel og mindset-mæssig indstilling om, at alle arbejder efter samme sag og målsætning i forhold til ansættelser. Fordele Det sikrer fokus på at hjælpe hinanden med at få opgaverne løst til rette tid, hvilket samlet set sikrer en bedre proces. Med den rette mindset-mæssige indstilling, undgås suboptimering og procesmæssige delays. Der arbejdes (u)bevidst i teamsamarbejde, hvilket er med til at forkorte den tid, der anvendes til opgaverne. Evt. ulemper Der kan udvikle sig en flinkeskole, hvor der ikke gives en korrekte feedback, hvis en aktør i processen kontinuerligt laver fejl. Aktørerne i processen forholder sig ikke tilstrækkeligt kritisk til, om ressourceforbrug og kompetenceniveauet hos aktørerne i processen er placeret hensigtsmæssigt og udnyttes effektivt. Forudsætninger Der skal være det rigtige grundlag og ledelse til at understøtte dette mindset, ellers vil det forsvinde over tid og suboptimeringen tager over. Evt. gode råd til implementering gevinster flere 19