Specialuddannelse for psykiatrisygeplejersker Implementering og fastholdelse af ny praksis 9. April 2014 Jesper Buchholdt Gjørup CFK - Folkesundhed og Kvalitetsudvikling
Erfaringerne viser dog også, at resultaterne ikke kommer af sig selv. At implementere og forankre metoden som et dagligt arbejdsredskab kræver ledelsesmæssig bevågenhed, et ønske om faglig udvikling og en dedikeret indsats blandt sagsbehandlerne. En succesfuld implementering af voksenudredningsmetoden kræver en bred involvering af medarbejdere og ledere
implementering af kvalitetstiltag Hvad er implementering? Udfordringer og muligheder ved implementering Metoder og redskaber til implementering
Implementering Implementation is the active and planned effort to maintain a change in practice within an organisation Greenhalgh et al., 2004 Aktiv og planlagt bestræbelse på at fortsætte en ændret praksis At noget nyt bliver en naturlig del af hverdagen
Implementering af hvad? Lovgivning Strategier Planer Aftaler Beslutninger Ny viden Nye arbejdsgange Nye metoder Nye systemer Ændringer Forbedringer Kvalitetstiltag
Hvad skal forandres? Systemer Viden og holdninger Adfærd
Implementering som oversættelse
Tre tilgange til implementering Lade implementering ske tiltag opstår spontant uden intervention og modtagerne er ansvarlige Hjælpe implementering til at ske de interesserede modtagere finder selv ud af det og får noget til at ske Få implementering til at ske - aktiv brug af strategier til at støtte adoptionen af tiltag - aktiv etablering af støtte og support for implementering af tiltag - Etablering af team, der er ansvarlige for at forandring fører til forbedring af kvaliteten (Fixen:2009)
Faktorer der fremmer implementering: Frontpersonale medinddrages tidligt (ejerskab/engagement) Systematisk vidensopsamling (monitorering) Viden der kan generaliseres Klare fordele/gevinster (effekt/økonomi) Synlige resultater Passer med værdierne Let at bruge Kan testes i lille målestok (småskalatest) Kan tilpasses modtagerens behov (adopteres umiddelbart) Ledelsesopbakning på alle niveauer Kilde: Sundhedsstyrelsen: 2010 CFK Folkesundhed 9 og Kvalitetsudvikling
Faktorer der hæmmer implementering Manglende tid og ressourcer Utilstrækkelig information Ledelsen på forskellige niveauer vil forskellige ting Hyppige skift i personalegruppe og ledelse Udbrændthed/overbelastning blandt frontpersonale Manglende vilje/motivation fra frontpersonale Mangel på indlysende fordele Mangel på medinddragelse blandt frontpersonale Kilde: Sundhedsstyrelsen: 2010 CFK Folkesundhed 10 og Kvalitetsudvikling
Forskellige faser forskellige spørgsmål Før overvejelse Overvejelse Forberedelse Handling Fastholdelse Informationen skal besvare spørgsmålene: Hvad gør Øget den nye viden praksis og ændrede bedre end den nuværende? holdninger Hvilke positive resultater kan forventes? Informationen skal besvare spørgsmålene: Følelsesmæssig Hvordan kommer proces, vi i gang? Hvem selverkendelse skal inddrages? og Hvordan udvikling tester det af af? færdigheder Hvordan dokumenters effekten? Informationen Ændringer skal besvare i omgivelserne, spørgsmålene: den sociale Hvordan struktur tilpasses og forandringstiltaget motivations/belønningssyste til vores kontekst? Hvordan dokumenterer met vi fastholdelsen?
Model for implementering og fastholdelse af ny praksis: 10 faktorer som øger sandsynligheden for implementering og fastholdelse af ny praksis
Model of Implementation (Fixsen, Blase, Metz, & Van Dyke)
Søren Winthers implementeringsmodel
John Kotter: Leading Change
Forbedringsmodellen ( Model for Improvement ) Hvad ønsker vi at opnå? Hvordan ved vi, at en forandring er en forbedring? Hvilke forandringer kan skabe forbedringer? Mål Feedback Tiltag baseret påp erfaringer, viden og idéer Act Study Plan Do Test og læring kilde: Langley, Nolan et al (1996): The Improvement Guide
Hvad vil vi gerne opnå? Implementering af kvalitetstiltag skal bidrage til at sikre og udvikle kvaliteten
Eksempel fra tvang i psykiatrien
Forbedringsmodellen ( Model for Improvement ) Hvad ønsker vi at opnå? Hvordan ved vi, at en forandring er en forbedring? Hvilke forandringer kan skabe forbedringer? Mål Feedback Tiltag baseret påp erfaringer, viden og idéer Act Study Plan Do Test og læring kilde: Langley, Nolan et al (1996): The Improvement Guide
Feedback om kvalitet Fortæl hvad du har hørt og set Lav kobling til kvalitetsmål Anerkend at det kan være en enlig svale Giv evt. forbedringsforslag
Feedback bidrager til forandring
Målinger Seriediagram 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt. Øst Vest Nord 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Forbedringsmodellen ( Model for Improvement ) Hvad ønsker vi at opnå? Hvordan ved vi, at en forandring er en forbedring? Hvilke forandringer kan skabe forbedringer? Mål Feedback Tiltag baseret påp erfaringer, viden og idéer Act Study Plan Do Test og læring kilde: Langley, Nolan et al (1996): The Improvement Guide
Hvilke forandringer kan skabe forbedringer?
Implementeringsmodel fra Psykiatri og Social T1 Har vi en instruks og dur den? Ja Nej T2 Kender og anvender personalet instruksen og/eller retningslinjen? Ja Nej T3 Har vi objektive beviser? Dokumentation Audit Obs.studier interviews HANDLEPLAN Undervisning, (temadage, fællesmøder etc.) Justere arbejdsgange Ja Nej T4 Opfylder vi kvalitetskravene? Samlet kvalitetsvurdering HANDLEPLAN Organisering af data: -Hvor? Hvem? -Hvad? -Hvordan? Ja Nej Hvordan fastholdes kvalitetsniveauet? (KVALITETS- SIKRING) HANDLEPLAN Hvordan forbedres Kvaliteten? (KVALITETS- UDVIKLING) Udvikle/justere instruks
Eksempel fra Socialstyrelsens hjemmeside 1. Ledelsen går foran det overordnede mål med at implementere 2. En plan giver retning implementeringsgruppe lavet implementeringsplan 3. Superbrugerne guider kollegerne 4. Medarbejdere bliver klædt på Kurset introduktion 5. Ting tager tid indkøringsperiode derfor vigtigt, at vælge tidspunkt 6. ICS bliver en del af den daglige praksis integreret del af den måde, man arbejder 7. Samarbejdspartnere bliver inddraget samtænke med andre tværgående aktiviteter
Hvem skal ændre adfærd? Mig selv Os/vi/gruppen De andre
Vi er forskellige, når det handler om adoptere nye idéer og metoder Entusiasme Er stærkt knyttet til sagen Iværksætterne Ønsker beviser og tydelige gevinster Vil se hele systemet i action på én gang og med et positivt resultat Håndterer risici Motiveres af at løse aktuelle problemer Tænker fremad Risikovillige Motiveres af de fremtidige muligheder De visionære Pragmatikerne Vil se simple forbedringer, der virker Relativt pessimistiske Afventende i forhold til at tage risici De konservative Er ikke mulige at engagere aktuelt Har muligvis andre prioriteringer Skeptikerne Rogers (1995) CFK Folkesundhed 28 og Kvalitetsudvikling
Andre implementeringstiltag Undervisning med data, eksempler og billeder Sidemandsoplæring og vejledning Skabeloner Flowcharts Små-skala-afprøvning (pdsa-cirkler) Tavlemøder Arbejdsgangsanalyser Walk Through-øvelser: prøv det selv af! Opslagstavler med ugens retningslinje Nyhedsbreve med historier Netværksmøder
Forbedringsmodellen ( Model for Improvement ) Hvad ønsker vi at opnå? Hvordan ved vi, at en forandring er en forbedring? Hvilke forandringer kan skabe forbedringer? Mål Feedback Tiltag baseret påp erfaringer, viden og idéer Act Study Plan Do Test og læring kilde: Langley, Nolan et al (1996): The Improvement Guide
PDSA oversat til jysk Prøvehandlinger, Der Skaber Afklaring Prøv Det Selv Af Prøv Det Straks Af Prøv Det først Småt Af Påbegynd Derefter Større Afprøvninger
Start P D S A - C I R K L E N ACT: Handle Hvilke justeringer er nødvendige? Næste PDSA cirkel? STUDY: Vurdere Analyse af data Sammenligne data med forventninger Sammenfatte erfaringer PLAN: Planlægge Formål Hypotese Hvem, hvad, hvor, hvornår? Plan for vurdering af test DO: Afprøve Gennemføre testen Dokumentere testen (også problemer og uforudsete hændelser) Hvad skete der?
1.Plan: Hvad vil vi afprøve og hvordan? 2.Do: Prøv det af! 4.Act: Hvad er næste skridt? 3.Study: Hvad lærte vi?
Start med små pdsa-cirkler A P S D A P S D DATA A P S D A P S D Øget kvalitet i praksis Implementering af forandringstiltaget Stor-skala afprøvning (alt personale/alle borgere) Opfølgende afprøvning (mere personale/flere borgere) Små-skala afprøvning ( 1 personale/borger)
Idéer Aktiviteter Mål Forslag Forslag til til forbedringer forbedringer ophænges ophænges her her Aktivitet Ansvar Deadline Her Her står står mål mål og og gerne gerne målinger målinger Prioritering Log Stor Quick-hit Effekt Lille No go Stor Lille Indsats Kilde: Arbejdsgange og Logistik, Center for Kvalitetsudvikling Forslag Forslag prioriteres prioriteres Aktivitetstavlen Aktivitetstavlen viser viser status status over over de de igangværende igangværende aktiviteter aktiviteter Her Her synliggøres synliggøres gennemførte gennemførte forbedringer forbedringer
Prioritering af idéer Effekt Stor Krævende Krævende tiltag, tiltag, hvor hvor resultatet resultatet kan kan retfærdiggøre retfærdiggøre indsatsen indsatsen Hurtige afklaringer / beslutninger Hurtige afklaringer / beslutninger Projekt Quickhit Krævende Krævende tiltag, tiltag, hvor hvor indsatsen indsatsen ikke ikke kan kan retfærdiggøres retfærdiggøres af af resultatet resultatet Lille Stor No go Planlægges Lille Indsats Problemer Problemer med med forholdsvis forholdsvis lette lette løsninger, løsninger, som som samles samles i i én én eller eller flere flere 30-dages 30-dages planer planer afhængigt afhængigt af af antallet antallet
Forbedringstavlen = Kaizen: Ugentligt (15-30 min) Bedste tidspunkt Tavleleder udpeges Konsulent i starten Tværfaglighed Alle relevante medarbejdergrupper deltager Beslutningskraft Ledelse deltager Fokus Stående uden forplejning Kilde: Gitte Skov
Når tavlen er bedst: Kilde: Gitte Skov Foregår hvor tingene sker Opfordrer til forbedringer Der følges op på, hvordan tiltag virker Stimulerer læring Få, men relevante målinger Synlighed relevans - nærhed Visuelt overblik Alle bliver involveret Alle har et ansvar Alle har indflydelse på egen arbejdsplads Alle oplever at det giver mening i hverdagen Bonus Afhjælper snak i krogene. Problemer/ forslag kommer op på tavlen Struktureret dialog
Gevinsthjulet Hvad er fordelene ved det nye? Hvem oplever hvilke fordele?
Metoder til implementering Selvevaluering Vurdere opfyldelsesgraden af indikatorerne Vurdere om implementeringsplanen for skal revurderes. Tværgående netværksdannelse Handleplaner Prioriteringsliste af nye tiltag (www.ikas.dk/.../ Håndbog-i-DDKM-for-sygehuse--2.-version.aspx)
Intern survey Formålene er At styrke implementeringen ved systematisk at gennemgå sygehuset og finde ud af, om der stadig er forbedringsmuligheder i opfyldelsen af indikatorerne ved hjælp af beskrivelse og opfølgning af fund At samle op på sygehusets forudgående implementeringsaktiviteter. At spørge til og observere hvordan det daglige kvalitetsarbejde foregår Intern survey indeholder desuden en vurdering af, om resultaterne fra selvevaluering er retvisende for graden af implementeringen af standarderne.
Spørgsmål ved intern survey Hvordan foregår Hvem kontakter du, hvis Hvad gør I, når Hvornår har du sidst Hvor opbevarer I? Hvilke retningslinjer har I for Hvad nu hvis.. Kan du vise mig, hvordan I gør, når? Vil det sige, at du?
Skabelon for handleplan
Tids- og handleplan (Gannt-kort)
Hvad er en nøgleperson?
Kvalitetsorganisationen Kvalitetsnøglepersoner Kvalitetskoordinatorer Kvalitets afdelingen Social Medarbejdere med borgerkontakt Ledelse
Eksempel på opgaveformuleringer i funktionsbeskrivelse for en nøgleperson Medvirke til formidling af ny viden om internt i.. Medvirke ved implementering af nye tiltag og strategier vedrørende Tage initiativ til afklaring af undervisningsbehov, samt medvirke til iværksættelse af undervisning internt i afsnittet Støtte og vejlede kollegaer i forbindelse med. Være superbruger Introducere/undervise nyt personale i. samt procedurer og dokumentationsredskaber i tilknytning til Ansvarlig for ajourføring af, når der kommer revideret og nyt materiale Deltage i udarbejdelse af relevant informationsmateriale relateret til
Nøgleperson for SIP
Superbrugere/faglige støttepersoner gode erfaringer med at udvælge sagsbehandlere til at fungere som superbrugere eller faglige støttepersoner. De skal fungere som forandringsagenter i forhold til implementeringen af metoden. Det er erfaringen.., at det er vigtigt, at de superbrugere, der udvælges, er fagligt dygtige og respekterede blandt deres kolleger. Superbrugerne skal selv anvende metoden og dermed opnå tilstrækkelig dybdegående erfaring. Derudover er det godt, hvis de generelt set er vellidte i den forstand, at de skal være nogen, som kollegerne vil gå til med spørgsmål og udfordringer. (Uddrag af pjece fundet på Socialstyrelsens hjemmeside)
Hvad er en forandringsagent? A change agent is a professional person, who attempts to influence adoption decisions in a direction that he feels is desirabel E.M.Rogers (1962): Diffusion of Innovations, p. 17 The change agent functions as a communication link between two social systems E.M.Rogers (1962): Diffusion of Innovations, p. 252 En, der bidrager til forandringer ved at skabe forbindelse mellem det nye og de personer, der skal ændre adfærd
Nøglepersonen som hjælper En hjælper kan vælge at være: 1. En ekspert, som stiller information og rådgivning til rådighed 2. En som undersøger problemet og foreskriver løsningen 3. En proceskonsulent, som fokuserer på at etablere en ligeværdig relation og klargør hvilken slags hjælp, der er brug for Edgar H Schein (2011): Helping, p.54 (egen oversættelse) Hvad er din foretrukne hjælper-rolle?
Har du en mission?
Har du noget spændende at tilbyde?
Nøglepersonen som den, der kommer og hjælper med at implementere ny praksis a communication link purveyor... representing a programme or practice and actively work to implement that practice or programme with fidelity and good effect Fixsen et al (2005): Implementation Research: A syntesis of the Litterature, p.14 Communities of Practice Consultation and coaching Dean L. Fixsen Er det klart for dig, hvad du skal bidrage til at implementere?
Implementer som teamrolle
Læs mere her cfk.rm.dk vis.dk/videnkort/implementering implementeringsmetoder.pbworks.com implementering-dk.dk