Interkulturelle kompetencer - Vejen til succes Center for Forskning og Udvikling i Virksomheders Globalisering Hanne Larsen, Lektor og Helle Svendsen, Lektor 3. juni 2013
Interkulturelle kompetencer vejen til succes Af Hanne Larsen og Helle Svendsen Ny undersøgelse viser, at mindre danske eksportvirksomheder har brug for en mere bevidst tilgang, når det gælder samarbejdet med andre kulturer. Hvis danske virksomheder skal skabe øget vækst på eksportmarkederne, skal medarbejdernes interkulturelle kompetencer derfor optimeres, konkluderer undersøgelsen, der kommer med konkrete anbefalinger til hvordan. Mange større danske virksomheder har succes med at klæde deres medarbejdere på til mødet med andre kulturer. Den succes kunne små og mellemstore virksomheder lære meget af, idet det kan koste dem dyrt, hvis de ikke evner at skabe resultater på tværs af kulturer. Denne problematik er allerede påpeget i tidligere undersøgelser. Senest viser en undersøgelse foretaget af DI i marts 2012 (KOM magasinet, nr. 65, august 2012), at især sprog og kultur udgør en barriere på fjernmarkederne for næsten 50 % af danske virksomheder med under 100 ansatte. Formålet med nærværende undersøgelse er at gå et skridt videre og afdække, hvilke konkrete interkulturelle problematikker medarbejderne står overfor, og hvad virksomhederne kan gøre for at højne medarbejdernes interkulturelle kompetencer. FAKTA om undersøgelsen Undersøgelsen er udarbejdet i Center for Forskning og Udvikling i Virksomheders Globalisering, VIA University College Campus Horsens Undersøgelsen er gennemført via fokusgruppeinterviews i 2012 blandt medarbejdere i 8 små- og mellemstore eksportvirksomheder i Midtjylland. Formålet er at afdække, hvilke interkulturelle udfordringer medarbejderne har i samarbejdet med udenlandske virksomheder. Målet er at pege på en række anbefalinger for eksportvirksomhederne. Interkulturel kompetence Hvad er det? Viden, forståelse og færdigheder, der gør det muligt at agere i en multikulturel verden, er nødvendige elementer, hvis man som medarbejder skal handle interkulturelt kompetent. Det er ikke tilstrækkeligt at have tilegnet sig overfladisk viden om Dos and Dont s i en given kultur. Der er derimod behov for en langt mere nuanceret tilgang. Undersøgelsen konkluderer, at eksportmedarbejdere står overfor udfordringer inden for tre væsentlige områder: Viden om egen kulturelle identitet Viden om andre kulturer Viden om egen og andre kulturers kommunikation.
I processen hen imod interkulturel kompetence er det vigtigt, at medarbejderne kombinerer alle tre områder, og at der sker en progression fra viden, over forståelse til aktiv anvendelse i interaktionen med andre kulturer (se nedenstående model). Viden om egen kulturelle identitet Hvem er vi? Danske eksportvirksomheder bør gøre en indsats for at øge den kulturelle selvindsigt blandt medarbejderne, konkluderer undersøgelsen. Vores kulturelle selvindsigt er væsentlig og noget, vi bør give opmærksomhed. Dette kan ske via en afklaring af, hvad kultur er, samt hvilken rolle vores egen kultur spiller på arbejdspladsen og hvorfor. Undersøgelsen viser, at medarbejderne mangler bevidsthed om, at deres egen kultur har stor indflydelse på, hvordan de agerer i konkrete samarbejdssituationer, og at de ikke kan undgå at bringe deres egen kulturelle bagage med ind i virksomheden. Er danske værdier de rigtige? Medarbejderne i undersøgelsen giver konkrete eksempler på, hvad der adskiller os danskere fra andre kulturer både som individer og i en virksomhedskontekst. Men de er langt mindre bevidste om, at det, der er naturligt for dem selv, ikke nødvendigvis er det for andre, og at deres holdninger og handlinger kan støde andre. Der er en tendens til at se danske værdier som de rigtige, og der mangler bevidsthed om, hvad der får danskere til at handle på en bestemt måde. Vi er utroligt effektive i forhold til andre. Vi er meget punktlige, hvis vi holder et møde kl. 8, så er det ikke 5 minutter over 8, og vi er meget produktive i vores dagligdag. Vi får noget fra hånden, og ikke som vi ser med mange østeuropæere og sydeuropæere eller også bare i Asien, hvor de bare gerne vil gøre en stor dyd ud af at være effektive. Manglende indblik i, hvad der adskiller egne værdier fra andre kulturers værdier kan blive et problem i en kommunikations- og samarbejdssituation. I forhold til eksemplet ville det være naturligt at overveje, hvorfor danskere har så stort fokus på tid, og om punktlighed alene
nødvendigvis gør danske virksomheder mere produktive. Et sådant perspektiv kunne åbne op for en indsigt i, at de fleste andre nationer i verden ikke finder punktlighed nær så væsentligt men i stedet har fokus på at skabe langvarige relationer som en vej til øget samhandel og vækst. I øvrigt oplever Expats i Danmark rent faktisk beslutningsprocesserne som særdeles langsommelige på grund af vores tidskrævende, demokratiske beslutningskultur (Oxford Research: Expat Study 2010). Der er altså en god grund til, at danske eksportmedarbejdere bør forsøge at finde årsager til egne grundlæggende værdier. Med en øget selvindsigt vil de ikke længere automatisk opfatte egne værdier som de eneste rigtige og naturlige. De vil i stedet begynde at sammenligne med, hvad andre gør og forsøge at forstå hvorfor. Det kan skabe forståelse for, at udenlandske samarbejdspartnere har lige så gode grunde som én selv til at gøre tingene på en helt bestemt måde. Kulturel selvforståelse som udgangspunkt Ifølge undersøgelsen er der stor forskel på de interviewede medarbejderes viden om, hvad der adskiller danskere fra andre kulturer på et dybere værdimæssigt plan. De fleste kan beskrive danskere som eksempelvis fleksible, uhøjtidelige og egalitære. Derimod finder de det langt vanskeligere at beskrive, hvorfor disse værdier er væsentlige, og hvordan de påvirker vores handlinger. Træning af medarbejdernes kulturelle selvforståelse er derfor en af undersøgelsens vigtigste anbefalinger. Via en diskussion af, hvilke værdier der findes hos den enkelte medarbejder samt i virksomheden generelt, undgår virksomheden en ureflekteret idealisering af egen kultur, som det fremgår af følgende eksempel: Generelt er danskerne meget imødekommende overfor andre kulturer, ja sådan er meget åbne i forhold til andre. Jeg har arbejdet meget med Asien og Mellemøsten og de er sådan meget indelukkede og meget forsigtige, hvor vi er produktive og engagerede, og altså vores kultur er meget åben i forhold til mange andre folkefærd. Vi inviterer gerne folk hjem, og andre er mere business og mødes på hotel og kommer ikke hjem og ser, hvor vores forhandler nødvendigvis bor. På en eller anden måde at vi er lidt mere lune, hvis man kan sige det sådan i forhold til andre. Undersøgelsen illustrerer, at medarbejderne i flere tilfælde er ubevidste om deres positive eller negative opfattelse af samarbejdspartnere med anden kulturel baggrund. For eksempel udtrykker en medarbejder en ubevidst generalisering af islændinge som ufleksible og lukkede, og at det lykkedes at lære den islandske kollega at gøre tingene på den rigtige åbne og fleksible måde her i Danmark. Viden om andre kulturer Hvem er de? Nuanceret viden om andre kulturer er grundlæggende nødvendig for at kunne agere kulturelt kompetent. Med viden i bagagen vil medarbejderne være bedre rustet til at sætte sig i den andens sted og forsøge at forstå vedkommende. Dette indebærer dog ikke nødvendigvis, at de skal acceptere det, der er anderledes i samme grad som deres eget. Men det vil give medarbejderne en bedre mulighed for at forstå, hvilken rolle kulturforskelle spiller i forskellige arbejdssituationer. Eksempelvis kan en dansk medarbejder på basis af sin kulturviden beslutte at spille golf med sin japanske forretningspartner for at bygge relationen op, selv om hun efter danske normer ville gå direkte i gang med en forhandling. Manglende viden danner stereotyper Med baggrund i undersøgelsen anbefales danske eksportvirksomheder at styrke medarbejdernes viden om andre kulturer. Selv om de adspurgte medarbejdere er bevidste om visse kulturforskelle,
har de i overvejende grad et overfladisk kendskab til andre kulturer, og kun få medarbejdere indser, at der er behov for at tilegne sig kulturel viden og for at forstå og tilpasse sig andre kulturer. Risikoen er, at danske medarbejdere danner stereotyper, når de mangler reel viden om, hvad der kunne være årsag til eksempelvis tyske samarbejdspartneres holdninger. Jeg vil da i hvert fald sige, i Tyskland er det en hård opgave. Jeg tror det skyldes en lidt konservativ tankegang, og at det, ja jeg ved det ikke, det kan godt være sådan en lidt indelukket kultur. Ordnung muss sein. Jeg synes, det godt kan stå og falde på nogle fra vores synspunkt meget stive regler.[ ] Engang imellem så føler man også, at tyskerne er mere orienterede omkring deres papirer end omkring en løsning. Udfordringerne med at forstå andre kulturelle koder medfører, at en del af de interviewede medarbejdere negligerer eller underspiller betydningen af kulturelle forskelle: vi er ens og det går helt fint. Eksempelvis i nedenstående udsagn, hvor medarbejderen ikke er opmærksom på, at samarbejdspartnerne ligesom danskerne tager deres kulturelle bagage med ind i virksomheden, men derimod insisterer på, at det kun drejer sig om personlighed: Mange af de her ting, det er personafhængigt[ ] Og det er lige sådan, når man kommer til udlandet. Der kan du finde nogle typer folk, de er sådan, og der er nogle andre, de er sådan. Så derfor, bare det som er kultur, det er en ting, men folks måde at agere på, den spiller en endnu større rolle end kultur efter min mening. At se problemet hos modparten Forsvar af egen kultur og mistillid til, at samarbejdspartneren fra den anden kultur kan agere lige så kompetent som én selv, er en gennemgående tendens hos deltagerne i undersøgelsen. Når medarbejderne har den indstilling, at andres handlinger er forkerte, kan dette danne grobund for stereotype opfattelser, hvilket er et stort problem. Nogle medarbejdere erkender dog, at de også selv har ansvaret for at tilpasse sig i tværkulturelle situationer. Men de har erfaret, at de i den konkrete situation manglede viden og dermed redskaber til at løse konflikten: Jeg har siddet til et møde i Polen, hvor de pludselig begyndte at gå rundt og give hinanden sedler, og jeg var fuldstændig handlingslammet. Jeg tænkte, hvad går det her skriveri ud på. Er de tilfredse eller ikke tilfredse. En dansker ville have sagt, at det her er overhovedet ikke i retning af det, de havde forventet. Vi er vant til denne her direkthed, hvor de gav hinanden sedler. Jeg følte, at jeg var tilskuer til et møde, hvor jeg selv stod og præsenterede. Med baggrund i undersøgelsen anbefales danske eksportvirksomheder derfor at gøre en større indsats for at træne medarbejderes forståelse af det anderledes i kulturmødet. De skal trænes i at observere, lytte og forstå, hvilke kulturelle årsager, der måtte ligge til grund for en bestemt handling eller holdning. De interviewede medarbejdere virker generelt åbne over for andre kulturer, men kun få reflekterer over, hvordan de kunne have løst en konflikt på en bedre måde. En nysgerrig tilgang til eventuelle forskelle vil derimod give dem langt bedre mulighed for at agere kulturelt kompetent, og for at finde løsninger med udgangspunkt i begge parters værdier. Viden om egen og andre kulturers kommunikation Fra viden til anvendelse Viden om forskelle og ligheder i egen og andre kulturers kommunikation er endnu et vigtigt område, som virksomhederne anbefales at fokusere på. For at kunne agere interkulturelt kompetent er det vigtigt ikke blot at kunne forstå det, der bliver sagt eller skrevet men også at kunne forholde det til den situation, der kommunikeres i. Det er helt centralt at kunne forstå, hvilke værdier, der ligger bag
det budskab, der kommunikeres. Denne viden og forståelse er en forudsætning for en konstruktiv tilpasning af kommunikationen. Hvis man for eksempel ved, at man samarbejder med en kultur, hvor status og titler er i fokus, vil man med udgangspunkt i denne viden kunne nedtone den ofte meget direkte og uformelle danske kommunikationsstil. Ad hoc videndeling og tilgang til kommunikation Af undersøgelsen fremgår det, at de deltagende virksomheder har viden om interkulturelle kommunikationsforskelle samt potentielle konfliktområder. Vidensniveauet er imidlertid meget varieret, med en naturlig sammenhæng med medarbejdernes erfaring på eksportmarkederne. Mange medarbejdere oplever, at kulturforskelle har en indflydelse på kommunikationen, men de har ikke den fornødne viden til at forstå hvorfor og handle derefter. De fleste agerer på basis af learning-by-doing princippet. De ser ikke det store behov for en mere struktureret tilgang til kommunikation, og ingen af virksomhederne i undersøgelsen har en decideret strategi for interkulturel interaktion. En af medarbejderne udtrykker: Der er ikke behov for det. Det vil jeg vove at påstå. Ja. Det kan altid blive bedre det er jeg helt med på. Men det er ikke der vores væsentligste problem er. Risikoen ved at gå ind i kulturmøder med en sådan ad hoc tilgang er, at medarbejderne risikerer at havne i situationer, hvor de ikke er tilstrækkeligt klædt på og på forkant med situationen. Som en af medarbejderne har oplevet: altså det er lidt ligesom om man svømmer ude i et eller andet hav og så bare skal finde en eller anden udvej. Undersøgelsen viser, at den erfaring, der ligger hos den enkelte medarbejder, ikke udnyttes optimalt gennem struktureret videndeling. Selv om flere af medarbejderne giver udtryk for, at de deler viden i deres virksomhed, er dette primært baseret på tilfældig snak. Hvis der er en kollega der skal til Rumænien så hører man lige hvordan er de? Hvad er deres personlighed, er de hjælpsomme, hvordan er de faglige færdigheder, osv.. Andre videndeler ikke, da dette er forbundet med mistillid: Sommetider holder man jo også lidt på sine egne oplysninger, for dem er der ikke lige nogle andre der skal have lov at vide. Virksomhederne anbefales at gøre videndeling til en integreret del af virksomhedsstrategien for at styrke medarbejdernes interkulturelle kompetencer, og derved også deres position på det globale marked. Deling af den viden, de enkelte medarbejdere oparbejder gennem deres kontakt med andre kulturer, kan danne grundlag for en diskussion af kulturforskelle samt en fælles forståelse for både egen og andres kulturer. Endvidere vil det give medarbejderne mulighed for at diskutere, hvordan kulturforskelle skal håndteres i konkrete situationer med virksomhedens samarbejdspartnere. En fællesnævner for alle de deltagende virksomheder er problemer med at håndtere sproglige misforståelser, herunder også kropssprog og fortolkning af begreber. Som en af medarbejderne udtrykker det: det er ikke altid vi har samme opfattelse af de spørgsmål der bliver stillet Dette falder fint i tråd DI s undersøgelse. Dog har ingen af virksomhederne en sprogpolitik og heller ingen specifikke sprogkrav. Der er i de fleste af virksomhederne en forventning om engelskkundskaber, og enkelte gør også brug af tysk, men ingen af dem har en sprogpolitik. Der er heller ingen krav om opgradering af medarbejderes sproglige kompetencer. Selv om muligheden foreligger i de fleste af virksomhederne, sker sproglig opkvalificering på frivillig basis. Gode sprogkundskaber er en grundlæggende forudsætning for effektiv interkulturel kommunikation. Med afsæt i undersøgelsens interviewmateriale anbefales det, at virksomhederne sætter fokus på dette emne. En sprogpolitik, inklusiv sprogkurser kombineret med kurser i kulturforståelse, vil give medarbejderne et vigtigt redskab til at håndtere sproglige udfordringer. Det vil også give dem et bedre fundament i forhold til at håndtere spørgsmål omkring formalitetsniveau og magtforhold.
Disse forhold nævnes af medarbejderne som potentielle konfliktområder. Fremfor at skulle løse problemerne ad hoc vil en fælles sprogpolitik sikre, at medarbejderne har klare retningslinjer og dermed ikke føler sig overladt til selv at skulle løse sproglige problemer. Målet er at finde den 3. vej Trods virksomhedernes viden om forskelle i interkulturel kommunikation, påvirker det ikke nødvendigvis deres måde at kommunikere på. Undersøgelsen viser, at medarbejderne generelt ikke forstår vigtigheden af at tilpasse deres kommunikation til andre kulturer. Nogle medarbejdere opfatter tilpasning som en ren nødvendighed: Jeg synes da man er orienteret om, at når man kommer fra en mindre nation skal man indordne sig under de kulturer, som vi har omkring os. [ ] Man kan nok ikke andet end man er nødt til at makke ret efter hvad de vil. For andre er der en vis grad af tilpasning, men det virker mere intuitivt end baseret på konkrete overvejelser af fordele og ulemper ved den anvendte tilgang. Det synes i høj grad at være et spørgsmål om situationsfornemmelse. Intuition og situationsfornemmelse er selvsagt gode egenskaber, men det er ikke tilstrækkeligt, hvis målet er interkulturel kompetence. Derfor må undersøgelsens tre indsatsområder i spil for at sikre en struktureret tilgang til kommunikation. Mangel på samme vil gøre det vanskeligt at vurdere og måle successen af de interkulturelt kommunikative situationer, man indgår i. Nogle få medarbejdere viser forståelse for, at der er behov for at finde en 3. vej, et fælles fodslag, fremfor at gennemtrumfe beslutninger udelukkende baseret på den ene parts holdninger og værdier. En medarbejder fortæller: Den største udfordring er at man skal huske på, at ikke alle gør tingene the Danish way, og at en anden end the Danish way også kan være korrekt og fungere, og at de andre også til gengæld prøver at forstå vores måde for at nå til det sted, hvor forskelligheder bliver en styrke og ikke irritation. Undersøgelsen viser dog, at virksomhederne i mindre grad formår at handle på basis af deres viden og forståelse, og at de med fordel kunne søge nye redskaber til at nå frem til denne 3. vej. Anbefalede fokusområder vejen frem Hvis medarbejdernes interkulturelle kompetencer skal styrkes, er det vigtigt, at de kan anvende den viden og forståelse, de har oparbejdet om sig selv og andre kulturer. De skal kunne omsætte den til kompetent interaktion. I modellen (ovenfor) fremgår sidstnævnte som action-feltet. Vi anbefaler derfor, at små og mellemstore virksomheder indfører en mere strategisk og bevidst tilgang til kulturudfordringerne. Det er vigtigt, at en virksomheds ledelse sætter fokus på emnet og tænker det ind i virksomhedens forretningsstrategi, så kultur bliver en naturlig del af værdigrundlaget. En af undersøgelsens vigtigste anbefalinger er træning af medarbejdernes kulturelle selvforståelse, der danner grundlag for, hvordan de opfatter andre kulturer. Virksomhederne bør desuden træne medarbejdernes forståelse af det anderledes i kulturmødet. Vi mener, det er vigtigt at øve dem i at observere, lytte og forstå, hvilke kulturelle årsager, der måtte ligge til grund for en bestemt handling eller holdning. Dette bør ske via kurser med udgangspunkt i virksomhedens værdier. Desuden anbefaler vi, at man ikke blot tilfældigt men med faste mellemrum diskuterer positive og negative tværkulturelle erfaringer for at udarbejde best practice. En sådan systematisk tilgang sikrer også, at viden ikke kun ligger hos få men udbredes til alle. Her kan medarbejdere med succes i internationale sammenhænge desuden fungere som rollemodeller, hvis erfaringer mange kan drage nytte af.
Virksomhedens strategi i kombination med opnåelse af viden og forståelse skal danne grundlag for den måde, hvorpå man interagerer med internationale samarbejdspartnere. Man skal derfor undgå en tankegang, hvor interkulturel kommunikation bliver til en form for studehandel, hvor man nødtvunget giver og tager og tænker dem og os. Målet er at finde den 3. vej - et nyt fælles udgangspunkt og en fælles forståelse for samarbejdet. Anbefalinger Kulturaspektet skal tænkes ind i virksomhedens forretningsstrategi som en del af værdigrundlaget. Der skal implementeres en interkulturel strategi med henblik på udvikling af medarbejdernes kulturviden og interkulturelle kommunikationskompetencer. Dette indebærer: træning af medarbejdernes kulturelle selvforståelse træning af medarbejdernes forståelse af det anderledes i kulturmødet træning i at observere, lytte og forstå årsager bag handlinger kulturkurser tilpasset virksomhedens værdier udarbejdelse af sprogpolitik struktureret udveksling af medarbejdererfaringer diskussion af best- og worst-case eksempler som udgangspunkt for best practice. Undersøgelsen er gennemført af Helle Svendsen, Cand.ling.merc. Lektor VIA University College, Campus Horsens Teknisk-Merkantil Højskole Underviser på Bachelor of International Sales and Marketing Management Medarbejder i Center for Forskning og Udvikling i Virksomheders Globalisering Mere om Helle Svendsen: Https://www.ucviden.dk Hanne Larsen, Cand.ling.merc. Lektor VIA University College, Campus Horsens Teknisk-Merkantil Højskole Underviser på Bachelor of Global Business Engineering Medarbejder i Center for Forskning og Udvikling i Virksomheders Globalisering Mere om Hanne Larsen: Https://www.ucviden.dk