Dagsorden AARHUS UNIVERSITET. Møde den: 18. august 2016 kl Mødelokale (videolink ) Møde i LSU for Uddannelse

Møde den: 18. august 2016 kl 10.00-12.00 Mødelokale 1445-019 (videolink 1445019) Møde i LSU for Uddannelse Dagsorden Deltagere: Kristian Thorn, Helle Colding Seiersen, Anna Mette Morthorst, Thomas R. Vestergaard, Bjarke Parner, Christian K. Ramsing, Hazel Engelsmann, Gitte Heide, Lotte Skovborg, Per Lindblad Johansen, Ruth Feil, Annegret Friederichsen, Zbigniew Sobkowicz, Hanne Kaiser (HR, referent) og Signe Osbahr Kl 10-11 1. Godkendelse af dagsorden del 1 2. Evaluering af lønforhandlingerne Er der noget ved processen, vi bør ændre til næste år? Er der behov for revidering af lønkriterierne (medsendt som bilag 2.a) Side 1/2 3. Kompetenceudvikling Præsentation af kompetencearbejdsgruppens resultater (oplæg ved Signe Osbahr): Hjemmeside Procesunderstøttelse (impact map og kompetence-web) Der medsendes sagsfremstilling og notat vedr. dette (bilag 3a og b) Afrapportering fra projekt Kollegial Sparing (bilag 3c) 4. Eventuelt Til orientering Arbejdsmiljøstatistikker for Q1 2016 Kl 11-12 møde afholdes sammen med LAMU 5. Godkendelse af dagsorden del 2 6. Psykisk APV Godkendelse af afsnittenes handleplaner (bilag 6a) Grundet højt arbejdspres i Optagelse udfoldes deres handleplan først i efteråret 2016. Grundet arbejdet med sammenflytningen i AUL BSS udfoldes deres handleplan først i løbet af august. Aarhus Universitet

Drøftelse af samlet AU Uddannelses handleplan (udkast medsendt som bilag 6b) Side 2/2 7. Evaluering af psykisk APV og fysisk APV HAMU/HSU har bedt om én evaluering fra hvert vicedirektørområde. Vedlagt er spørgeskema for dette (bilag 7a) 8. Eventuelt

Kriterier for tildeling af løntillæg i AU Uddannelse Der kan forhandles om følgende tillæg: Kvalifikationstillæg: Knytter sig til den enkeltes personlige kvalifikationer eller stillingen, herunder uddannelse, erfaringer og mere bløde kriterier som samarbejdsevne, omstillingsparathed m.m. Tillægget er pensionsgivende. Engangsvederlag: Gives for en særlig ydet indsats i en bestemt periode. Vederlaget er som udgangspunkt ikke-pensionsgivende. Funktionstillæg: Kan f.eks. være tillæg for særlige funktioner, der varetages i en bestemt periode. Tillægget er i udgangspunktet midlertidigt (så længe funktionen varetages). Tillægget er pensionsgivende. Kvalifikationstillæg og engangsvederlag Kvalitet og produktivitet i opgaveløsningen Medarbejderen løser drifts- og/eller udviklingsopgaver med høj kvalitet og målopfyldelse set i relation til AU s kernefunktioner og/eller vigtige milepæle for AU Uddannelse. Medarbejderen evner i særlig grad at maksimere sit bidrag inden for den tilrådeværende tid. Brugerorientering Medarbejderen udfører sit arbejde med høj grad af imødekommenhed og yder en optimal service, der er med til at få opgaverne til at lykkes og skaber værdi for slutbrugeren. Fleksibilitet og fornyelse i forhold til opgaver Medarbejderen er omstillingsparat i forhold til håndtering af nye opgaver og påtager sig gerne ekstra ansvar. Medarbejderen yder bidrag til hensigtsmæssige problemløsningsmodeller og udvikling af nye/bedre administrative rutiner. Samarbejde med kollegaer og eksterne interessenter Medarbejderen udviser en særlig evne til at samarbejde og dele viden med kollegaer i egen og andre administrative enheder og yder derigennem bidrag til etablering af sammenhængende løsninger for Aarhus Universitet. Medarbejderen leverer et selvstændigt bidrag til et godt samarbejde med eksterne interessenter af betydning for Aarhus Universitet f.eks. ministerier, øvrige danske universiteter, fonde og samarbejdspartnere. Medarbejderen har påtaget sig opgaver som superbruger ved indførelsen af nye systemer. Relevant kompetenceudvikling/faglige udvikling Medarbejderen har øget sine kompetencer væsentligt f.eks. via deltagelse i kurser, jobbytte, udvekslingsophold og opgaverotation. De nye kompetencer anvendes og har øget kvaliteten i arbejdet væsentligt og/eller har bevirket, at medarbejderen kan løse opgaver med større kompleksitet. Fastholdelse Medarbejderen har kvalifikationer / kompetencer, der er af særlig vigtighed for AU Uddannelse og Aarhus Universitet i øvrigt. Bidrag til godt arbejdsmiljø Medarbejderen bidrager i særlig grad til at skabe en arbejdsplads med trivsel og et godt arbejdsmiljø.

Funktionstillæg Ledelsesansvar Medarbejderen har personaleledelse, selvstændig beslutningskompetence og/eller budgetansvar af betydeligt omfang. Projektansvar Medarbejderen har selvstændigt ansvar for omfattende planlægnings/-koordinationsopgaver eller større omstillings- og udviklingsopgaver. Specialistfunktioner: Medarbejderen har særlig stor vide viden på et afgrænset område af betydning for Aarhus Universitet.

Dato: 7. juli 2016 Side 1/3 Sagsfremstilling Mødedato: 18. august 2016 Møde: Møde i AU Uddannelse LSU Punktejer: Kompetencearbejdsgruppen Gæst: N.A. Beslutningspunkt (sæt kryds) Drøftelsespunkt (sæt kryds) Meddelelsespunkt (sæt kryds) Lukket punkt (sæt kryds) Emne Afrapportering af kompetencearbejdsgruppen Resumé Med ønsket om at øge fokus på kompetenceudvikling nedsatte LSU i juni 2015 en kompetencearbejdsgruppe. Nærværende sagsfremstilling er en afrapportering af gruppens arbejde. Indstilling Det indstilles at LSU: Godkender kompetenceportalen mhp. at den udbredes til alle medarbejdere i AU Uddannelse Drøfter og godkender de to MUS-understøttende værktøjer, Impact Map og Kompetenceweb, mhp. at disse afprøves i pilotforsøg i 1-2 afsnit/funktionsområder i AU Uddannelse i efteråret 2016, hvorefter værktøjerne evalueres og evt. justeres inden udrulning i hele AU Uddannelse. Sagsfremstilling LSU besluttede d. 11. juni 2015 at nedsætte en kompetencearbejdsgruppe. Medlemmerne blev udpeget af LSU-medlemmerne hen over sommeren, således at gruppen startede sit arbejde i september 2015. Kompetencearbejdsgruppens proces Kompetencearbejdsgruppen startede ud bredt med at se på kursustilbud, mentorordninger, etc. Gruppen udarbejdede en bruttoliste, der omfattede de kompetenceudviklingstilbud, der skulle arbejdes videre med. Gruppen drøftede, at kompetenceprojektet både skulle have fokus på de mindre kompetencetiltag, som medarbejderne selv kan sætte i værk, men også de større kompetencetilbud i form af f.eks. kursusudbud, som er mere økonomisk krævende. Gruppen har taget udgangspunkt i, at kompetenceudviklingen skal være til gavn for både medarbejder og organisation. På baggrund af de indledende drøftelser identificerede arbejdsgruppen en række områder, som den ville arbejde videre med: 1) Kompetencearbejdsgruppen fandt, at der forelå mange tilbud om kompetenceudvikling, men at det var svært for medarbejderne at orientere sig om, hvilke initiativer de havde adgang til. Der blev derfor ansat en medarbejder i løntilskud til at lave en hjemmeside med information til medarbejderne om kompetenceudvikling i AU Uddannelse, herefter omtalt som kompetenceportalen. 2) Kompetencearbejdsgruppen ville gerne sætte fokus på kompetenceudviklingstiltag indenfor de rammer, der allerede er givet, i stedet for alene at fokusere på nye tiltag. Derfor er der på kompetenceportalen gjort særligt opmærksom på kompetenceudviklingstiltag, som foregår på medarbejderens egen arbejdsplads. På den måde sikres, at de ressourcer AU Uddannelse allerede har afsat til kompetenceudvikling, bliver udnyttet bedst muligt. 3) Kompetencearbejdsgruppen fandt, at der var behov for yderligere understøttelse af de kompetenceafklarende elementer ved MUS-samtalerne. Det kan således for både medarbejder og leder være en hjælp, at der før MUS-samtalen er tydeliggjort, hvilke kompetencer afdelingen har brug for at satse på fremadrettet. Under samtalerne vil man så kunne drøfte kompetenceudvikling hos den enkelte medarbejder i lyset af den strategiske retning.

Dato: 09. august 2016 Side 2/3 Kompetencearbejdsgruppens drøftelse af udvalgte tiltag: Kompetencearbejdsgruppen fandt det fordelagtigt, at AU Uddannelse arrangerer gå-hjem-møder, der vurderes at give medarbejderne relevante og nærværende faglige inputs. Gå-hjem-møderne har den fordel, at medarbejderne selv kan vælge dem til og fra alt efter faglige interesser, og da de kun varer en time, vil det som regel være muligt at presse ind selv i en travl hverdag. Dette kan ses i kontrast til VDseminarer, hvor alle medarbejdere har mødepligt. Det kan i travle tider synes svært at afsætte en hel dag til et seminar, ligesom det med AU Uddannelses store diversitet kan være vanskeligt at finde emner, der er nærværende for alle. Gruppen har drøftet at lave et årshjul for kompetenceudvikling. Imidlertid viste en nærmere analyse, at få kompetencetiltag havde faste deadlines, hvorfor der ikke meningsfyldt kunne produceres årshjul for processerne. I stedet er tidspunkterne for MUS og kompetencefondens deadline fremhævet tydeligt på kompetenceportalens forside. Gruppen har afdækket mulighederne for at understøtte MUS ved brug af kompetencekort, der synliggør den enkelte medarbejders kompetencer. Det blev imidlertid vurderet, at kompetencekortet let kunne komme til at udstille den enkelte medarbejder, og at kompetencekortet desuden var for bagudskuende, hvor AU Uddannelses kompetencesatsning skal være fremadrettet. Samlet blev der derfor valgt at afsøge mulighederne for en model, hvor det bliver synliggjort overfor medarbejderne, hvilke kompetencer, der fremadrettet er brug for i AU Uddannelse, og hvor modellen mere fokuserer på afdelingen end på den enkelte medarbejder. Kompetencearbejdsgruppens resultater Kompentencearbejdsgruppen har produceret to hovedprodukter: 1) Gruppen anbefaler, at der arbejdes videre med værktøjerne Impact Map og Kompetenceweb. To værktøjer der arbejder med kompetenceudvikling på afdelingsniveau/funktionsområder, og som er tiltænkt at understøtte MUS-samtalerne. Værktøjerne beskrives nærmere i vedlagte notat. Arbejdsgruppen anbefaler, at der i første omgang udvælges 1-2 afsnit/ funktionsområder, der kan teste værktøjerne i et pilotforsøg. Herefter bør LSU evaluere og evt. justere værktøjerne, inden de tages i brug i resten af AU Uddannelse. 2) Gruppen har med assistance fra Gine Præstgaard Sølvsten produceret en kompetenceportal, som på let og overskuelig vis illustrerer mulighederne for kompetenceudvikling, dels i det umiddelbart tilgængelige i hverdagen for den enkelte medarbejder, dels i forhold til de elementer, som kræver økonomi og/eller godkendelse fra ledelsen. Desuden giver kompetenceportalen et overblik over finansieringsmuligheder, ligesom den via nogle små interviews formidler kollegaers erfaringer med kompetenceudvikling, hjemsøgning af midler osv. Sluttelig har kompetencearbejdsgruppen initieret gå-hjem-møder, og der har i foråret 2016 været afholdt to af disse, imens flere er i støbeskeen. Gå-hjem-møderne vil fremadrettet blive annonceret på kompetenceportalen, hvor man også kan finde præsentationer fra allerede afholdte møder. Kommunikation Når LSU har godkendt kompetenceportalen anbefales der udsendt orienterende mail til alle medarbejdere i AU Uddannelse med link til portalen. De MUS-understøttende værktøjer introduceres på afdelingsmøde i den/de enheder, der er udvalgt til pilotforsøg, og anvendes i den efterfølgende MUS-proces.

Dato: 09. august 2016 Side 3/3 Sagsbehandler Gine Præstgaard Sølvsten og Signe Osbahr, AU Uddannelse Involvering Kompetencearbejdsgruppen har bestået af Anne Vedsted Hansen, Optagelse Kirstine Ellis, Optagelse (udtrådt december 2015) Carina Garney, AUL Arts Mette Brandenborg, IU Christian K. Ramsing, Optagelse & Studiesystemer Kristian Thorn, Vicedirektør Signe Osbahr, Staben Gine Præstgaard Sølvsten, Staben (indtrådt marts 2016) Hanne Kaiser, AU HR (indtrådt september 2015) Arbejdsgruppen har endvidere trukket på Astrid V. H. Svendsen fra AU HR, Udvikling & Arbejdsmiljø, i forbindelse med arbejdet med de MUS-understøttende værktøjer. Tidsfrist Før afholdelse af MUS Bilag 1. Kompetenceportalen: http://medarbejdere.au.dk/institutter/uddannelse/kompetenceudvikling-iau-uddannelse/ 2. Notat om de MUS-understøttende værktøjer, Impact Map og Kompetenceweb

Modtager(e): LSU Notat Beskrivelse af Impact Map og Kompetenceweb Kompetencearbejdsgruppen har vurderet, at der i AU Uddannelse er behov for MUSunderstøttende værktøjer, der dels gør det tydeligt for både leder og medarbejder, hvilke kompetencer det pågældende afsnit har behov for, dels understøtter dialogen om, hvor den enkelte medarbejder befinder sig i forhold til dette, uden på en negativ måde at udstille de kompetence-gap, der måtte være. Det er endvidere målet, at værktøjerne skal bidrage til at skabe forståelse for og åbenhed om de prioriteringer, der efterfølgende sker mhp. at beslutte, hvilke medarbejdere og hvilke aktiviteter, der skal understøttes økonomisk. Kompetencearbejdsgruppen har drøftet brugen af flere forskellige MUSunderstøttende værktøjer. Der har undervejs været afholdt flere møder med Astrid V. H. Svendsen fra AU HR, Udvikling & Arbejdsmiljø, for at afdække fordele og ulemper ved forskellige modeller. På den baggrund har arbejdsgruppen udvalgt to værktøjer, Impact Map og Kompetence-web, som tilsammen vurderes at kunne forbedre dialogen om behov for kompetenceudvikling. De to værktøjer beskrives i mere detalje herunder. Beskrivelse af Impact Map Impact Map skaber et strategisk overblik for organisationen på flere forskellige niveauer, fordi det er et værktøj til at nedbryde strategiske mål til kompetencer. Organisationen definerer must-win-battles, som bliver de succeskriterier, organisationen og de enkelte afdelinger bliver målt på. Impact Map understøtter, at organisationen når sine strategiske mål, samtidig med at det viser, hvilke kompetencer, der kræves. Impact Map kan kort sagt beskrives som: Værktøj til at nedbryde strategiske mål til kompetencer Bruges til legitim prioritering, gennemsigtighed og tydelig retning for udvikling Kan bruges af en enhed, gruppe eller individuelt her anbefales værktøjet implementeret på afsnits- eller funktionsområde-niveau. Impact Map ses på nedenstående illustration:

Side 2/2 bidrager til MUS / GRUS Kompetenceudvikling: Impact Map er opbygget af følgende dele: Overordnede, strategiske mål: Den overordnede strategi defineres. Med udgangspunkt i AU Uddannelses udviklingsmål og målsætninger for drift, definerer afsnittet sine mål for det/de kommende år. Resultater: Resultater bidrager til strategiske mål. Med udgangspunkt i de strategiske mål defineres de vigtigste resultater, der skal bidrage til at nå disse mål. Aktiviteter: Aktiviteter bidrager til resultater. Med udgangspunkt i de ønskede resultater beskrives de vigtigste aktiviteter, der skal iværksættes/fortsættes for at nå disse resultater. Kompetencer: Kompetencer bidrager til gennemførsel af aktiviteter. Med udgangspunkt i de valgte aktiviteter identificeres de kompetencer, der er nødvendige for at gennemføre disse aktiviteter. Det er vigtigt, at der på alle niveauer udvælges de vigtigste elementer, og at der således ikke laves udtømmende lister for strategi, resultater og aktiviteter. For kompetence-delen kan man lave en lidt længere liste, men der bør fortsat prioriteres, da en udtømmende liste vil være for kompliceret at arbejde videre med. Arbejdsgruppen opfordrer til, at medarbejderne inddrages i opstillingen af et Impact map, da det bidrager til at skabe forståelse for valget af de enkelte elementer, ligesom vigtig viden sættes i spil. På Impact Mappet kan sættes et femte led, der beskriver den kompetenceudvikling, der er nødvendig for, at medarbejderne kommer til at besidde de kompetencer, som

er beskrevet i kompetence-pilen. Arbejdsgruppen anbefaler, dette ikke sker direkte, men via den dialog, der finder sted ved MUS-samtalen. På den måde undgår man at udstille individuelle medarbejderes komptence-gap i plenum. Til understøttelse af denne mere individbaserede dialog kan man med fordel anvende kompetence-web et. Side 3/3 Beskrivelse af kompetenceweb Kompetenceweb et kortlægger, hvilke kompetencer en afdeling har brug for, og kan understøtte dialogen om, hvor den enkelte medarbejder er i forhold til dette. I kompetenceweb et afspejles de kompetencebehov, som man ved Impact Map har konkluderet, at afdelingen har brug for. Der tages en drøftelse af niveauet af behov for de enkelte kompetencer, og det markeres på koordinatakserne, hvor stort behovet er. Herefter forbindes de enkelte punkter på akserne til dannelse af afdelingens web. Man kan enten vælge arbitrære akser, som meget, midt imellem og lidt eller man kan afsætte egentlige procenttal. Det er vigtigt, at man i drøftelserne skaber en fælles forståelse af, at når en afdeling har meget brug for en kompetence, betyder det så, at alle skal kunne dette, eller at få skal have en høj viden om emnet? Man kan herefter overveje at indlægge tilsvarende punkter for, hvor det vurderes, at afdelingen er i dag. Det er dog vigtigt, at dette sker på et overordnet niveau, så den enkelte medarbejders kompetencer eller mangel på samme ikke udstilles. Som forberedelse til MUS-samtalen bør både medarbejder og leder gøre sig overvejelser om, hvor medarbejderens kompetencer placerer sig på de samme kompetenceakser. Man vælger selv, om man vil tegne det ind eller blot lave øvelsen i hovedet. Til MUS-samtalen drøftes det i fællesskab, hvordan medarbejderens web ser ud i forhold til afdelingens. Det er i den forbindelse vigtigt at huske, at ingen medarbejder skal kunne løfte alle afdelingens aktiviteter. Så når der identificeres forskelle mellem afdelingens og medarbejderens web, bør det drøftes, om denne forskel er relevant i forhold til de specifikke opgaver, som medarbejderen er ansvarlig for. De huller, der viser sig at være opgave-relevante i forhold til den enkelte medarbejder, kan herefter danne grundlag for en drøftelse af behov og virkemiddel i forhold til kompetenceudvikling for denne medarbejder.

Illustration af kompetenceweb: Side 4/4 Medarbejder Afsnittets behov Statistik Analyse Brug af STADS Projektledelse Web Kommunikation Samarbejde Excel Efterskrift: Ovenstående to værktøjer understøtter strategisk kompetenceudvikling. Det er dog vigtigt at huske, at der også i en vis grad er behov for den såkaldte con amore - kompetenceudvikling, hvor der vælges kompetenceudvikling ud fra, hvad medarbejderen brænder for. Denne kompetenceudvikling passer ikke nødvendigvis ind i afdelingens kompetenceweb, og det vil derfor ikke være klart fra starten af, hvor og hvordan kompetencen efterfølgende vil skulle bringes i anvendelse. Det er relevant at kunne trække på sådanne con amore -kompetencer, når en afdeling får nye opgaver, der skal løses inden for kort tid, eller i forbindelse med foran-

dringsprocesser. Her vil der ofte ikke være den fornødne tid til at gå via Impact Map, kompetenceweb og kompetenceudvikling, men i stedet vil der være behov for at trække på forhåndenværende kompetencer. Side 5/5 Hvornår der skal tildeles kompetenceudvikling på baggrund af con amore bør bero på en dialog mellem den enkelte medarbejder og dennes leder under hensyntagen til det realistiske i, at den ønskede kompetence kan bringes i spil i et fremtidigt scenarie.

Dato: 11.august 2016 Side 1/3 Sagsfremstilling Mødedato: 18. august 2016 Møde: Møde i AU Uddannelse LSU Punktejer: Kristian Thorn Beslutningspunkt (sæt kryds) Drøftelsespunkt (sæt kryds) Meddelelsespunkt (sæt kryds) x Lukket punkt (sæt kryds) Emne Afrapportering til LSU om projektet "Kollegial Sparring Vejen til tillid, kvalitet og trivsel i hverdagen" Resumé I efteråret 2014 søgte det samlede funktionsområde Vejledning og Studiestøtte om midler hos Kompetencesekretariatet ved Moderniseringsstyrelsen til et kompetenceudviklingsprojekt med titlen 'Kollegial sparring vejen til tillid, kvalitet og trivsel i hverdagen'. Projektet blev udviklet i et samarbejde mellem funktionschef Gitte Pedersen Viftrup og direktør for konsulentfirmaet Harbohus Charlotte Dalsgaard. Området fik midler til projektet, der tog sin start januar 2015 og blev afsluttet juni 2016. Indstilling Det indstilles at LSU: Tager afrapportering til efterretning. Projektets mål, indhold og resultater Baggrunden for projektet var et ønske om at imødekomme støt stigende krav til medarbejdere på tværs af funktionsområdet på grund af konstante fornyede politiske krav til de studerende og dermed til arbejdet med at støtte og vejlede de studerende. Fremdriftsreformen satte og sætter uddannelsessektoren under øget pres og dermed også vejledningsområdet. I vejledningen af studerende, potentielle studerende og uddannelsessøgende, oplever medarbejderne i Vejledning og Studiestøtte flere studerende (og forældre), der er uvante med eller under pres i uddannelsessystemet. Samtidig viser stadigt flere studerende stress-symptomer og har brug for støtte gennem deres studieforløb. Medarbejderne oplever frustrerede og udad reagerende studerende og skal gennemføre svære samtaler med studerende i krise. Frustrationerne kan være udløst af afslag på optagelse, manglende SU, svære studierammer, personlige problemer osv. Dette medfører alt i alt en kerneopgave under kraftig udvikling og bl.a. i retning af mere administration, omsorg og klare retningslinjer. Denne udvikling fordrer et behov for at blive endnu bedre til at give hinanden social og faglig støtte for at skabe mere kvalitet i opgaveløsningen. Et behov for at øge den sociale kapital på hverdagsniveau og et behov for at få fælles redskaber til at udvikle den daglige faglige refleksion. Dertil kommer at det er essentielt at sikre gensidig tillid i samarbejdet med hinanden, samt at lære at modtage kollegial støtte på en faglig, professionel og struktureret måde. Formål: Det overordnede formål med projektet var at professionalisere det kollegiale samtalerum for at udvikle det faglige niveau, sikre effektivitet og kvalitet i kerneydelsen samt at arbejde med tillid og trivsel hos medarbejderne. Desuden skulle redskaber understøtte, at Vejledning og Studiestøtte udviklede sig som effektiv og proaktiv lærende organisation.

Dato: 11. august 2016 Side 2/3 Projektets succeskriterier: Tillid til hinanden så medarbejdere og ledere kan sparre kollegialt og dermed kvalificere og kvalitetssikre deres kerneopgaver samarbejds- og sparringsrutiner, der øger effektiviteten i opgaveløsningen markant indarbejdede og fælles sparringsredskaber, der gør det let i hverdagen at arbejde med udvikling af kvaliteten af opgaveløsningen øget trivsel hos den enkelte medarbejder og i afdelingen som helhed Projektaktiviteter: A. Styring: En styregruppe bestående af ledere og medarbejderrepræsentanter med ansvar for opstart, informationsindsats, styring, beslutning og fastholdelse i hverdagen B. Stormøder: Afholdelse af tre stormøder for hele funktionsområdet for at understøtte den tværorganisatoriske læring og sammenhængskraft. C. Kompetenceudviklingsforløb for hhv. de tre afsnit og ledelsen: 6 moduler afsnitsvis med en veksling mellem oplæg, drøftelse og træning målrettet det enkelte afsnit. D. Evaluering: Evaluering løbende efter hver projektaktivitet samt via en før/efter måling i form af et online spørgeskema. Materiale: Bogen Kollegial sparring vejen til trivsel og faglig udvikling Udvikling: Gennem projektet er der sket et skift fra den almindelige faglige snak, som ofte var præget af gode råd og en hurtig løsning til kollegial sparring, som er præget af refleksion og baner vejen for nye perspektiver og handleveje for den enkelte person og/eller gruppen. Det er især på møder, at medarbejderne oplever, at kollegial sparring gør en forskel. Det er primært gruppesparring, quickie og cirkelsparring, der bliver brugt, og deltagerne oplever, at metoderne hjælper til at holde fokus på opgaven og det faglige. Sparring minimerer udenomssnak og lange diskussioner og bidrager derfor til et langt mere effektivt og fokuseret møde. Nogle oplever at være blevet markant bedre til at holde sig i det professionelle rum. Det gør det nemmere at sige også det svære, når der er skabt et fælles sprog om, at det handler om opgaven og det professionelle/personlige rum - og ikke det personlige/private rum. Der er desuden skærpet opmærksomhed på, at feedback bygger på konkrete observationer, der handler om opgaven. Arbejdet med kollegial sparring har gjort en stor forskel i forhold til at få alle i spil. Sparring, struktur på møder og opbygning af tillid spiller en stor rolle i dette. Gennem sparringen er der kommet fokus på det faglige, og ved at bruge de forskellige sparringsmetoder, oplever deltagerne, at de i langt højere grad får alles perspektiver med. Også de kolleger, der normalt er mere tilbageholdende eller generte, er kommet langt mere på banen. Vi ser, at der er sket et stort ryk i forhold til samarbejde, tryghed og tillid, hvilket bidrager til, at medarbejderne oplever, at det er blevet legalt at sige sin mening, og at mange rent faktisk tør gøre det. I og med at alle kommer i spil og tør stå frem, kommer også den tavse viden i spil. Det kollegiale samtalerum er blevet professionaliseret og medarbejderne har fået fælles metoder og sparringsredskaber, der bidrager til at arbejde fokuseret og struktureret med deres faglighed. De oplever, at den strukturerede sparring har bidraget til mere effektive møder, mere dybde i de faglige samtaler, mere refleksion og flere perspektiver på opgaveløsningen. Dette er med til at kvalificere og kvali-

Dato: 11. august 2016 Side 3/3 tetssikre kerneopgaven. Gennem sparringen har de fået et større kendskab til både egen og afdelingens faglighed og fælles viden, hvilket bidrager til udviklingen af kvaliteten i opgaveløsningen. I de enkelte afsnit oplever de, at de er kommet tættere på hinanden og har fået en større forståelse for hinanden også i de afdelinger, hvor de tidligere var delt internt i mindre grupperinger. På tværs af funktionsområdet er der skabt et fælles grundlag til at det tværfaglige samarbejde kan udvikles endnu mere. Medarbejderne oplever, at det har været godt at mødes på tværs på stormøderne og fremhæver, at det nu har et fælles sprog og begreber, som der er stort potentiale i at udnytte endnu mere fremover. Medarbejderne har gennem den kollegiale sparring fået opbygget et tillidsfuldt og professionelt samarbejde, hvor de oplever, at det er nemt at sparre med kolleger om det faglige arbejde også om de ting, der førhen kunne være svære at tale åbent om. De har opnået fælles metoder og rutiner til kollegial sparring, som har bidraget til en mere struktureret og fokuseret måde at arbejde med udviklingen af kvaliteten i opgaveløsningen. Bilag Evaluering, projektbeskrivelse og GANT- diagram kan rekvireres ved henvendelse til funktionschef Gitte Pedersen Viftrup, E-mail: gv@au.dk Der henvises desuden til kompetenceportalen.

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR AU Library Emdrup Udarbejdet 16. juni 2016 Opdateret - Anerkendelse - Mere anerkendelse på arbejdspladsen i dagligdagen PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1. Feedback/sparring MUS samtaler samt plads i kalenderen til individuelle samtaler Leder Jun 2017 påbegyndt men væsentlige udeståender 2. Feedback/sparring Starte hos sig selv og være åben overfor kolleger Medarbejdere Jun 2017 3. Åbenhed overfor alle typer af arbejdsopgaver og forandringer i opgaver (gensidig anerkendelse) Medarbejdere Jun 2017 4. Hjælpsomhed i forhold til alle typer af opgaver Medarbejdere Jun 2017 - God ledelse, medbestemmelse og gensidig tillid - Synlighed og tilgængelighed i dagdagen samt fortsat udvikling af tillid medarbejdere/ledelse PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1. Klar struktur med afklarede roller Leder Mar 2017 påbegyndt men

væsentlige udeståender 2. Kalenderfri timer i leders kalender Leder Jun 2017 næsten gennemført 3. Uddelegering af mindre opgaver Leder Dec 2017 4. Ledelse inddrager medarbejdere også de der holder sig lidt tilbage Leder og medarbejdere Dec 2017 påbegyndt men væsentlige udeståender 5. Tidlig inddragelse af medarbejdere skaber tillid Leder Dec 2017 påbegyndt men væsentlige udeståender 6. Gensidig tillid går begge veje Leder og medarbejdere Dec 2017 påbegyndt men væsentlige udeståender - Håndtering af usikkerhed - fremtidsudsigter - Skabe afklaring og større sikkerhed i forhold til fremtiden PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1. Leder tilbyder et møde/sparring om muligheder Leder Okt 2017 identificeret 2. Efterfølgende afklaring/plan for medarbejderne Leder 14 dage efter identificeret 3. Tilbud om individuelt forløb med ekstern konsulent (særligt berørte medarbejdere) Leder Dec 2017 påbegyndt men væsentlige

udeståender - God omgangstone og omsorg - At vi i forhold til brugere og kolleger har en tillidsskabende kommunikation. PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1. Fælles værdisæt/ proces med alle medarbejdere Emnet drøftes løbende på møder 2. Tag den 1 til 1 ikke med 3. mand. Vend evt. tilbage, hvis ikke i øjeblikket Vær opmærksom på egne og andres grænser Vær opmærksom på, at stress påvirker omgangstone Leder og medarbejdere Leder Alle Dec 2017 identificeret 3. Behandl andre som du gerne selv vil behandles Alle påbegyndt men væsentlige udeståender

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR AU Library Arts Aarhus Udarbejdet 29.6.2016 Opdateret 1.7.2016 - God ledelse i dagligdagen (stressforebyggelse) - Færre stress-symptomer og øget afklaring af arbejdsmæssige forventninger. PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) ANSVARLIG FOR 2 timers kursus for alle i effektive møder. Leder sept/ okt 2016 Tidsstyring og ny dagsorden på personalemøder Louise og Søren Okt 2016 Øget fokus på at definere klare mål/delmål og forventningsafstemme ved igangsættelse af opgaver og mindre projekter påbegyndt men væsentlige udeståender beskrevet og Leder og projektejere Nu beskrevet og Øget brug af ad-hoc arbejdsgrupper til lokal opgaveløsning Leder og alle 2016 beskrevet og Færdiggørelse af funktionsbeskrivelses-katalog samt Hvem laver hvad Leder Aug 2016 næsten gennemført Fortsat fokus på håndtering af stress-problematikker: Individ: opmærksomhed på stresssymptomer både hos dig selv og andre Leder: Arbejd med prioritering Leder og alle Nu påbegyndt men væsentlige udeståender Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven.

- God omgangstone Større trivsel PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Øget fokus på anerkendelse, respekt og god tone mellem kollegaer Alle Nu påbegyndt men væsentlige udeståender Udviklingsforløb i samarbejde med AU HR omkring: Leder Efterår - Kommunikation og samarbejde 2016 - Konflikthåndtering - Stress og trivsel Fortsat fokus på at få samarbejdsrelationer i skranken i Nobel til at fungere optimalt Leder og Alle Nu påbegyndt men væsentlige udeståender Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven. Frist: Den ønskede tidsfrist for iværksættelse af tiltag.

- Styrk fællesskabet Stærkere relationer til kollegaer og den enkelte føler sig bedre tilpas PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Fælles frokost efter fællesmøder Leder og alle Aug 2016 Frivillig korttids job-rotation/føl-ordning mellem Arts bibliotekerne (og evt. SB) AUL Arts klubben jævnlige arrangementer af ikke faglig karakter udenfor arbejdstid (bio, teater, cafe, gymnastik, fredags-øl m.m.) Carina 2017 Alle 2016 Fast årlig studietur Lisbeth og Leder 2016 Daglig fælles-pause i Nobel kl 9 og kl 12 Alle August 2016 Forsøg med ugentligt stressnedsættende fælles gymnastik/yoga tiltag Carina og Leder Forår 2017 påbegyndt men væsentlige udeståender Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven.

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR AUL BSS. AUL BSS har meddelt, at de først kan afslutte arbejdet med handleplanen ultimo august. Udarbejdet d. 8. juli 2016 Opdateret [dato] - God ledelse i dagligdagen Bedre kommunikation PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) God ledelse i dagligdagen - Synlig ledelse PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau)

- God ledelse i dagligdagen - Kompetenceudvikling PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) - Anerkendelse, både kollegialt og fra ledelsen - Individuel anerkendelse PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning.

Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven. Frist: Den ønskede tidsfrist for iværksættelse af tiltag. Status: Status opdateres løbende i handleplanen. - identificeret (rød) - (orange) - påbegyndt men væsentlige udeståender (gul) - næsten gennemført (lysegrøn) - gennemført (grøn)

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR AU Library - ST Udarbejdet 2016-06-28 Opdateret [dato] - Fremtidsudsigter - Skabe tryghed om fremtiden PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Vi afdækker/bliver bevidste om, hvad der skaber utryghed Leder + medarbejdere Ultimo september 2016 2 Vi arbejder med de afdækkede områder, der skaber utryghed Leder + medarbejdere Ultimo september 2016 identificeret identificeret - Fremtidsudsigter - Vi får en ny vision/mission for AUL PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Vi deltager i udarbejdelsen af version 2 af AUL-rapporten AUL Ledelsen Ultimo 2016 identificeret - Fremtidsudsigter - Vi bliver mere synlige i de faglige miljøer PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau)

1 Følge op på vores måder at kommunikere med de faglige miljøer på Leder + medarbejdere Aug/Sept 2016 2 Forbedre og udvikle nye måder at kommunikere med de faglige miljøer på Leder +medarbejdere November 2016 3 Forbedre og udvikle nye måder at kommunikere med Dekanatet og institutlederne Leder + medarbejdere - Fremtidsudsigter - Dialog med bibliotekschef PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Bibliotekschefen er med på 2 personalemøder om året Leder Oktober 2016 - Anerkendende ledelse - Skabe rum for samtale PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Tilbud om systematisk opfølgning på MUS 1 gang i kvartalet Leder Start efterår 2016 2 Leder indkalder til møder Leder Hvert kvartal Forår 2017 påbegyndt men væsentlige udeståender identificeret identificeret beskrevet og identificeret identificeret

3 Forventningsafstemning mht. opgaveløsning Leder + medarbejdere Løbende identificeret - Anerkendende ledelse - Gøre arbejdet synligt, så anderkendelse er mulig PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Del din succes med lederen Leder + medarbejdere Løbende fra aug. 2016 2 Del din succes på medarbejdermøderne Leder + medarbejdere Løbende fra aug. 2016 3 Leder og medarbejder deler succeser i AUL Nyhedsbrevet Leder + medarbejdere Løbende fra aug. 2016 påbegyndt men væsentlige udeståender næsten gennemført identificeret - Anerkendende ledelse - Anderkendelse af god indsats PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Faglig udflugt/temadag 1 gang om året Et betjeningssted/alle 2016 identificeret - Ledelse og forventnings afstemning

- At kende rationalet bag ledelsens beslutninger (daglig ledelse) PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Mere fokus på udmelding af rationalet bag strategiske og økonomiske beslutninger 2 Evaluering af tiltaget efter ½ år Leder + medarbejdere Januar 2017 Leder Løbende næsten gennemført beskrevet og - Ledelse og forventnings afstemning - Klare rammer mht. inddragelse og indflydelse (daglig ledelse) PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Kompetencer og viden skal videreformidles. Orienteres begge veje. Leder + medarbejdere identificeret Udstikke rammerne for frihed til initiativer og pilotprojekter(små) Leder identificeret Tilbyder hjælp til prioritering af arbejdsopgaver generelt og i perioder med Leder stor arbejdsbelastning næsten gennemført Revision af årshjul Leder + medarbejdere Ultimo 2016 beskrevet og - Ledelse og forventnings afstemning - Kommunikation/Forventningsafstemning (daglig ledelse)

PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Tydelig uddelegering af opgaver og forventningsafstemning af niveauet for opgaveløsningen, efter behov Leder Løbende identificeret Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven. Frist: Den ønskede tidsfrist for iværksættelse af tiltag. Status: Status opdateres løbende i handleplanen. - identificeret (rød) - (orange) - påbegyndt men væsentlige udeståender (gul) - næsten gennemført (lysegrøn) - gennemført (grøn) For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning.

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR INTERNATIONAL UDDANNELSE Udarbejdet: 18. juni 2016 Opdateret: 23. juni 2016 - Forebyggelse af stress indsæt fra tidligere - PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Oplæg om stress på kontormøde Alle medarbejdere tilbydes mini-mus og kvartalsvise 1:1 samtaler som supplement til MUS. Møderne skal bl.a. have fokus på opgaveløsning- og prioritering, trivsel og afvikling af flex. Der udarbejdes et stressbarometer, som kan anvendes på 1:1 samtaler og mini-mus/ MUS til indikation af stressniveau ANSVARLIG FOR Ledelse med inddragelse af medarbejder 01.11.2016 Ledelse 01. 12.2016 Ledelse 01.10.2016 - God ledelse i dagligdagen PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Fokus på at sætte realiserbare udviklingsmål i forhold til ressourcer Ledelse Ingen frist

Leder og medarbejder skal løbende prioritere opgaverne og afstemme forventninger i forhold til kvalitet og det endelige produkt. Ledelse og medarbejdere Ingen frist - Fremtidsudsigter - PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) ANSVARLIG FOR MUS skal have fokus på karriereveje og fremtidsudsigter Ledelse og medarbejdere 01.12.2016 Gå-hjem møde (VD-niveau) om kompetenceudvikling og karriereveje Mulighed for sidemandsoplæring og besøg i andre afdelinger for at få nye ideer, indsigt i samarbejdspartneres områder og perspektiver på arbejdsgange Ledelse i samarbejde med AU Uddannelse 01.02.2017 Ledelse og medarbejdere 01.02.2017 - Anerkendelse, både kollegialt og fra ledelsen - PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) ANSVARLIG FOR Kontormøder anvendes til kollgial sparring. Oplæg på kontormøde om Ledelse og medarbejdere 01.12.2017

projekt vedr. kollegial sparring i Fredrikshus Fortsat prioritering af sociale aktiviteter som f.eks. fredagsmorgenmad, elastikøvelser og Fin Fredag Ledelse og medarbejdere Ingen frist Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven. Frist: Den ønskede tidsfrist for iværksættelse af tiltag. Status: Status opdateres løbende i handleplanen. og tilføj derefter farve: - identificeret (rød) - (orange) - påbegyndt men væsentlige udeståender (gul) - næsten gennemført (lysegrøn) - gennemført (grøn)

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR OPTAGELSE, Optagelse og Studiesystemer, AU Uddannelse. Grundet det høje arbejdspres i Optagelse i juni måned, er det aftalt at afsnittet først afholder dialogmøder om mål og tiltag i sensommeren 2016. Udarbejdet d. 24. juni, 2016 Opdateret [dato] - Forebyggelse af stress Konstant indlejret opmærksomhed på stress PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) - Samhørighed - PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau)

- Fremtidsudsigter - PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Anerkendelse - PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Konfliktløsning - PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau)

Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven. Frist: Den ønskede tidsfrist for iværksættelse af tiltag. Status: Status opdateres løbende i handleplanen. - identificeret (rød) - (orange) - påbegyndt men væsentlige udeståender (gul) - næsten gennemført (lysegrøn) - gennemført (grøn)

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR Studiesystemer, Funktionsområde Optagelse og Studiesystemer AU UDDANNELSE Udarbejdet 30-06-2016 Opdateret [dato] - Afklaring af stress i afdelingen - At få forbedret situationen for personer i afdelingen, der oplever stærke stresssymptomer PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Via 1:1 med personaleleder (evt. i samarbejde med relevant TR) skal det Personaleleder afklares hvem der er udfordret med stressrelaterede symptomer Individuel handlingsplan for stressramte medarbejdere Personaleleder + medarbejder Et forløb eller et arrangement der fokuserer på forebyggelse af stress evt. Ledelse ved stress-coach eller HR identificeret identificeret identificeret - Afklaring af ensomhed i afdelingen - Afhjælpe/fjerne følelsen af ensomhed hos ramte personer PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Via 1:1 med personaleleder (evt. i samarbejde med relevant TR) skal det Personaleleder afklares hvem der er udfordret med følelsen af ensomhed identificeret Handlingsplan for håndtering af ensomhed i afdelingen Ledelse + medarbejdere identificeret

- Samhørighed interne og eksterne relationer - At skabe en større samhørighed blandt medarbejderne internt i Studiesystemer samt funktionsområdet og i AU UDD PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Seminar hvert år/hvert andet år for medarbejderne i Studiesystemer Ledelse eksempelvis et konferencedøgn på Sandbjerg identificeret Dannelse af faglige netværk i afdelingen evt. med deltagelse af relevante Medarbejdere eksterne interessenter netværk med fokus på eksempelvis Test, identificeret Projektledelse, Support mm. Gå-hjem-møder med relevant fagligt indhold eller workshops Medarbejdere + ledelse identificeret - Synliggørelse af medarbejdernes ansvar og opgaveløsning - Øge kendskabet til hinandens fagområder (samt kompetencer), hvilket vil forbedre mulighederne for at bidrage konstruktivt i opgaveløsning PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Bordet rundt på afdelingsmøder Medarbejdere påbegyndt men væsentlige udeståender Redskaber til kompetencemapning (LSU projekt) Ledelse Vidensdeling via oplæg på afdelingsmøder, præsentationer af opnået resultater, mm. Medarbejdere + ledelse påbegyndt men væsentlige udeståender

Ibrugtagelse af allerede udfærdiget generiske rollebeskrivelser Medarbejdere påbegyndt men væsentlige udeståender - Forventninger til ansvar og opgaveløsning gennem synlig ledelse - Fjerne usikkerhed hos den enkelte medarbejder PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) Øget opmærksomhed på opgavestillelsen og forventninger til Ledelse opgaveløsningen Løbende opfølgning med personaleleder også på 1:1 og ved MUS Personaleleder + medarbejder identificeret påbegyndt men væsentlige udeståender Ibrugtagelse af allerede udfærdiget generiske rollebeskrivelser Medarbejdere påbegyndt men væsentlige udeståender Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag:

Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven. Frist: Den ønskede tidsfrist for iværksættelse af tiltag. Status: Status opdateres løbende i handleplanen. - identificeret (rød) - (orange) - påbegyndt men væsentlige udeståender (gul) - næsten gennemført (lysegrøn) - gennemført (grøn)

Psykisk APV 2016 Handleplansskema for Uddannelsesstrategisk Sekretariat 1 Indsatsområde: Fremtidsudsigter/Karriere Indsatsområde: Fremtidsudsigter/Karriere Mål: At medarbejderne bliver klogere på fremtidsudsigter og mulige karriereveje Prioritering Ansvarlig for tiltag Frist Status 1 Årlig budgetgennemgang VD Løbende 1 Afholde afdelingsseminar om identitet, opgaveportefølje og rolle for Uddannelsesstrategisk Sekretariat Funktionschef E16/F17 1 Konkret udmøntning af satsningen på kompetenceudvikling VD/Funktionschef E16 1 Synliggøre/kommunikere muligheder for finansiering af kompetenceudvikling VD/Funktionschef Løbende 2 Indsatsområde: Dialog Indsatsområde: Dialog Mål: At det bliver lettere at drøfte uhensigtsmæssig eller manglende dialog med vores samarbejdspartnere Prioritering Ansvarlig for tiltag Frist Status 1 Fast pkt. på teammøder vedrørende uhensigtsmæssig dialog eller manglende dialog Teamkoordinator Løbende 1 Gøre opmærksom på uhensigtsmæssig kommunikation Medarbejdere Løbende 1 Følge op på uhensigtsmæssig kommunikation VD/Funktionschef Løbende 1 Bruge kollegaer til at sparre om kommunikation Medarbejdere Løbende 1 Opmærksomhed på inddragelse af alle relevante samarbejdspartnere i opgaveløsningen, herunder VIP ere. 1 Fokus på at finde måder at forebygge uhensigtsmæssig eller manglende dialog blandt andet med udgangspunkt i de situationer, hvor det går gnidningsfrit (også i den interne dialog i afdelingen) 1 Nedsætte en arbejdsgruppe, på tværs af medarbejdergrupperne, der skal arbejde med forebyggelse af uhensigtsmæssig kommunikation. Arbejdet skal munde ud i nogle kortfattede, konkrete anbefalinger for, hvordan man f.eks. kan: kommunikere tydeligt i forhold til at klarlægge og/eller fastslå, hvem der har ansvar for hvilke dele af en opgave sikre, at det kommer til at handle om bolden og ikke manden sikre, at dialogen ikke bliver mudderkastning, og at folk ikke føler sig tromlet ned, hvis de VD/Funktionschef Løbende Alle Løbende Teamkoordinatorer 1.11.16 1

ikke får deres vilje sikre, at alle parter føler sig hørt og forstået 3 Indsatsområde: Synliggørelse af driftsopgaver Indsatsområde: Synliggørelse af driftsopgaver Mål: At driftsopgaver bliver anerkendt og indgår i planlægning/opgavestyring i sekretariatet Prioritering Ansvarlig for tiltag Frist Status 1 Udarbejdelse af plakater med årshjul Teamkoordinatorer 1.10.16 1 Kende og italesætte driftsopgaver ifm. opgavestyring/aftaler med andre enheder Funktionschef/VD Løbende 1 Systematisk dialog mellem hver enkelt medarbejder og funktionschef* Funktionschef Løbende NB*: Det endelige format for denne dialog skal aftales med den nye funktionschef for Uddannelsesstrategisk Sekretariat 4 Indsatsområde: Forventningsafstemning og rammer for opgaveløsning Indsatsområde: Forventningsafstemning og rammer for opgaveløsning Mål: At sikre, at der er tilstrækkeligt grundlag for at løse en given opgave, inden opgaven påbegyndes. Prioritering Ansvarlig for tiltag Frist Status 1 Nedsætte arbejdsgruppe på tværs af ledelse og medarbejdere vedrørende formater for rammesætning Teamkoordinator + 1.9.16 og forventningsafklaring i forbindelse med opgaver. Arbejdet skal udmunde i en model eller nogle sigtelinjer/punkter, som vi som medarbejdere kan tænke i, når vi får en ny opgave. F.eks. Hvad er tidsfristen?, Hvad er det forventede tidsforbrug? og Hvad er formålet?. VD/Funktionschef 1 Øget skriftlighed fra ledelsen (både intern og eksternt) om opgavens indhold, formål og frister. VD/Funktionschef Løbende 5 Indsatsområde: Prioritering af opgaver Indsatsområde: Prioritering af opgaver Mål: At lette arbejdspresset hos medarbejderne via prioritering af opgaver Prioritering Ansvarlig for tiltag Frist Status 1 Ledelsen skal stå til rådighed for prioritering af opgaver og stå på mål for prioriteringer som rygdækning VD/Funktionschef Løbende for den enkelte medarbejder. 1 Fokus på, at opgaver skal kunne løses af flere medarbejdere. VD/Funktionschef Løbende 2

1 Orientering af funktionschef i forhold til større ad hoc opgaver, så funktionschefen har mulighed for at følge med i opgaveporteføljen og eventuelt påvirke ressourceallokeringen om nødvendigt. Medarbejdere Løbende 3

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV for funktionsområdet Vejledning og Studiestøtte 4 Afsnit i funktionsområdet: SU og SPS (22 medarbejdere), Vejledning og Studieinformation (10 medarbejdere), Studievalg Østjylland (14 medarbejdere), Rådgivnings- og Støttecentret (30 medarbejdere) Udarbejdet 21. juni 2016 Opdateret [dato] Ledelse på forskellige niveauer Udvikling af afsnitslederkreds i Vejledning og Studiestøtte PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 I den samlede afsnitslederkreds i Vejledning og Studiestøtte arbejdes med roller og ledelsesrum efter infusionering af RSC. Fx ønsker medarbejdere ved Vejledning og Studieinformation højere grad af alignment mellem afsnitsleder og funktionschef. Det er et generelt ledelsesdilemma i omskiftelige organisationer at ledelseslagene igen og igen skal finde sine roller, ansvarsfordeling og rammer. En øvelse ledelsen i Vejledning og Studiestøtte har skullet igennem med halve års intervaller over de sidste 6 år. Den 8. august holder kredsen dagseminar, hvor der arbejdes med ansvar, roller, kultur, processer med mere. 2 Lederkredsen vil konkret arbejde med life-work-balance og stress på seminar 8. august. Forud læser hver leder bogen Stop Stress håndbog for ledere og den drøftes på seminaret med henblik på at skabe større viden og bevidsthed omkring egen ageren som leder, men også om Gitte Viftrup Gitte Viftrup medarbejdernes. GV holder desuden oplæg og laver øvelser. 3 Individuel og fælles udvikling via uddannelsesforløb ved HR Den samlede lederkredsen og HR 8. august 2016 8. august og decemb er 2016 2017

Forebyggelse af stress Forebyggelse af stress og målrettet arbejde til at skabe sammenhæng mellem arbejde og privatliv (work-life-balance) PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Hele funktionsområdet skal på seminar i november, hvor en del af tiden vil blive brugt på at øge viden om stress symptomer, spotting, beredskab, handlingsplaner og der vil blive arbejdet med facetter som work-lifebalance. Forud for seminaret, er der kørt proces i lederkredsen jf. ovenstående indsat. 1 RSC har udarbejdet stress-handlingsplan på bagrund af AUs stresspolitik. Denne handlingsplan kvalificeres og udbredes til funktionsområdets øvrige afsnit på workshop ved seminar i november. Lederkreds og arbejdsgruppe og HR Arbejdsgruppe på tværs af Vejledning og Studiestøtte 1 Studievalg Østjylland afholder dagsseminar om stress og trivsel HR og medarbejdere og leder Studievalg Østjylland 2 Løbende fokus på forebyggelse af stress og fokus på Life-work balance i relevante afsnit Tabellen kan kopieres og indsættes efter, hvor mange indsatsområder, der besluttes. HR og ledere 9.-10. novembe r 2016 9.-10. novembe r 18 og 19 august 2016 Januar 2017 næsten gennemført identificeret Anerkendelse, god omgangstone og kultur Kulturarbejde med henblik på at udvikle den anerkendende organisation og kollegiale sparringskultur understøtte godt fællesskab og ordentlig omgangstone PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Temadag i Rådgivnings- og støttecentret. Dag med HR med fokus på etablering af ny kultur i den ny organisation. Oplæg, workshops og walk & talk. 1 Internt seminar ved Studievalg Østjylland. HR afholder forløbet med fokus på trivsel (og deraf kultur). HR og udvalgte medarbejdere plus afsnitsleder og koordinator. Oplæg ved afsnitsleder og funktionschef HR, leder og udvalgte medarbejdere 1. juni gennemført 18. og 19. august

1 SU og SPS- afholdt dialogmøde, hvor der er enighed om at de har en god kultur med høj grad af anerkendende tilgang og stort fællesskab og derfor skal de gode tiltag identificeres, så øvrige afsnit kan lære af det. 1 Der er værdibaseret ledelse i funktionsområdet Vejledning og Studiestøtte, hvilket bl.a. er udmøntet i en række leveregler/værdier i funktionsområdet. Disse er præsenteret og drøftes/kvalificeres på seminar i november 1 Dagseminar om roller, kultur i Vejledning og Studieinformation, der har flere nye medarbejdere og nye opgaver. Alle SU og SPSmedarbejdere plus leder Alle medarbejdere i funktionsområdet Alle vejledere i Vejledning og Studieinformation Septemb er/oktob er 2016 Novemb er 2016 Juni 2016 Fremtidsudsigter Forsat sikre karrieremuligheder, perspektiv i jobbet, faglig selvsikkerhed og selvindsigt PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 3 Sikre fortsat fokus på den enkelte medarbejders kompetencer i ledelsen Sommer funktionsområdet til sikring af øget faglig robusthed og egen selvbevidst om 2016 faglige kompetencer, så den enkelte er beredt til nyt job, afskedigelse, omorganisering mm 3 Udvikling via efteruddannelse, kurser, jobrotation, kollegial sparring Ledelsen og medarbejdere Sommer 2016

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR SDC-Sekretariatet Udarbejdet 20.06.2016 Opdateret - Videndeling og styrket samarbejde - Styrke løsning af arbejdsopgaver i teams og undgå faglig isolation PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Større arbejdsopgaver på sekretariatet bør løses i teams, således der sikres sparring og fremdrift. Flere opgaver (bl.a. kommunikationsopgaver) er på det seneste blevet løst på den måde og det har fungeret godt. 2 Fælles halvårlige arbejdsseminarer, hvor der er tid til at diskutere de store linjer. Kræver grundig forberedelse af alle ellers er de tidsspilde. 3 Vigtigt at der fortsat sikres videndeling i det daglige arbejde via e-mails, dialog på kontoret, etc. Også med kollegerne i Beijing, så vi ikke ender med et rent satellitkontor Morten Laugesen Løbende Morten Laugesen og løbende medarbejderne ved SDC Alle løbende Forbedring af fysisk arbejdsmiljø - Sikre tidssvarende arbejdspladser til et øget antal medarbejdere, mindske støjniveauet PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Indvending renovering af bygning 1190 ny belysning, opsætning af støjdæmpende loftbeklædning, lysisolering af skillevægge, etc. Morten Laugesen, (Gustaf Lohm) Sept. 2016 påbegyndt men væsentlige udeståender

- Ledelsesinvolvering og opgaveprioritering - Mere ledelsesinvolvering ift. prioritering af arbejdsopgaver, feedback, etc. for den enkelte medarbejder PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Det er vigtigt, at der afsættes tid til definere arbejdsopgaver for de enkelte medarbejder, herunder klare mål og realistiske tidsfrister. Morten Laugesen løbende Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven. Frist: Den ønskede tidsfrist for iværksættelse af tiltag.

Status: Status opdateres løbende i handleplanen. - identificeret (rød) - (orange) - påbegyndt men væsentlige udeståender (gul) - næsten gennemført (lysegrøn) - gennemført (grøn)

HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR AU Uddannelse Udarbejdet 18. august 2016 Opdateret [dato] - Opfølgning på psykisk APV - Der arbejdes med forbedring af det psykiske arbejdsmiljø i de enkelte afsnit/funktionsområder PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 LSU vedtager proces, hvor der arbejdes med det psykiske arbejdsmiljø på afsnits/funktionsområde-niveau, frem for på vicedirektør niveau. 1 Der formuleres handleplaner baseret på dialogmøder i de enkelte afsnit/funktionsområder 1 Der følges der op på handleplanerne i de enkelte afsnit/funktionsområder, således at det psykiske arbejdsmiljø forbedres 1 LSU modtager opdateringer på status for arbejdet med udmøntning af handleplanerne i afsnit/funktionsområder. LSU 23/5 16 gennemført Funktionschefer og afsnitsledere 1/7 16 næsten gennemført 31/12 16 identificeret Funktionschefer og afsnitsledere LSU Løbende - Arbejdspres - At sænke det oplevede arbejdspres PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Det er vigtigt, at der ses på tiltag i de enkelte afdelinger, frem for på overordnet niveau, da årsagerne til det oplevede arbejdspres varierer. 1 Der skal fokuseres mere på konkrete tiltag end generelle kulturprojekter, når der arbejdes med stress i enhederne. Eksempler på konkrete tiltag kan være håndfaste prioriteringer fra ledelsens side eller reduktion af krydspres Funktionschefer og afsnitsledere Funktionschefer og afsnitsledere løbende løbende påbegyndt men væsentlige udeståender identificeret

gennem klare beslutningsgange og bestillinger. - Fremtidsudsigter - Medarbejderne skal se lysere på fremtiden ved AU Uddannelse PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Arbejdet med strategisk kompetenceudvikling og synliggørelse af mulighederne fuldføres LSU Efteråret 2016 påbegyndt men væsentlige udeståender 1 Der afsættes midler til kompetenceudvikling i hvert afsnit/funktionsområde. VD og funktionschefer løbende gennemført 1 Der arbejdes kontinuert med den langsigtede økonomiske planlægning, således at økonomisk betingede afskedigelser afværges i videst muligt omfang. VD og funktionschefer løbende næsten gennemført - Tiltale - Antallet af tilfælde af grov tiltale skal nedbringes PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 I afsnit/funktionsområder, hvor der opleves interne, gentagne tilfælde af grov tiltale, skal der arbejdes med den interne kultur 1 Der sikres via organisering og løbende dialog en respektfuld omgangstone mellem enhederne på AU Funktionschefer og løbende afsnitsledere identificeret LEA og Universitetsledelsen løbende påbegyndt men

1 Der udbydes universitetsbrede kurser i konflikthåndtering, hvor medarbejder undervises i at nedskalere konflikter med brugere, så grov tiltale så vidt muligt undgås væsentlige udeståender VD i dialog med AU HR Juni 2017 identificeret - Anerkendelse - At alle medarbejdere såvel som ledere føler, at deres indsats er værdsat. PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Anerkendelse har mange former ligesom behovet herfor varierer fra medarbejder til medarbejder. Den kan komme fra både ledere, kollegaer, medarbejdere og brugere. Særlig vigtig er anerkendelsen i ens hverdag, hvorfor der kontinuert skal arbejdes med emnet i afsnit/funktionsområder 2 Det er vigtigt at den øverste ledelse ser og anerkender de opgaver, den enkelte medarbejder løser. Dette kan bla. ske gennem årlige besøg af VD i hvert afsnit/team. Ledelsen og medarbejdere på alle niveauer løbende identificeret VD løbende næsten gennemført - Ensomhed - At ingen er kede af at møde op på sin arbejdsplads PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Medarbejdere, der oplever negativ ensomhed, skal vide, at ledelsen og TR står til rådighed i forhold til at afhjælpe problemet. Dette kan f.eks. nævnes på afdelingsmøder eller i forbindelse med øvrig opfølgning på psykisk apv. Funktionschefer, afsnitsledere, TR løbende identificeret

- God ledelse i dagligdagen - Den enkelte medarbejder oplever en ledelse, som sætter retning, skaber gode rammer og understøtter personlig og faglig udvikling PRIORITERING (1, 2, 3, etc.) (Tilføj tiltag for hvert organisatorisk niveau) 1 Der arbejdes med at videreudvikle ledere i AU Uddannelse gennem bl.a. den daglige opgavevaretagelse, samarbejde i interne og eksterne fora samt formel kompetenceudvikling rettet mod ledelse 2 Der arbejdes på at skabe velfungerende ledelsesteams på tværs af AU Uddannelse og i samarbejde med fakulteterne igennem bånd og samarbejdet med uddannelsescheferne Ledelse Løbende Ledelse Løbende Forklaringer: : For hvert indsatsområde og mål aftales konkrete tiltag. For at opnå den største effekt og sikre en forbedring af arbejdsmiljøet er det en fordel at udfylde et tiltag for hvert af organisationens niveauer (gruppe, afdeling, institut, AU). I sikrer dermed også at få beskrevet tiltag, som det pågældende niveau reelt kan gøre noget ved, og at alle niveauer trækker i samme retning. Ansvarlig for tiltag: Personen i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes. Den ansvarlige person kan have en eller flere hjælpere. Dette kan være en person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes nødvendig for at iværksætte tiltaget. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven. Frist: Den ønskede tidsfrist for iværksættelse af tiltag.

Status: Status opdateres løbende i handleplanen. - identificeret (rød) - (orange) - påbegyndt men væsentlige udeståender (gul) - næsten gennemført (lysegrøn) - gennemført (grøn)

Evaluering af APV 2015-2016 Evalueringen igangsættes for fakultetet/enhedsadministrationen gennem FAMU/AAMU og FSU/ASU, som i samarbejde sikrer den behørige involvering. I Enhedsadministrationen er Enhedsadministrationens APV-følgegruppe tovholder på evalueringen. Administrationscentre og vicedirektørområder kan hver især indsende én samlet evaluering til Enhedsadministrationens APV-følgegruppe (lie@au.dk) senest d. 15. september 2016. Psykisk APV Evaluering af spørgeskemadelen og rapportdelen (fx sammenlignelighed af spørgsmål med APV 2016, mulighed for specifikke spørgsmål, rapportering på 4. niveau, mulighed for særkørsler mm) Hvad fungerede godt og ønskes bibeholdt i næste APV? Hvad er fakultetets/enhedsadministrationens vigtigste anbefaling(er) til en kommende APV? Evaluering af procesdelen (fx inspirationsmaterialet på www.au.dk/psykiskapv, temamøder om psykisk APV, følgegruppeorganiseringen, samarbejdet mellem AMO og SU, handlingsplansudarbejdelse, dialogmøder m.m.) Hvad fungerede godt og ønskes bibeholdt ved næste psykiske APV? Hvad er fakultetets/enhedsadministrationens vigtigste anbefaling(er) til en kommende APV? Fysisk APV Evaluering af spørgeskemadelen (fx ift. information om processen, relevante og dækkende spørgsmål og svarmuligheder, passende spørgeskemalængde, modtagelse af link til datarapporter m.m.) Hvad fungerede godt og ønskes bibeholdt i næste APV? Hvad er fakultetets/enhedsadministrationens vigtigste anbefaling(er) til en kommende APV? Evaluering af handlingsplansdelen (fx ift. brugen af handleplansprogrammet Rambøll APV, justeringsforslag ift. processen omkring fysisk APV m.m.) Hvad fungerede godt og ønskes bibeholdt i næste APV? Hvad er fakultetets/enhedsadministrationens vigtigste anbefaling(er) til en kommende APV? 1

Dato: 19. maj 2016 Side 1/1 Sagsfremstilling Mødedato: [Dato] Møde: Møde i [Navn] Punktejer: [Fulde navn] Gæst: [Fulde navn] Beslutningspunkt (sæt kryds) Drøftelsespunkt (sæt kryds) Meddelelsespunkt (sæt kryds) Lukket punkt (sæt kryds) Emne Arbejdsmiljøstatistik Q1 2016 Resumé Arbejdsmiljøstatistikken dækker psykologisk rådgivning, arbejdsskader og sygefravær. Indstilling Det indstilles, at arbejdsmiljøstatistikken tages til efterretning, og at der lokalt arbejdes videre med trivsels- og arbejdsmiljømæssige indsatser, der mindsker behovet for psykologisk rådgivning, forebygger arbejdsskader og nedbringer sygefraværet. Sagsfremstilling HR udarbejder arbejdsmiljøstatistikker med det formål at informere ledelsen og medarbejderrepræsentanter om udviklingen i de tre arbejdsmiljønøgletal og hermed danne grundlag for nødvendig forebyggende og opfølgende indsats. Arbejdsmiljøstatistikken indgår minimum som dagsordenspunkt på et HSU- og et HAMU-møde i hvert kalenderår. Efter lokal aftale distribueres statistikken til den lokale ledelse samt samarbejds- og arbejdsmiljømiljøorganisationen på udvalgsniveau. Statistikkerne giver et overblik over udviklingen i forbruget af psykologisk rådgivning, antallet af arbejdsskader og sygefraværsniveauet. På aggregeret niveau giver statistikken hermed et overordnet billede af tilstanden af dele af arbejdsmiljøet, men det lokale kendskab til det daglige og nære arbejdsmiljø er vigtigt for at analysere udviklingen og hermed danne grundlag for forebyggende tiltag. Kommunikation Distribueringen sker med henblik på dialog om den lokale håndtering, men der kan være forskellige aftaler i forhold til, hvor ofte statistikken drøftes i de enkelte udvalg. Sagsbehandler Jacob Søndergaard Jensen, AU HR Involvering Ledelsen, samarbejdsudvalg og arbejdsmiljøudvalg i overensstemmelse med lokale aftaler. Tidsfrist Bilag Bilag 1 Arbejdsmiljøstatistik Q1 2016 Bilag 2 Sygefravær Q1 2016

ARBEJDSMILJØSTATISTIK Q1 2016 - PSYKOLOGISK RÅDGIVNING - ARBEJDSSKADER -SYGEFRAVÆR AU AU HR, UDVIKLING & ARBEJDSMILJØ MAJ 2016 1. PSYKOLOGISK RÅDGIVNING Rådgivningsforløb Arts Aarhus BSS HE ST Enhedsadm. Øvrige 1 AU 2013 32 13 13 55 60 173 2014 35 18 49 82 76 260 2015 44 31 31 53 48 0 207 1 Øvrige: Omfatter pt. Aarhus Institute of Advanced Studies (AIAS). Rådgivningsforløb Arts Aarhus BSS HE ST Enhedsadm. Øvrige AU Q1 2015 10 8 7 15 17 0 57 Q2 2015 12 4 3 9 8 0 36 Q3 2015 11 3 9 11 13 0 47 Q4 2015 11 15 12 18 11 0 67 Q1 2016 7 6 1 8 15 0 37 Kommentarer I Q1 2016 er der 37 rådgivningsforløb, hvilket er 20 forløb færre end i Q1 2015. De 37 forløb omfattede både anonyme og visiterede rådgivningsforløb. I forhold til Q4 2015 er antallet af rådgivningsforløb i Q1 2016 reduceret med 30 forløb. Q4 i 2015 havde det næsthøjeste kvartalsantal (67) i 2014 og 2015. Kun Q1 2014, hvor antallet af forløb (91) var ekstraordinært højt i forbindelse med Økonomiproces 2014, er højere. Et lavt forbrug af psykologisk rådgivning vil næsten pr. definition være et succeskriterie, da brugen af ordningen er et udtryk for, at der er forhold, der har krævet psykologisk rådgivning. En tidlig henvendelse om psykologisk rådgivning, hvor problemer håndteres i opløbet, vil imidlertid oftest være forbundet med mindre gener og eventuelt fravær end, hvis problemerne ikke håndteres og eskalerer, eller hvis problemerne først håndteres på et senere tidspunkt. Det lokale kendskab til den visiterede del af ordningen omkring psykologisk rådgivning, hvor lederen informeres om, hvorfor ordningen benyttes, kan kaste yderligere lys over udviklingen i rådgivningsforløb og årsagerne til behovet for rådgivning. AU MAJ 2016 2 1

- RÅDGIVNINGSOMRÅDER Rådgivningsområder Q1 2015 Q2 2015 Q3 2015 Q4 2015 Q1 2016 Funktionsproblemer (fx faglige problemstillinger) 7 2 1 11 5 Afskedigelse 0 0 2 3 0 Samarbejdsproblemer 1 5 9 4 7 Voldsomme hændelser 11 2 1 7 4 Stress/udbrændthed 38 27 34 35 19 Angst/Depression 0 0 0 3 0 Misbrug 0 0 0 1 0 Relationsproblemer 0 0 0 2 2 Helbredsproblemer 0 0 0 1 0 AU 57 36 47 67 37 Rådgivningsområder 2013 2014 2015 Q1 2016 Funktionsproblemer (fx faglige problemstillinger) 7% 12% 10% 14% Afskedigelse 1% 14% 2% 0% Samarbejdsproblemer 9% 6% 9% 19% Voldsomme hændelser 4% 7% 10% 11% Stress/udbrændthed 79% 57% 65% 51% Angst/Depression 0% 1% 1% 0% Misbrug 0% 0% 1% 0% Relationsproblemer 0% 2% 1% 5% Helbredsproblemer 0% 1% 1% 0% AU 100% 100% 100% 100% Kommentarer Som i de foregående år og kvartaler dominerer rådgivningsområdet Stress/udbrændthed i Q1 2016. Betragtes Stress/udbrændthed for Q1 2016 har der procentvist været færre henvendelser omhandlende Stress/udbrændthed end i de fire foregående kvartaler samt i årene 2013 2015. AU MAJ 2016 3 - FORBRUG AF RÅDGIVNINGSFORLØB Antal rådgivningsforløb pr. 100 medarbejdere Arts Aarhus BSS HE ST Enhedsadm. Øvrige AU Q1 2015 1,01 0,89 0,30 0,59 0,99 0,00 0,67 Q2 2015 1,23 0,44 0,13 0,35 0,46 0,00 0,42 Q3 2015 1,13 0,33 0,38 0,43 0,74 0,00 0,54 Q4 2015 1,14 1,60 0,53 0,69 0,62 0,00 0,76 Q1 2016 0,74 0,64 0,04 0,31 0,85 0,00 0,43 Udregningseksempel: AU Q4 2015: 67 forløb/8772 ansatte = 0,76 henvendelse pr. 100 ansatte Kommentarer Anvendes antallet af ansatte (Headcount) fra sygefraværsstatistikkerne fremgår forskellen på fakulteternes og Enhedsadministrationens brug af ordningen i løbet af 2015 og 2016. Det fremgår, at ARTS generelt har et højere forbrug end de øvrige fakulteter, mens Aarhus BSS og HE har væsentlige variationer i forbruget. For første gang i årene 2014 2016 har et fakultet (HE) blot haft en enkelt henvendelse i et kvartal. På næste side fremgår fakulteternes og Enhedsadministrationens forbrug af rådgivning opdelt på institutter/centre/administrationscentre/vicedirektørområder. AU MAJ 2016 4 2

-FORDELING AF RÅDGIVNINGSFORLØB 2016 Arts Q1 CUDIM 2 Institut for Kultur og Samfund 4 Danmarks institut for Pædagogik og Uddannelse 1 Institut for Kommunikation og Kultur 0 Øvrige 0 Total 7 Aarhus BSS Q1 Center for Undervisning og Læring 0 Institut for Erhvervskommunikation 0 Institut for Forretningsudvikling og Teknologi 1 Institut for Statskundskab 4 Institut for Virksomhedsledelse 1 Institut for Økonomi 0 Juridisk Institut 0 Psykologisk Institut 0 Øvrige 0 Total 6 Science and Technology Q1 Center for Bioinformatik (BiRC) 0 Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet 0 Institut for Agroøkologi 1 Institut for Bioscience 2 Institut for Datalogi 0 Institut for Fysik og Astronomi 0 Institut for Fødevarer 0 Institut for Geoscience 0 Institut for Husdyrvidenskab 1 Institut for Ingeniørvidenskab 0 Institut for Kemi 0 Institut for Matematik 1 Institut for Miljøvidenskab 1 Institut for Molekylærbiologi og Genetik 2 Interdisciplinary Nanoscience Center (inano) 0 Øvrige 0 Total 8 Enheder med under 20 medarbejdere er af anonymitetshensyn placeret i kategorien Øvrige. Health Q1 Institut for Biomedicin 1 Institut for Folkesundhed 0 Institut for Klinisk Medicin 0 Institut for Odontologi 0 Institut for Retsmedicin 0 SKT 0 Øvrige 0 Total 1 Enhedsadministrationen Q1 Administrationscenter Arts 2 Administrationscenter Aarhus BSS 3 Administrationscenter HE 0 Administrationscenter ST 3 AU HR 0 AU IT 1 AU Uddannelse 4 AU Økonomi og Bygninger 0 Forskning og Eksterne Relationer 1 Universitetsledelsens Stab 1 Total 15 AU MAJ 2016 5 2. ARBEJDSSKADER Anmeldte arbejdsskader ARTS Aarhus BSS HE ST Enhedsadm. AU 2013 6 2 13 32 25 78 2014 3 2 18 30 22 75 2015 1 2 1 9 22 12 46 Q1 2016 1 2 0 5 2 2 11 1 Arbejdsskadestyrelsens ændring af personskadebegrebet har medført et væsentligt fald i antallet af anmeldelser Kommentarer En ulykke kan ifølge Arbejdsskadestyrelsen anerkendes som en arbejdsskade, hvis skaden er sket på grund af arbejdet eller de forhold, arbejdet er foregået under. I Q1 2016 er der anmeldt 11 arbejdsskader. Antallet er på niveau med de fire kvartaler i 2015, hvor der i gennemsnit blev anmeldt 11,5 arbejdsskader (13, 6, 10, 17). I forhold til før 2015 anmeldes der væsentligt færre arbejdsskader til Arbejdsskadestyrelsen. En væsentlig del af forklaringen på det lavere antal anmeldelser skal findes i Arbejdsskadestyrelsens ændring af personskadebegrebet i 2014 som følge af en dom fra Højesteret i efteråret 2013. Ændringen af skadebegrebet betyder, at hvis en ulykke på arbejdet medfører mindre, forbigående skader, kan ulykken kun anerkendes som arbejdsskade, hvis følgerne kræver behandling for at forsvinde eller mindskes. Forbigående gener, der ikke har været behandlingskrævende, kan således ikke længere anerkendes af Arbejdsskadestyrelsen, og de pågældende skader anmeldes derfor ikke længere af AU HR. Såfremt en ulykkesramt medarbejder er fraværende mere end en dag ud over tilskadekomstdagen har AU dog pligt til at anmelde ulykken. AU MAJ 2016 6 3

-FRAVÆRSDAGE VED ARBEJDSSKADE Fraværsdage ved arbejdsskade Q1 2016 ARTS Aarhus BSS HE ST ADM AU Under 1 dag 1 3 1 5 1 3 dage 1 1 4 6 dage 1 1 7 13 dage 1 1 14 20 dage 1 1 2 21 29 dage 0 1 3 måneder 1 1 3 6 måneder 0 Kommentarer I Q1 2016 har der været under en dags fravær forbundet med 45 % (5/11) af de til Arbejdsskadestyrelsen anmeldte skader. I 2015 blev der anmeldt fem arbejdsskader med under en dags fravær, hvilket svarer til 11 % (5/46) af de anmeldte skader i 2015. I 2014 var knap 60 % (45/74) af de anmeldte arbejdsskader forbundet med under en dags fravær. Udover de arbejdsskader, der anmeldes til Arbejdsskadestyrelsen, modtager HR en række anmeldelser, der ikke opfylder kriterierne for anmeldelse til Arbejdsskadestyrelsen. Disse arbejdsskader registreres men anmeldes ikke ved Arbejdsskadestyrelsen i tilfælde af efterfølgende gener. Mange af de anmeldte og registrerede arbejdsulykker skyldes formentlig uopmærksomhed, men ledelsen og arbejdsmiljøorganisationen kan bidrage til, at mængden af disse og andre former for ulykker mindskes igennem påvirkning af medarbejderadfærd samt tydeliggørelse og ændring af kendte og mulige fareforhold. AU MAJ 2016 7 - ARBEJDSSKADENS ART Skadens art Q1 2016 ARTS Aarhus BSS HE ST ADM AU Overfladiske sår eller skader 0 Åbne sår 1 1 Luksation, forstuvning, forstrækning, brud 1 2 3 Forgiftning, infektion 1 1 Tandskader 1 1 Hjernerystelse 1 1 Forbrænding, skoldning, kontakt med røg 0 Andet 2 1 1 4 Total 2 0 5 2 2 11 Overfladiske sår eller skader 0% Arbejdsskadens art Q1 2016 AU Åbne sår 9% Kommentarer I forhold til tidligere år er der i 2015 og 2016 sket en ændring i, hvad de anmeldte skader omhandler. I 2014 udgjorde ledskader, forstrækninger, brud og forstuvninger samt sårskader henholdsvis 50 % (37) og 25 % (19) af de anmeldte arbejdsskader, hvilket i Q1 2016 er henholdsvis 27 % (3) og 9 % (1). I 2015 var de tilsvarende tal 52 % (24) og 9 % (4). I Q1 2016 er der procentuelt anmeldt væsentligt flere skader vedrørende Andet end i de foregående kvartaler. Andet omhandler bl.a. flere skader og bestråling. Andet 37% Luksation, forstuvning, forstrækning, brud 27% Forgiftning, infektion 9% Tandskader 9% Hjernerystelse 9% Forbrænding, skoldning, kontakt med røg 0% AU MAJ 2016 8 4