VSM-p - Fase 2 Version:

Transkript

1 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. 2

3 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 3

4 Hvad vil det sige at være klar til det fremtidige flow? - Har I set, hvordan processerne foregår i dag? - Har I indsamlet data, for processerne? - Er I enige om, hvordan processerne er i dag? Evt. uklarheder bør afklares inden I går videre. 4

5 5

6 De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få frembragt værdien til kunden hurtigst muligt. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet ved at fokusere på den samlede gennemløbstid for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lang. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige stor. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. 6

7 Vær opmærksom på, at det kan være nødvendigt at ændre organisationen, så der er fokus på værdistrømmen. 7

8 I roning bruges der mindst energi, hvis alle arbejder i takt. Hvis en enkelt yder mere eller mindre end de øvrige, stiger belastningen for alle, og fremdriften reduceres. Et tilsvarende forhold gør sig gældende i andre sammenhænge, hvor flere skal bidrage til at frembringe noget ved gentagne processer. Hvis arbejdet kan fordeles, så alle har samme cyklustid for deres opgave, er det muligt at etablere flow. Hvis alle arbejder i TAKT, vil varerne flyde gennem flowet med mindst mulig belastning af alle. Vi skal gøre TAKT synlig og få alle til at følge den for at minimere forbruget af ressourcer ved en stabil, høj leveringsevne. 8

9 TAKT er den tid, der går mellem kunden aftager én enhed (ydelse) til den næste inden for processens åbningstid. TAKT anvendes til at bringe kundens behov ind i værdistrømmen, så vi har et mål for, hvad hver proces skal levere for at opfylde kundens behov. TAKT for en proces ændrer sig med både det antal, der indgår i en enhed og den andel af tiden, der er åbent. Arbejdstid Effektiv arbejdstid pr. skift = 7 x sek x 60 sek. = sek sek. = sek. Kundekrav 360 pr. dag Én leverance til kunden hver dag 9

10 Enkeltstyksproduktion forudsætter, at prisen pr. stk. ikke afhænger af seriestørrelsen. 10

11 Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte 11

12 Konstant bevægelse: minimerer håndtering. Bringer problemerne op til overfladen, problemer der hindrer flow. Kunderne er ikke blot slutkunderne. Det er også interne kunder. Fuld fart på: Store serier og kø. 12

13 Alle skal være færdige med deres opgave på samme tid, så processerne kan kobles sammen. Når processerne kobles sammen og placeres sammen, er der ingen transport mellem processerne. Når processerne er koblet sammen, og der produceres med samme cyklustid, er der ikke behov for lager mellem processerne. Lageret mellem processerne må højst være én enhed. 13

14 Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdig hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen og varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter den skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. 14

15 Der er stor forskel på flow i de enkelte processer og flow i hele værdistrømmen. Selvfølgelig kan "lokalt flow" give fordele mht. antal håndteringer osv., men når det er den samlede gennemløbstid fra start til slut, man fokuserer på, må der også være flow mellem processerne. 15

16 Verificér, om der er flow ved at se efter disse fejltyper. 16

17 Idéen til et lager som et supermarked kommer fra selvbetjeningsbutikker inden for dagligvarer. Her fjerner kunden det fra hylden, som kunden har brug for. Når der er fjernet så meget, at der er plads til varerne i den kasse, som varerne leveres i til supermarkedet, bestilles der en ny kasse. Hylden har plads til så mange varer, at den også kan klare de sædvanlige udsving i forbruget hos kunderne, inden der bliver suppleret med nye varer. 17

18 Kunden henter det, der er brug for, som i et supermarked, eller giver signal om at få en leverance af det, som kunden har behov for at få leveret. Kunden har ofte to beholdere af varen. Når den ene er tom, bestiller kunden en ny. Den anden beholder dækker forbruget hos kunden, til den nye beholder bliver leveret. I supermarkedet igangsættes der en ny leverance, når der er fjernet så meget, at der er plads til leverancen. Den resterende beholdning skal kunne dække behovet til leverancen kommer, og den skal kunne klare de sædvanlige udsving i behovet. 18

19 Forstærkningen af udsving skyldes, at der produceres og leveres i serier. Hvis en kunde bestiller mindre end sædvanligt, vil lageret hos leverandøren blive højere end sædvanligt. Købet udsættes derfor og vil ofte blive udsat til et senere tidspunkt end det, der svarer til den normale beholdning for genbestilling. Denne udsættelse skyldes, at leverandøren forventer, at behovet for varen er blevet mindre, hvorfor beholdningen bør være mindre. Leverandøren udsætter sit indkøb til et tidspunkt, der reducerer leverandørens beholdninger i forventning om, at behovet for varen er faldet. Det medfører, at bestillingen af en stor mængde hos leverandørens leverandør kommer senere end sædvanligt. Det betyder, at leverandørens leverandør forventer, at der er et fald i behovet og så videre. Det samme gør sig gældende med modsat fortegn ved et stigende behov. Denne effekt kaldes piskesmældseffekten. Udsvinget vokser med afstanden fra kilden til påvirkningen. 19

20 Der planlægges så langt tilbage i værdistrømmen. at 1. der er flow til afleveringen til kunden 2. gennemløbstiden er kortere end leveringstiden til kunden Før planlægningspunktet er der trækstyring og supermarkeder. Efter planlægningspunktet er der ikke noget lager bortset fra et forsendelseslager. 20

21 Start med at producere alle varianter hver uge. Fortsæt med at reducere seriestørrelsen, så alle varianter kan produceres hver dag. Fortsæt med at reducere seriestørrelsen, så alle varianter kan produceres hver halve dag. Fortsæt med at reducere seriestørrelsen, til der kan produceres til kundens behov. 21

22 Den tid, der medgår til at producere varerne, reserveres hertil. Den resterende tid anvendes til omstillinger. Når tiden til omstillinger reduceres, kan der udføres flere omstillinger i den afsatte tid. Det betyder, at seriestørrelsen bliver mindre. Mindre seriestørrelser betyder kortere leveringstider og mindre lagre. 22

23 L er lastbiler med førerhus med lang snude. K er lastbiler med førerhus med kort snude. Udjævn mikset, så serierne bliver så korte, at de følger aftrækket som i et supermarked. 23

24 TAKT = 74 sek. 1 bakke med 12 stk. svarer til 888 sek. = 14,8 min. = 15 min. (afrundet af hensyn til opfølgningen) Heijunka-boks anvendes til at udjævne produktionsvolumen, så den følger den sekvens, varerne er solgt i. I en række lodrette felter er tiden opdelt, så det passer til en fastsat produktionsmængde. Vandret er felterne opdelt i de varianter, der kan leveres fra denne værdistrøm. I hvert tidsinterval må der placeres det antal kort, som svarer til den fastsatte produktionsmængde. Det vil ofte kun være 1 kort. Kort placeres i den række, som svarer til det pågældende produkt. Når der kommer et nyt behov, skal det nye kort placeres i Heijunka-boksens første søjle med ledig kapacitet. Produktionstidspunktet kan derfor aflæses, når kortet placeres. Når produktionen igangsættes, fjernes kortet og placeres på en tavle for igangværende ordre. Når varen er færdig, placeres kortet ved varen. På et givent tidspunkt kan status for produktionen aflæses i Heijunka-boksen. Hvis produktionen er bagud, vil der være kort i rum for tidligere tidsrum. Hvis produktionen er foran, vil der være tomme rum i de netop følgende tidsrum. Ved at se på mængden af kort i Heijunka-boksen, kan belastningen for den nærmeste tid umiddelbart aflæses. 24

25 25

26 De værdiskabende aktiviteter er fordelt mellem de mange ikkeværdiskabende aktiviteter. 26

27 Identificér de forbedringer, der skal gennemføres for at forbedre flowet. Forbedringerne er som regel rettet mod de ikke-værdiskabende aktiviteter, der reduceres eller fjernes. Forbedringerne er her vist som Actions. De gennemføres ofte som kaizenevents. 27

28 Udarbejdelse af en tegning af en værdistrøm med præsentation af de tre elementer: 1. Planlægning og styring 2. Procesforløb med data for hver proces og lagre før og efter processerne 3. Opgørelse af tidsforbruget i værdiskabende og ikke-værdiskabende tid Det fjerde element omtales ikke, men dækkes af undertitlen "Lær at se". Lær at se: 1. Spild i og ved processerne - Find eksempler på alle spildtyper 2. Belastningen af medarbejderne - Ventetid og ikke-effektive processer omsættes til dårlig udnyttelse af medarbejderne 3. Forbedringerne skal fjerne ovenstående spildtyper Det er virksomheden, der har valgt processer, styringsprincipper og fordeling af opgaverne. Manglende effektivitet er et resultat af ledelsens valg. Formålet med værdistrømsanalyseprocessen er at træffe bedre valg og udarbejde en plan for implementeringen af disse valg. 28

29 Sammen med materialet til undervisning er eksemplet med lastbilfabrikken beskrevet i " VSM-p - Øvelse - Lastbilfabrikken". Dette eksempel kan udleveres til deltagerne, så de selv kan nærlæse et konkret eksempel på udarbejdelse af en værdistrømsanalyse. Eksemplet indeholder forslag til forbedringer, som er vist omsat til en fremtidig værdistrøm. Der er endvidere et eksempel på mere omfattende ændringer af produktets konstruktion, som giver mulighed for at afkorte tiden for montagen. 29

30 Se casen Lastbilfabrikken A/S for flere informationer. 30

31 31

32 32

33 33

34 Omstillingstiden forsvinder hermed helt. 34

35 Når tidsforbruget kan reduceres til noget mindre end tre gange TAKT, kan arbejdet udføres af tre operatører. 35

36 36

37 37

38 Dette er de samlede indsatspunkter og ændringer: Fjern omstillingstiderne ved at indføre fælles værktøj for Lang og Kort Reduktion: 10 min, 10 min, 10 min og 15 min Fjern årsagen til reduktion af oppetiden. Værktøj forbedres. Fjern opstilling til serien Reduktion: 5 min, 5 min, 10 min og 5 min Fjern pakning til lager Fjern lagring mellem processer Fjern spild ved at samle processerne i flow og ændre konstruktionen, så chassiset klikkes sammen med førerhus og lad/kasse - ingen skruer Den samlede procestid er herefter 192 sek. < 3 x TAKT = 222 sek. Etablér et supermarked efter cellen, indfør trækstyring med kanban og fjern planlægningspunkter Etablér et supermarked før cellen, indfør trækstyring med kanban og fjern planlægningspunkter 38

39 Der laves nye værktøjer til fastholdelse under montagen. Nye værktøjer til fastholdelse kan bruges til alle varianter af lastbiler. Værktøj til montage af hjul er en ny konstruktion. Chassiset fastholder akslen med en ny konstruktion, hvor akslen med hjul klikkes fast. Samling af chassis og lad eller kasse er ændret, så skruen erstattes af en klikfunktion. Samling af chassis og førerhus er ændret, så skruen erstattes af en klikfunktion. Værktøjer til chassis, førerhuse, lad og kasse er ændret. 39

40 Opgaverne fordeles på en ny måde, og styringen ændres, så forbedringerne af udstyr og værktøj kan omsættes til højere effektivitet. 40

41 Der er etableret en U-celle til montagen af lastbiler Der produceres i serier af 12 stk. svarende til kundens behov Belastningen er reduceret, så der ikke er behov for overarbejde Alle varer er i cellen, så der ikke er behov for opstilling til produktion Alle værktøjer er universelle, så der ikke er behov for omstilling Værktøjet er forbedret, så oppetiden er 100% Materialehåndteringen fylder op med varer i cellen Konstruktionen er ændret, så chassiset klikkes sammen med førerhus og lad/kasse - ingen skruer Der er etableret et supermarked efter cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter Der er etableret et supermarked før cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter 41

42 42

43 Med daglige leveringer vurderes en sikkerhedsbeholdning på to dages forbrug som tilstrækkelig. 43

44 Med daglige leveringer vurderes en sikkerhedsbeholdning på to dages forbrug som tilstrækkelig. 44

45 45

46 Der er etableret en U-celle til montagen af lastbiler Der produceres i serier af 12 stk. svarende til kundens behov Belastningen er reduceret, så der ikke er behov for overarbejde Alle varer er i cellen, så der ikke er behov for opstilling til produktion Alle værktøjer er universelle, så der ikke er behov for omstilling Værktøjet er forbedret, så oppetiden er 100% og GFG er 100% Materialehåndteringen fylder op med varer i cellen Konstruktionen er ændret, så chassis klikkes sammen med førerhus og lad/kasse - ingen skruer Der er etableret et supermarked efter cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter Der er etableret et supermarked før cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter 46

47 Den fremtidige værdistrøm fra øvelsen Lastbilfabrikken A/S. 47

48 I eksemplet er belastningen vist for de tre medarbejdere i cellen. Den kan variere, men ingen må overstige TAKT på 74 sek. Arbejdet fordeles mellem medarbejderne i cellen, så deres belastning er ens. 48

49 Vurdering af kapaciteten viser, at vi har kapacitet nok i alle processer, da der ikke er omstilling mellem modellerne. 49

50 TAKT anvendes til at etablere en fordeling af belastningen fra en proces, som kan have overkapacitet. Ved at producere i perioder med overkapacitet og i perioder med underkapacitet, kan medarbejderne ved processen belastes fuldt ud. For hvert niveau af bemandingen sættes CT = TAKT for cellen. Vi tilpasser herved TAKT til bemandingen på samme måde, som vi gør, hvis der anvendes parallelle processer eller antallet af emner til den næste proces er flere eller færre end det antal emner, processen afleverer 50

51 Punkterne for forbedringer er de samme, men der laves flere forbedringer. Den væsentligste tilføjelse er, at for- og bagakslerne samles og klikkes i chassiset. Her vises Fremtidig værdistrøm for to personer. Forskellen mellem Fremtidig værdistrøm for to og tre personer er CT. Den værdiskabende tid er den samme. Bemærk, at den værdiskabende andel falder, når vi effektiviserer de værdiskabende processer og ikke ændrer i gennemløbstiden eller på beholdningerne. Det bør ikke ske. Når reaktionstiden sættes ned, ved at CT bliver mindre, skal lagrene også kunne reduceres, så den samlede gennemløbstid bliver tilsvarende mindre. Det er ikke gjort i dette eksempel. 51

52 Punkterne for forbedringer er de samme, men der laves flere forbedringer. Den væsentligste tilføjelse er, at for- og bagakslerne samles og klikkes i chassiset. Her vises Fremtidig værdistrøm for tre personer. For 3 personer er den samlede procestid 175 sekunder, men de 6 sekunder er skift af et fixtur, som ikke regnes som værdiskabende, hvorfor det udgår. Den værdiskabende tid er derfor ens for 2 og 3 personer i cellen. Forskellen mellem Fremtidig værdistrøm for to og tre personer er CT. Den værdiskabende tid er den samme. Bemærk, at den værdiskabende andel falder, når vi effektiviserer de værdiskabende processer og ikke ændrer i gennemløbstiden eller på beholdningerne. Det bør ikke ske. Når reaktionstiden sættes ned, ved at CT bliver mindre, skal lagrene også kunne reduceres, så den samlede gennemløbstid bliver tilsvarende mindre. Det er ikke gjort i dette eksempel. 52

53 Kapaciteten for cellen med to medarbejdere er den laveste af de to. 53

54 Kapaciteten for cellen med tre medarbejdere er den laveste af de tre. 54

55 Når medarbejderne er den knappe ressource, forsøger vi at frigøre dem fra cellen, så de kan anvendes andre steder. Vi vil derfor finde cyklustiden for forskellige niveauer af medarbejdere og vælge cyklustiden som TAKT i en periode, som er en del af den samlede arbejdstid. Ved at skifte TAKT til værdier, som er fastlagt af cyklustider for forskellige antal medarbejdere, kan vi udnytte medarbejderne optimalt over en periode. Det medfører, at antallet af medarbejdere varieres over perioden. Opfølgningen på leverancerne fra processen (U-cellen) tilpasses den valgte TAKT. Den gennemsnitlige TAKT for perioden skal være lig med den beregnede TAKT fra kundernes behov. 55

56 For at kunne sammenligne forbrug og leverancer skal det vurderes over den samme tid. For at gøre beregningen simpel, sættes tiden til 1. Hvis tiden blev sat til noget andet, ville begge sider af formlen efterfølgende kunne divideres med det, som tiden er blevet sat til, hvorefter vi har samme formel som for tiden sat til 1. Herefter ser formlen ud, som når vi sætter tiden til 1. Antal, der forbruges, er tiden divideret med TAKT. Er tiden 1, bliver det 1 divideret med TAKT. Forbruget = 1 / TAKT Antal, der leveres, er tiden divideret med cyklustiden. Er tiden 1, bliver det 1 divideret med cyklustiden. I en del af tiden anvender vi to personer, og i resten af tiden anvender vi tre personer. Sætter vi tiden, hvor vi anvender to personer, til X, bliver resten af tiden 1 - X, fordi den samlede tid er sat til 1. Levering for to personer = X / cyklustiden for to personer Levering for tre personer = (1 - X) / cyklustiden for tre personer X skal vælges, så vi leverer det samme, som der forbruges. Det medfører, at 1 / TAKT = X / CT(2) + (1 - X) / CT(3) 56

57 CT(2) er cyklustiden for U-cellen, når den er bemandet med to medarbejdere. CT(3) er cyklustiden for U-cellen, når den er bemandet med tre medarbejdere. X er en faktor, som har værdier mellem 0 og 1. Der er to medarbejdere i cellen i en tid, der er X gange den tid, vi vurderer over. Vi har valgt at vurdere tiden over en periode på 1. Vi får derfor et output fra cellen med to medarbejdere på 1 x X / 87 = X / 87 Hvis der er to medarbejdere i cellen i X andele af tiden, må der være tre medarbejdere i cellen i (1 - X) andele af tiden. Som for to medarbejdere, bliver output fra cellen med tre medarbejdere på (1 x (1-X)) / 62 = (1 - X) / 62 Forbruget beregnes tilsvarende som 1 / 74 57

58 Her udføres en kontrolberegning af, at vi har fordelt tiden rigtigt mellem to og tre medarbejdere i cellen. På grund af den store overkapacitet med tre medarbejdere, kan vi 56,5% af tiden nøjes med to medarbejdere. Herved sparer vi 0,565 medarbejder, som frigøres til andre opgaver. 58

59 CT sammenlignet med TAKT ved to medarbejdere i cellen. CT for cellen er lig med CT for den medarbejder, som har den længste CT. 59

60 CT sammenlignet med TAKT ved tre medarbejdere i cellen. CT for cellen er lig med CT for den medarbejder, som har den længste CT. 60

61 De følgende sider omtaler forhold, som skal tages i betragtning ved udarbejdelsen af den fremtidige værdistrøm. 61

62 Formålet med at gøre problemer synlige er, at vi kan reagere på dem. Ved at gøre problemer synlige så tidligt som muligt, får vi mulighed for at løse dem ved at planlægge og udføre en korrigerende handling. Løsning af problemer bliver herved en almindelig opgave, der følges op på, som vi gør på driften. 1. Kunden skærmes for problemet 2. Problemet løses 3. Årsagen til problemet løses, så problemet ikke opstår igen Synliggørelse af problemer er så væsentlig, at vi skal planlægge, hvor vi vil gøre dem synlige, når vi udarbejder den Fremtidige værdistrøm. 62

63 Tænk på, hvor i den fysiske verden vi vil gøre problemer synlige, så vi kan svare på disse spørgsmål. 63

64 64

65 1. Overproduktion Der produceres mere, end der er behov for p nuv rende tidspunkt Undg at arbejde uden efterspørgsel 2. Ventetid Opgaver eller processer, der venter på at blive udført pga. manglende informationer, materiel, maskiner eller personer Undgå ventetid ved at sikre, at elementer til opgavens udførelse er til stede 3. Transport Overflødig transport af materiel eller personer? Opbyg flowet således, at transporttiden for opgaver/ordrer internt i virksomheden gøres så kort som muligt 4. Overbearbejdning eller overdrevne processer Der g res mere for kunden, end kunden har behov for Undg at l se den samme opgave flere gange, f.eks. at flere medarbejdere kigger efter den samme information 5. Lager Hvor lang tid går der, før en opgave/ordre sendes videre til næste led i kæden? Undg at have mere materiel end n dvendigt eller for mange opgaver/ordre i k 6. Un dvendig bev gelse Overflødig bevægelse efter information eller materiel Undgå un dvendig flytning af information, materiel eller personer 7. Kvalitetsbrist At udføre ekstraarbejde, fordi arbejdet ikke er gjort godt nok Undgå ekstra arbejde grundet fejl eller ikke f rdiggjort arbejde 8. Uudnyttede ressourcer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner Undg at medarbejdere sidder inde med viden eller har evner, der ikke bliver brugt 65

66 Vær opmærksom på, at det kan være nødvendigt at ændre organisationen, så der er fokus på værdistrømmen. 66

67 67

68 68

69 69

70 STU - Nedbrydning Version: A3-skemaet følger PDCA-cirklen i sin opbygning. Plan, Do, Check og Act. Plan: Planlægning af aktiviteten. Herunder beskrivelse af, hvori projektet eller problemet består, og hvad målet eller løsningen omfatter. Do: Handlingsplan med terminer, ansvarlig og mål for hvert trin. Check: Opfølgning på handlingsplanen. Act: Reaktion på den gennemførte opfølgning på handlingsplanen. - Hvis målet er opfyldt, gøres løsningen til den nye standard. - Hvis målet ikke er opfyldt, laves enten en korrektion eller et nyt A3-skema. 70

71 STU - Nedbrydning Version: Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA-cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelse A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emne, som A3-skemaet behandler. Figuren ude til højre er til markering af, hvor svært det er at gennemføre projektet og, hvilket tidsperspektiv projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x hvorfor, Sildebensdiagram og Paretoanalyse analyseres problemet for at finde årsager, som kan bearbejdes for at fjerne problemet. Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder, der skal forbedres, identificeres. 4 Mål (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunkt. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De, der har interesse i problemet eller i dets løsning, listes. De skal inddrages på rette tid og måde i løsningen af problemet. 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det under "Status", om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning og standardisering (CHECK) Her specificeres, hvorledes effekten i handlingsplanen måles. Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. 9 Korrigerende handlinger (ACT) Hvis målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende standard. Hvis målene ikke er indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være et nyt A3-skema eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. 71

72 STU - Nedbrydning Version: Handlingsplan (DO) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres: - Aktiviteten - Hvem, der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres - Hvornår aktiviteten skal være gennemført - Hvilken effekt aktiviteten har på problemet Ved hver evaluering af A3-skemaet vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter følger planen. Det er væsentligt at anføre den forventede effekt for at kunne vurdere, om vi følger planen. Gennemførelse af aktiviteterne er kun interessant, hvis de bidrager til at bringe os frem mod målet. 72

73 73