Indhold 0. Forord 1. Hvorfor anvende rammeaftalen? 0. Forord 2. Hvad siger rammeaftalen? 3. Hvad kan overvejes ved udformning af en lokal aftale? 3.1 Sammenhæng mellem arbejdstid og arbejdsmiljø 3.2 Bedre sammenhæng mellem arbejdstid og familie-/fritidsliv 3.3 Løn og arbejdstid - sammenhænge og muligheder 3.4 Evaluering af decentrale arbejdstidsaftaler 3.5 Eksempel på en arbejdstidsaftale på sygehusområdet 3.6 Eksempel på en arbejdstidsaftale inden for ældre- og sundhedsområdet 3.7 Eksempel på en arbejdstidsaftale på rådhusområdet 3.8 Eksempel på gennemførelse af et arbejdstidsprojekt i Sverige - KUPA-projektet 4. Hvordan kan processen sættes i gang? Pjecen er udgivet af Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune, Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte. Redaktionsudvalg: Thorkild Rotenberg, Amtsrådsforeningen Nanna Abildstrøm, Kommunernes Landsforening Jan Tønners, Københavns Kommune Anne Emborg, Københavns Kommune Lis Frank, Frederiksberg Kommune Ellen Gydesen, Akademikernes Centralorganisation Inger Frydendahl, Forbundet af Offentligt Ansatte Christian Jensen, Socialpædagogernes Landsforbund Susanne Rehm, BUPL forbundet for pædagoger og klubfolk Poul Kjærsgaard, Dansk Metalarbejderforbund Carl-Christian Kaspersen, Danske Bioanalytikere Henrik Würtzenfeld, KTO Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte Formålet med denne pjece er at give en bredere og mere detaljeret information om rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler, som blev indgået ved KTO-aftalen 1999. Rammeaftalen giver de lokale parter mulighed for at aftale fravigelser fra de centralt aftalte arbejdstidsregler. De lokale parter afgør derfor selv, om rammeaftalen skal anvendes. I pjecen gives en række bud på, hvilke overvejelser der kan indgå i de lokale drøftelser om rammeaftalen på de kommunale og amtskommunale arbejdspladser, i samarbejdsorganerne samt mellem lokale repræsentanter for de forhandlingsberettigede organisationer og ledelsen i amterne og kommunerne. Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) og de (amts) kommunale arbejdsgivere anbefaler arbejdspladserne og de lokale parter at drøfte behovet for decentrale arbejdstidsaftaler med udgangspunkt i denne pjece og de muligheder, der ligger i rammeaftalen. Med pjecen er der givet en række grunde til at anvende aftalen. Da der er tale om en ny aftale, er erfaringerne med aftalen begrænsede. Pjecen er derfor alene tænkt som inspiration til de lokale parter. Der kan ikke opstilles én løsning. De modeller, der vælges, vil være forskellige fra arbejdsplads til arbejdsplads og netop afspejle lokale behov i relation til fx opgaver, individuelle hensyn, personalesammensætninger, døgnarbejde/dagarbejde, kulturer og traditioner. KTO og de (amts)kommunale arbejdsgivere vil løbende opsamle og videreformidle erfaringer fra igangsatte projekter og lokale aftaler. Erfaringerne vil blive lagt ind på parternes fælles hjemmeside www.personaleweb.dk. Denne pjece ligger på hjemmesiden. Januar 2001 Kommunernes Landsforening Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte 2 3
1. Hvorfor anvende rammeaftalen? Allerførst bør man på arbejdspladsen tage stilling til, hvorfor man ønsker at indgå en lokal arbejdstidsaftale. Hvad er formålet med aftalen, og hvad skal den tilgodese på arbejdspladsen. Nogle målsætninger for at indgå en lokal aftale kunne fx være: 1. Bedre opgaveløsning. 2. Bedre tilpasning af personaleressourcer i relation til arbejdsmængden og belastningen. 3. Mere tilfredse medarbejdere. 4. Større indflydelse på egen arbejdstid. 5. Bedre arbejdsmiljø. 6. Bedre sammenhæng mellem familieliv og arbejdsliv. 7. Bedre mulighed for kompetenceudvikling. 8. Færre dyre hovsa-løsninger - fx vikarudgifter. 9. En mere attraktiv arbejdsplads. 10. Bedre mulighed for teamarbejde. Tilrettelæggelsen af arbejdstiden kan ikke ses isoleret, da denne har betydning i forhold til arbejdsplanerne, organiseringen, arbejdsmiljøet, medarbejdernes muligheder for at deltage i sociale aktiviteter, kompetenceudvikling mv. Tilrettelæggelsen af arbejdstiden kan også have betydning for at kunne fastholde og rekruttere medarbejdere. Med rammeaftalen har de centrale parter tilkendegivet, at der på nogle arbejdspladser kan være behov for at tilpasse de centrale arbejdstidsregler til de lokale behov. Det gælder såvel arbejdspladsens som medarbejdernes behov. Det kan der være flere gode grunde til. Her kan eksempelvis nævnes: Arbejdskravene/servicemålene og bemandingen hænger ikke sammen. Det er svært at få bemandet vagter på ikke attraktive tidspunkter. Det er svært at gennemføre og deltage i kompetenceudviklingsaktiviteter. Der er få muligheder for at deltage i mødeaktiviteter. Det er svært at skabe sammenhæng mellem familieliv (livsfaser) og arbejdsliv. Der er et højt sygefravær og nedslidning, fordi arbejdstidsplanlægningen og arbejdsmiljøhensyn ikke hænger sammen. Medarbejderne har kun lille indflydelse på, hvordan arbejdstidsplanerne tilrettelægges. Det er svært at fastholde ansatte og at rekruttere ny arbejdskraft. En lokal arbejdstidsaftale vil ikke løse alle problemstillingerne. Også andre faktorer end arbejdstid spiller en central rolle. En ændret tilrettelæggelse af arbejdstiden kan dog medvirke til at reducere problemerne. 4 5
2. Hvad siger rammeaftalen? Hovedindhold i rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler er: Omfatter (amts)kommunalt ansatte Indgåelse af lokale aftaler, som fraviger gældende centrale regler om arbejdstid En lokal aftale bygger på 5 grundprincipper: De lokale parter skal have størst mulig indflydelse på arbejdstidsplanlægningen og arbejdstilrettelæggelsen. Arbejdsmiljøforhold skal indgå. Sammenhæng mellem produktion, arbejdsliv og familieliv. De lokale parter aftaler arbejdstidsbestemmelserne. Aftalerne etableres på den enkelte institution/afdeling, så vidt muligt fælles for faggrupperne. De lokale arbejdstidsaftaler skal overholde de gældende arbejdsmiljøregler (herunder fx om hviletid og fridøgn) og aftalen om implementering af EU-direktiv om tilrettelæggelse af arbejdstiden (herunder fx, at den gennemsnitlige arbejdstid ikke må overstige 48 timer inden for en periode af 4 måneder), respektere at den ugentlige arbejdstid højst må udgøre 37 timer i gennemsnit (medmindre andet er aftalt i overenskomsten). Desuden gælder: At der er mulighed for at aftale højere betalingssatser end efter de centralt aftalte satser, at de lokale aftaler kan opsiges med et varsel på 3 måneder med mindre andet aftales, og at der skal aftales en evaluering - fx efter 2 år Med rammeaftalen er der mulighed for lokalt at fravige hele eller dele af de centrale arbejdstidsregelsæt. Det betyder, at parterne frit kan vælge de dele af et arbejdstidsregelsæt ud, som de ønsker at fravige via en lokal aftale. Rammeaftalen giver ikke mulighed for at fravige ferieaftalen, feriefridagsaftalen samt aftalen om fravær ved graviditet og barsel og af andre familiemæssige årsager. Nye arbejdstidsaftaler etableres for den enkelte institution og så vidt muligt fælles for faggrupperne. Dette er dog ikke en betingelse, men det vil være hensigtsmæssigt i de situationer, hvor flere faggrupper indgår i teamarbejde, og hvor faggruppernes arbejdstidsregler gensidigt har betydning for arbejdstilrettelæggelsen mv. De lokale aftaleparter Decentrale eller lokale arbejdstidsaftaler indgås mellem de lokale parter, dvs. kommunalbestyrelsen/amtsrådet/magistraten/selskabet/virksomheden, herunder de hertil bemyndigede, og de (lokale) repræsentanter for vedkommende forhandlingsberettigede organisation. Det vil være forskelligt fra (amts)kommune til (amts)kommune og mellem de forhandlingsberettigede organisationer, hvem der har kompetencen til at indgå lokale arbejdstidsaftaler. På ledelsessiden er kompetencen nogle steder placeret hos den øverste leder, forvaltningschefen, personalechefen, mens den andre steder er delegeret til den decentrale leder. På arbejdstagersiden vil kompetencen nogle steder være hos centrale eller lokale repræsentanter fra de forhandlingsberettigede organisationer, andre steder hos tillidsrepræsentanten. Inden man indgår en aftale bør man afklare, hvem der har kompetence til at indgå aftaler. 6 7
3. Hvad kan overvejes ved udformning af en lokal aftale? Elementer, der kan indgå i en lokal arbejdstidsaftale: Planlægning af arbejdstid - Fx valg af arbejdstidsmodel, spilleregler for medindflydelse, tidsfrister, sammenhæng mellem arbejdsliv/ familieliv. Ubekvemme arbejdstidspunkter - Fx hvad er ubekvemme arbejdstidspunkter?, honorering, aftale om konvertering af ulempetillæg (årligt tillæg eller betaling pr. vagt/tjeneste). Ændringer i planer - Fx varsling, muligheder for at bytte, tillægsbetaling ved ændring i forhold til planlagt tjeneste. Opgørelse af arbejdstid - Fx normperiodens længde. Overarbejde - Fx opgørelse af overarbejde (normperiode), honorering, afvikling (frihed eller betaling). Arbejdsmiljøforhold - Fx hvile- og fridøgnsbestemmelserne, medindflydelse, sammenhæng mellem normering og arbejdskrav, tid til udvikling, pauser. Evaluering af aftalen - Fx tidspunkt og kriterier (fx arbejdsmiljø, medindflydelse, tid til udvikling, ressourceforbrug, kvalitet, fastlæggelse af målemetode). Opsigelsesbestemmelse - 3 måneder eller andet efter aftale, tidspunkt for genforhandling af aftale. Forinden stillingtagen til de enkelte elementer bør man overveje, hvordan processen skal tilrettelægges og forberedes. Her er det bl.a. vigtigt at overveje, hvordan medarbejderne inddrages, tidshorisonter mv., jf. afsnit 4. Disse overvejelser kan indgå i de lokale drøftelser: Sammenhæng mellem arbejdstid og arbejdsmiljø. Bedre sammenhæng mellem arbejdstid og familie-/fritidsliv. Løn og arbejdstid - sammenhænge og muligheder. Evaluering af decentrale arbejdstidsaftaler. Til inspiration for de lokale drøftelser beskrives til sidst fire arbejdstidsaftaler. 8 9
3.1 Sammenhæng mellem arbejdstid og arbejdsmiljø Erfaringerne viser, at planlægningen af arbejdstiden har stor betydning for arbejdsmiljøet, både i traditionel (fysisk arbejdsmiljø) og i mere bred betydning. Arbejdsmiljø i mere bred betydning indebærer, at der i en lokal arbejdstidsaftale kan indgå overvejelser om, hvordan arbejdstiden kan tilrettelægges, så den bedst muligt tilgodeser medarbejdernes forskellige behov i relation til arbejdslivet. Arbejdstiden, herunder dens placering, har bl.a. betydning for: Arbejdspres, fx tilpasning af bemandingsmål og vagtlængder i forhold til arbejdskravene. Medarbejderens sociale liv, fx medarbejderens muligheder for at deltage i sociale aktiviteter uden for arbejdet. Muligheder for udvikling på jobbet, deltagelse i møder, kompetenceudvikling, mv. Livsforløb - familier, seniorer - fx muligheder for at skabe sammenhæng mellem familieliv og arbejdsliv, hensyn til seniorer, hensyn til gravide. Tilrettelæggelse af arbejdstiden har også betydning for mulighederne for kompetenceudvikling, hvis arbejdstidstilrettelæggelsen giver mulighed for: Læring sammen med andre. Supervision. Udviklingsarbejde. Kompetenceudvikling og efteruddannelse. I forbindelse med drøftelserne af arbejdstidsmodeller kan indgå andre aftaler - fx rammeaftalen om seniorpolitik, aftale om efteruddannelse og kompetenceudvikling samt rammeaftalen om socialt kapitel. Desuden er det vigtigt at være opmærksom på, at skifteholdsarbejde fysiologisk indebærer en øget risiko for: Træthed. Psykiske problemer. Problemer med mave/tarmsystemet. Hjerte/kar sygdomme. Ved indgåelse af en lokal arbejdstidsaftale skal det sikres, at arbejdsmiljøforhold indgår i arbejdstilrettelæggelsen. Når man drøfter arbejdsmiljøforhold vil det være naturligt at tage udgangspunkt i eksisterende viden. Her kan fx peges på de arbejdspladsvurderinger (APV), som alle arbejdspladser har udarbejdet. Arbejdspladsvurdering kan også bruges i den fremadrettede proces til at belyse arbejdsmiljømæssige konsekvenser af den lokale arbejdstidsaftale. I forbindelse med drøftelserne af arbejdsmiljøforhold vil det være naturligt at inddrage de lokale samarbejdsorganer som fx. samarbejdsudvalg, medindflydelses- og medbestemmelsesudvalg (MED-udvalg) og sikkerhedsudvalg for at drøfte konkrete forslag til, hvordan arbejdstilrettelæggelsen og arbejdsmiljøhensyn i den konkrete sammenhæng bedst lader sig forene. Desuden kan det være en fordel at trække på ekspertise fra bl.a. Bedriftsundhedstjenesten. 10 11
Arbejdsmedicinsk klinik i Aalborg har arbejdet med forsøg med arbejdstidsplanlægning på døgndækkede arbejdspladser og har på den baggrund opstillet en række anbefalinger i forbindelse med tilrettelæggelsen af arbejdstiden ud fra et arbejdsmiljøhensyn. Disse er: Formindsk fast natarbejde. Reducér antallet af nætter i træk. Undgå korte intervaller mellem 2 vagter. Planlæg flest mulige fri-weekends. Undgå lange vagter. Tilpas vagtlængden til arbejdskravene. Kortere natskift. Rotér med uret. Begynd ikke morgenvagten for tidligt. Gør tidspunkterne for vagtskifte fleksible, hvis det er muligt. Bevar et regelmæssigt skiftesystem. Tillad mulighed for individuel fleksibilitet. Begræns afvigelser fra det planlagte skiftesystem. Informér i god tid om skifteplanen og evt. afvigelser herfra. Flere af anbefalingerne afspejler de forskellige krav og forventninger, som stilles til og af den enkelte arbejdsplads. Eksempler herpå er: Medarbejdernes ønske om at have weekendfri overfor brugerens ønske om et tilbud i weekenden. Borgerens ønske om udvidet åbningstilbud i forvaltninger og kulturelle institutioner overfor medarbejderes ønske om at arbejde i almindelig åbningstid. Fast vågen nattevagt som belastning for den, der udfører denne overfor øvrige medarbejderes ønske om ikke at arbejde om natten. Mere overordnet kan det udtrykkes således: Fleksibilitet over for regelmæssighed Fleksibilitet over for forudsigelighed Svarerne på disse modsatrettede krav vil være forskellige, og må findes i en dialog på arbejdspladsen. 3.2. Bedre sammenhæng mellem arbejdsliv og familie-/fritidsliv Med rammeaftalen er der åbnet mulighed for skabe en bedre sammenhæng mellem medarbejdernes individuelle behov og ønsker og arbejdspladsens krav. Tidskonflikter kan ikke undgås. Det gælder bl.a. i de situationer, hvor arbejdstidens placering medfører vanskeligheder for medarbejderne med hensyn til åbningstider i dagsinstitutioner, skoler, butikker, banker og hos læger. Men også samlever/ægtefælles arbejdstid, fritidsaktiviteter og samvær med venner kan give anledning til konflikter. I den lokale arbejdstidsaftale kan man derfor overveje, hvordan der kan skabes mulighed for større individuel fleksibilitet, som giver medarbejderne mulighed for: Lejlighedsvis/i perioder at møde tidligere/senere og gå tidligere/senere samme dag. At arbejde længere tid nogle dage i ugen og holde tidligere fri andre. At arbejde hjemme. At arbejde i weekenden fra tid til anden. At arbejde mere om sommeren/vinteren og holde mere fri om vinteren/sommeren. At spare timer op til ekstra fridage. At dele arbejdsdagen op i flere perioder. Rammerne for fleksibiliteten afhænger naturligvis af de opgaver, som arbejdspladsen skal løse, og de personaleressourcer, der er til rådighed. Der er mange muligheder for en lokal løsning. Og det er op til de lokale parter at bruge disse muligheder. 12 13
3.3. Løn og arbejdstid - sammenhænge og muligheder Arbejdstidstilrettelæggelsen har direkte betydning for honorering af ulemper. I de centralt aftalte arbejdstidsaftaler vil der typisk være aftalt arbejdstidsbestemte tillæg for følgende tjenester: Aften- og nattjeneste. Lørdags-/mandagstjeneste. Søn- og helligdagstjeneste. Delt tjeneste. Rådighedstjeneste. Rådighedsforpligtelse. Over-/merarbejde. Hertil kommer varslingsbetaling for: Omlagt tjeneste. Omlagt rådighedstjeneste. Over-/merarbejde. Inddragelse af fridøgnsperioder. Det vil være naturligt, at de lokale parter drøfter, hvad ulemper egentlig er, og hvad ubekvemme arbejdstider er. Rammeaftalen giver mulighed for, at de lokale parter kan aftale andre ulemper og andre betalingssatser end de, der er fastsat i de centrale aftaler. Den konkrete udformning af honorering af ulemper må ses i sammenhæng med de lokale prioriteringer og de formulerede målsætninger for udformningen af en ny arbejdstidsmodel. Honoreringen for ovennævnte tjenester og ulemper kan ske i henhold til KTO-aftalen om konvertering af ulempetillæg. Rammeaftalen giver mulighed for lokalt at aftale betalingssatser mv., som indebærer en samlet højere aflønning end efter de centralt aftalte satser. Der er ikke fastsat en økonomisk ramme for de lokale aftaler. Det er overladt til de lokale parter. I den forbindelse kan også overvejes, hvordan man vil anvende eventuelle forventede effektiviseringsgevinster ved en mere optimal arbejdstids- og arbejdstilrettelæggelse, fx i form af sparede udgifter til vikardækning, sygefravær og over-/merarbejde. Drøftelsen af en lokal arbejdstidsaftale kan kobles sammen med de årlige drøftelser af aftalen om ny løndannelse. Det kan fx ske ved at afsætte midler til funktionsvederlag til medarbejdere, der omfattes af lokalaftalen. Herudover kan (amts)kommunen afsætte særlige midler til etablering af arbejdstidsaftaler. 3.4 Evaluering af decentrale arbejdstidsaftaler I drøftelserne om lokale arbejdstidsaftaler skal det overvejes, hvornår og hvordan aftalen skal evalueres. I rammeaftalen peges på, at aftalen fx kan evalueres efter 2 år. Evalueringen skal give de lokale parter mulighed for at vurdere, om aftalen har fungeret efter hensigten og om de målsætninger, som var forudsat, er opfyldt. Den konkrete udformning af bestemmelsen om evaluering fastsættes lokalt. Det vil i den forbindelse være nødvendigt at overveje, hvordan evalueringen tilrettelægges med hensyn til metode og tidspunkt. Ved tilrettelæggelsen kan eksempelvis indgå vurderinger af: Bruger-/borgertilfredshed. Medarbejdertilfredshed. Arbejdsmiljømæssige konsekvenser. Økonomiske og ressourcemæssige følger. Om der er sket forbedringer af sammenhænge mellem familie-/fritidsliv og arbejdsliv. Muligheder for kompetenceudvikling. Fastholdelses- og rekrutteringssituationen. Som led heri kan indgå overvejelser om metoder som fx: Før- og efter undersøgelse. Spørgeskemaundersøgelse. Kvalitative interviews. Tilfredshedsundersøgelser. Arbejdspladsvurderinger. Gennemførelse ved intern eller ekstern bistand. 14 15
3.5 Eksempel på en arbejdstidsaftale på sygehusområdet Rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler er i Sønderjyllands Amt fulgt op af en aftale om et forsøgsprojekt vedrørende alternativ arbejdstidstilrettelæggelse på fire akut- og døgnfungerende sengeafsnit ved sygehusene i henholdsvis Tønder, Haderslev, Augustenborg og Sønderborg. Aftalen er indgået mellem Dansk Sygeplejeråd, Sønderjylland, Forbundet af Offentligt Ansatte, Sønderjylland samt Sønderjyllands Amt. Formålet med forsøgsprojektet er bl.a. at: Yde en bedre service til borgerne. Øge medarbejdernes indflydelse på egen arbejdstid. Understøtte rekruttering, fastholdelse, fleksibilitet, arbejdsglæde og effektiviteten indenfor de enkelte projektområder. Der er på den baggrund opstillet fire centrale udviklingsområder for forsøget: 1) Medarbejderindflydelse- og tilfredshed. 2) Faglige og kompetencemæssige forhold. 3) Privatliv og kollegiale forhold. 4) Det gode patientforløb Der er nedsat en styregruppe med repræsentanter fra sygehusene og organisationerne. Til koordinering og tilrettelæggelse af projektet er ansat en projektleder. Herudover er der tilknyttet to eksterne proceskonsulenter i hele projektperioden. Endelig er der i hvert afsnit nedsat en såkaldt tovholdergruppe, der fungerer som den lokale projektgruppe. Der deltager i alt 82 medarbejdere i projektet. Pr. 1. april 2001 vil der indgå yderligere fire afsnit i projektet. Det er fire meget forskellige afsnit, der deltager i projektet, og derfor er der også iværksat selvstændige projekter på hvert afsnit. Projektforløbet er tilrettelagt efter dette. Udover et fælles opstartseminar samt en fælles midtvejs- og slutkonference, hvor alle de berørte medarbejdere deltager, afholdes der en række lokale møder og workshops i projektperioden, hvor kun medarbejdere i det enkelte afsnit deltager. Alle medarbejdere, der er berørt af projektet på afsnittene, har gennem lokale lønaftaler fået et årligt tillæg på mellem 6.000 og 10.000 kr. Der er endvidere indgået løngarantiaftaler, der sikrer mod lønnedgang i projektperioden. I de arbejdstidsaftaler, der ved projektperiodens afslutning skal indgås mellem organisationerne og Sønderjyllands Amt for hvert enkelt afsnit, skal bl.a. følgende syv rettigheder og pligter for den enkelte medarbejder indgå: Ret til fuldtidsansættelse. Ret til hvile. Ret og pligt til indflydelse. Ret til honorering for udført tjeneste. Ret til fysiske sunde tjenestetidsforhold. Ret til gode psyko/sociale vilkår. Ret til en fleksibel tjenestetidsplanlægning. 16 17
3.6 Eksempel på en arbejdstidsaftale inden for ældre- og sundhedsområdet I Græsted-Gilleleje Kommune er der indgået en aftale om fleksibel arbejdstilrettelæggelse mellem kommunen og FOA s lokalafdeling. Aftalen omfatter social- og sundhedshjælpere og -assistenter, hjemmehjælpere, sygehjælpere, beskæftigelsesvejledere, plejehjemsassistenter, plejere og ikke-uddannede medarbejdere omfattet af overenskomst mellem FOA og KL. Formålet med aftalen er: At sikre at bemandingen er tilpasset behovet. At arbejdstilrettelæggelsen tilgodeser den enkelte medarbejders kompetencer. At forbedre den kommunale service over for kommunens ældre borgere. Baggrunden for aftalen er, at opgavemængden på området svinger meget - og ofte med kort varsel. I aftalen er opstillet følgende principper: Større fleksibilitet i vagtplanlægningen. Større fleksibilitet i den daglige arbejdstilrettelæggelse. Den daglige, ugentlige og månedlige arbejdstid kan variere. Mulighed for at samle frihed sammen til senere afvikling. Mulighed for fuldtidsbeskæftigelse. Større kompetence hos medarbejderne til planlægning af eget arbejde. Fast højere løn for større fleksibilitet. Væk med udsvingene på ulempegodtgørelserne. Aftalen består af følgende hovedelementer: Medarbejdere, der ønsker fuldtidsbeskæftigelse, skal så vidt muligt altid have det tilbudt. Arbejdstiden fastlægges ud fra en årsnorm på 1.924 timer for en fuldtidsansat. Den daglige arbejdstid kan planlægges til at svinge mellem fem og ti timer for fuldtidsansatte. For pålagt tjeneste ud over 10 timer pr. dag ydes et tillæg på 50% af grundlønnen pr. påbegyndt halve time. Medarbejderne skal være bekendt med tjenestens placering mindst 4 uger forud. Orientering om ændringer i planlagt tjeneste sker med varsel på mindst 2 døgn. Alle medarbejdere indplaceres i en kategori på baggrund af arbejdstidens placering (dag/aften/nat eller blandet dag/aften/nat samt omfanget af weekendvagter) og ydes et funktionstillæg på baggrund heraf. Funktionstillægget er pensionsgivende, hvis medarbejderen er omfattet af en pensionsordning. Tillægget reduceres i forhold til beskæftigelsesgraden. Beregningen af funktionstillægget bygger på faktisk opgørelse af ulempehonorering og et fleksibilitetstillæg. Merarbejde udbetales normalt ikke. I stedet giver aftalen mulighed for at samle merarbejdstimer sammen i en timebank, hvorfra timerne tages, når frihed afvikles. Banken kan fx benyttes til nogle ekstra dage til pasning af sygt barn eller til et par ekstra fridage ved familiebegivenheder. Medarbejdere med en ansættelsesnorm på mere end 30 timer pr. uge kan have max. 100 timer i +/- tid. Medarbejdere med op til 30 timer pr. uge kan have max. 75 timer i +/- tid. Når medarbejderen er i opsagt stilling, kan arbejdstilrettelæggelsen med et varsel på 48 timer ændres med henblik på at nulstille +/- timetallet. Fastlagte fridage fastholdes. Evt. overskydende timer udbetales ved førstkommende lønudbetaling efter fratrædelse. Der modregnes ikke for manglende timer. I aftalen er de centrale aftaler vedrørende fridøgnenes placering og ugentlig fridøgnsperioder opretholdt. Erfaringerne fra aftalen viser, at: Ændringerne i vagtplanlægningen har givet en større fleksibilitet i form af en øget sammenhæng mellem opgavebelastningen og bemandingen. Konsekvensen har været store udsving i den daglige, ugentlige og månedlige arbejdstid. Arbejdet med arbejdstidsaftalen og indførelsen af Ny Løn har været med til at sætte medarbejdernes faglige og personlige kompetencer i fokus. Det har givet større tilfredshed i arbejdet, da medarbejderne har fået større indflydelse på arbejdstidstilrettelæggelsen - blandt medarbejderne er valgt en vagtplanlægger. Medarbejderne har mulighed for at spare timer sammen til senere afvikling - fx til fritidsrejser, børns institutionsstart/skift, mv. Fraværet skal aftales i god tid. 28 medarbejdere (ud af 100) er tilbudt fuldtidsbeskæftigelse. Større ensartethed i medarbejdernes lønudbetalinger. Mindsket administrativt forbrug ved lønudbetalingen. 18 19
3.7 Eksempel på en arbejdstidsaftale på rådhusområdet 3.8 Eksempel på gennemførelse af et arbejdstidsprojekt i Sverige - KUPA-projektet Aftalen er indgået mellem Gentofte Kommune og organisationerne på rådhuset. Aftalen omfatter alle medarbejdere på rådhuset. Formålet med aftalen var at skabe: Større fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen. Større grad af medarbejderindflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. Større sammenhæng mellem arbejdsliv og familieliv. Bedre service overfor borgerne ved udvidelse af åbningstiden på rådhuset til 40 timer pr. uge. Aftalens hovedelementer er: De ansatte har mulighed for at arbejde på hverdage mellem kl. 7.00 og kl. 20.00. Der er ikke aftalt nogen fixtid, dvs. tid hvor medarbejderne skal være tilstede. I hvert kontor har medarbejderne ansvar for, at kontoret er bemandet med tilstrækkeligt personale i rådhusets åbningstid, der er: Mandage - onsdage fra kl. 8.00 til kl. 16.00 Torsdage fra kl. 8.00 til kl. 18.00 Fredage fra kl. 8.00 til kl. 14.00 Frokostpause registreres ikke. Pausen forudsættes ikke at overskride den overenskomstmæssigt fastsatte pause. Hvis rådhuset forlades i frokostpausen, registreres tiden. Der kan overføres +35/-10 timer til næstkommende måned. Efter aftale med forvaltningschefen kan der i konkrete tilfælde overføres mere end 35 timer. Positive timer kan afvikles som hele dage, hvor det er foreneligt med tjenestens tarv. Som kompensation for evt. mistet forskudttidsbetaling ydes 6 timers frihed pr. år til alle medarbejdere. Aftalen kan læses på Gentofte Kommunes hjemmeside: www.gentofte.dk. Intensivafdelingen ved Universitetssygehuset i Malmø startede i september 1996 et forsøg med en ny arbejdstidsmodel, der kaldes KUPA-modellen. I KUPA sættes Kostnadeffektivitet, Udvikling, Patient og Arbejdsmiljø i centrum. Arbejdet med udformningen af arbejdstidsmodellen blev aftalt mellem sygeplejerskerne og arbejdsgiverne i januar 1995. Fra beslutningen om at gå i gang med at udarbejde en ny arbejdstidsmodel til udformningen af en konkret model forelå, gik 1 år og 9 måneder. Det overordnede formål med arbejdstidsmodellen var at forene individuelle ønsker og behov med virksomhedens krav og behov. Målsætningerne for forsøget var: Store forskelle i arbejdsbelastning - behov for hurtig omdisponering af personaleressourcer. Adskille patienttid fra øvrig tid - minimere personalebytte om patienten. Give plads til kompetenceudvikling og videreuddannelse. Give plads til personalemøder, vejledning, støtte og rekreering. Bedre arbejdsmiljø. De her skitserede behov og ønsker blev konkretiseret ud fra analyser af bl.a. patientflow, antal arbejdsopgaver, bemanding, tid til journalskrivning og vagtskifte. Hovedelementer i aftalen er: I KUPA-arbejdstidsmodellen adskilles tid til patientpleje, kompetenceudvikling, møder og udviklingsarbejde. Desuden opdeles arbejdstiden i planlagt tid og ikke-planlagt tid. Den planlagte tid udgør 75 pct. af den totale arbejdstid uanset beskæftigelsesgrad. Denne er fastlagt i tjenesteplaner. Tiden er alene fastsat til patientpleje og ikke til møder, kompetenceudvikling mv. De resterende 25 pct. er ikke-planlagt tid og kaldes timebanken. Tiden kan anvendes til bemandingsmæssige variationer, udviklingsarbejde, kompetenceudvikling og møder. 20 21
75% planlagt tid Korte faste vagter: 06.45-11.45 11.30-17.00 16.45-22.15 22.00-07.00 Når der er behov for ekstra arbejdskraft, på grund af fx et øget antal patienter mv., anvendes timebanken. Timebanken kan også bruges til at afbemande afdelingen - efter ønske fra den ansatte - når der er en lav belægning. I så fald lægges de afbemandede timer, dvs. den skemalagte tid, over i timebanken. Denne tid kan senere arbejdes ind på ny. Tidsanvendelsen i timebanken er fastsat ud fra et pointsystem, hvor arbejde på forskellige tider mv. er givet forskellige værdier, fx nedbringes antallet af timer i timebanken med en faktor 1,75, når en medarbejder uden for de faste vagter påtager sig patientarbejde i hverdagen. Timebank-model Malmø Sygehus: 25% timebank - ikke planlagt tid Arbejdstidsfaktorer: 1,0 Møder, uddannelse 1,75 Patientarbejde hverdage 2,0 Weekend 2,5 Højtider Erfaringerne fra anvendelsen af timebanken har vist, at timebanken på grund af afbemanding i situationer, hvor der en lav belægning mv. reelt udgjorde 30 pct. af arbejdstiden. Heraf blev de 12 pct. anvendt til patientpleje, 8 pct. til møder og kompetenceudvikling og 10 pct. til reduktion af arbejdstiden svarende til gennemsnitlig 3 timer ugentlig pr. medarbejder uden løntab. Reduktionen af arbejdstiden er fremkommet på grund af koblingen mellem timebanks- og pointsystemet og på baggrund af en bedre sammenhæng mellem arbejdstidsplanlægningen, arbejdstilrettelæggelsen og patientplejen. Erfaringerne med KUPA-modellen viste bl.a., at den gav: Øget indflydelse for den enkelte på arbejdstid og kompetenceudvikling, bedre mulighed for at deltage i møder, udvikling og efteruddannelse, bedre tilpasning af bemandingen, kortere arbejdstid (ca. 10%) svarende til et gennemsnit på 3 timer pr. medarbejder pr. uge, mere uforstyrret patientarbejde, og en større omkostningseffektivitet - overtid/merarbejde er i perioden ikke anvendt. Generelt gælder, at projektet opleves at have givet de ansatte en større medindflydelse og ansvar, og at dette har medført en større tilfredshed og et bedre arbejdsmiljø. Af mere negative elementer fra KUPAmodellen fremhæves fra nogle medarbejdere imidlertid, at modellen har medført en øget følelse af stress ved at de selv skulle tage stilling til arbejdstidstilrettelæggelsen, samt en mindsket følelse af frihed og indtrængen på fritiden. 22 23
4. Hvordan kan processen sættes i gang? Der kan ikke gives et entydigt svar på, hvordan processen mest hensigtsmæssigt kan tilrettelægges og igangsættes. Det vil helt naturligt afhænge af lokale forhold og de metoder, der normalt anvendes det enkelte sted. Nedenfor er en række råd og vink, der bygger på erfaringer fra andre lignende projekter om arbejdstid. Man kan fx etablere et såkaldt fremtidsværksted. Initiativer til at drøfte lokale aftaler kan komme fra forskellig side. Det være sig fra medarbejderne, tillidsrepræsentanter, den decentrale leder, den faglige organisation eller den øverste ledelse. I opstarten bør man fokusere på at undersøge de eksisterende forhold nærmere og på at fastlægge målsætninger for en ny arbejdstidsmodel. Her vil disse spørgsmål være relevante at drøfte: Giver den nuværende arbejdstids- og arbejdstilrettelæggelse problemer og i givet fald hvilke? Hvad ønsker vi af arbejdspladsen? Hvilke hensyn skal tilgodeses? Her tænkes på hensyn til de ansatte, til arbejdspladsen som helhed og til borgeren/brugeren. Hvordan kan vi gøre det bedre? Hvem skal drøfte spørgsmålene? Her er det vigtigt at inddrage alle berørte parter, det vil sige medarbejdere og lokale ledelsesrepræsentanter. I praksis kan det være relevant at nedsætte arbejdsgrupper, der kan arbejde videre med løsningsmodeller på baggrund af kommissorier og de løbende drøftelser. I fremtidsværkstedet arbejdes der både med den nutidige situation og den fremtidige situation. På baggrund af analyser og ønsker planlægges de nærmeste handlinger. Metoden indeholder tre faser: 1. Kritikfasen, hvor alle kan komme til orde med ønsker til ændring af de eksisterende forhold, der er til behandling. Punkterne prioriteres og opdeles i temaer. Deltagerne kan fx grupperes efter interesse i behandlingen af de enkelte temaer. Resultaterne noteres synligt for alle. 2. Idéfasen, hvor det præciseres, hvilke ønsker der er til fremtiden. Dette er en form for brain-storming. Der bør lægges vægt på kreativitet og visioner. Idéerne behandles fx i grupper, og resultaterne synliggøres ved offentliggørelse. 3. Realiseringsfasen. Her bringes idéerne og visionerne ned på et realistisk niveau. Det kan anbefales, at man fx i grupper beskriver konkrete mål og handlinger, der kan føre til resultater. Grupperne drøfter indbyrdes deres forslag. Forslagene kommenteres og suppleres. Realiseringsfasen slutter med forslag til mål, aktiviteter, ressourcebehov, tidsplaner og hvem, der er ansvarlige for hvad. 24 25
Her er nogle gode råd, som bør overvejes i starten, og når man tilrettelægger processen for de lokale drøftelser: Afklar ønsker og behov, herunder fastsættelse af målsætninger og visioner. Inddrag arbejdspladsvurderinger, servicemålsætninger, virksomhedsplaner, personalepolitiske retningslinier mv. Sørg for en bred deltagelse og information, idet arbejdspladsen skal motiveres til at deltage. Byg samarbejdet på tillid. Der må ikke være skjulte dagsordener. Fastlæg klare og fælles målsætninger for en ny arbejdstidsmodel. Tænk stort og start småt. Fastlæg visioner. Disse bør være konkrete og overskuelige. Start med små succeser. Afsæt den nødvendige tid til processen - gi jer selv tid. Afsæt ressourcer til en tovholder, da det kan være svært at holde processen i gang. Overvej muligheder for at koble aftalen sammen med andre aftaler. Her kan nævnes aftalen om ny løndannelse, aftale om efteruddannelse og kompetenceudvikling, rammeaftale om seniorpolitik og aftale om konvertering af ulempetillæg. Ved et ethvert projekt vil der være faldgruber. Her er peget på nogle eksempler: Uklarhed om mål - ingen ved hvorfor og hvordan de arbejder med emnet eller hvad der sigtes efter. Giv tid til projektets gennemførelse - men ikke så lang tid, at projektet taber energi og fremdrift. For store mål - ønskes der en revolution ender man måske med ingenting. Ansvarsfordelingen uklar - hvis ansvaret i projektet ikke er klart og tydeligt bestemt, er der ingen der føler sig forpligtet. Forcering af tempo i projektet - hvis alle ikke er med, får projektet modspillere. Ejerskabet er ikke spredt ud - del ejerskabet ud. Alle skal opleve, at de er en del af projektet. Skriftlig information er ingen garanti for et højt informationsniveau og aktiv deltagelse. Følg op med mundtlig information i form af temamøder, gruppediskussioner, seminarer mv. Amtsrådsforeningen Dampfærgevej 22 Postboks 2593 2100 København Ø Telefon: 35 29 81 00 E-mail: arf@arf.dk Kommunernes Landsforening Gyldenløvesgade 11 1600 København V Telefon: 33 70 33 70 E-mail: kl@kl.dk Københavns Kommune Rådhuset 1599 København V Telefon: 33 66 33 66 E-mail: info@of.copenhagencity.dk Produktion: Defacto Kommunikation - 3333 0086 Layout: Fritz Grafisk ApS Tryk: Saloprint Oplag: 27.600 expl. Frederiksberg Kommune Smallegade 1-5 2000 Frederiksberg Telefon: 38 19 21 21 E-mail: raadhuset@frederiksberg.dk Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte Løngangsstræde 25, 1. Postboks 2237 1468 København K Telefon: 33 11 97 00 E-mail: kto@kto.dk 26 27
Decentrale arbejdstidsaftaler En opfordring til at gå i gang - hvorfor og hvordan? ISBN NR. 87-7723-230-5 Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte Januar 2001