Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Transkript

1 Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion.

2 Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres? Hvad er implementering? Hvorfor overhovedet arbejde med implementering? Hvilke seks forhold kan fremme eller hæmme implementeringsprocesserne? Et overblik over de seks faktorer, der er afgørende på alle niveauer, hvis implementeringen skal lykkes. Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Typiske kommunale faldgrupper for implementeringsprocesserne med udgangspunkt i konkrete historier og eksempler. Spørgsmål er velkomne hele vejen igennem.

3 Hvor skal vi hen?

4 Skolereformens 3 mål: Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan. Folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund I forhold til faglige resultater. Tilliden til og trivslen I folkeskolen skal styrkes blandt andet gennem respekt for professionel viden og praksis.

5 Folkeskolereformens 3 indsatser: En længere og varieret skoledag med mere og bedre undervisning og læring Et kompetenceløft af lærere, pædagoger og skoleledere Få klare mål og regelforenklinger

6 Styregruppen for ledelsens 12 pejlemærker for kompetenceudvikling At kunne formulere en vision, se helheden og sætte mål for skolen, herunder for elevernes faglige udbytte og trivsel. At kunne analysere data og resultater og iværksætte relevant opfølgning herpå. At kunne sætte de faglige og organisatoriske rammer for målstyret undervisning samt sætte rammer for en varierende og motiverende skoledag, der sætter den enkelte elevs læring og trivsel i centrum. At kunne rammesætte fagprofessionelt samarbejde, herunder på tværs af professioner, så samarbejdet har den største effekt på elevernes læringsudbytte og på lærernes undervisningspraksis både i forhold til fagenes indhold, herunder anvendelsen af forenklede Fælles Mål, og i forhold til deres pædagogiske og didaktiske praksis. At kunne observere, supervisere og give faglig sparring til medarbejdere og kollegaer. At kunne følge op på undervisningen og give feedback. At kunne arbejde strategisk med kompetenceudnyttelse og -udvikling af medarbejdergruppen.

7 Styregruppen for ledelsens 12 pejlemærker for kompetenceudvikling At kunne identificere skolens potentialer, udfordringer og forandringsbehov samt sætte mål for udvikling. At kunne analysere, identificere og prioritere de indsatser, der skal gennemføres for at forbedre skolens resultater, og udarbejde en handlingsplan for forandring. At kunne motivere og engagere medarbejdere, elever og omgivelser og skabe opbakning til omstillingen og kulturforandringen. At kunne motivere og engagere medarbejdere, elever og omgivelser og skabe opbakning til omstillingen og kulturforandringen. At kunne omsætte handlingsplaner til konkrete handlinger og forandringer af praksis og vaner. At kunne fastholde eget og medarbejdernes fokus på de aftalte forandringer (UVM 2013: 1-2).

8 Hvad er implementering?

9 Implementering Udførelse af en idé, plan, strategi i virkeligheden Vejen fra en vedtagelsen af en beslutning til dens gennemførelse A specified set of activities designed to put into practice an activity or program of known dimensions. (Implementation Research: A Synthesis of the Literature, 2005) De handlinger, der gennemføres for at ændre en eksisterende praksis fra beslutningen er taget til daglig praksis er vedvarende ændret (Implementeringsforskning om forebyggelse en baggrundsrapport, 2010)

10 Generelt i definitionerne det handler om tiltag/handlinger af mere end mindre systematisk karakter, som iværksættes hen i mod at gennemføre noget planlagt.

11 Implementering set som komplekse læreprocesser bestående af intentionelle iterative handlinger mod intenderede mål. Med andre ord, læreprocesser indeholdende mere eller mindre bevidste handlinger rettet mod ønskede mål og handlinger, som gentages igen og igen. Implementering indeholder dermed et eksplicit fokus på både proces- og handlingsdele.

12 Hvad er implementering?

13

14 Hvorfor fokusere på implementering?

15 Hvorfor satse mere på implementering? God intervention/viden/politisk beslutning X dårlig implementering = dårlig effekt (Fixsen, 2005). 90 % af alle resourcer bruges på skabelsen af interventioner, politikker, programmer blot 10 % bruges implementering (Ogden, 2010; Levin, 2011). Blot 5 % af alle kommunalt iværksatte projekter i Danmark har tildelt økonomi til implementeringen, og få projekter følges op med strategier og handleplaner for implementering = derfor ender mange projekter på de kommunale skriveborde (Nielsen & Poulsen,2011).

16 Strategi implementering. Eksterne strategifaktorer Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer Konkurrenceforhold i branchen Krav til kundeorienteret udvikling Mission Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi Forandringsbehov (kritisk SWOT) Vision Ressourcer, kapabilitet og kompetencer Struktur og ledelses præferencer Ejere og leders præferencer Værdigrundlag Interne strategifaktorer COX

17 Strategi implementering. Mission Strategiske mål Forandringsbehov (kritisk SWOT) Vision Strategiudvikling Strategiimplementering Værdigrundlag Strategisk analyse Strategisk intention. Strategisk handlekraft COX

18 De fem implementeringsniveauer Politiske Winter, 2005) Forvaltnings Organisationsledelses Street-level Target-group

19 Offentlige implementeringsniveauer (minus konsulenter og uformelle ledere) Politisk Direktør Chef Leder af ledere Ledere af medarbejdere Medarbejdere (undervisningsledelse) Målgruppen

20 Den integrative implementeringsmodel Winter 2005

21 Positivt outcome Evaluering af performance (Fidelity) Coaching System interventioner Træning Faciliterende administration Rekruttering Beslutningsstøtte data system Ledelse Fixsen & Blase, 2008

22 Forhold der præger implementeringen Selvom vi ved, hvor vi skal hen, så bliver vejen mod målet (implementeringen) svær eller umulig, hvis ikke rette forhold adresseres. Conrad, 2014

23 Conrads analystiske implementeringsmodel: Forhold der hæmmer og fremmer implementeringen på alle niveauer Eksterne Organisatoriske Individuelle & Relationelle Politiske Administration & Struktur Motiverende forhold Procesuelle Tid & Timing Kommunikation Formidling af mål, strategier og handleplaner Økonomiske Kultur Viden og kompetence (uddannelse & træning) Socioøkonomiske vilkår Ressourcer (menneskelige & økonomiske) Relationelle forhold Opfølgning og evaluering af programmer og aktører Tilpasning vs. Nøjagtighed Dialog Feedback (på baggrund af evalueringer) Ledelse der målrettet understøtter ovenstående forhold

24 Conrads analystiske implementeringsmodel: Forhold der hæmmer og fremmer implementeringen på alle niveauer Eksterne Organisatoriske Individuelle & Relationelle Politiske Administration & Struktur Motiverende forhold Procesuelle Tid & Timing Kommunikation Formidling af mål, strategier og handleplaner Økonomiske Kultur Viden og kompetence (uddannelse & træning) Socioøkonomiske vilkår Ressourcer (menneskelige & økonomiske) Relationelle forhold Opfølgning og evaluering af programmer og aktører Tilpasning vs. Nøjagtighed Dialog Feedback (på baggrund af evalueringer) Ledelse der målrettet understøtter ovenstående forhold

25 Tal fra EVA, 2012

26 Hvor henter lærerne hjælp omhandlende inklusion? Tal fra EVA, 2012

27 Hvor søger lærerne deres viden om inklusion? Tal fra EVA, 2012

28 Kompetanceudvikling

29

30 Ledelses udfordringer

31 Ledelse der giver mening: At holde fokus på kerneydelsen (faglighed): undervisning og læring midt i forandringsprocesserne. At lede og skabe mening i forhold til eksterne forhold gennem omverdensledelse. At sikre faciliterende organisatoriske forhold, som understøtter motiverende individuelle og relationelle forhold. At stimulere processuelle forhold frem mod mål. At skabe og kommunikere tydelige mål og mening til, med og mellem alle aktører.

32 Implementeringsledelse kræver kompleksitetsledelse, der kan meningslede, således at alle aktører kan se sig selv, sin og interventionernes rolle i forhold til de overordnede intentioner. Ledelse gennem tydelige og klare mål, der skaber handlerum for læreren, kan stimulere til refleksion og skabe forståelse og ejerskab for interventionen samt motivation og vilje til at praktisere forandringerne.

33

34

35 Antal Hjørring-elever i specialklassetilbud i Hjørring Kommune Udviklingen i antallet af specialklasseelever i Hjørring Kommune Faktisk udvikling i antal specialklasseelever Forventet elevtalsudvikling på baggrund af økonomiske mål / / / / / / / /15 Skoleår

36 DLF 2013

37 DLF 2013

38 Forløbige resultater (kvantitative) Fysisk inklusion finder sted. 6,2% (n=425) af alle folkeskolelever (n=6854) modtog i ultimo juni 2011 undervisning i segregerede skoletilbud. I marts 2013 var det reduceret til 3,5% (n=239). Arbejdspres (motivation): Lærerne giver udtryk for forøget oplevet pres Opbakning fra ledelsen: Følelsen af støtte fra ledelsen er dalet 20 % på et år. Kompetenceudvikling: Divergens mellem lærer og leder udsagn.

39 Opsamling