IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

Transkript

1 IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark

2 IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne forretningsenheder Erhvervskunder Brevproduktion og Transport Lean Lean Privatkunder Distribution Lean Lean Kurer, Ekspres, Pakker Intern Produktion og Service Lean International Post Informationsteknologi Otte forretningsenheder med klar ansvarsfordeling Top to buttom ansvarsfordeling Fire kunderettede forretningsenheder Fire produktionsorienterede forretningsenheder, der sælger ydelser til de kunderettede forretningsenheder

3 IMPLEMENTERING AF LEAN 3 Brevproduktion og transport

4 IMPLEMENTERING AF LEAN 4 Elementerne i Lean I Lean I startet i 1999 Drejebog En fast struktur for hele implementeringen Veldefineret output af aktiviteter Hurtigt fra analyse til implementering Træning indlagt i projektforløbet Involvering via workshop og uddelegering af opgaver Pilot i Fredericia Flow 5S Fokus: Kvantitative mål Produktion struktur Teknologi Mål- og Resultatstyring Selvbærende Value Stream Mapping Spild Basis Lean færdigheder teams

5 IMPLEMENTERING AF LEAN 5 5S Value Stream Mapping Mål- og Resultatstyring Flow Selvbærende Value Stream Mapping Spild teams

6 IMPLEMENTERING AF LEAN 6 5S Layout eksempel Mål- og Resultatstyring Flow Selvbærende Value Stream Mapping Spild teams Før Lean Efter Lean IND UD

7 IMPLEMENTERING AF LEAN 7 5S Spild Mål- og Resultatstyring Flow Selvbærende Value Stream Mapping Spild teams De 7 spildtyper: Overproduktion Ventetid Transport Lagre Fejlproduktion 4. TRANSPORT Unødvendig bearbejdning Unødvendig bevægelse af medarbejdere

8 IMPLEMENTERING AF LEAN 8 5S 5S og Standardarbejde hører sammen Mål- og Resultatstyring Flow Selvbærende Value Stream Mapping Spild teams

9 IMPLEMENTERING AF LEAN 9 5S Mål- og Resultatstyring Flow Mål- og Resultatstyring Selvbærende Value Stream Mapping Spild teams

10 IMPLEMENTERING AF LEAN 10 Elementerne i Lean II Lean II startet i 2004 Fokus: Kvalitative mål Udvikling af kompetencer Gennemfør Kaizen Ledere Medarbejdere Kaizen uge Standarder Sundhed og Velvære Kompetence udvikling Chefer Ledere

11 IMPLEMENTERING AF LEAN 11 Standarder Kaizen uge Kaizen uge Sundhed og Velvære Kompetence udvikling Forberedelse 4-8 timer (2 mdr. før) Kaizen uge (2-5 dage) Opfølgning 4-8 timer (op til 2 mdr. efter) Find problemstilling Find baggrundsmateriale Udarbejd opgavebeskrivelse Udarbejd interessentanalyse Udpeg deltagerne (3 eller flere medarbejdere) Afhold Kick-off møde med deltagerne Træning i Lean principperne Interessentanalyse Analysere Udarbejdelse af løsningsforslag 5 x hvorfor Prioritering af aktiviteter Udarbejdelse af handlingsplan PDCA Testning af løsninger Udarbejdelse af nye standarder 5S Gennemførlighed Svært Let Præsentation til ledelsen Lille 3. Just Do It Effekt Stor Præsentation af resultatet for ledelse Ugentlig opfølgning på målet/resultatet Ugentlig opfølgning på handlingsplanerne Udarbejdelse af afslutningsrapport Evaluering af effekten

12 IMPLEMENTERING AF LEAN 12 Standarder De fire fundamentale elementer af Lean Ledelse Kaizen uge Sundhed og Kompetence udvikling Velvære Leder standardiseret arbejde Visuel kontrol Daglig proces ansvar Disciplin Motor: Leder standardiseret arbejde Speeder og rat: Daglig proces ansvar Gearkasse: Visuel kontrol Benzin: Disciplin De fire elementer er afhængige af hinanden, hvilket betyder, at der skal arbejdes med alle elementer for at systemet virker!

13 IMPLEMENTERING AF LEAN 13 Standarder Lean ledelse Forandringen starter hos dig selv Kaizen uge Sundhed og Kompetence udvikling Velvære De fem grundregler: Skab dig tid Sæt mindst to timer om dagen af til Lean Gå til gemba (japansk for at komme ned på gulvet, ud blandt de ansatte) Brug den afsatte tid til at være blandt medarbejdere og observere ved gemba Facilitér og efterspørg forandring Facilitere forandringen ved at involvere medarbejderne i dine observationer Skab rytme og flow i din ledelse Skab flow, takt og målstyring i din egen ledelse Udvid løbende dine kompetencer Udvid din egne Lean kompetencer løbende

14 IMPLEMENTERING AF LEAN 14 Standarder Standardisering - Lean Radar Kaizen uge Sundhed og Velvære Kompetence udvikling Fastlægge hvor LEAN vi er i dag Identificere de svage punkter Skabe grundlag for handlingsplaner Sikre fokus på forbedringer Sikre bedre medarbejdermotivation Mål Resultat

15 IMPLEMENTERING AF LEAN 15 Hvad har vi lært på vores Lean rejse? Lean er en langsigtet strategi, som kræver stabilitet i kommunikation og adfærd fra ledelsen Bring chefer/ledere i en situation hvor de forstår og gør Lean thinking, ellers...(drift >< Lean) Gør ansvaret for Value Stream og Kaizen (-uger) meget klart (opfølgning) Hvis vi kunne gøre det hele igen: Færdigheder Struktur Value Stream Kaizen