Implementering. Center for Kvalitetsudvikling

Transkript

1 Implementering Britta Ravn, kontorchef Lea Nørgaard Bek, projektleder Center for Kvalitetsudvikling, Region Midtjylland Center for Kvalitetsudvikling Etableret i januar 2007 Et videns- og metodecenter for kvalitetsudvikling Sundheds-, social- og psykiatriområdet Et regionalt og nationalt center for kvalitetsudvikling Regionalt, nationalt og internationalt samarbejde Ca. 80 medarbejdere

2 Temaer 1. Implementering lykkes, når. 2. Forandringsprocesser i den kliniske hverdag - Model for Improvement værktøjer til implementeringsprocessen 3. Ledelse af forandringsprocesser

3 DDKM og Gennembrudsmetoden? Det svære er ikke at skrive politikker, retningslinier og instrukser det svære bliver at få det til at ske (trin 2). DDKM vil nogle steder medføre ændring af daglig praksis. Implementering af ny viden. Løbende forbedringer/kvalitetsudvikling Succesfuld implementering Teamsamarbejde Kvalitetsmetoder Strategisk vigtighed Kultur Support fra ledelse Ovretveit et al. (2002)

4 Implementering - fra. den typiske måde at standardisere processer på Planlægge Planlægge Planlægge Planlægge Godkende Ved skrivebordet Den virkelige verden Implementere Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008) Til..tilpasning til den lokale kontekst Planlægge Godkende Hvis nødvendigt Ved skrivebordet Den virkelige verden Teste og modificere Teste og modificere Teste Teste og og modificere modificere Implementere Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008)

5 At kigge nærmere på egen praksis At lede efter gevinsterne! Data fortæller..

6 Forbedringsmodellen ( Model for Improvement IHI) Forbedrings-modellen Hvad ønsker vi at opnå? Hvornår ved vi, at en forandring er en forbedring? Hvilke forandringer kan iværksættes for at skabe forbedringer? Mål Målinger Retningslinier Act Study Plan Do Test og læringl PDSA i DDKM..som betyder, at institutionen skal sikre implementeringen af retningslinjerne

7 PDSA-CIRKLEN ACT: Handle Hvilke justeringer er nødvendige? Næste PDSA cirkel? PLAN: Planlægge Formål Hypotese Hvem, hvad, hvor, hvornår? Plan for vurdering af test STUDY: Vurdere Analyse af data Sammenligne data med forventninger Sammenfatte erfaringer DO: Afprøve Gennemføre testen Dokumentere testen (også problemer og uforudsete hændelser) Hvad skete der? PDSA-modellen - en læringstilgang Test og læringl Act Study Plan Do Udgangspunkt: tiltagene skal afprøves/testes i mindre skala via PDSA-cirklen, før der træffes beslutning om at skabe mere gennemgribende forandringer. Ved at arbejde kontinuerlig og intensivt med at afprøve forskellige tiltag og studere og reflekterer over handlingen skabes læring. For hver test-cyklus justeres forandringstiltaget til de lokale forhold. Herved begrænses eventuelle utilsigtede følgevirkninger og modstand mod forandring minimeres. Effekt: deltagerne får stort ejerskab over både den viden der akkumuleres, og den nye praksis der implementeres. Det er fra dette arbejdsprincip, at metoden skaber en buttom up effekt i organisationsforandringen.

8 Ledelse af forandringsprocesser Succesfuld ledelse af forbedringsprocesser Handling fra den politiske ledelse kommunikerer visioner om sundhedsydelser på et højere kvalitetsniveau, har fokus på og kræver udvikling af effektive kvalitetssystemer og programmer på det lange sigt og modstår kortsigtede tiltag, der opstår på grund af pludselige hændelser eller budgetreduktioner og som underminerer processen Ref. Leading improvement effectively. Review of research, Dr Johan Øvretverit, 2009

9 Ledelsens betydning institutional leadership is critical in creating a cultural context that fosters innovation, and in establishing organisational strategy, structure and systems that facilitate innovation. Kilde: Van de Ven Central problems in the management of innovation Mantra VILJE til at forbedre IDÉER om alternative tilgange UDFØRELSE få det til at ske

10 Implementering lykkes, når ledelsen Bruger tid på strategisk arbejde! (30%) Giveranerkendelse og opmærksomhed gennem hele processen Efterspørger data (Spørger: hvordan ved vi..? ) Analyserer data (Spørger: hvorfor..? ) og følger op på resultaterne Giver aktivt følgerskab ( Går forrest, bagerst og ved siden af ) Lederens roller Skabe rum og rammer for opgaveløsning Være rollemodel Være historiefortæller På det overordnede plan - vision og værdier På det konkrete plan - daglig opgaveløsning Den visionære strateg At kommunikere målrettet, klart og uden omsvøb! Ref. Afdelingsleder for Innovation og Forskning: Annemette Digmann

11 Den røde tråd Mængden af forandringsprojekter opleves som en tsumani-bølge Sammenhængen mellem de mange initiativer skal formuleres fra start dvs. også af det politiske niveau Strategisk ledelse Citat fra medarbejder, der oplever lederen som strateg: Hun kom på eget initiativ med en masse kreative forslag til, hvad vi kunne gøre for at leve op til forventningerne. Hun evnede at se problemet helt oppefra, så alle sygehusets områder blev tænkt ind i forslagene og faktisk også organisationer og fagfolk udenfor huset Kilde: Væksthus for ledelse, Succesfulde ledere i sygehusvæsenet, 2008

12 At fungere som kvalitets-ambassadør Kvalitetsrunder At afdelingsledelsen månedligt kommer på besøg på afsnittet og sætter fokus på de igangværende kvalitetsudviklingsaktiviteter Fokus på faglig kvalitet Fokus på god praksis Fokus på forbedringsområder Fokus på den røde tråd Ortopædkirurgisk afdeling, Holbæk Vi har gennemført kvalitetsrunder, hvor vi fra afdelingsledelsen gik med på stuegang for at se, hvordan patienterne oplevede behandlingen Det er vigtigt, at få medarbejderne i tale i forhold til at implementere og fastholde nye metoder

13 Motivering til forandring Bevidsthed problem løsninger Beslutning Adfærdsændring Kilde: Sarah W. Fraser,

14 Hvordan reagerer vi ved forandringer af praksis? Rogers (1995) Ønsker beviser og tydelige gevinster Vil se hele systemet i action på én gang og med et positivt resultat Pragmatikerne Tænker fremad Risikovillige Motiveres af de fremtidige muligheder Entusiasme Er stærkt knyttet til sagen Iværksætterne De visionære Relativt pessimistiske Afventende i forhold til at tage risici De konservative Er ikke mulige at engagere pt. Har muligvis andre prioriteringer Skeptikerne Videnscenter Gennembrud Vores anbefalinger Sæt fokus på effekt og outcome (hvad er det vi ønsker at opnå?) En tydelig rød tråd til øvrige udviklingsinitiativer og strategier Understøt ledelsesopgaven specielt mellemlederniveauet (afdelings- og afsnitsledelser) Sæt fokus på den faglige kvalitet Styrk kvalitetsområdet og monitorering af kvalitet Sæt fokus på medarbejdernes ejerskab Skab rammer for og støtte til processen