Bilag 0 Fremmende faktorer Fokus Skabe sammenhænge i organisationen Hele vejen og på alle ledelsesniveauer og hos medarbejderne handler det om fokus. At vi sørger for vi holder fokus. Der er så mange ting der kan tage vores fokus. Så når vi skal have forandringsprocesser og nye tiltag så er det vi hele tiden skal sikre hvordan det er vi kommer tilbage til det tema det nu handler om. samtidig så tænker jeg jeg også godt kunne bruge noget mere sparring altså de der ledelseslaboratorier, som vi eksempelvis har kunne jeg godt bruge mange flere af, fordi jeg har også brug for at der er nogle som minder mig om for ellers kommer jeg til køre ud af min retning, men at vi også får holdt fast i hvad er det lige præcis vi også skal forholde os til Jamen det tænker jeg jo egentlig i forhold til at man kommer til at kigge ind på og sige, hvordan er det vi får alle de forskellige bolde vi har i luften, hvordan får vi egentlig dem til at gå i samme retning altså understøtte hinanden jeg mener faktisk den her sådan lidt forenklet skitsering af processen er baggrunden for successen med implementeringen af reformen på Y Skole. Strategisk arbejde Opfølgning og videndeling...det kræver man har tid og får arbejdet strategisk med det fordi hvis den strategiske altid kun går en måned frem så får man ikke skabt det store brede perspektiv som måske også gør at man får sat nogle milepæle op undervejs. Vi videndelte på tværs og vi var inde og have tussamtaler med teamene og satte mål for teamene som vi fulgte op på sådan at vi gik ind der og at vi som ledelse også gik ind og arbejdede med teamet
det er også det når jeg snakker om den strategiske vinkel fra skolelederen af det er også enormt vigtigt man har nogle afdelingsledere der kan gå ud og tage næste skridt og holde dem fast på det. At man som skoleleder får det grupperet og nu er det det vi har på vores dagsorden. Hvordan er det I arbejder med det ude i jeres team. Tæt på medarbejderen. Hvordan er det vi går ud og følger op på det her. Der er nogle konkret opgaver i forhold til børnene i forhold til medarbejderne og hvor vi taler omkring trivsel. Jamen at den simpelthen ved, at en eller to gange om året der har de et personalemøde, hvor I skal sætte det her på dagsordenen. Om det så er i forbindelse med rollespil, øvelser eller drøftelser eller foredrag udefra det er ligegyldigt, men det er jer som skal sørge for og holde fast i det og på den måde, så holder vi jo også dem fast i en rolle og hvordan er det vi sikrer vi bliver ved med at arbejde med de her ting. I:Præcis og kan man sige også det der med at der er et trivselsteam eller hvad var det du kaldte det, der arbejder med det men som så også forsøger at sprede det ud til resten af organisationen S: Nemlig Vi laver videnscafeer engang imellem og der har de været og fortælle. Hvad er det vi har gjort. Hvordan kan vi arbejde med det her. Hvad er det for nogle forløb jeg har prøvet så på den måde at få delt erfaringen. Så har vi sat gang i et større arbejde omkring faggrupperne og der har vi (ledelsen) så sagt at I skal snakke om læringsmålstyret undervisning ind i den kontekst også, men min oplevelse er ligesom at der er mange som siger det her vil vi gerne.
Tydelighed om mål, retning og forventninger Og dvs. der er jeg ikke så meget inde over det. Jeg siger, det er det og det jeg forventer af jer, men og få udviklet videre på det og komme i dybden med det, det har medarbejderne egentlig påtaget sig selv. Da den her proces er overstået, holder vi faktisk det første møde. Vi har ikke haft nogle møder forlods. det har været processer i teamene og det har været ren samarbejde. der holder vi et møde, hvor de præsenterer de her drømme for hinanden. Men jeg tror at en tydelig ledelse og en tydelig retning og der tænker jeg ikke kun på skolelederen der tænker jeg også nogle lag højere oppe altså jeg tænker helt oppe i det politiske at tydeliggøre det sådan at man ved præcis at det her er en opgave man har det er et stykke arbejde der skal udføres. Det er med til at fremme en forandringsproces. men er det tydeligt for børnene? Er det tydeligt for forældrene. tydeliggøre hvilke mål vi har og hvordan vi kommer derhen. Det der virker Strukturelle faktorer og systematik Det skal være der hvor man har oplevet, det har jeg faktisk et behov for og det virker og så er jeg nødt til at skulle gøre noget mere af det. Og der handler det også om at prioritere og få fortalt hvad er så vigtigheden af det her fordi det skulle jo gerne være sådan, det oplever jeg med læringsmålstyret undervisning, at det giver værdi ind. de kan se hvad de kan bruge det til. Jeg kom til at tænke på da du sagde det om pals, som den styregruppe det var. der har vores PLC jo fået den rolle nu. Undervejs der viser der sig nogle uhensigtsmæssigheder, så hvis der er en bagside af den her medalje implementeringsfasen der er vi måske ikke skarpe nok på vores evalueringstrappe og vores trin og vores tempi i forhold til
hvornår har vi en deadline for evaluering, hvornår vil den her deadline være behandlet af ledelsen, hvornår vil en evt. ændring være sendt i høring ude i teamene. Sagen er egentlig at nogle gange faktisk gør det at jeg prøver sætte ugenumre på en proces. Jeg kunne også finde på at inddrage skolechefen i sådan en drejebog..noget af det jeg har kunnet forudse var at lægge et element af forberedelse og der har jeg prøvet at skitsere nogle deadlines for områder af den forberedelse i at overtage en anden organisation. Jamen det hjælper egentlig med til dels at give mig en disposition for min ledelsesindsats men den hjælper egentlig også til at synliggøre hvad det er for nogle processer jeg er i gang med overfor de mennesker jeg forventer en sparring fra. I det hele taget så synes jeg drejebogspolitik er et ret godt ledelsesværktøj til også at gøre det tydeligt overfor mennesker ikke kun hvornår vi er igang med en proces men også hvornår at både medarbejdere og ledelseskolleger de kan forvente at vi træffer nogle beslutninger om de evalueringer som vil komme tilbage og hvornår de også kan forvente de her evalueringer eller de her processer omkring evaluering er iværksat ændringerne. At der gives nogle rammer der gør at forandringsprocesser de kan...de kan finde sted, men også at der italesættes og tydeliggøres på..hvilken vej..hvor vi skal hen og hvad vores mål er og at og at det ikke hele tiden er en eller anden fornemmelse af at det går over for det gør det ikke. Det der med at udvikle nogle ting og sætte det i rammer. Ja en arbejdsmetode vil jeg næsten sige. At vi jo har en kultur fordi vi er PALSskole at vi 10 gange om året mødes til workshops og
information eller inspiration vil jeg snarere sige, som er jo helt systematisk. Det kender vi også selv som skoleledere. Det kommer hele tiden på tværs at vi nu igen skal ind til ledelseslab når nu du lige har gang i noget der også er vigtigt, men der må vi bare..der har vi simpelthen gjort det herude at vi har sat os ned og sagt at teamsamarbejdet har den øverste prioritering. Det har vi også gjort i ledelsen. Men nu kan jeg lige fortælle, hvad vi har gjort med lærerne. Vi har simpelthen sagt til hinanden på et møde helt firkantet konfirmeret af mig at når der er teammøde så er der teammøde og så må resten den øvrige del, som ikke har teammøde så er det deres ansvar at der noget læring/undervisning/pædagogik sammen med resten af børnene. Og det kan vi gøre sådan et lille sted her. Altså vi har simpelthen sagt at vi skal i den administrative del vide hvad hinanden gør. Og derfor prioriterer vi det ligeså højt og så er vi ikke ude og være vikarer eller ude at lave noget andet. Kontormøde hvis der er to der er væk så men hvis en er syg holder vi det alligevel. Involvering involvering er lig implementering Sagen er jo at ca. da vi kender folkeskolereformens indhold i Fjellerad eller rammerne for det omkring sommeren 11 begynder vi egentlig at lave nogle fora blandt det pædagogiske personale, hvor vi siger: Hvor meget af ansvaret for designet af vores organisation kunne I tænke jer. Drømmen Erfaring Da drømmene de er diskuteret, da udkrystalliserer der sig et billede og det billede bliver egentlig det, vi vedtager, det er det vi arbejder efter...og i den proces kan man sige at der er der nogle meget få rammer der er givet af
ledelsen og de fleste af rammerne er blevet til på baggrund af den erfaring der er tilstede blandt det pædagogiske personale. Begå fejl Det jeg har lært af det er i virkeligheden at jo tættere jeg kan trække de pædagogiske medarbejdere i procesudviklingen og procesdesignet og også nogle gange slippe tøjlerne lige rigeligt og så stå på mål for at hvis noget kuldsejler så må jeg have nogle backup plans der kan tage over for det kuldsejlede projekt. Så er det bedre at sætte organisationen fri indenfor en tydelig rammen end det er at forsøge at styre sig ud af en procesreform eller en reformproces Adskille drift og proces Vedholdenhed Eksperimentere og øve...der har jeg lært at det er en vigtig opgave for os at sætte vandtætte skodder mellem driften og processering, så det vi har lovet at lave i den proces at det rent faktisk også bliver overholdt At der er nogen som tager aktion på at være vedholdende. Så at når man sætter sådan noget her igang så skal det ikke kun være noget vi har prøvet en gang. Det skal være der hvor man har oplevet, det har jeg faktisk et behov for og det virker og så er jeg nødt til at skulle gøre noget mere af det Mod Man er nødt til simpelthen hele tiden at klæde folk på og give tillid til at det her er den rigtige vej for at man har mod og glæde og lyst til at være med til sådan en forandringsproces som er fantastisk stor. Hæmmende faktorer Manglende opfølgning På x skolen har man arbejdet med Cooperative Learning inden jeg kom, der har man haft en kursusgang omkring det.
Nu har vi arbejdet med læringssamtaler og innovation og sådan nogle ting i den efterfølgende periode. Det betyder faktisk at sådan noget som Cooperative Learning det begynder ligeså stille at smuldre. Fordi der er ikke nogle som holder fast i det. Vi har nogle enkelte medarbejdere som stadig bruger det rigtig meget, men det er ikke sådan en omfattende del af vores organisation som det var da jeg kom. Altså når man skal ind og arbejde i de loops og holde fokus på det her så tænker jeg faktisk at der har man så afgørende en rolle som skoleleder ind i det i forhold til at få det sat på dagsordenen. det er at der er en meget skarp ledelsesforpligtelse i min optik til at sikre at det høringsvar som bliver afgivet det også afspejler sig i nogen grad indenfor rammen af den forandring der sker i organisationen Tid Kræver man har tid. Du peger på det svageste led fordi at en ærgerlig faktor i det der er tid og når drift nogle gange forstyrrer vores drejebog, så kan de her ting ende uheldigt ud. Altså der skal man have et grundigt kendskab til virksomheden/organisationen at man forstår at det har været et stort problem for lærerne at finde tid til at lave det stykke arbejde, som de gerne vil lave. Det synes jeg har været en stor hæmsko og en frustration og også fordi der er heller ikke ret meget overskud til at aftale og mødes, hvis man synes man har travlt. Troen på indsatsen Jeg kan ikke lade være med at tænke, nu hørte vi jo Kristian Dahl igår (Leadership Pipeline), som fortæller at 65% af alle de ting vi sætter i søen, bliver aldrig nogensinde til noget. Og det kan man jo sige. Man kan måske godt forstå det for hvis jeg kun vil det halvhjertet så finder medarbejderne også ud af at det her bliver der ikke fulgt op på og så er der heller ikke
nogen grund til vi bruger energi på det og så bliver det ikke til noget. Drift det er jo den almindelige drift der er i organisationer hvor man har med mennesker at gøre. det er det ene element