European Employee Index 2014. Danmark 2014-15. årgang

European Employee Index 2014 Danmark 2014-15. årgang

Indhold 04 06 08 10 Årets resultater Ledelseskvalitet mangler fokus Dansk præstationskulturs styrker og svagheder Verden rundt 2014 12 14 16 18 Spot ressourcerne hos de introverte Kvinder har stadig lang vej til toppen Danske medarbejdere har fokus på kunderne Vidste du at... 19 Bag om målingen Udgiver Ansvarlig for EEI 2014 Layout/Design Tryk 1. Oplag Ennova A/S www.ennova.com email@ennova.com Kirstine Rechendorff Thomas Rugdal Ecco Print as 3.000 Ennova A/S Alle rettigheder til resultater, metoder og den samlede publikation forebeholdes. Det er tilladt at citere fra publikationen ved tydelig angivelse af Ennova A/S som kilde.

Velkommen Igen i år tegner den årlige European Employee Indexundersøgelse (EEI) et nuanceret billede af danskernes arbejdsglæde og oplevelse af deres arbejde og arbejdsplads. Og billedet står endnu skarpere, når vi sammenligner med, hvordan det ser ud andre steder i verden. EEI-undersøgelsen gennemføres nemlig i 28 lande verden rundt. Aktuelle temaer Arbejdsglæden i Danmark anno 2014 er høj og næsten lige så høj som sidste år. Og vi ser tegn på, at medarbejderne nu tror på, at krisen er ved at lette. Alligevel er Danmark rykket fra andenpladsen til femtepladsen på arbejdsglæderanglisten. Mexico er fortsat på førstepladsen. Men Danmark er overhalet af Indien, Holland og Norge. Og det er ikke kun, når det handler om arbejdsglæde, at Danmark ikke ligger i front. Det gør vi heller ikke, når vi ser på medarbejdernes lyst til at gøre karriere og ledernes evne til at motivere medarbejderne til at gøre karriere. Faktisk er der rigtig mange lande, som gør det meget bedre end os og vores skandinaviske nabolande. Vi fokuserer også på ledelse og fire facetter af god personaleledelse. Kvaliteten af dansk personaleledelse er varierende og her ligger et stort uudnyttet potentiale. Det gør der også i den danske præstationskultur. Vi sætter spot på dansk præstationskulturs styrker og svagheder. Diversitet er på mange virksomheders agenda. Vi ser på, hvad der afholder kvinder fra at søge lederstillinger, og hvad virksomhederne kan gøre for at få flere kvindelige ledere. Og så giver vi gode råd til, hvordan du som leder skal være opmærksom på dine introverte medarbejdere. Og så skal vi selvfølgelig ikke glemme, hvorfor vi har et job. Det er på grund af kunderne. Vi ser på, hvor meget kunderne fylder hos medarbejdere og ledere og spørger, om det nu virkelig kan passe, at vi har så meget fokus på kunderne. Der er mange spændendende resultater og overraskelser i årets undersøgelse. God fornøjelse! Kirstine Rechendorff Regionschef, Ennova A/S Hvis du løbende vil holde dig opdateret med EEI og andet materiale udgivet af Ennova, kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev på www.ennova.com Du kan også følge os på LinkedIn.

Arbejdsglæde 2013 Dansk Arbejdsglæde Mexico Danmark Indien 4 Årets resultater Danskerne er stadig glade for at gå på arbejde. Men Mexico og Indien stormer frem, så på den globale rangliste over arbejdsglæde må vi forlade andenpladsen. Men der er også positive resultater i årets EEI-undersøgelse og tegn på, at krisen er ved at lette. Arbejdsglæden i Danmark har det stadig godt. Men et lille fald betyder, at vi på den globale rangliste over arbejdsglæde må forlade andenpladsen, som vi har fastholdt de sidste tre år. I stedet lander vi på en femteplads. Mexico og Indien stormer frem. Mexico indtager førstepladsen, som landet har gjort siden 2011. Og Indien overtager andenpladsen. Norge og Holland overhaler også Danmark. Tegn på, at krisen er ved at lette Der er heldigvis også godt nyt at hente i årets EEI-undersøgelse. Flere tegn peger i retning af, at krisen er ved at slippe sit tag. Danske medarbejdere oplever, at de har flere muligheder for at få faglig og personlig udvikling. Det fortæller, at virksomhederne igen er aktive på udviklingsfronten efter et par år med forholdsvis beskedne udviklingsaktiviteter. Undersøgelsen viser også, at medarbejderne selv har et stort ansvar for deres faglige og personlige udvikling. Med 70 point på en skala fra 0-100 giver de udtryk for, at de i høj grad kan påvirke deres egen udvikling. Samtidig giver de kun 61 point for den støtte, de får til at udvikle sig. Og det er synd og skam, at virksomhederne forsømmer at bakke medarbejderne op i deres udvikling. Det kan nemlig betyde, at medarbejderne ikke udvikler sig i den retning, som virksomheden har brug for. Og meget tyder på, at det er det, der sker. For de medarbejdere, som oplever, at deres chef har fokus på deres udvikling og er god til at køre dem i stilling til nye opgaver i virksomheden, får markant mere støtte til deres faglige og personlige udvikling end deres kolleger. Mere tilfredse med lønnen Et andet positivt tegn i årets undersøgelse er, at danske

Arbejdsglæde 2014 Karriere på standby Mexico Indien Norge Holland Danmark Jeg er god til at fremhæve mig selv Min leder er god til at køre mig i stilling til nye muligheder i virksomheden Min leder motiverer mig til at gøre karriere medarbejdere i år er lidt mere tilfredse med deres samlede løn- og ansættelsesforhold end sidste år. De samlede løn- og ansættelsesforhold omfatter basisdelen som løn, pension og bonus, andre ansættelsesforhold som barsel, ferie og flekstid, og endelig omfatter den også tryghed i ansættelsen. Tryghed i jobbet uændret Selvom der er tegn på, at krisen er ved at lette, så oplever de danske medarbejdere kun en svag stigning i jobsikkerheden. Høj jobsikkerhed dækker over, at medarbejderne føler sig trygge i deres job og samtidig oplever, at de har mulighed for at søge andet arbejde. Trygheden i jobbet er uændret i forhold til 2013 og 2012 og dermed fortsat på det laveste niveau, der er målt i EEI-undersøgelsen, som har kørt siden 2000. Drømmen om nyt job lever Sammenlignet med sidste år oplever danske medarbejdere, at de har lidt flere muligheder for at søge nyt job. Især de unge og de ældste medarbejdere giver udtryk for, at de har flere alternativer til deres nuværende job sammenlignet med sidste år. Måske er det derfor, at de ældre også lidt oftere end sidste år, leder efter et andet arbejde. Ansatte i regionerne bruger også mere tid på at kigge jobannoncer sammenlignet med sidste år. Men trods små forskydninger på tværs af medarbejdergrupper er de unge ubestridt den gruppe, der oftest kigger efter nyt job. Karrieren står på standby Krisen har betydet, at flere medarbejdere har været bange for at blive fyret. Andre har haft lyst til at finde et nyt arbejde men er blevet i deres job, fordi jobmulighederne har været begrænsede. Både frygten for at blive fyret og indespærring i jobbet, tærer på gejsten. Det kan være årsagen til, at medarbejderne oplever, at deres leder ikke motiverer dem til at gøre karriere og heller ikke gør en indsats for, at de får nye muligheder i virksomheden. Omvendt er medarbejderne heller ikke gode til at fremhæve sig selv. Dermed gør de det heller ikke nemt for deres leder. Se hvordan medarbejdere i andre lande oplever deres leders evne til at motivere dem til at gøre karriere i artiklen Verden rundt 2014. Skolereform trækker spor Sidste års store skolereform betyder, at arbejdsglæden er faldende hos medarbejdere inden for undervisning og forskning. Ansatte i undervisning og forskning vil også i mindre grad end tidligere anbefale andre at søge job i deres organisation. Skal man tro resultaterne, vil flere elever derfor i de kommende år få nye lærere. For lærerne ønsker, i mindre grad end tidligere, at være i deres nuværende organisation om to år. Og de leder oftere, end tidligere, efter andet job. Jobsøgningsaktiviteten blandt ansatte indenfor undervisning og forskning er langt fra alarmerende, men det er den største aktivitet, der har været i branchen i de 15 år, Ennova har målt udviklingen. 5

Ledelseskvalitet mangler fokus Flere danske ledere er så dårlige personaleledere, at det går ud over medarbejdernes arbejdsglæde og præstationer. En målrettet indsats kan give markant højere ledelseskvalitet. Og det er nødvendigt, hvis vi vil være blandt de bedste i verden. 6 Flere danske medarbejdere er langt fra tilfredse med deres leders evne til at være leder. Det viser årets EEI-undersøgelse. Og det går hårdt ud over deres arbejdsglæde. Det er kritisk nok i sig selv, fordi vi ved, at en høj arbejdsglæde blandt andet styrker kundetilfredsheden og sænker sygefraværet. Men når evalueringen af lederne også afslører en grundlæggende mangel på en forretningsorienteret ledelsespraksis, er det helt galt. Alt for mange medarbejdere møder så dårlig personaleledelse i deres dagligdag, at vi ikke med rimelighed kan tale om, at afdelingslederne skaber konkurrencefordele. Snarere må vi sige, at en række ledere hindrer medarbejderne i at udnytte deres fulde potentiale. EEI-undersøgelsen viser dermed, at der ligger et stort udviklingspotentiale i at styrke ledernes evne til at være personaleledere og dermed styrke organisationens evne til at skabe bedre resultater. Nogle gør det bedre end andre Den lave score for ledelseskvalitet dækker over, at hver tredje medarbejder giver deres nærmeste leder under 50 point ud af 100. Men der er stor forskel. For samtidig vurderer tre ud af ti medarbejdere deres nærmeste leder til at være yderst kompetent og giver lederen mere end 80 point. Her er vi inde ved kernen af problemstillingen. Det er muligt at levere ledelseskvalitet på et meget højt niveau. Men alt for få ledere er i stand til det. Den høje grad af spredning i medarbejdernes evaluering af den ledelseskvalitet, de møder i dagligdagen, gør det klart, at mange virksomheder mangler fokus på, hvordan det står til med ledelseskvaliteten. Og hvem sidder med ansvaret? Pilen peger på HR. Men også på seniorledere i linjen og direktionerne. For god ledelse er et ledelsesansvar. Men hvorfor accepterer man centralt i organisationen, at ledelseskvaliteten er så ringe? Glad for jobbet, men træt af chefen En leder har mange opgaver. I årets EEI-undersøgelse sætter vi spot på personaleledelsen. Vi måler på fire parametre: tillid, retning, præstation og feedback. Målt på de fire parametre scorer ledelseskvaliteten i Danmark blot 60 point ud af 100. Dermed ligger den danske ledelseskvalitet ni point lavere end arbejdsglæden. Danske medarbejdere er altså glade for deres arbejde, men utilfredse med deres chef. Bedst ser det ud med lederens evne til at skabe en kultur kendetegnet ved tillid og åbenhed. Men selv her er scoren kun 63. Især medarbejdere i transportsektoren, bygge- og anlæg og undervisningssektoren trækker ned. På de tre øvrige facetter af god personaleledelse ligger scoren på 57 til 59 point. Konklusionen er derfor klar: Ledelseskvaliteten i Danmark er lav og ligger kun lige netop på et gennemsnitligt niveau set i en global sammenhæng. Sammenligner vi dansk ledelsespraksis med gennemsnittet i de 28 lande, der indgår i EEI-undersøgelsen, ser vi, at tillid er den eneste af de fire parametre, som ligger over det gennemsnitlige globale niveau. Her har vi et værdifuldt aktiv. Et andet aktiv for danske ledere, er deres stærke faglighed. Den ligger hele fem point højere end i andre lande. Men en stærk faglighed er ikke ensbetydende med, at man er en god leder. Bedste ledere findes i store virksomheder Når vi analyserer årsagerne til den lave ledelseskvalitet, peger pilen tilbage på lederne. Der er nemlig ingen forskel på, hvordan kvinder og mænd, unge eller gamle, vurderer deres nærmeste leder. Heller ikke når vi ser på ledernes køn og alder, er der nævneværdige forskelle. God ledelse kan altså praktiseres af både kvinder og mænd til alle medarbejdere uanset deres køn og alder. Først når vi inddrager karakteristika for virksomhederne som størrelse og branche, ser vi for alvor forskelle i ledelseskvaliteten. Ledelseskvaliteten er således højere i virksomheder med flere end 1.000 ansatte end den er i små virksomheder. Ligesom den finansielle sektor ligger hele ti point højere end brancher som undervisning og forskning, transport og bygge- og anlæg. Konklusionen må være, at god ledelse afhænger af ledernes kompetencer og den hjælp, lederne får til at udvikle kompetencerne. Behov for målrettet lederudvikling En målrettet kompetenceudvikling for ledere kan give et markant kvalitetsløft i forhold til den personaleledelse, medarbejderne oplever i dagligdagen. Det ved vi fra samarbejdet med en lang række af Nordens førende virksom-

TILLID 63 61 DANMARK GLOBALT LEDELSES- KVALITET RETNING 59 60 DANMARK GLOBALT Nærmeste leder har mange opgaver. I årets EEI-undersøgelse sætter vi spot på personaleledelsen og identificerer fire discipliner, der i et medarbejderperspektiv er afgørende for såvel medarbejdernes arbejdsglæde, som deres udvikling og performance. PRÆSTATION 57 58 DANMARK GLOBALT Tillid er nærmeste leders evne til at skabe en kultur kendetegnet ved tillid og åbenhed. En sådan kultur er afgørende for, at afdelingen er et rart sted at være og for, at medarbejderne kan præstere. Retning er, når nærmeste leder gør det tydeligt for den enkelte medarbejder, hvordan hans/hendes arbejde hænger sammen med afdelingens mål. At medarbejderne kender retningen, bidrager til at skabe mening i arbejdet. FEEDBACK 59 60 DANMARK GLOBALT Præstation er nærmeste leders evne til at motivere medarbejderne til at præstere på et højt niveau. Det er centralt i såvel et medarbejderperspektiv som i et ledelsesperspektiv. Feedback er nærmeste leders evne til at give den enkelte medarbejder feedback, der har fokus på, hvordan medarbejderen kan forbedre sin præstation. Det er en vigtig ledelsesdisciplin, som driver medarbejdernes faglige og personlige udvikling og understøtter forbedrede præstationer. 84 89 84 60 68 65 61 65 72 76 64 74 7 51 52 52 53 53 TILLID RETNING PRÆSTATION FEEDBACK ARBEJDSGLÆDE TROSKAB ENGAGEMENT Undervisning og forskning Bank og forsikring Medarbejdere, hvis nærmeste leder praktiserer ledelse af lav kvalitet Medarbejdere, hvis nærmeste leder praktiserer ledelse af medium kvalitet Medarbejdere, hvis nærmeste leder praktiserer ledelse af høj kvalitet Der er stor forskel på den ledelseskvalitet, der praktiseres på tværs af brancher. Her er vist to yderpunkter: Bank og forsikring og Undervisning og forskning. Ledelseskvalitet gør også en stor forskel for den enkelte medarbejder. Ledere, der praktiserer ledelse af høj kvalitet, har markant mere trofaste og engagerede medarbejdere end andre ledere. heder. En stor nordisk virksomhed har for eksempel netop gennemført et uddannelsesforløb for en række af sine ledere. Den efterfølgende medarbejdermåling viste, at uddannelsesforløbet havde medført meget positive effekter på vurderingen af lederne. Men god ledelse kan ikke læres på et kursus. God ledelse kræver, at lederens leder tager et medansvar for den rette adfærd. Og her afslører EEI-undersøgelsen endnu en udfordring. For danske ledere modtager nemlig stort set samme ringe ledelse, som den de selv leverer. Lederne mangler rollemodeller og et dagligt fokus på god ledelse for at kunne udvikle den høje kvalitet af ledelse, som vi ved, skaber bedre resultater. Resultaterne fra årets EEI-undersøgelse viser med al ønskelig tydelighed, at danske virksomheder kan opnå betydelige konkurrencefordele ved at styrke ledelseskvaliteten. Man kan også spørge: Vil vi være tjent med at have en ledelseskvalitet på et gennemsnitligt niveau i en verden, hvor vi ellers måler os blandt de bedste, når det handler om fx arbejdsglæde og empowerment?

Dansk præstationskulturs styrker og svagheder Danske medarbejdere famler i blinde, når de skal honorere et stadig større krav om at forbedre deres præstationer. En udbredt berøringsangst i mange virksomheder i forhold til at måle og følge op på præstationer, gør det svært for medarbejderne at skabe bedre resultater. De største private virksomheder viser heldigvis vejen frem. 8 Vi ved det egentlig godt: Vi skal præstere bedre, når vi er på arbejde. Det siger erhvervslivets toneangivne topledere igen og igen, og de bakkes op af Produktivitetskommissionen og Finansministeren. Du har sikkert også hørt det fra din egen chef. Helt konkret udspringer dette fokus på produktivitet og præstationer fra, at vi skal klare os bedre i konkurrencen og for at sikre fremtidig vækst. Men hvordan skal vi indrette vore organisationer, så vi bedst muligt kan fremme bedre præstationer? Der er mange kilder til at opnå vækst i produktiviteten på en arbejdsplads. Blandt andet organisationsforandringer, innovation, procesoptimeringer og bedre uddannelse. Men ledelse og virksomhedskultur spiller også en væsentlig rolle. I årets EEI-undersøgelse sætter vi derfor fokus på, hvordan danske virksomheder og offentlige organisationer arbejder med at skabe en stærk præstationskultur. Ved at sammenligne de danske resultater med international praksis, kan vi identificere styrker og svagheder i den danske præstationskultur. Dansk præstationskultur Præstationskulturen i Danmark bærer tydeligt præg af vores stærke værdier, at præstationer skabes i et samarbejde og en høj grad af empowerment. Vi lader nemlig i høj grad værdierne være en rettesnor for, hvordan vi arbejder. Vi er gode til at anderkende en god præstation, og vi giver den enkelte medarbejder en høj grad af indflydelse og beslutningskompetence i sit daglige arbejde. Dertil kommer, at danske medarbejdere i højere grad end i andre lande, giver udtryk for, at alle løfter i flok. Disse dybt forankrede kulturelle træk er klare fordele for danske virksomheder og organisationer. Ikke mindst fordi, de har en stærk positiv effekt på medarbejdernes motivation og giver mindre behov for styring og kontrol. Men er det nok? Bagsiden af medaljen er nemlig, at de ledelsesmæssige traditioner, der knytter sig til en mere individ- og resultatorienteret kultur og ledelsesstil ikke er så fremherskende. Værst ser det ud for danske lederes evne til aktivt at følge op på de aftalte mål, tydeligt at forklare sammenhængen mellem den enkelte medarbejders arbejdsopgaver og afdelingens mål samt at motivere afdelingen til at overgå forventningerne. Når dette kombineres med utilstrækkelig feedback, manglende personlige mål og en ringe grad af synliggørelse af afdelingens effektivitet er det tydeligt, hvor vore indsatsområder er. I andre lande fokuserer man mere på præstationen, mens den skandinaviske ledelsestradition skaber nogle gode rammer for den enkelte medarbejder, som vedkommende selv skal sørge for at præstere inden for. Virksomhedsstørrelse er afgørende Årets EEI-undersøgelse viser, at i takt med at de private virksomheder bliver større, tilegner de sig en mere international ledelsesstil, som fokuserer mere på de individ- og resultatorienterede facetter af en præstationskultur. De store virksomheder har således et større fokus på mål, de har vedvarende fokus på præstationer og er bedre til feedback. Her er der meget at lære for rigtig mange virksomheder og offentlige organisationer, hvis vi er parate til at gøre op med en udbredt dansk berøringsangst i forhold til at måle, fokusere på og følge op på præstationer. To tredjedele af alle danske arbejdspladser er nemlig i små virksomheder

DANSK PRÆSTATIONSKULTUR I FORHOLD TIL GLOBAL PRÆSTATIONSKULTUR Difference En god præstation anerkendes Værdierne er en vigtig rettesnor for vores arbejde 7 7 Medarbejderne kan træffe de nødvendige beslutninger i arbejdet 6 Medarbejderne har indflydelse på udførelsen af arbejdsopgaverne 5 Alle er fokuseret på at nå målene Virksomhedens strategi og mål er tydelig kommunikeret 4 5 Tillidsfuld og åben kultur Medarbejderne har fået en tydelig vurdering af deres præstation Alle leverer som aftalt Tydelig sammenhæng mellem afdelingens mål og virksomhedens mål 2 2 2 2 Medarbejderne har klare personlige mål 0 Måler og synliggør effektivitet Der sættes ind overfor en dårlig præstation 0 0 9 Medarbejderne får feedback, der hjælper dem til at præstere bedre 1 - Leder motiverer til at overgå forventninger -1 Tydelig sammenhæng mellem medarbejderens arbejde og afdelingens mål -2 Leder følger aktivt op på mål -2 Figuren viser forskellen mellem den præstationskultur, der findes på de danske arbejdspladser og den gennemsnitlige globale præstationskultur. Dansk præstationskultur har sine klare styrker og svagheder. Styrker er blandt andet, at værdierne er en rettesnor for vores arbejde, og at vi er gode til at anerkende en god præstation. Blandt svaghederne er ledernes evne til aktivt at følge op på mål og at skabe sammenhæng mellem den enkelte medarbejders arbejde og afdelingens mål. med færre end 100 ansatte samt i den offentlige sektor, hvor denne ledelsespraksis er udbredt. Bedre præstationskultur For at udvikle den danske præstationskultur, skal vi både fastholde vores styrker og arbejde med at forbedre vores svagheder. Kan vi lykkes med dette dobbelte fokus, kan vi skabe de konkurrencefordele, som en stærk præstationskultur er sat i verden for at opnå. HR funktionen kan styrke virksomhedens præstationskultur ved at etablere politikker, processer og værktøjer, der støtter op omkring den præstationskultur, som direktionen og linjelederne har ansvaret for at skabe og følge op på. Det er i den forbindelse centralt at tage stilling til relevante kvantitative mål for alle afdelinger og ledere, hvordan man måler og synliggør resultaterne og endelig, hvilket opfølgningsansvar ledere på forskellige organisatoriske niveauer har. Resultaterne fra årets EEI-undersøgelse viser, at der her ligger en stor opgave og venter. Et godt udgangspunkt er, at inddrage viden fra de bedste linjeledere i virksomheden og sikre et tydeligt link til virksomhedens strategi og dermed den øverste ledelse.

VERDEN RUNDT 2014 ARBEJDSGLÆDE Meget høj > 70 Høj 65-70 Mellem 60-65 Lav 55-60 Meget lav < 55 10 Arbejdsglæden verden rundt varierer betydeligt. Forskelle i levevilkår, samfundsstrukturer og forventninger til fremtiden spiller ind. Det tydeliggør nytten af et globalt benchmark, når man som international virksomhed skal gennemføre en medarbejderundersøgelse. Vi tager temperaturen på arbejdsglæden i 28 lande verden over. På den måde hjælper vi vores internationale kunder med et godt benchmarkgrundlag. Virksomhederne vil nemlig have svar på, hvordan de klarer sig, og det kan de kun, hvis de kan sammenligne egne resultater med et relevant benchmark. EEI-undersøgelsen giver dette benchmark. GLOBALT ER HVER TREDJE AMBITIØS I gennemsnit er kun lidt mere end hver tredje ansat (37 %) i verden så ambitiøs, at han/hun inden for de næste to år ønsker at avancere fra sin nuværende stilling. Men resultatet dækker over store forskelle på tværs af lande. TOP 3 MEXICO (79%) BUND 3 DANMARK (19%) CHILE (71%) HOLLAND (15%) SYDAFRIKA (65%) JAPAN (13%) Mexico topper listen. Her er næsten otte ud af ti ansatte ambitiøse. I bunden er Japan, hvor kun lidt mere end hver tiende er ambitiøs. Kina og USA indtager 8. og 9. pladsen på ranglisten over, hvor ambitiøse medarbejderne i landet er. Her er henholdsvis 41 og 38 procent af de ansatte ambitiøse. På 18. pladsen er Sverige, her er 26 procent af de ansatte ambitiøse, mens hver fjerde i Norge er ambitiøs og det rækker til en 19. plads.

VIL FLYTTE FOR KARRIEREN Et er at være ambitiøs. Men er man også villig til at ofre for karrieren? Vi ser på de ambitiøse medarbejderes villighed til at flytte bopæl for at forfølge karrieren. Også her er der store forskelle på tværs af lande. 95 94 93 91 90 POINT POINT POINT POINT POINT RUSLAND DE ARABISKE PERU BRASILIEN INDIA EMIRATER I de fem lande, der topper listen, har de ambitiøse medarbejdere nærmest pakket kufferten og er klar til at finde et nyt sted at bo. Scorer på 90 95 point ud af 100 på spørgsmålet, om de er villige til at flytte bopæl for at forfølge deres karriere, er nemlig et klart og rungende ja til dette. 55 55 55 53 50 POINT POINT POINT POINT POINT DANMARK ESTLAND NORGE SVERIGE TJEKKIET Helt anderledes ser det ud i Sverige, Norge og Danmark, der ligger i bund 5. Her er de ambitiøse slet ikke klar til at flytte bopæl for at forfølge deres karriere. Her har de ambitiøse nærmest slået rod. Det viser scorer på 50 55 point på en skala fra 0-100. HER MOTIVERER CHEFEN MEDARBEJDERNE TIL AT GØRE KARRIERE 11 Motiverer din leder dig til at gøre karriere? Ja, siger de ansatte i Indien, Kina og Mexico. Her er lederne nemlig gode til at motivere deres medarbejdere til at gøre karriere. Det viser scorer på henholdsvis 69, 68 og 67 point ud af 100 på spørgsmålet om nærmeste leders evne til at motivere til at gøre karriere. De japanske medarbejdere er mest utilfredse med en score på 41 point og herefter følger de svenske medarbejdere. Med en score på 49 point ud af 100, svarer de danske medarbejdere reelt nej til, at deres leder motiverer dem til at gøre karriere.

69 JEG FORTÆLLER MIN LEDER, HVAD JEG HAR BEHOV FOR, AT HAN/HUN GØR, FOR AT JEG KAN YDE MIT BEDSTE Spot ressourcerne hos de introverte Alder, køn og uddannelse er nogle af de faktorer, vi ofte kategoriserer medarbejdere efter. I de senere år er vi også begyndt at se på introverte og ekstroverte. Særligt de ekstroverte hyldes. Men de introverte rummer også potentiale. Det var psykoanalytikeren Carl Jung, der introducerede begreberne ekstrovert og introvert som betegnelser for en persons indstilling til omverdenen. Ekstroverte mennesker er udadrettede. De har brug for omgivelsernes opmærksomhed og får energi af det, der sker omkring dem. Ekstroverte føler sig godt tilpas i udadvendte og sociale aktiviteter og trives med handling og afveksling. Helt anderledes er det for de introverte. De er indadrettede, relaterer sig til deres eget indre, er mere tøvende i deres reaktionsmønstre, og de kan være distræte. Introverte er koncentrerede, reflekterede og samvittighedsfulde. De søger efter formål og motiv bag handlingerne. De har det fint med at være stille og alene, men de er også sociale. Der florerer forskellige bud på andelen af introverte og ekstroverte. De peger på, at hver anden eller tredje person er introvert. Ekstrovert og introvert er to yderpunkter. De færreste mennesker er introvert eller ekstrovert i sin rene form. Ambivert er betegnelsen for en person, som hverken er ren introvert eller ren ekstrovert, men som ligger et sted mellem de to yderpunkter. Tiden passer til ekstroverte Ekstroverte medarbejdere oplever lidt højere arbejdsglæde og er på alle facetter lidt mere positive over for deres arbejde og arbejdsplads end introverte. Det kan der være flere forklaringer på. Ekstroverte er mere efterspurgte. Flere jobannoncer søger direkte ekstroverte personligheder. Langt flere ekstroverte er ledere sammenlignet med introverte. Og arbejdspladserne er i højere grad indrettet til ekstroverte. For eksempel passer storrumskontorer, hvor medarbejderne kan tale sammen på kryds og tværs, bedre til ekstroverte end introverte.

50 JEG FORTÆLLER MIN LEDER, HVAD JEG HAR BEHOV FOR, AT HAN/HUN GØR, FOR AT JEG KAN YDE MIT BEDSTE Selvom arbejdspladserne passer bedre til ekstroverte end introverte, er begge personligheder tilfredse med deres arbejdsform. Både introverte og ekstroverte giver udtryk for, at de for det meste arbejder på måder, der passer dem godt. Ekstroverte er en smule mere positive over for arbejdsformen end introverte, men begge grupper giver arbejdsformen 81 og 78 point på en skala fra 0-100. Både ekstroverte og introverte finder med alderen den arbejdsform, der passer dem bedst. Formentlig fordi de med tiden bliver klogere på sig selv, lærer at være en del af en arbejdsplads og finder den rette hylde. Introverte går stille med dørene Introverte og ekstroverte mennesker er vidt forskellige. Derfor skal de selvfølgelig behandles forskelligt. Men de skal også behandles ens. De ekstroverte med høj arbejdsglæde oplever, at de bliver set af deres leder, får feedback, faglig og personlig udvikling og aftaler klare personlige mål for deres arbejde. Det samme oplever de introverte, der har en høj arbejdsglæde. De bliver også set af deres nærmeste leder. Og de oplever, at deres nærmeste leder kører dem i stilling til nye opgaver på arbejdspladsen og opfordrer dem til at gøre karriere. Desuden får de feedback, der hjælper dem til at blive bedre til deres arbejde, og de har aftalt klare personlige mål for arbejdet med deres nærmeste leder. Mål, som lederen aktivt følger op på. Men ikke alle introverte oplever den opmærksomhed fra deres nærmeste leder. Hvorfor bliver de introverte glemt? Forklaringen er formentlig, at de introverte ikke råber op. I hvert fald ikke højt nok. De introverte medarbejdere fortæller nemlig ikke deres nærmeste leder, hvad de har behov for. Det gør de ekstroverte til gengæld. Ekstroverte giver 69 point til spørgsmålet: Jeg fortæller min nærmeste leder, hvad jeg har behov for, at han/hun gør, for at jeg kan yde mit bedste. Det samme spørgsmål giver introverte kun 50 point på en skala fra 0-100. Og det er jo langt nemmere for lederne at give det rigtige til medarbejdere, der fortæller, hvad de har brug for, end til medarbejdere, der ikke udtrykker deres behov. Som leder skal du derfor være opmærksom på de introverte. Spørg ind til, hvad de har behov for. Men forvente ikke, at deres ønsker og behov er anderledes end deres ekstroverte kollegers behov. Sæt det rigtige team Flere forskere peger på, at introverte ledere er et godt match til et team af proaktive medarbejdere. Den introverte leder giver nemlig plads til de proaktive medarbejdere blandt andet ved at lytte og overveje alternative strategier til at løse opgaverne. Introverte ledere kan også være motiverende for deres medarbejdere, fordi de giver plads til frihed og selvstændigt arbejde blandt medarbejderne, og det er en af grundpillerne til motivation. De ekstroverte ledere er derimod mere dominerende. De lukker i højere grad af, når medarbejdere kommer med forslag, og de er mere tilbøjelige til selv at diktere fremgangsmåden. Ekstroverte ledere kan være et godt match til teams med passive medarbejdere. Introverte og ekstroverte ledere kan være lige effektive. Det handler om at sætte det rigtige team. Både det rigtige team af medarbejdere og det rigtige team af medarbejdere og ledere.

Kvinder har stadig lang vej til toppen Der sidder stadig kun få kvinder på direktionsgangene i de danske virksomheder. Og det er ærgerligt. Mangfoldighed er nemlig en styrke. Kvinderne kan selv gøre en indsats for at stige i graderne. Men skal det virkelig rykke, må virksomhederne ud af startblokken. Mangfoldighed står højt på dagsordenen hos både politikere og virksomheder i Danmark. Mennesker med forskellig baggrund og kultur og forskellige erfaringer og kompetencer giver muligheder. Og mange virksomheder har indset, at stor diversitet blandt ledere og medarbejdere giver konkurrencemæssige fordele i forhold til markedsposition og kundeindsigt, tiltrækning af talenter og i det hele taget forståelse for den verden, der omgiver virksomheden. En blanding af kvinder og mænd og ens muligheder for de to køn virker i den sammenhæng både logisk og grundlæggende. Alligevel viser årets EEI-undersøgelse, at der langt fra er lige muligheder for mænd og kvinder for at komme til tops i ledelsen i danske virksomheder. Kvinderne støder hovedet mod et glasloft Det er især i de private virksomheder, det halter med at have kvinder på topposterne. Dertil kommer, at andelen af kvindelige ledere falder kraftigt, når man bevæger sig op i hierarkiet i organisationen. Man taler om, at der i virksomhederne findes et glasloft, som kvinderne støder hovedet imod. Kvinder kan avancere til første og andet ledelsesniveau. Men skal de videre, løber de ind i en række barrierer, som gør det svært. Barriererne består blandt andet af kvindernes selvopfattelse og kønsrollemønstre i samfundet. Men også manglende opbakning fra mandlige ledere spiller ind. Desuden tilsidesætter virksomhederne grundlæggende at tage hensyn til forskellen mellem kvinder og mænd. Barriererne betyder, at kvinderne ikke kommer videre opad i systemet. Og sådan vil det fortsætte, hvis ikke virksomhederne ændrer praksis og tager nye initiativer i brug. Danske kvinder vægter familien En væsentlig årsag til, at kvinderne ikke avancerer, er deres lave ambitioner. Især det første skridt med at gå fra at være almindelig medarbejder til at blive leder er stort for kvinderne. I årets EEI-undersøgelse angiver kun 16 procent af kvinderne, at de i høj grad ønsker at avancere fra deres nuværende stilling inden for de næste to år. Hos mændene drømmer 22 procent om at stige i graderne. Sammenligner vi danske kvinder med kvinder i Norge, ser danske kvinder nærmest ud til at være uambitiøse. I Norge ønsker 23 procent af kvinderne at kravle op ad karrierestigen. Generelt viser resultaterne, at danske kvinder er meget lidt tilbøjelige til at ofre sig for en karriere. De ønsker ikke at flytte og arbejder ikke målrettet for at fremme deres karriere. Fra undersøgelser blandt Ennovas kunder kan vi se, at kvindernes lavere ambitionsniveau blandt andet hænger sammen med, at de vægter familien højt. Kvinder tror, at en karrierevej kræver meget tid og stiller store krav til fleksibilitet, og mange kvinder kan ikke se, hvordan det kan forenes med at have et balanceret familieliv. Det hensyn tager mændene kun i begrænset omfang. I stedet for at søge mod lederjobbet, vælger mange flere kvinder end mænd i stedet at gå efter et øget fagligt ansvar. Men de kvinder, der har taget første skridt på ledervejen, er til gengæld mindst lige så ambitiøse som deres mandlige lederkolleger. Fællesskabet betyder meget Årets EEI-undersøgelse viser, at kvinder vurderer forhold som det sociale samvær med kollegerne, interessante arbejdsopgave, udnyttelse af kompetencer og kommunikation markant højere end mænd. Det tyder på, at kvinder generelt vægter fællesskabet højere end individet og søger mening og mestring, to forhold, der er afgørende for indre motivation. Og det kan forklare, at kvinder i karrieresammenhæng er dårligere end mændene til at fremhæve sig selv. Resultaterne viser også, at kvinder vurderer samarbejde og motivation lavere, efterhånden som deres ambitionsniveau stiger. Det er anderledes for mændene. Deres motivation stiger i takt med deres ambitionsniveau. Det indikerer, at mange kvinder nærmest skal arbejde imod deres natur for at søge en karrierevej, der i markant højere grad ser ud til at passe til mændene. Undersøgelsen viser desuden, at mænd med et højt ambitionsniveau oplever,

DET SIGER KVINDER OG MÆND Flytte 24 point Villig til at flytte bopæl for at forfølge min karriere 32 point Flere timer 57 point Villig til at arbejde flere timer for at fremme min karriere 63 point Fremhæve 53 point Er god til at fremhæve mig selv 57 point Avancere 16 % Ja, jeg ønsker at avancere inden for de næste 2 år 22 % Lige muligheder 77 point Virksomheden giver lige muligheder for alle uanset deres køn 78 point Negativ indflydelse 6 % Ja, mit køn har haft negativ indflydelse på min karriere 1 % Barrierer for kvinder, der vil avancere 6 % Ja, overrepræsentation af mænd i direktionen 3 % Barrierer for kvinder, der vil avancere 5 % Ja, prioriterer familien højere end karrieren 2 % at deres begejstring og idégenerering vokser. Den stigende begejstring og idégenerering er langt mindre markant for kvinderne. De holder sig måske tilbage. Måske for ikke at skille sig ud fra mængden i en mandsdomineret sammenhæng. Summen af resultaterne fører til, at kvinder med et højt ambitionsniveau grundlæggende ikke trives i deres ambitiøse rolle. Og det fører til, at de har en lav grad af troskab over for den virksomhed, de er ansat i. Kvinder oplever deres køn som en barriere Langt de fleste kvinder og mænd tilkendegiver, at deres køn ingen rolle spiller for deres karriere indtil videre. Men 6 procent af kvinderne og hele 13 procent af de kvinder, der har et højt ambitionsniveau, giver udtryk for, at deres køn har en negativ indflydelse på karrieren. Undersøgelser blandt Ennovas kunder viser, at helt op imod en fjerdedel af de kvinder, der ønsker at avancere, oplever, at deres køn har en negativ indflydelse på deres fremtidige karriere. Der er altså stor forskel på, hvordan kvinder og mænd opfatter kønnets betydning for karrieren. Det problem ser mange mandlige ledere ikke. De anerkender derfor ikke, at der er behov for tiltag, der fremmer flere kvindelige ledere i virksomhederne. Initiativer kan ændre mønsteret Især tre indsatser er afgørende for, at flere kvinder kan bryde gennem glasloftet og komme til tops som ledere. For det første skal virksomhederne ændre kultur, så kvindelige topledere bliver lige så anerkendt som mandlige. Det kan kun ske, hvis topledelsen står 100 procent inde for holdningen og løbende kommunikerer den. Derudover skal holdningen bakkes op af handling, så der rent faktisk kommer kvinder i direktionen. Mange kvinder mangler kvindelige rollemodeller og ser det som en barriere, at direktionsgangen kun består af mænd. For det andet skal de mandlige ledere anerkende problemet og virke som aktive sponsorer ved at sørge for, at flere kvinder bliver ledere på alle organisatoriske niveauer. EEI-undersøgelsen viser, at kvinder med et højt ambitionsniveau vægter betydningen af deres nærmeste leder højt. Måske fordi de erkender, at de ikke kommer videre uden opbakning fra den kant. Endelig peger de tre amerikanske professorer, Herminia Ibarra, Robin Ely og Deborah Kolb i artiklen Women Rising: The Unseen Barriers i Harvard Business Review i september 2013 på, at virksomhederne grundigt skal gennemgå deres udvælgelses- og evalueringskriterier. De er nemlig i stort omfang skabt af mænd til mænd. Tag fx stillingsannoncer. De lister ofte kvalifikationerne på den ideelle kandidat. Det afholder mange kvinder fra at søge. Lister stillingsannoncen i stedet de nødvendige kvalifikationer, vil langt flere kvinder ansøge. En mere kønsneutral tilgang vil altså gøre det nemmere for kvinderne at trænge igennem med deres egen stil i stedet for en stil, de tilpasser efter, hvad de tror, mændene forventer.

MEDARBEJDERE MED DIREKTE KUNDEKONTAKT MEDARBEJDERE UDEN DIREKTE KUNDEKONTAKT Kan se den værdi mit arbejde har for kunderne Min virksomhed anses for meget kundeorienteret 77 74 Den overordnede ledelse taler ofte om kunderne og deres behov 72 73 84 75 Danske medarbejdere har fokus på kunderne 16 Der er én væsentlig grund til, at en virksomhed eksisterer og dermed skaber job til de ansatte. Det er kunderne. Det ved danske medarbejdere godt. De har øje for kunderne og deres behov. Det kan lederne i høj grad tage æren for. Men har kunderne samme oplevelse? Uanset om du sidder i et call-center og har direkte kontakt med kunder hele dagen, eller om du arbejder i it-afdelingen og aldrig møder virksomhedens kunder, så bidrager du til den oplevelse, kunderne har af din virksomhed. Kundernes oplevelse af en virksomhed påvirkes nemlig af alle led i virksomheden. Naturligvis spiller det en stor rolle, hvordan kunderne oplever den vare, de køber, og den service og rådgivning, de får, når de køber. Det gælder uanset, om varen er et konkret produkt, en rådgivning eller service. Men kundernes oplevelse af virksomheden påvirkes af meget mere end det. For kunderne er i direkte eller indirekte kontakt med virksomheden på mange andre tidspunkter. Fx når kunderne modtager en faktura fra virksomheden, når de bytter en vare, eller når de hører en reklame eller anden omtale af virksomheden. Alle disse kontaktpunkter, også kaldet touchpoints, påvirker kundeoplevelsen, og kundernes samlede oplevelse kan aflæses i kundernes tilfredshed og loyalitet. Alle virksomhedens medarbejdere bidrager derfor, direkte eller indirekte, til at forme den samlede kundeoplevelse og dermed kundetilfredshed og -loyalitet. Tager kunderne med på råd Årets EEI-undersøgelse viser, at ledelsen i den grad har fokus på kunderne. Spørger man medarbejderne, er det kundefokus, som lederne er allerbedst til. Det gælder både den nærmeste leder og direktionen. Og ledelsens store kundefokus er en af forklaringerne på medarbejdernes store fokus på kunderne. Ledelsens kundefokus afspejler de senere års skifte i den måde, virksomhederne opfatter kunderne på. Tidligere lå fokus på virksomhedens produkt eller service, og produktudvikling og afsætning udsprang af ny teknologi. Den tilgang er ikke længere nok. Nu handler det om hele kundeoplevelsen. At kundernes oplevelser bliver taget alvorligt, viser sig også ved, at næsten hver anden medarbejder i det private, 47 procent, arbejder i en afdeling, hvor de har kundemål. Kundemål kan omfatte alt fra antal kundeklager og kundetilfredshedsmålinger, der favner den samlede kundeoplevelse, til kundemålinger på et enkelt kontaktpunkt, for eksempel et kundemøde i banken. Næsten hver anden medarbejder i det private får altså sat tal på kundernes samspil med virksomheden. Måske ikke kundernes samlede oplevelse, men i hvert fald en del af den. Er disse kundemål designet rigtigt, så de måler på noget, som rent faktisk har betydning for kundernes tilfredshed og loyalitet, og handler virksomheden på disse resultater og sætter ind, når resultaterne ikke er tilfredsstillende, så bør det betyde, at der er meget langt mellem de utilfredse kunder i Danmark. Medarbejderne kan vende en dårlig oplevelse Medarbejderne er en afgørende faktor for kundeoplevel-

Har den nødvendige viden til at levere god service til kunderne Taler positivt om/anbefaler min virksomheds produkter og services 83 Har mulighed for at levere god service til kunderne 86 79 76 Nærmeste leder sætter kunderne og kundernes behov i centrum 73 72 Resultaterne er for private virksomheder sen. Den samlede kundeoplevelse kan reddes af en forstående og kompetent medarbejder på det rigtige tidspunkt. Men omvendt kan en positiv kundeoplevelse også tabes på gulvet af det modsatte. Og sker det for ofte, bliver det hurtigt dyrt. For oplever kunderne dårlig service, flygter de. Den sammenhæng har de danske medarbejdere forstået. De har fokus på kunderne og på at levere god kundeservice. Det viser årets EEI-undersøgelse. Danske medarbejdere kan nemlig se, hvordan netop deres arbejdsopgaver skaber værdi for kunderne. Og så har de den viden om deres kunder og deres behov, der skal til for, at de kan yde god kundeservice. Begge dele er vigtige forudsætninger for at hjælpe kunderne og foreslå den løsning, som giver mest værdi for kunderne. Det gælder uanset, om medarbejderne sidder i call-centret, udvikler nye produkter eller udskriver fakturaer. Men viden om kunderne og kundernes behov er ikke nok til at levere værdi til kunderne. Det skal også være muligt at gøre det. Prioriteres kunderne ikke, har medarbejderne ikke tid til at yde en god service, eller modarbejdes de af systemer og processer, så fører nok så megen viden om kunderne og kundernes behov ikke til god kundeservice. Også på det punkt ser det positivt ud. De danske medarbejdere tilkendegiver nemlig, at de i høj grad har mulighederne for at yde en god kundeservice. Resultaterne er overraskende, når de sammenholdes med, at vi i Danmark er kendt for at levere dårligere service. Er resultaterne udtryk for en alt for positiv selvevaluering? Glade medarbejdere giver glade kunder Flere forhold spiller ind på medarbejdernes fokus på kunderne og i sidste ende kundetilfredsheden og loyaliteten. Ikke overraskende har medarbejdere med direkte kontakt til kunderne et stærkere kundefokus end medarbejdere uden direkte kundekontakt. Mere overraskende er det, at medarbejdere uden direkte kundekontakt også har et stort kundefokus. Årsagen hertil skal findes i ledelsens store fokus på kunderne. Faktisk oplever medarbejdere uden direkte kundekontakt samme store fokus på kunderne fra direktionen og deres nærmeste leder som medarbejdere med direkte kundekontakt. Det viser, at ledernes budskab om fokus på kunderne og deres behov, når ud i alle led af organisationen. Endelig ved vi, blandt andet fra undersøgelser hos Ennovas kunder, at medarbejdernes arbejdsglæde har stor betydning for kundernes tilfredshed og loyalitet. Kunder, der bliver serviceret af medarbejdere med høj arbejdsglæde, er markant mere tilfredse og loyale end kunder, der er i kontakt med medarbejdere med lavere arbejdsglæde. Men hvad siger kunderne? Flere amerikanske undersøgelser viser, at 80 procent af virksomhedens kundevendte ledere mener, at deres virksomhed har fokus på kunderne og på at levere høj service til kunderne. Men kun 20 procent af kunderne er enige i den betragtning. Dermed har ledere og medarbejdere ikke for alvor forstået kunderne og deres behov. I stedet har de lullet sig ind i en forestilling om, at de kender kunderne og kundernes behov. Fra årets EEI-undersøgelse ved vi, at både danske ledere og danske medarbejdere, efter eget udsagn, har stort fokus på kunderne og på at levere god service til kunderne. Men er problemstillingen den samme i Danmark som i de amerikanske undersøgelser? Eller er danske medarbejdere i sync med kunderne? Ennova har målt kundetilfredsheden og loyaliteten i en række udvalgte brancher. Over en bred kam er kundetilfredsheden og loyalitet acceptabel. Nogle brancher gør det endda godt. Men pension er en af de brancher, der kommer mindre heldigt ud. Med scorer på 65 og 64 ud af 100 point siger kunderne, at det langt fra er sikkert, at de ville vælge samme pensionsselskab igen, hvis de skulle vælge pensionsselskab i dag, og at de ikke nødvendigvis vil anbefale deres nuværende pensionsselskab til familie og venner. Til sammenligning taler medarbejderne i branchen meget positivt om deres virksomheds produkter og services til venner og bekendte (score på 73 point), og de anser deres virksomhed som en meget kundeorienteret virksomhed (score på 70 point). Enten formår medarbejderne ikke at komme ud over rampen med deres service overfor kunderne, eller også har de ikke den rette viden om kunderne og kundernes behov. I hvert fald ser medarbejderne i branchen markant mere positivt på den behandling, de giver kunderne, end den oplevelse kunderne har. Hvordan ser det ud i din virksomhed? 17

Vidste du at... Salgsassistenter og de ambitiøse keder sig på jobbet Der er stor forskel på, hvor spændende danske medarbejdere oplever, at deres job er. For salgsassistenter og ekspedienter ser det temmelig skidt ud. Hver tredje salgsassistent og ekspedient giver udtryk for, at de ikke føler sig fagligt og personligt udfordret på jobbet. De keder sig. Også hver tredje af de medarbejdere, der ønsker at avancere inden for de næste to år, synes, at deres job er for let. Andelen er den samme i England, Ungarn og Sydafrika, som er de lande, der har den største andel af ambitiøse medarbejdere, der mangler udfordringer i jobbet. Vi bliver klogere gennem kolleger og kurser Hvordan holder du dig fagligt opdateret? Den mest almindelige måde at holde sig fagligt ajour på er gennem interne kurser og sparring med kolleger. Faktisk bliver lidt mere end tre ud af fire medarbejdere klogere på deres arbejde på den måde. Kun tre ud af ti medarbejdere følger med i, hvad konkurrenterne og andre i branchen gør. Og hver tiende medarbejdere opdaterer sig slet ikke. De udfører kun deres arbejde. Vi er trygge i vores ansættelse Hvor tryg er du i din ansættelse? Der er stor forskel på svaret fra medarbejdere i Skandinavien og svaret fra medarbejdere i Japan, Tjekkiet og Ungarn. Den gennemsnitlige globale tryghed i ansættelsen er 66 point ud af 100. Norge har med 80 point verdens højeste tryghed i ansættelsen. Trygheden er også høj i Sverige og Danmark, der sammen med Tyskland og Brasilien er i top 5. Lederne er mere trygge i jobbet end medarbejderne. I gennemsnit er lederne seks point mere trygge i deres ansættelse end medarbejderne. Anerkendelse kan være svær I Danmark anerkender vi en god præstation. Det siger de danske medarbejdere med en score på 66 point ud af 100. Men vi er ikke lige så gode til at sætte ind overfor en dårlig præstation. Her er scoren på 60 point ud af 100. Det er kun i Sverige, Norge og Danmark, at vi er markant bedre til at anerkende den gode præstation, end vi er til at sætte ind overfor en dårlig præstation. I lande som Italien, Tjekkiet og Sydafrika er billedet lige omvendt. Her er de markant dårligere til at anerkende den gode præstation, end de er til at sætte ind over for en dårlig præstation.

Bag om målingen European Employee Index (EEI) 2014 Ennova har siden 2000 årligt gennemført EEI-undersøgelsen, som er en repræsentativ måling af arbejdsglæde på det danske arbejdsmarked. Derfor har vi en enestående historik over arbejdsglæden og centrale faktorer, der påvirker arbejdsglæde og loyalitet. Samtidig inddrager vi hvert år en række aktuelle temaer for at belyse det, der sker i virksomhederne og den aktuelle debat. Dette års måling Årets undersøgelse bygger på 32.000 svar i 28 lande verden over. Landene er udvalgt efter deres betydning for globale virksomheder med domicil i Norden. I Danmark har vi indsamlet 5.600 svar. Det gør os i stand til at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger og andre relevante grupper af medarbejdere. Arbejdsglæde hvordan måles det? Ennovas model giver svarene på, hvad det vil sige at have høj arbejdsglæde, og hvordan det påvirker vores adfærd. Medarbejderes arbejdsglæde, som Ennova definerer som summen af motivation og tilfredshed, er resultatet af en række faktorer, der er relateret til medarbejderens opfattelse af jobbet og arbejdspladsen. Disse faktorer er grupperet i syv fokusområder. Fokusområderne fungerer som de håndtag, virksomheden og den enkelte leder kan dreje på, for at forbedre arbejdsglæden i afdelingen og virksomheden. 19 Resultaterne fra European Employee Index offentliggøres hvert år på to konferencer arrangeret af DI. På konferencerne præsenteres en lang række mere detaljerede resultater end det er muligt at medtage i denne rapport. DI er erhvervslivets organisation og har 10.000 medlemsvirksomheder, der er aktive i medlemsforeninger, branchefællesskaber, regionalforeninger og udvalg. Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder for at skabe vækst og arbejdspladser. For at skabe denne vækst arbejder DI målrettet for at skabe en effektiv sammenhæng mellem virksomhedernes produktivitet, ledelseskraft og medarbejdernes kompetence og motivation. DI tager initiativ til og deltager i debatten om fremtidens Se mere på www.di.dk

VORES ERFARING - JERES LØSNING Ennova er eksperter i at gennemføre medarbejder- og ledermålinger og med en lang række referencer betragtes vi som førende på det nordiske marked. Vi leverer viden, der forandrer. Vi rådgiver gennem hele processen, så ny viden bliver forankret i virksomheden og fører til den ønskede forandring. Et særkende for Ennova er vores stræben efter at tilbyde vores kunder de bedste løsninger baseret på den nyeste forskning. Men de rette metoder er ikke nok. Ennova har derfor i mange år udviklet processer, værktøjer og systemer, der gør samarbejdet med Ennova smidigt og effektivt - uanset opgavens størrelse. HVOR ANDRE STOPPER VED Z - HJÆLPER VI JER FRA A-Å... Under overskriften»fact-based advisory«har Ennova i stadig stigende grad fokuseret på at hjælpe vores kunder med at omsætte fakta fra medarbejder- og ledermålinger til handlinger gennem målrettet rådgivning på organisatorisk niveau og i forhold til den enkelte leder. OG VI VIL BEDØMMES PÅ VORES KUNDERS RESULTATER Ennova har markeret i sig i Danmark ved at nyde høj loyalitet blandt en række markante kunder i både den private og offentlige sektor. I den private sektor omfatter kunderne blandt andre Danfoss, Danske Bank, DONG Energy, FLSmidth, Grundfos, NCC, The LEGO Group, Velux A/S og Vestas. Og i det offentlige fra den mindre kommune i Nordjylland over Finansministeriet i København til udstationerede medarbejdere for Udenrigsministeriet verden over. Herudover ligger der bag Ennovas pay off Nordic Excellence Worldwide markante nordiske referencer som Nordea, Schibsted, SAS, Statkraft, Tryg, Nets, SVT og Lantmännen. Disse kunder betjenes fra vores kontorer i Norge og Sverige. NORDIC EXCELLENCE Fra vores kontorer i København, Oslo, Stockholm og Aarhus beskæftiger Ennova flere end 90 konsulenter og analytikere, som alle er eksperter inden for projektledelse, kommunikation, analyse og rådgivning. Evnen til at servicere Nordens største virksomheder og optræde hjemmevant på direktionsgangene skal desuden ses i sammenhæng med vores solide kerne af seniorkonsulenter, der typisk har 10-15 års relevant erhvervserfaring. Ennova A/S København Oslo Stockholm Aarhus www.ennova.com St. Kongensgade 81 Kristian IV s Gate 12, 3 Östermalmsgatan 87 b, 1 Daugbjergvej 26 email@ennova.com DK-1264 København NO-0164 Oslo SE-114 59 Stockholm DK-8000 Århus C Tel. +45 86 20 21 20 Tel. +47 958 37 845 Tel. +46 (0) 854 56 70 80 Tel. +45 86 20 21 20