Lean Six Sigma Lektion 3. Analyze og Improve

Lean Six Sigma Lektion 3 Analyze og Improve 1

Vi bruger hjemmesiden: ekstra.leankursus.dk Upload øvelser her Hent cases og skabeloner. Pak ud i en mappe. Tryk her for at give dine input til forskellige spørgsmål i løbet af kurset Vil du lære mere om statistik eller genopfriske din viden? Hent artikler, guides og gratis Six Sigma bøger for yderligere læring. Hent evt. dagens præsentation Husk at gemme en kopi af Qimacro på en usb nøgle eller lign. så du kan geninstallere QiMacro på en ny computer. Du har modtaget en fuld licens.

Hvis den lærende ikke har lært, så har underviser ikke undervist Toyota motto

AGENDA Analyze Pareto Fiskebens analyse Mæslingskort X og Y Scatter plot Improve Kreativitet Udvikle løsninger Poke Yoke Standardiseret Arbejde Træning 4

DMAIC-Modellen Define Measure Analyze Improve Control Identificere og udvælg projekt Definere projekt mål og leverancer Lav projektgruppen Definere data der skal indsamles Opsaml data Validere data Identificer årsager (X er) C1 C2 C4 C5 C3 C6 Effect Analyser X er Bestem hovedårsager Identificere løsning på problemet Implementere løsninger Kontrollere X er Overvåg Y er Kontroller løsningen y Værktøjer Projektkontrakt/ A3 SIPOC Mapping Voice of the Customers/QFD Værktøjer Udregn middelværdi og standardafvigelse Lav kapabilitetsstudier LSL USL Værktøjer Værktøjer Værktøjer Pareto Fiskeben Scatter chart Poka Yoke BrainStorming Standardiseret Arbejde (SOP) KPI styring Statistisk Proces kontrol (SPC) Process Confirmation 10.2 Upper Control Limit 10.0 15 20 25 30 35 9.8 Lower Control Limit 5 9.6 1 5 10 15 20

Sø odder historien Et lineært syn Et systemisk syn

Hvad står der? IUMRING TQ GQNGLUSIQNS 7

I Six Sigma vil vi gerne først forstå, derefter gennemfører vi forbedringer. IUMRING TQ GQNGLUSIQNS Alt for ofte indfører vi løsninger, på baggrund af mave fornemmelse og myter og derfor oplever vi lille eller ingen forbedring 8

Skyd skylden på processen, ikke personen. Spørg: Hvordan kan processen tillade at dette sker? Tip: Det er god forretning at fokusere på processen. At forbedre personen hjælper personen at forbedre processen - gavner alle som bruger processen.

Pareto diagram 80/20 reglen Få dominerende faktorer X er X 11

Jens P. Produktion Vælg al data: fra A1 til D9 Jeg har 3 produktions linier og jeg tror at der sker de samme fejl på alle linier. Gider i analysere noget data og vise mig om det er rigtigt. Hvilken linie og fejl skal jeg starte med? Procedure: 1. Åben mappen: Cases\Analyze\Pareto - problemer på flere linier 2. Åben datasæt: Pareto - problemer på flere linier 3. Analyser med et Pareto diagram 4. Svar på spørgsmålene 5. Gem med fil navn: Pareto. Problemer på flere linier 6. Upload analyse 12

Formål: Fiskebens analyse Forståelse for de problemer man står overfor i dagligdagen Identificere hovedårsagen til et problem og identificere kilder til variation Socialøvelse Bruge de 6M for at komme hele vejen omkring et problem Årsagskategorier Problem 14 Link til Pareto? www.immenso.dk

Processen illustreret i steps Step 3 Step 4 Step 5 Step 1 5xHvorfor Step 2 15 Step: 1.Påfør problemet der ønskes belyst. Vær så specifik som mulig. 2.Beslut hvilke hovedkategorier der skal brainstormes inden for. 3.Brainstorm på de årsager der påvirker hovedproblemet, der er udvalgt under step 1 4.Gennemgå diagrammet 5.Diskuter det færdige diagram og identificer og udvælg de årsager der er mest kritiske for problemet, hvorefter der skal foretages videre analyse på disse.

Årsags-virkningsdiagram 3 2 2 5 1 3 5 2 2 16 1) Identificer problemet (beskriv det kort) 2) Identificer og diskuter hovedårsagsområderne (6M) 3) Identificer årsager inden for hvert område 4) Prioriter og dokumenter årsagerne (Sandsynlighed & vigtighed) (Brug top 3/5) 5) Identificer løsningsforslag (placeres overfor årsagen) 6) Prioriter og udvælg løsningsforslag

Lav dit eget fiskeben. Det er en skabelon, så den åbnes uden at vælge data. Åben mappen Artikel og guides. fra ekstra.leankursus.dk Åben Qimacro Quickguide Følg guiden men vælg et basic fiskeben i stedet. (se sheet nederst i Excel)

Lad os koble Pareto og fiskeben sammen 2 opgaver: Lav Pareto og Fiskeben Birthe F. Receptionen Jeg har problemer med en underleverandør, som kommer for sent med varer til receptionen. Det går ikke. Vi har har talt med ham og registreret problemerne. Gider i analysere og lave et fiskeben på den dominerende årsag. Send både Pareto og Fiskeben til mig, tak 1. Åben mappen: Cases\Analyze\Pareto - Fiskeben varer til tiden 2. Åben datasæt: Varer til tiden 3. Lav en Pareto analyse. 4. Find det dominerende X 5. Åben QiMacro og åben et fiskeben (basic) 6. Skriv det dominerende X ind i fiskebenets hoved. 7. Brainstorm på årsager og anbefal en løsning 8. Sæt kopi af begge analyser ind i Excel arket. 9. Gem med fil navn: Pareto og Fiskeben. Varer til tiden 10. Upload analyse

Viser grafisk den relative forekomst af en række events/hyppigheder Kaldes også sommetider mæslingekort Bruges til at indsamle dataløbende og synliggøre trends, fordelinger, centreringer og outliners Søjlediagram Histogrammer (Mæslingskort) 20

Antal kassationer Behandlingstid XY-Punktdiagram (Korrelationsdiagram) Formål: Bruges til mere specifik eksperimentering vi arbejder altså med at identificere om et X (variable) har indflydelse på Y et (Outputtet) y = f(x) Hvis der beviseligt er en afhængighed (korrelation) kan man arbejde med at bestemme den bedste indstilling eller størrelse af X 22 Temperatur Antal sagsbehandlere

XY-Punktdiagram (Korrelationsdiagram) Vi leder efter en sammenhæng på mere end 0.80 = (80% af Y kan forklares af X) Åben mappe Cases\Analyze\scatter chart - pris vs antal gæster Åben fil: demo Vælg begge kolonner data I Qimacro under box, dot, scatterplot vælg scatter 23

Hanne S Administration Vi diskuterer hvor stærk sammenhæng der er mellem vores marketing kampagner og salg. Gider i analysere og vise grafisk og svare om der er en stærk afhængighed Procedure: 1. Åben mappen: Cases\Analyze\Scatter chart -Kampagner vs salg 2. Åben datasæt: Kampagner vs salg 3. Lav et scatter chart 4. Analyser og svar på spørgsmålet i overskriften 5. Gem med fil navn: Scatter chart. Kampagner vs salg 6. Upload analyse Brug Qimacro Quickguide

DMAIC-Modellen Define Measure Analyze Improve Control Identificere og udvælg projekt Definere projekt mål og leverancer Lav projektgruppen Definere data der skal indsamles Opsaml data Identificer årsager (X er) C1 C2 C4 C5 C3 C6 Effect Analyser X er Bestem hovedårsager Identificere løsning på problemet Implementere løsninger Kontrollere X er Overvåg Y er Kontroller løsningen y Værktøjer Projektkontrakt/ A3 SIPOC Mapping Voice of the Customers/QFD Værktøjer Udregn middelværdi og standardafvigelse Lav kapabilitetsstudier Værktøjer Værktøjer Værktøjer FMEA Poka Yoke BrainStorming Udvikle løsninger Standardiseret Arbejde (SOP) KPI styring Statistisk Proces kontrol (SPC) Process Confirmation 10.2 Upper Control Limit LSL USL 10.0 9.8 Lower Control Limit 26 15 20 25 30 35 9.6 1 5 10 15 20

Improve Identificere løsning på problemet Implementere løsninger IMPROVE (Formål) 1) Opdyrke og bestemme mulige løsninger 2) Vælge og Implementere løsninger Værktøjer BrainStorming Standardiseret Arbejde (SOP) Værktøjer Kommunikation Brainstorming teknikker Prioritere løsninger Pilot teste løsninger Standarder (SOP) 27

Gode analyser og logik er ikke altid nok til at gennemføre forandringer. 28

Kommuniker sikkerhed: I Improve skal vi til at eksperimentere og hvis eksperimentet ikke virker, kan vi altid gå tilbage til den gamle måde. Indtil vi finder på et nyt eksperiment.

At fortælle nogen at de skal ændre sig virker ikke. Det er ikke mangel på viden som mennesker mangler. Det er vores vaner som er dybt forankrede og som kun over tid, ved ny adfærd, vil ændre sig. Det der skal til er, at gentagende gange udføre den nye ønskede adfærd. Mike Rother Video klip

Start med at afklare, at lederen og organisation bærer forbedringerne. Jeres primære rolle er at coache. Argumenter: I er en knap ressource Målet er løbende forbedringer, så første forbedring er kun starten på en rejse. Løbende forbedringer kræver ledelse og lederen er leder.

*Lean.org

Vi tænker: Jeg skal finde en løsning, som afdelingen selv kan vedligeholde og udvikle Vælg den simpleste løsning som lederen og hans team kan vedligeholde. Målet er at skabe et fundament, som gruppen kan forbedre fra. Og hvis løsningen er for kompleks, så vil den ikke holde.

Hav hele tiden målet i tankerne og brug kun relevante værktøjer Hvad er målet? Afrika eller Antarktis? Hvilke problemer møder vi? Ørken eller isbjerge? Hvilke værktøjer skal vi bruge for at løse de problemer? Vandflaske eller flydedragt?

Dit mål (challenge) afgør hvilke værktøj der skal bruges Det skaber spild at bruge et forkert værktøj

Gå ud og afprøv din hypotese i virkeligheden Forkort de lange jeg tror, jeg mener, min erfaring siger møder.

Vi håndterer myter, holdninger, teorier ved at få dem testet hurtigst muligt. Sig God ide, Du har sikkert ret. Lad os tale om hvordan vi får afprøvet det og få noget data. Hvad kan vi nå at prøve til i morgen?

Vi finder ud af hvad der virker, når vi eksperimenterer.

Eksperimenter er små forsøg med minimal risiko. Vi ved ikke hvilke beslutninger som er en fejl, før vi prøver

I understøtter eksperimentering ved at normalisere fejl Når der sker fejl så spørg med en neutral mine: Hvad lærte du? Success depends on the number of experiments Edison

Se hvordan Fastcap eksperimenterer Se video og i teams svar på disse spørgsmål: 1) Hvordan reagerer han på fejl? 2) Hvilken dimension bruger de til at måle om forandringen er en forbedring? 3) Hvor tæt er han på forbedringen? 4) Hvilken sætning blev ofte brugt før eksperimentet? 43 Vi gennemgår jeres svar i plenum bagefter

Rammer for Improve resume Kommuniker sikkerhed Vær den ønskede adfærd Få ledelsen til at tage ansvar for forbedringerne Vælg værktøj efter typen af problem Eksperiment og normaliser fejl Start så simpelt som muligt 44

Det Kreative Miljø Et sted hvor det gøres let at være og gøre anderledes Skabe en tilstand hvor vi kan opnå mønsterbrud 46 Kilde: Ideudvikling på en kreativ platform

Kreativitet Definition At skabe nye og brugbare idéer At kombinere eksisterende viden på nye måder At overraske Realisere disse ideer Løbende Forbedringer (PDCA) Stepvis Forbedringer (DMAIC) Radikale Forbedringer 47 Kilde: Ideudvikling på en kreativ platform

Om kreativitet John Cleese om kreativitet 48

Kreativitetens kendetegn Evnen til at finde nye udviklingsområder Inkrementelt og/eller revolutionært Minimælk (I) vs. Digital kamera (R) Væk fra eller hen til? (Tilgang til udvikling) Evnen til at overføre viden på tværs af skel Marketing og historiefortælling Hvad gør andre industrier/fagområder/afdelinger Hospital lærer af produktionsvirksomheder Evnen til at forstå læring som en uendelig proces Erkende, at man altid kan blive klogere Løbende søge ny viden Evnen til at fokusere og forfølge mål Sortere, prioritere ideer og rangordne ideer Smide ud og tåle at alt ikke kommer med 49 Opstille mål, forfølge planer = implementere/realisere Kilde: Projektarbejdets kompleksitet : viden, værktøjer og læring

Kreative miljøer Det sociale miljø er præget af tillid og støtte Tillid (kunne stole på gruppen) Samarbejdsevne (egne + andres mål) Retfærdighed (bidrager med det man kan) Social kapital Dette er grundstoffet i villigheden og modet til at bidrage maximalt til det fælles bedste det modsatte kalder på forsvar og forsvar er ikke kreativt Der er handlefrihed Gruppen skal have en vis ressourcemæssig råderet, beslutningsautoritet og opgaveautoritet Projektgruppen skal kunne afprøve forskellige veje Arbejde uden konstant indblanding Der er variation i arbejdsformen Mange input Mange mødeformer Eksterne eksperter (interne/eksterne) Forskellige lokationer Skiftende roller Ensformighed dræber kreativitet! Lad os træne 50 Kilde: Projektarbejdets kompleksitet : viden, værktøjer og læring

Lys problemet Hvad skete der med hastigheden på at komme frem til løsningen, da man begyndte at give bonus for hurtigste løsninger? Brug 2 min med din sidemand: Hvad skete der? og hvorfor? Setup m/u bonus 51

Risikoen med bonus er, at målet bliver at få bonussen, ikke at gøre det hvad det er bedst for processen/firmaet. Bonus kan bruges på team/organisations niveau. Hvor alle får noget ekstra, hvis gruppen/firmaet klarer sig godt. 52

Funktionel fastlåshed Kun at bruge ting til det eller på den måde, de oprindeligt var tiltænkt Spørg: Hvad er formålet med processen? Hvad ville vi opnå med den oprindelige måde at løse opgaven på? 53

Tænk: Et værktøj er kun relevant, indtil et bedre værktøj er fundet. Spørg: Hvad er det vi vil? Opgaven fra Pentagon: Vi vil kunne opsende en 50 kg satellit indenfor 24 timer. Pris max. $1M dollars pr. opsendelse. As-Is: +3 mdr. gennemløbstid for opsendelse, $60M dollars pr. opsendelse 54 Defense Advanced Research Projects Agency

Skab tryghed for at opnå høj kreativitet Høj Kreativitetsniveau 55 Tryghed Høj

Se hvordan andre brancher, konkurrenter mm. Gør det. Lær, kopier, eksperimenter men gør det til jeres Jeres resultater bliver ikke mindre værd, fordi i har fået ideen fra andre. 56 Lean Six Sigma bygger i høj grad videre på andres arbejde

Kreativ Problemløsninger Kreativitetsprocessen 1.Identificere/find problemet hvad søger vi efter? 2.Diagnosticere/afdækning af problemet 3.Opstilling af løsningsforslag 4.Valg af løsninger 5.Gennemførelse af løsninger 57

Diagnosticere/afdække problemet Vigtigste punkt i at få løst problemet (Improve) Giver det mening af løse problemet? Forstår vi problemet? 1. Beskriv problemet så kort og præcist som muligt 2. Indsaml facts, data og information om problemstillingen Interview, observere og beregn (Kvalitativ og kvantitativ) 3. Opstil årsager alle vi kan komme i tanke om 4. Husk realisme (Hold fokus på hvad vi selv kan gøre noget ved) 59

Opstille løsningsforslag Så mange løsningsforslag som muligt Jo flere deltager jo bedre Undgå gruppetænkning Brainstorming på som mange alternativer som muligt Søg ekspert hjælp Hent informationer bredt i organisationen HUSK INGEN KRITIK 2 Brainstorm teknikker Klassisk Brainstorm Ingen kritik Kvantitet frem for kvalitet Jo vildere, desto bedre Byg videre på andre ideer (sig Ja også..) Alle deltageres biddrag er vigtige Negativ Brainstorm Trin 1:Positiv formulering Trin 2:Negativ formulering Trin 3:Negative ideer Trin 4:Positive ideer 60 Kilde: I. Janis

Negativ brainstorm gennemgang: 1) Positiv opgaveformulering: Hvordan bliver vi bedre til tage data baserede beslutninger? 2) Negativ opgaveformulering: 3) Negative ideer: 4) Positive ideer: Hvordan bliver vi ikke bedre til at tage data baserede beslutninger? Vi skal ikke indsamle data, Vi skal gøre som vi plejer, Vi skal indsamle data Vi skal se på data før vi tager en beslutning, Lad os træne 61

Negativ brainstorm øvelse: Hvordan kommer i videre eller i gang med Lean Six Sigma i jeres organisationer? Procedure: 1. Vælg en der skriver og faciliterer 2. Åben mappen: skabeloner fra ekstra.leankursus.dk 3. Åben og udfyld skabelon Negativ brainstorm 4. Gem med fil navn: Negativ brainstorm 5. Upload analyse 62

Brainwriting (Byg videre på ideen) Bed deltagerne om at sætte sig så de kan nå deres sidemand til højre og til venstre. Præsenter situationen og den udfordring, der skal idégeneres på. Hver deltager sidder med 3 post it. Personen skriver sin ide ned på hver sin posit it og giver videre til side manden. Når man modtager en posit it, læser man den og skrive evt. videre på den. Ex. It Chef Claus K. GreenFuture vil gerne forbedre brugeroplevelsen i deres IT afdeling. De vil gerne have nogle forslag af jer. Lav en brainwrite og kom frem til nogle forslag. Spil musik Spil musik Lad kunder vælge musikken Lad os træne! 63

Dot voting Problem: Løsning: Metode: I vil opleve at have flere løsninger efter en brainstorm Lav en afstemning og start med den løsning som har flest stemmer. Alle deltagere får 3 stemmer og kan sætte 3 prikker ialt (dots) på en eller flere løsninger Lad os træne! 64

Dot voting øvelse: Tag jeres post it fra brainwriting øvelsen og læg dem så alle kan se dem. Derefter har hver person 3 stemmer. Med en blyant sætter i jeres 3 prikker på en eller flere postit. Sorter postit efter flest stemmer. Skriv løsninger i et Excel ark og lav en pareto Procedure: 1. Gem med fil navn: Dot vote 2. Upload fil Data layout i Excel 65

Prioriterings matrix Udvælg løsningen efter en nøje gennemgang af dem alle 1. Fordele/ulemper ved hver enkelt løsninger 2. Sammenligning af løsningerne 3. Prioritering af løsninger 4. Valg af en eller flere løsninger Høj Effekt Juveler Prioriteringsmatrix Projekter Quick wins Affald 66 Lav Lav Høj Indsats Lad os træne!

Prioriterings matrix Høj Effekt Juveler Quick wins Affald Projekter Tag 5 forslag fra brainwriting og placer dem i et prioriterings matrix. Tegn matrix på blank A3 Lav Lav Høj Indsats 67

Gennemfør løsninger Opstil en plan for gennemførelsen af de(n) valgte løsning(er); PDCA, DMAIC, Just Do It? Ressourcer der skal bruges? Opstil en tidsplan Træf de nødvendig forberedelser og aftaler Møde tid Beslutningskompetence Deadlines Mål & succeskriterier 68

Eksempel på to do / projekt planer liste fra Qimacro Action Plan Type What How Who When Where Why 69

Klassiske fejl Murphys lov Aktiehandler køber 15.000.000 aktier i stedet for 15.000 Hævemaskine stopper ikke med at udbetale penge NASA s Mars-landingsfartøj går tabt, der regnes i yards i stedet for meter Piloten mister en motor og slukker den anden I Tyskland sendes en e-email ud med fortrolige bank-informationer skattemyndighederne jubler 71 App Store sletter ikke apps på Iphone selvom man har fået pengene tilbage www.murphyslaw.org

Poka-Yoke metoden POKA-YOKE For at undgå (yokeru) uagtsomme fejl (poka) Hvad er Poka-Yoke: Poka-Yoke er et japansk navn for fejlsikring Højeste niveau af Poka-Yoke løsninger forhindrer fejlen i overhovedet at opstå Formålet med Poka-Yoke er at opnå nul fejl Arbejde frem imod holdningen: "Nul fejl er muligt. Gennem brug af sensor, farvekoder, felter, informationsdeling etc. Sikre at fejlen bliver opdaget før den opstår eller bliver sendt videre til næste proces Eller som minimum opfange fejlen så hurtig som muligt Poka-yoke påvirker 2 nøgle områder vedr. kvalitet; Identificere fejlene med det samme Giver hurtig feedback så korrektioner kan igangsættes Poka-yoke opdager fejlen, advarer og kan stoppe processen. 72

At fejle er menneskeligt Spørg derfor hvordan kan vi Poke Yoke dette problem? Poka-Yoke Presset i en travl hverdag sker der fejl Accepter at fejlen sker, så længe det ikke er bevidst og at vi lære af det Gå efter fejlen ikke personen Vi kan efterfølgende arbejde med at design fejlen ud af processen = Poka Yoke 73

Poka Yoke grundregler For at opnå en Nul-fejlskultur bør følgende 3 regler være i fokus; Accepter ikke fejl Lav ikke fejl Videresend ikke fejl Leverandør (internt/ekstern) En selv Kunden (internt/ekstern) Ideelt skal vi designe et produkt eller en proces så fejlen ikke kan opstå Toyota kalder automatisk fejlopdagelse for Jidoka 74 Produktionen stopper og problemet bliver rettet med det samme

Poka Yoke 2 måder at opdage fejl på Kontrolsystem Alarmsystem 75 Stopper processen når fejlen sker Sikre at fejlen ikke sendes videre Tager den menneskelige faktor ud af ligningen Signalere at medarbejderen skal stoppe processen Medarbejderen er ansvarlig for at rette fejlen

Eksempler Poka-Yoke Hvilke felter skal udfyldes? 76

Poke Yoke Billys Gamle biler hvor man skulle huske at slukke lyset ellers ingen strøm 6 Forebyg afvigelser Lyset slukker automatisk, når motoren stoppes. Stigende kontrolniveau KONTROL DISPLAY 5 4 3 2 Stop afvigelser Advar om afvigelser Byg standarder ind i arbejdspladsen Del standarder i dit området Nøglen kan ikke fjernes fra tændingslåsen, inden lyset er slukket. En hyletone lyder, når bildøren åbnes, hvis lyset er tændt. Når tændingen afbrydes, lyser en rød lampe i kontrolpanelet, som betyder sluk lyset. Klister instruktionen på bilens instrumentbræt, så den let kan ses af føreren; sluk lyset før du forlader bilen. 1 Del information Inkluderet i instruktionsbogen: husk at slukke lyset, når der slukkes for motoren. 77 Overvej hvad det koster vs. konsekvens!!

Jeres Poke Yoke løsning for jeres projekter 3 x 3 reglen Gå til Gemba 3 gange om ugen i min. 3 mdr. Gå ud og se, spørg hvorfor, vis respekt Ved fejl sig: Hvordan kan vi hjælpes med at løse det? 78

Standardiseret arbejde Definitioner At gøre en virksomhed eller organisation i stand til at foretage løbende forbedringer (Bicheno, 2000) En basis for sammenligning af vurderinger (Oxford Ordbog) At standardisere en metode er at udvælge den bedste af mange metoder og anvende den. Det er summen af alle de gode måder vi har opdaget indtil nu. (Henry Ford, 1926) En beskrivelse af den bedste mulige måde at udføre en opgave eller operation. En Best Practice (Lean Experts, 2009) 80

81 Standardiseret arbejde?

Hvad er standardiseret arbejde? En Standard hjælper medarbejderne med at udføre opgaven i den rigtige kvalitet og på den rigtige måde Nøgle elementer og indhold i en Standard Proces beskrivelsen Arbejdssekvensen Ansvarlig Område/afdeling hvor standarden høre til Billeder der viser nøgle punkter i operationen Eksempler på Standarder Checkliste Arbejdsinstruktion Procedure En samarbejdsaftale 82

Effektivitet og kvalitet Balancen i Standardiseret Arbejde Høj Hvis vi ingen Standarder har bliver det kaos Hvis vi har standarder for alt i mindste detalje mister vi friheden og selvstændigheden Lav Høj Graden af Standardisering Lad os træne! 83

Standardiseret arbejde Den glade gris - Standardøvelse 84

Gevinster ved Standardiseret Arbejde Resultater af Standardiseret Arbejde Reducere variation Sikre flow Eliminere Spild Nemmere oplæring Ensartet kvalitet Øget sikkerhed Arbejdsmiljø & medarbejder Lære af andres erfaringer Grundlaget for Løbende Forbedringer 85 Hvad kunne ulemperne være?

Standarder i SIPOC eller VSM Leveringsstandard Service level agreement (SLA) Proces standard SIPOC & VSM brug af Standarder Customer 250 applications/day Delivery 1 pcs. per delivery Leveringsstandard 200 applications/day Internet: 50 app./day continuous 250 letters/day continuous Leveringsstandard Reception Collect info. Case work Approve Reply Case worker Stock 200 pcs 3 hours Case worker Stock 2000 pcs 8 days Case work (3 employees) Stock 500 pcs. 2 days Lawyer Stock 250 pcs. 2 hours Case worker PT* = 1 min. PT = 8 min. PT = 20 min. PT = 6 min. PUSH PUSH PUSH PUSH PT = 4 min. SLA SLA SLA SLA Proces standard Proces standard * PT = Process Timer Kilde: Lær at Se, 1999

Standardiseret arbejde Alle produkter/pro cesser Fordel: Alle processer er standardiseret Fordel: Alle processer er standardiseret på højt niveau Antal standarder Ulempe: Vigtige detaljer kan mangle Delvis omkostningsfuld Ulempe: Omkostningsfuld Støv Kritiske produkter/pro cesser Fordel: De kritiske processer er standardiseret billig Ulempe: Vigtige detaljer kan mangle Fordel: De kritiske processer er standardiseret på højt niveau Ulempe: Delvis omkostningsfuld Lav Detaljeniveau af dokumentationen Høj 87

88 Eksempler på Standarder

89 Se hvordan Fastcap standardiserer

Hellere lidt Lean Six Sigma dagligt end meget hver 14 dag.

Så hvad kan man begynde med? Forstå først 91

It Chef Claus K. Vores kantine billet maskiner skal have en høj oppetid. Gider i lave et CTQ træ med den VOC. Den ene driver er vedligeholdelse, med en CTQ på 1. gang ugentlig rensning. Find på 2 drivers og målbare CTQ mere 1. Procedure: 2. Åben mappen: Cases\Define\VOC TIL CTQ 3. Åben filen: VOC TIL CTQ 4. Skriv VOC og drivers ind. 5. Beslut selv de andre 2 drivers og målbare CTQ er 6. Gem fil med navn: CTQ tree billet 7. Upload fil

Control Chart Wizard 1) Vælg data 2) Åben Qimacro og vælg Control chart wizard It Chef Claus K. Vi har arbejdet hårdt på at modtage varer hurtigere men kan ikke se om det har hjulpet. Gider i analysere om processen er hurtigere, mere stabil og hvornår der evt. er sket en forbedring 1) Vælg ja eller nej alt efter data er fremkommet via måling eller tælling (kontinuert el. diskret) Procedure: 1. Åben mappe Cases\Analyze\SPC chart - Behandlingstid indgående varer 2. Analyser datasæt: SPC chart - behandlingstid indgående varer 3. Svar på spørgsmål og vis en proces change i SPC kortet 4. Gem fil med navn: SPC chart. Hurtigere varer 5. Upload fil 94

Vælg data og gå i Qimacro: Pie og Pareto chart Vælg Pareto chart: Skriv en forklarende titel Adm. Dir John Hammond Vi skal sælge mere, men sælgerne klager over de ikke har tid nok til salg. En salgschef har registreret noget data. Gider i analysere og oplyse hvor stort problemet er og hvad næste skridt evt. er Skriv en forklarende titel X axis titel: Procedure: 1. Åben mappen: Cases\Define\Pareto over fejlplacering 2. Åben filen: Salgschefens data 3. Analyser med et Pie chart og Pareto 4. Gem fil med navn: Pie chart og Pareto 5. Upload fil Skriv en forklarende titel Y axis titel: 95

Scatter chart 1) Vælg begge kolonner data 2) I Qimacro under box, dot, scatterplot vælg scatter It Chef Claus K. Vores medarbejder siger at en samtale tager længere tid når man får solgt noget. Er der en sammenhæng? Hvis ja hvor stærk er sammenhængen? Vi tilstræber en stærk sammenhæng på mere end 0.80 = (80% af Y kan forklares af X) Procedure: 1. Åben mappen: analyze\scatter chart\salg og samtale tid 2. Analyser datasæt: Scatterchart - salg og samtale tid 3. Svar på spørgsmål 4. Gem fil med navn: Scatter chart. Samtale tid 5. Upload fil 96

ekstra.leankursus.dk Jørgen J Kantinen Jeg er usikker på om vores priser påvirker hvor mange eksterne gæster vi har. Får jeg færre gæster når jeg sætter prisen op? Find Scatter chart guide i mappen artikler og guides. Åben fil: Qimacro Quickguide 1. Åben mappen: Cases\Analyze\Scatter chart - pris vs antal gæster 2. Åben datasæt: Pris vs gæster. 3. Lav et scatter chart 4. Analyser og svar på spørgsmålet i overskriften 5. Gem med fil navn: Scatter chart. Pris vs gæster 6. Upload analyse

Histogram Vælg data og gå ind i QiMacro Vælg menu histograms and Capability Adm. Dir John Hammond Vi har optimeret vores stempel proces. Gider i analysere data og vise hvor kapabel processen er. Subgroup 1 USL 74,05 LSL 73,95 Procedure: 1. Åben mappen: Cases\Measure\Histogram - Cp og CPK 2. Åben fil: Stempel - Cp og CPK 3. Analyser datasæt med et histogram: 4. Svar på spørgsmålet i overskriften 5. Histogram CP og CPK 6. Gem fil med navn: Histogram CP og CPK 7. Upload fil 98

Åben Qimacro under improvement tools åben Ishikawa fishbone diagram Reflektions øvelse Vælg basic fanen Procedure: Find sammen i grupper af 2 Se video: Link 1) Skriv jeres umiddelbare holdning ned, hvad i vil anbefale at gøre. 2) Åben og udfyld fiskebens skabelon i Qimacro med årsager til situationen. Skriv problemet i fiskebenets hoved. 99

100 *Læs artikel Sove på det i mappen artikler på ekstra.leankursus.dk

101 Tak for idag