Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1
Copyright by DI 2
Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og, at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagens pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3
Kaizenleder og kaizenspecialist aftaler inden kaizeneventen, om undervisningen skal udføres samlet på dag 1 eller deles på dag 1 og dag 3. Hvis undervisningens del 2 udføres på dag 3, gøres det efter, at gruppen har afsluttet arbejdet med nedbrydningen af strategiplanen på dag 3. Resten af dag 3 anvendes til arbejdet med nøgletal. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 4
STU-metoden anvender principperne for Policy Deployment. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 5
De første to punkter handler om ledelsens arbejde med at identificere de strukturelle forandringer, den skal gennemføre for at opfylde de strategiske mål. Den sidste vedrører ledelsens systematiske og regelmæssige opfølgning på de planlagte aktiviteter og deres effekt for at indfri de strategiske mål. 1. Ledelsen identificerer de forretningsprocesser, som skal indføres for at indfri de strategiske mål og, hvilke områder af virksomheden der skal bidrage til at indføre og anvende dem. 2. Ledelsen godkender planer (aktiviteter, den ansvarlige, tidspunkter, effekt) for implementeringen af de nye forretningsprocesser. Alle aktiviteter har en termin for udførelsen og en termin med den forventede effekt af at udføre det enkelte trin i planen. Planen indeholder både implementeringen af den nye forretningsproces, forankringen af processen og en opgørelse af forbedringerne. 3. Ledelsen følger regelmæssigt op på både implementeringen af de nye forretningsprocesser og på, at de planlagte bidrag til opfyldelse af de strategiske mål realiseres. Hvis der er afvigelser fra de planlagte forløb følger ledelsen op på, at der iværksættes korrigerende handlinger, så de strategiske mål bliver opfyldt. Copyright by DI 6
Med udgangspunkt i målene for månederne foretager ledelsen en månedlig opfølgning både på implementeringen af de forbedrede forretningsprocesser og på disse forretningsprocessers bidrag til at opfylde året strategiske mål. De ansvarlige for implementeringen af forretningsprocesserne sikrer, at data er til rådighed til denne vurdering. Hvis der er en afvigelse fra målene for måneden, udarbejder den ansvarlige for implementeringen af den forbedrede forretningsproces en analyse af årsagerne til afvigelsen. Med udgangspunkt i denne analyse, udarbejder den ansvarlige også et forslag til korrigerende handlinger, som kan bringe implementeringen på planen igen, så målet for året bliver opfyldt. Ledelsen efterprøver analyserne og vurderingerne bag de korrigerende handlinger. På den baggrund beslutter ledelsen, hvilke tiltag den ønsker at foretage. Copyright by DI 7
Ledelsen etablerer en månedlig opfølgning på implementeringen af de forbedrede forretningsprocesser. Opfølgningen omfatter både implementeringen og opfyldelsen af bidraget til årets strategiske mål. Hvis en implementering ikke opfylder målene, udarbejder den ansvarlige for implementeringen en analyse for afvigelsen, så årsagerne bliver kendte. Årsagernes bidrag til afvigelserne beregnes, og mulighederne for at kompensere for dem vurderes. Den ansvarlige fremlægger sine forslag til kompenserende handlinger, så implementeringen kommer tilbage på planen, og bidragene til åres mål bliver opfyldt. Ledelsen lærer at efterprøve analysen af årsagerne for at sikre, at det er de vigtigste årsager, som er identificeret. Denne undersøgelse har også til formål at sikre, at så mange aspekter som muligt er taget i betragtning ved udvælgelsen af de kompenserende tiltag. Ledelsen udfordrer forslagene til kompenserende tiltag for at sikre, at de både kan gennemføres og, at de har den forventede effekt. Ledelsen beslutter, hvilke handlinger der skal iværksættes som følge af afvigelserne fra planerne. Copyright by DI 8
Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status, når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 9
Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for, at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres inden for snævrere tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 10
Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 11
Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af den. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 12
Ved konverteringen til lean etableres procesopfølgning ved måling med procesindikatorer. Hvis der ikke kan findes en indikator for processen, anvendes et nøgletal for resultatet af processen. Når der anvendes nøgletal, er det vigtigt, at årsagen til en afvigelse er en procesafvigelse eller en afvigelse fra de aftalte rammevilkår. Med indførelse af LSA, Lederens StandardArbejde, etableres tavlestrukturen for enheden. Hierarkiet for tavlerne defineres, og det besluttes, hvilke områder tavlerne skal dække. Alle målinger og registreringer revurderes med fokus på styring af processer. Copyright by DI 13
Med den etablerede tavlestruktur for enheden kan afvigelser spores til de processer, som forårsager afvigelsen for procesindikatoren. Det betyder, at det ved tavlemødet for enheden forventes, at deltagerne fra afdelingerne kender deres eget bidrag til den samlede afvigelse. Alle, der kender deres eget bidrag, skal have igangsat en korrigerende handling, med mindre andet er aftalt. Hvis vi kompenserer for en kendt afvigelse, kan det være besluttet, at der ikke skal udføres en korrigerende handling. Der kan for eksempel kompenseres for materialer med fejl, indtil den fejlbehæftede beholdning er forbrugt. Copyright by DI 14
Opfølgning i en traditionel virksomhed foretages med nøgletal. Hvis en del af virksomheden konverterer til lean, vil det som regel ikke ændre den opfølgning, den øverste ledelse udfører for denne del af virksomheden. Når denne del af virksomheden har indført LSA, Lederens StandardArbejde, vil den daglige styring være rettet mod processer. Der er måske ikke overensstemmelse med de procesindikatorer, som denne del anvender til opfølgning og styring og de nøgletal, som denne del følges op på. For at få en kobling mellem de to systemer kan denne del supplere nøgletallene, så der bliver en lokal opdeling, der gør det muligt at nedbryde nøgletallene til værdistrømme eller processer, som modsvarer den daglige styring. Copyright by DI 15
Med udgangspunkt i virksomhedens nøgletal findes for hver af dem en måde at koble dem til procesopfølgningen. Det gøres i praksis ved at opdele virksomhedens nøgletal i bidrag fra passende områder. Områderne kan være processer, værdistrømme eller en anden relevant opdeling. Målet med opdelingen er, at de enkelte bidrag kan kobles til procesopfølgningen. Når der er en kobling mellem de enkelte bidrag og procesopfølgningen, er der en entydig kobling mellem de to systemer. Det gør det muligt både, at identificere afvigelser mellem de to metoder for opfølgning og årsagen til afvigelser i nøgletal via opfølgningen på procesafvigelser. Den daglige og løbende opfølgning på processerne gør det herefter muligt at forklare både årsagen til afvigelsen for nøgletallet, samt de udførte handlinger til at holde kunderne skadesløse og Handlinger, som skal fjerne årsagen. Copyright by DI 16
Den prioriterede rækkefølge etableres ved konverteringen og genetableres med LSA, Lederens StandardArbejde. Procesindikatorer på engelsk: PPI, Process Performance Indicator. Symboler på engelsk: Sikkerhed S Safety Kvalitet Q Quality Leveringer D Delivery Lager I Inventory Produktivitet P Productivity Moral M Morale Copyright by DI 17
Et nøgletal er ofte omtalt som en KPI, Key Performance Indicator. Hvis lean kun implementeres i en del af virksomheden, vil nøgletal for denne del blive anvendt til at knytte forbindelsen med ledelsen for performance for denne del. Gennem koblingen mellem nøgletallene og procesindikatorerne etableres en forbindelse mellem de målinger, som den øverste ledelse har for denne del af virksomheden og den processtyring, som denne del af virksomheden anvender, når der med LSA, Lederens StandardArbejde, er udvalgt nøgletal til styring af aktiviteterne. Der er således forskel på de traditionelle (finansielle) nøgletal, som udarbejdes i en økonomifunktion, og den procesovervågning, der anvendes i en funktion, som er konverteret til lean. I forbindelse med STU udarbejdes der nøgletal, som modsvarer de traditionelle (finansielle) nøgletal, men suppleret med dem, som er nødvendige for, at de kan kobles sammen med resultaterne for målinger af processerne. Når en funktion er konverteret til lean, vælger dens ledelse de supplerende nøgletal, som kan forklare eventuelle afvigelser i forhold til forventningerne for de traditionelle nøgletal. Denne samling af nøgletal vises sammen med opfølgningen på de strategiske planer. Copyright by DI 18
Øvelsen kan springes over, hvis konverteringen er gennemført. For de enkelte nøgletal er der ofte flere målinger ved rapportering af månedens resultat. På tavler er der normalt 1-2 målinger for hver indikator. Eksempler for produktion: S - Bemærkninger til sikkerhed, Sager lukket, Arbejdsulykker, Audit-fejlrate (sikkerhedsrundgang), Sikkerhedsforslag K - GFG (FPY), TPY, Kassationer, Udpakningsfejl, Initialfejl, Levetidsfejl, Reparationer, Defekter, Kundeklager R - Rettidig levering, Skyldige leverancer, Gennemløbstid, Genanskaffelsestid, Produktionsvolumen, Salgsvolumen L - FærdigVarer, Komponenter, Råvarer P - Ansatte/salg, Ansatte M - Fravær, For sent fremmøde, Personaleomsætning, Antal forslag fra medarbejdere Eksempler for Salg og Marketing K Tlf. respons inden for 25 sek., Kundeklager, Kundeundersøgelser R - Salgsmængde, Markedsandele, Reaktionstid ved service, Prognosenøjagtighed P - Udgifter, Serviceeffektivitet Eksempler for produktudvikling K - Produktpålidelighed, Produktionsvenlig, Servicevenlig, Returneringer, Antal ændringer R - Nye produkter, Patenter, Cyklustid, Prognosens nøjagtighed. Eksempler for Finans og Ledelsens Informationssystem K - Fejl i faktura, Rapportpræcision, Interne audits R - Rapporttider, Betalingstider, Kredittid til leverandører, Kredittid til kunder P - Programmøreffektivitet, IT-oppetid Copyright by DI 19
Det er ofte ikke muligt at indføre løbende forbedringer, som kan fastholdes, før der arbejdes efter en standard. Det betyder i praksis, at organisationen først skal lære at følge en standard og at gøre problemer synlige. Leanrejsen indledes med, at organisationen (herunder ledelsen) skal lære dette gennem leankonverteringen. Når det er lært, vil der med LSA, Lederens StandardArbejde, blive introduceret en ny opfølgningsstruktur med fokus på styring af processer. Målingerne skal vise, når processer ikke med sikkerhed opfylder kundernes forventninger til en god leverandør. Dette opfølgningssystem er forskelligt fra en traditionel opfølgning med nøgletal. Sammen med STU etableres der en traditionel opfølgning med nøgletal, som suppleres, så ledelsen kan spore afvigelser til processer og dermed genkende årsager, som den daglige styring kompenserer for. Disse nøgletal opdateres med samme frekvens som opfølgningen for de strategiske planer, hvilket ofte er månedsvis. Copyright by DI 20
Strategiudrulning formidler indsatsområder og forventede resultater nedad i organisationen. Opfølgningsskemaerne opsamler resultaterne og formidler dem opad i organisationen. For hver STU-matrice afholdes der et månedligt møde, hvor resultaterne gennemgås. Alle STU-mål, som er opfyldt, behandles ikke. Der fokuseres på de STU-mål, som ikke er opfyldt. For alle afvigelser præsenteres årsagsanalysen, som laves ved 5 x hvorfor, samt de igangsatte korrigerende handlinger og deres forventede effekt. Der skal være det antal korrigerende handlinger, som tilsammen sikrer opfyldelse af STU-målet. Møderne holdes i rækkefølge, så de laveste niveauer afholdes først i måneden og det øverste midt i måneden. Fra det øverste niveau kan der træffes beslutninger om ændringer i STU-målene, hvis de indfries for let eller, hvis de bliver urealistiske. Der kan også træffes beslutninger om at tilføre flere eller andre ressourcer til implementeringen af den nye forretningsproces, så implementeringen kommer tilbage på planen. Der laves et punktvis referat af beslutninger og for de opgaver, der skal løses. For hvert punkt er der en ansvarlig og en termin. Punkterne forbliver i referatet, til de er løst. Copyright by DI 21
Opsamling af mål og resultater for opfyldelse af STU - Indikatoren for de nye processer. For hver STU-matrice laves et opsamlingsskema. I dette skema er der en datarække for hver af "Indikator for den ny proces". Datarækken består af budget, STU-mål og aktuel. STU-målet fremkommer af A3-skemaet. Hver aktivitet i A3-skemaet vurderes for effekt på de udvalgte Indikatorer. Effekten opsummeres månedsvis og udgør STU-målene i opfølgningsskemaet. Hvis STU-målet er et driftsmål, vil det typisk være en faktor 1,3 bedre end budget, så det er et "strækkemål", som det er muligt at nå. Aktuel opgøres hver måned og sammenlignes med STU-målet. Hvis målet ikke er nået, laves en korrigerende handling, som igangsættes straks og præsenteres på opfølgningsmødet. Copyright by DI 22
Nøgletal måler på, hvordan vi lever op til vore mål inden for grundlaget for forretningen. Nøgletal målinger måler på, om forretningsprocesserne yder det sædvanlige. Hvis det ikke er tilfældet, skal ledelsen gribe ind og foretage de nødvendige korrektioner. Nøgletal måler på den maskine i virksomheden (forretningsproces), der sikrer leverance af virksomhedens ydelser. Dette er grundlaget for indtjeningen fra kunder, som sikrer både den kortsigtede og langsigtede overlevelse. Afvigelser fra nøgletal skal derfor håndteres kontant og effektivt, så normal drift genetableres hurtigst muligt. Copyright by DI 23
Som for STU-målinger vises afvigelser for månedens mål for nøgletal med rød baggrund. Der er kun fokus på nøgletal med afvigelser. Copyright by DI 24
Hvis en proces afviger, er det synligt i opfølgningen for området. Afvigelser for processerne behandles løbende lokalt og prioriteres lokalt. Hvis en procesafvigelse bliver synlig i de akkumulerede nøgletal, er afvigelsen markant. Det må derfor forventes, at den lokale ledelse har foretaget det nødvendige for at normalisere forholdene og for at holde kunderne skadesløse. Ved hjælp af de supplerende nøgletal er der en kobling mellem måling med nøgletal og opfølgningen på processer. I dette eksempel er vist en kobling fra en måling med nøgletal til det øverste niveau for enheden. Koblingen kan i praksis udføres på andre måder, så den går fra et niveau af nøgletal til enten afdelinger eller processer. De valgte ekstra nøgletal vil definere, hvorledes koblingen kan etableres mellem de to målesystemer. Copyright by DI 25
Copyright by DI 26
For afvigelser for STU-mål er det nødvendigt at reflektere over årsagen til afvigelsen. De faktuelle forhold undersøges. Hvis planen ikke er fulgt, følges der op på det, som på en afvigelse til en aftale. Hvis planen er fulgt, er det nødvendigt at reflektere over, om vi får implementeret den ønskede proces, og om den valgte nye proces stadig er det rette valg. Er det tilfældet, må det overvejes, om den valgte indikator er egnet til at vise, om implementeringen følger planen. Copyright by DI 27
Pengestrømmen til virksomheden skal altid sikres. Næste kritiske opgave er at sikre, at virksomheden tjener penge. Det er pengestrømmen og overskuddet, som sikrer midler til at investere i fremtiden. Copyright by DI 28
Copyright by DI 29
AHA skemaet vises på de følgende sider. Copyright by DI 30
For en uddybende forklaring, se vejledningen til AHA-skemaet. Handlingsplanen, A3, opdateres med de aktiviteter, der afledes af de korrigerende handlinger. Copyright by DI 31
Når deltagerne spørger ind til grundlaget for fakta og data, får de vished for, at analysen er udført bedst mulig. Hvis deltagerne accepterer analysen, har de et fælles grundlag at diskutere korrigerende handlinger ud fra. I denne proces bliver deltagerne medejere af problemet, hvis det viser sig, at ingen kan finde en egnet korrigerende handling. Copyright by DI 32
Med udgangspunkt i forslaget til årsager, handlingsplaner og deres effekt diskuteres det i gruppen, om den bagvedliggende årsag er fundet. Når gruppen opnår enig om de bagvedliggende årsager, vurderes muligheden for at eliminere eller blot at reducere dem. Effekten af indsatsen vurderes. Indsatsen prioriteres, og ejeren opdaterer handlingsplanen i henhold til den aftalte indsats. Ansvar, termin og effekten af indsatsen anføres. Hvis effekten indtræder med forsinkelse, anføres tidspunktet for hvornår den indtræder. Grafen for den forventede udvikling opdateres. Hvis der ikke kan opnås fuld kompensation, overtager mødelederen opgaven med at finde den manglende kompensation andre steder. Det betyder, at andre forretningsprocesser skal bidrage med mere eller, der skal igangsættes en ny aktivitet for at fremskaffe det manglende bidrag. Copyright by DI 33
Ejeren udarbejder Pareto-analysen og er forberedt på at diskutere grundlaget for den. Copyright by DI 34
STU-mål kan til enhver tid reguleres af virksomhedens ledelse. STU-mål vil ofte være grundlag for betaling af bonus til ledende medarbejdere. Ved indgåelse af aftaler om bonus, skal der være taget hensyn til, at STU-målene kan ændres, hvis forudsætningerne ændrer sig væsentligt, eller hvis grundlaget for udvikling af målet ikke er til stede længere. Copyright by DI 35
Hvis enhver afvigelse tages som en ny erkendelse, får virksomheden mulighed for at foretage korrektioner på afvigelser, mens de er små. Det giver maksimal mulighed for tilpasning til de nye betingelser. Forvent derfor altid, at afvigelser er udtryk for en ny udvikling, som virksomheden skal forholde sig til. Copyright by DI 36
Der laves et punktvis referat af de opgaver, der skal løses. For hvert punkt er der en ansvarlig og en termin. Punkterne forbliver i referatet, til de er løst. Som indledning til hvert punkt på dagordenen gennemgås punkterne i det sidste referat. De punkter, der er løst, overstreges, og det, der er overstreget fra det foregående møde, slettes. Referatet er et gennemgående dokument. Mødet indledes med status for driften: Hvor godt følger vi planerne for de økonomiske mål? Hvilke korrektioner kan sikre, at vi opfylder de økonomiske mål? Hvor godt virker forretningens grundlæggende processer? Hvilke korrektioner kan sikre, at de grundlæggende processer giver de forventede resultater? Herefter anvendes resten af tiden til at etablere en status for de aktiviteter, som skal udvikle virksomheden til at møde fremtidens udfordringer. Copyright by DI 37
Der laves en særskilt rapportering til dette møde. Denne rapportering skal være udarbejdet, så det er ledelsens værktøj i samarbejdet med funktioner og datterselskaber til at forstå, hvordan forretningen udvikler sig. Økonomifunktionen har altid sandheden. Økonomi udarbejder derfor grundlaget for de tal med økonomisk indhold, som anvendes på månedsmødet. Hvis en funktion kommer med en opgørelse, skal den afvises. Tal fra økonomi skal være retvisende, og grundlaget kan ikke diskuteres på mødet. Uoverensstemmelse mellem funktioner og økonomi skal være afklaret inden mødet. Copyright by DI 38
Nøgletal vælges så de dækker: Sikkerhed Kvalitet Leveringsevne Lagre Produktivitet i alle områder og funktioner Moral hos medarbejderne for alle funktioner i virksomheden. Nøgletalsafvigelser for en måned har været synlige i en længere periode på tavlerne i området. Ledelsen bør forvente, at der er igangsat korrigerende handlinger for disse afvigelser. De ansvarlige bør på månedsmødet kunne berette om effekten af de igangsatte korrigerende handlinger. Copyright by DI 39
Copyright by DI 40
Referatet udarbejdes ofte i et skema af en udpeget person. Den udpegede person er ofte fra en stabsfunktion. Den udpegede person har ofte ansvaret for, at alt materialet er klart til STUmødet. Copyright by DI 41
En udpeget person indleder hvert punkt med at gennemgå de aftalte handlinger fra de tidligere møder. De punkter, der er udført tidligere, nævnes og slettes. De ansvarlige for punkterne kommenterer dem og angiver status. De punkter fra de tidligere møder, som er udført, får denne markering i feltet "Status". Under mødet noterer den udpegede person de aktiviteter, der besluttes under mødet. Efter hvert punkt oplæser den udpegede person, hvad der er noteret i listen under dette punkt. De ansvarlige personer skal være deltagere i mødet, som kan være fraværende ved dette møde. Eventuelle korrektioner foretages, inden mødet fortsættes med det næste punkt. Umiddelbart efter mødet udsendes listen til mødets deltagere. Copyright by DI 42
Til næste møde skal første udkast til skemaet være klar. Aftal, hvem der samler data i skemaet til næste møde. Aftal, hvem der skaffer mål og data for de enkelte nøgletal til næste møde. Copyright by DI 43