Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Transkript

1 LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning Leanrejsen En guide til leanledelse, var et udviklingsprojekt, der styrkede produktiviteten i Danmark. Projektet var etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.

2 Udgivet af DI Forfattere: Frits Nygaard, Christina Villefrance Møller, Jens Kristian Jørgensen og Anders Harbo, DI

3 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 2 Forord Projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse havde til formål at styrke danske virksomheders konkurrenceevne. Resultatet af projektet er en række værktøjer, som stilles frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder og som sikrer en effektiv implementering af lean. Projektet tog udgangspunkt i, at der i danske virksomheder har været en stor villighed til at give sig i kast med lean, men at resultaterne ikke har stået mål med indsatserne. Derfor skulle projektet afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der sikrer, at fremskridt og gevinster fastholdes Projektet var etableret i tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gør det muligt at udvikle lean i både produktion, service og administration. Projektet finansieres af Industriens Fond og blev gennemført i et samarbejde mellem virksomhederne og DI i perioden 2010 til Dette hæfte er et led i offentliggørelsen af projektets resultater. Det er vores ønske, at Leanrejsen - En guide til leanledelse kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. Denne guide fortæller hvorfor og hvordan. God rejse! August 2015 Jens Kristian Jørgensen Produktivitetschef DI

4 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 3 Indhold Forord... 2 Indhold... 3 Indledning... 4 Læringsmetode og lederadfærd... 7 Ledelsesadfærden er afgørende... 7 Leanledelse skal læres trin for trin Lederens nye opgave er at skabe løbende forbedringer Lederen skal lære at bruge leanværktøjerne Hjælp til implementering En værktøjskasse skaber vejen Læringscirkler Leanledelse er klart defineret Kaizeneventen skaber rammen for implementeringen Kaizenledere og -specialister skal uddannes Lean fodspor og audit Spor fra anvendelsen af værktøjer Fodspor 1: Fysiske ændringer Fodspor 2: Synlig opfølgning Fodspor 3: Dokumenter og systemer Fodspor 4: Medarbejdernes adfærd Fodspor 5: Lederens adfærd De 5 fodspor viser om implementeringen er holdbar Tærskelværdier Opfølgning skaber handling Auditering foregår ude i virksomheden Evaluering af lokal implementering Værktøjet Evaluering af lokal implementering ELI, Evaluering af lokal implementering... 41

5 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 4 Indledning Dette er det andet hæfte af de udgivelser, der er resultatet af projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse. Det er hensigten med hæfte 2 Det er ikke nok med de flotte planer! Implementering og fastholdelse at give ledere og andre nøglepersoner i virksomheden en præcis indføring i, hvorfor udviklingsprocessen skal gribes an på en bestemt måde for at sikre varige forbedringer. Udviklingsprocessen omfatter både implementerings- og opfølgningsaktiviteterne. Hæfte 2 henvender sig til både ledere og specialister i virksomheden, og det vil også være en fordel hvis virksomhedens topledelse læser det. Der er brug for, at der er aktive og ledende medarbejdere i virksomheden, som har overblik over hele implementeringsprocessen og dermed har mulighed for at forudse, hvornår der er brug for særlige indsatser. Hæfte 2 består af 4 afsnit som tilsammen danner et hele hvad angår beskrivelse af udviklingsprocessens to dele: implementeringen og fastholdelsen. I det første afsnit Læringsmetode og lederadfærd lægger vi vægt på at beskrive, hvordan lean kræver, at adfærd og metoder udgør et hele og dermed, at lederen skal ændre adfærd, efterhånden som leanimplementeringen skrider frem. I det hele taget er lean forbundet med en fortsat læreproces, både for ledere og medarbejdere. Bl.a. er det vigtigt at forstå, hvordan afvigelser åbner op for problemer, der skal analyseres og løses, så der skabes vedvarende forbedringer. I det andet afsnit Hjælp til implementering giver vi en indføring i værktøjskassen ikke alene i værktøjet i sig selv, men i hvordan ledelsen skal sikre, at værktøjerne anvendes efter hensigten. Selve implementeringen foregår med kaizeneventen som omdrejningspunkt. Kaizeneventen er den koncentrerede indsats hvor problemer analyseres, ideer afprøves i praksis, og den nye måde at arbejde på sættes i værk. I den sammenhæng peger vi på, hvordan de to roller kaizenlederen og kaizenspecialisten kan give en uvurderlig hjælp i den fortsatte implementering. Tredje afsnit Leanfodspor og audit har til formål at give en beskrivelse af, hvordan audits udgør en væsentlig metode til at skabe opfølgning og dermed forankring af de enkelte indsatser. Udgangs-

6 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 5 punktet herfor er de gennemførte audits i en række danske virksomheder, der arbejder på at implementere lean. Disse audits er en del af projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse og anviser, hvordan virksomheden kan lave sit eget auditsystem. I det afsluttende afsnit Værktøjet Evaluering af lokal implementering beskriver vi et egnet værktøj til at auditere lokale områder, for at evaluere om de implementerede værktøjer er forankret i de enkelte områder. Hvis det ikke er tilfældet, kan værktøjet anvendes til at udvælge de indsatsområder, der skal sikre forankringen. Dette hæfte følger efter hæfte 1 Leanrejsen fra moderne produktion til lean, som giver et samlet overblik over Leanrejsen og ledelsesudfordringerne i denne sammenhæng set i topledelsens perspektiv. Efterfølgende hæfter tager fat i Leanrejsens enkelte faser og trin og henvender sig til alle ledere og praktikere, der er involveret i at skabe vedvarende konkurrencekraft for virksomheden. Hæfte 0 beskriver de anvendte ord og begreber i værktøjerne til Leanrejsen, og har til formål at gøre det muligt hurtigt at få præciseret betydningen af et akronym, et ord eller et begreb. Hæfte 1 beskriver de forskellige faser i Leanrejsen og har til formål at gøre det muligt for topledelsen hurtigt at skabe overblik over processen og ledelsesopgaverne. Hæfte 2 beskriver, hvordan en kultur ændres trinvis, og hvordan den kan implementeres i samarbejde med andre virksomheder og således reducere behovet for anden ekstern bistand. Hæfte 3 omhandler den første fase i DI s model for Leanrejsen; Strategiplanen som ledestjerne. Hæfte 4 går i dybden med konverteringen til lean, som er anden fase i DI s model for Leanrejsen; Konvertering. Hæfte 5 går i dybden med stabilisering af lean, som er tredje fase i DI s model for Leanrejsen; Stabilisering. Hæfte 2, 3, 4, og 5 har til formål at fungere som en grundig vejledning for de ledere og nøglepersoner, der står for leanimplementeringen i praksis.

7 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 6 Definitioner Direktør/Funktionsdirektør Direktøren arbejder på det strategiske niveau. Direktøren har ansvaret for en enhed eller et funktionsområde, og skal sikre udviklingen af enhedens eller funktionsområdets faglige kompetencer og konkurrencekraft. Stillingsbetegnelsen vil ofte være funktionsdirektør. Chefen Chefen arbejder på det taktiske niveau og formidler samarbejdet på tværs af afdelinger og områder i sit ansvarsområde. Chefen er ansvarlig for flere afdelinger, svarende til en værdistrøm eller flere områder med ensartede faglige kompetencer. Stillingsbetegnelsen vil ofte være chef. Lederen Lederen arbejder på det operationelle niveau og optimere driften af sit ansvarsområde ved direkte daglig kontakt med medarbejderne. Stillingsbetegnelsen vil ofte være leder. Ledelsen Ledelsen repræsenteres af chefer og direktører, som skal sikre koo rdination på tværs i funktioner og imellem funktioner.

8 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 7 Læringsmetode og lederadfærd For at skabe succesrige og vedvarende forbedringer igennem lean er det vigtigt, at ledelse og ledere udviser en adfærd, der er i overensstemmelse med det sted, virksomheden er nået til på sin leanrejse. Udgangspunktet for Leanrejsen er den moderne ledelse, som lean tager udgangspunkt i, men er meget forskellig fra. Læringen for ledelse, ledere og medarbejdere bygger på, at implementeringen af lean foregår trin for trin, og at der for hvert trin stilles særlige krav til alle parter. Arbejdet med forbedringer af de afgørende processer i virksomheden står i centrum. Det er en opgave, der kræver træning, ikke mindst af lederen og medarbejderne. I det hele taget vil lederen (og ledelsen) skulle lære meget nyt på Leanrejsen. Leanværktøjerne Omfatter bl.a. Værdistrømsanalyse 5S og Flow Kanban Pitch SMED Standard Arbejde Balancering Systematisk vedligehold. Ledelsesadfærden er afgørende Ledelse og ledere skal lærer deres nye roller og lede i overensstemmelse hermed. Hvis de udviser den forkerte adfærd, signalerer de, at de ikke støtter den aktuelle leanimplementering. Derfor er det afgørende at ledelse og ledere involverer sig, konkret og praktisk. Forankring af lean sker, når lederens adfærd knyttes sammen med leanværktøjerne. Leanværktøjerne implementeres trinvis, så lederen lærer de adfærdselementer, der er knyttet til det enkelte værktøj. Inden det næste værktøj implementeres, skal lederen og ledelsen beherske de adfærdselementer, der er knyttet til de værktøjer, som er implementeret. Ledelsen og lederen lærer deres nye roller og de adfærdselementer, der knytter sig hertil, ved at de træner dem i praksis. Det betyder, at ledelsen og lederen regelmæssigt skal bringe sig i en situation, hvor de nye færdigheder kan og skal anvendes.

9 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 8 Hvis ledelsen ikke får lært deres nye rolle, vil det sandsynligvis medføre, at de på et senere tidspunkt har en forkert adfærd i en given situation. Herved får ledelsen signaleret, at den ikke støtter den leanimplementering, der er gennemført. Det vil være umuligt at opretholde en implementering, som ledelsen modarbejder. Manglende forståelse for den rette adfærd medfører, at de implementerede principper og de tilhørende gevinster forsvinder. Hvis ledelsen ikke ønsker en ny adfærd er den umulig at fastholde for lederen selv og for medarbejderne. Det er i denne sammenhæng uden betydning, hvad ledelsen siger. Det afgørende er, hvilken adfærd den viser. Selv om den øverste ledelse ikke har lært den adfærd, der knytter sig til de værktøjer, som er implementeret, vil det være muligt at implementere og forankre en leanadfærd i et funktionsområde. Det forudsætter, at ledelsen for funktionsområdet (funktionsdirektør, chefer og ledere) støtter implementeringen i både tale og adfærd. Det må forventes, at den kultur der herved implementeres, ikke kan udvikle sig for langt fra den kultur, der støttes af den øverste ledelse. Hvis der bliver for stor forskel, vil der opstå konflikter i de områder, som arbejder sammen med virksomhedens øvrige funktioner. Det betyder, at kulturen i virksomhedens enkelte funktioner ikke kan blive for forskellig, og at der derfor er en grænse for hvor meget af leanfilosofien, der kan implementeres i en enkelt funktion. Leanprincipperne er forankret, når de er en naturlig del af ledelsens, lederens og medarbejdernes hverdag. Forankringen afspejles i den måde ledelsen og lederen sætter mål og træffer beslutninger på. Målene vil være med fokus på at reducerer arbejdskapitalen og dermed på at reducerer lagre, seriestørrelser og gennemløbstider. For at kunne reducere lagre og gennemløbstider, skal processernes stabilitet forbedres, hvilket bidrager til at reducerer omkostningerne. Beslutninger vil blive truffet ud fra faktuelle oplysninger og ud fra egne observationer af problemerne og processerne. Leanprincipperne 1. Identificér hvad der har værdi for kunden - Forstå værdibegrebet og se værdi fra kundens perspektiv 2. Kortlæg værdistrømme for hvert produkt/leverance - Value Stream Mapping 3. Få produkterne til at flyde fra koncept til kunden - Skab flow 4. Lad kunden trække værdi (produkter) fra os - Indfør trækstyringsprincipper 5. Gentag punkterne forfra på vej mod perfektion - Lav Kaizen hver dag Gengivet fra Lean Thinking af James P. Womack & Daniel T. Jones Læringsmetoden kobler proces og adfærd Læringsmetoden tager udgangspunkt i at virksomheden skal fokusere på at udvikle forretningsprocesserne frem for at fokusere på enkeltproblemer, der løses isoleret fra virksomhedens øvrige aktiviteter. Derfor skal træningen i de ønskede kompetencer og adfærd kobles tæt sammen med implementeringen af den enkelte proces. I moderne ledelse indføres forandringer af ledelsen ved, at den sætter fokus på et problem og holder dette fokus 1. Organisationen responderer ved at finde løsninger for problemet, som efterfølgende 1 Læs Hæfte 1: Leanrejsen fra moderne produktion til lean

10 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 9 kan implementeres i virksomhedens processer. Det betyder, at processerne tilpasses, så de understøtter den nye måde at arbejde på og skaffer de nødvendige informationer til, at organisationen kan overvåge de udvalgte parametre til belysning af problemet. Ved denne fremgangsmåde behøver ledelsen kun at have et perifert kendskab til forretningsprocesserne. Kontrol vil vise, at organisationen overvåger de problemer, som ledelsen har defineret som et indsatsområde. For leanfilosofien forholder det sig omvendt. Her ejes processerne af virksomheden (ledelsen). Forandringer implementeres ved at ændre i processerne, og i forlængelse heraf udviser ledelsen den adfærd, der understøtter anvendelsen af den nye proces. Det betyder, at ledelsen skal udvikle en proces, som løser et erkendt problem. Det vil i praksis altid blive udført af de medarbejdere, som har stor faglig indsigt i de processer, som skal ændres, men det ændrer ikke på, at ejerskabet ligger hos ledelsen. Ledelsen får ved sin involvering en dybere indsigt i forretningsprocesserne, som er grundlaget for ledelsens beslutning om, hvorledes det erkendte problem skal løses. I praksis betyder det, at ledelsen udvikler (forandrer) virksomheden ved at udvikle virksomhedens forretningsprocesser frem for at identificere de problemer, som organisationen skal løse. Ledelsens dybere kendskab til den nye forretningsproces gør ledelsen i stand til, at udvise en adfærd som støtter anvendelse af den. Ledelsen vil følge op på, at den nye forretningsproces følges, så adfærden i organisationen er i overensstemmelse med den nye forretningsproces. Ved sin adfærd understøtter ledelsen den metode, den har valgt at implementere med den nye proces. Ved den løbende opfølgning på at organisationen anvender den nye proces, trænes ledelsen, ledere og medarbejdere i at udvises den ønskede adfærd. For at en ny adfærd kan læres, skal den formidles og trænes. Med et værktøj implementeres processen og medarbejderne trænes i den nye proces ved at anvende den. Ledelsen trænes i at understøtte anvendelsen, ved at følge op på anvendelsen umiddelbart efter implementeringen. Der er således en kobling mellem træning i adfærd og implementering af en proces med et værktøj. Denne kobling gør det muligt på systematisk vis, at implementere, træne og lære den adfærd, som knytter sig til de forandringer, der følger af implementering af lean. For at få en udvikling i virksomheden, der understøtter de strategiske mål, skal disse være nedbrudt til de områder, hvor forandrin-

11 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 10 gerne implementeres. Ved en regelmæssig opfølgning på de strategiske mål, kan ledelsen sikre sig, at forandringerne understøtter de strategiske mål. Figur 1: DI s LEAN-DNA viser koblingen mellem adfærd og metoder, som implementeres med et værktøj og styres af strategien og opfølgningen på de strategiske mål. DI s LEAN-DNA viser sammenknytningen af adfærd og metoder, som udføres ved implementering af en ny proces med et værktøj. For at få den ønskede retningen for udviklingen, styres den af virksomhedens strategi, der er nedbrudt til relevante områder, samt af den regelmæssige målopfølgning for strategien. Den strategiske styring af sammenknytningen af adfærd og metoder skaber en stærk kultur for lean i virksomheden. Leanledelse skal læres trin for trin Leanrejsen er en udviklingsproces, hvor ledelse, ledere og medarbejdere ændrer adfærd. Denne ændring i adfærden sker i nøje samspil med implementeringen af de enkelte faser i processen. Hvis adfærden ikke hænger sammen med de implementerede værktøjer, så er der stor sandsynlighed for, at Leanrejsen ikke kommer videre! Leanrejsen 2 er DI s model for en trinvis implementering af leanfilosofien i en virksomhed. Leanrejsen indeholder 5 faser: Strategiudrulning, Konvertering, Stabilisering, Organisering og Kultur. Hver fase er opdelt i trin og hvert trin implementeres med et værktøj. Værktøjet anvendes til at løse et erkendt problem. Værktøjet indfører de metoder (en ny proces), som skal anvendes, for at løse det erkendte problem. Det indfører også den opfølgning, som sikrer, at metoderne følges. Værktøjet knytter således adfærd og metoder sammen, så ledelsen, lederen og medarbejderne kan træne og lære deres nye adfærd på en struktureret måde. 2 Læs Hæfte 1: Leanrejsen fra moderne produktion til lean

12 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 11 Figur 2: Gå til Genba handler om at forholde sig til hvad der konkret sker i virksomheden. Ledelsen sætter rammerne for anvendelsen af værktøjet, så anvendelsen understøtter virksomhedens strategiske mål. Ledelsens opfølgning på de strategiske mål sikre, at den nye adfærd og de nye metoder understøtter de strategiske mål. Denne trinvise implementering sikrer, at alle lærer den nye adfærd, som knytter sig til de nye metoder, inden den næste forandring implementeres. Leanrejsen er en udviklingsrejse, hvor virksomheden gradvist implementerer leanprincipperne i adfærden hos ledelsen, ledere og medarbejderne. I en leankultur har ledelsen og ledere en adfærd, hvor de baserer deres beslutninger på faktuelle oplysninger, som er hentet der, hvor ydelsen frembringes. Problemernes kerne skal forstås, så løsningen af dem sikrer, at de ikke opstår igen. Problemer, der kan få konsekvenser for kunden, skal gøres synlige og skal blandt andet være synlige ved data på synlige tavler. Ledelsen og ledere skal konstant sikre sig, at de iværksatte procedurer og systemer bliver brugt efter hensigten. Har ledelsen og ledere ikke denne adfærd, kan virksomheden ikke holde fast i at arbejde efter leanprincipperne. De implementerede processer vil ikke blive fulgt og organisationen falder sandsynligvis tilbage til de processer, som blev anvendt før forandringen blev implementeret. Leanrejsen kan startes af direktøren, der har erfaring med lean fra en anden virksomhed, som direktøren har været ansat i. Den kan

13 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 12 også startes ved, at ledelsen ser lean som et middel til at føre virksomheden gennem de udfordringer, som virksomheden står over for. Virksomheden kan være truet på konkurrenceevnen, hvor virksomheden ikke kan tilbyde varer eller ydelser til en pris, der er lav nok i forhold til konkurrenterne. Virksomheden kan også have behov for at være mere fleksibel, fordi kunderne forventer kortere leveringstider eller leveringer i mindre mængder. Figur 3: Lederen understøtter gennem sin adfærd udviklingen af lean. Her et billede fra dagligdagen hos BROEN. Uanset hvilken årsag ledelsen har til at ville implementere lean, vil den i første omgang ofte uddelegere opgaven med at implementere lean til en chefer, som får til opgave at stå i spidsen for implementeringen. Implementeringen begynder som regel i virksomhedens primære drift hvor arbejdsgangene i virksomhedens kerneforretning ændres. Leanrejsen kan begynde i service, på et værksted eller i produktionen. Her er det ledere og medarbejdere, der i første omgang mærker de ændringer, som følger med implementering af lean. Der sker fysiske forandringer, hvor arbejdspladser, udstyr og maskiner flyttes rundt. Medarbejdernes personlige arbejdsplads forsvinder og erstattes af flere mindre arbejdspladser til specifikke opgaver. De nye arbejdspladser er indrettet med lige netop det og kun det, der skal bruges til at løse de opgaver, som udføres ved arbejdspladsen. Medarbejdernes arbejdsdag forbedres ved at deres arbejdsplads indrettes til de opgaver, der skal løses. Planlægningen af opgaverne og arbejdsgangene bliver mere gennemskuelige. Grundlaget for beslutninger vedrørende den daglige drift bliver synlige, så leder og medarbejdere får en fælles forståelse for baggrunden for de beslutninger, der træffes af lederen.

14 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 13 De opståede problemer gøres synlige. Det giver et pres på lederen og medarbejderne for at få dem løst, og det giver medarbejderne mulighed for at reagerer på problemerne, så kunden holdes skadesløs. I fasen Konvertering bliver lagrene reduceret og gennemløbstiderne afkortet. Det giver lederen kortere tid til at reagere på problemer, inden de får konsekvens for kunderne. Her er det afgørende for den videre udvikling om ledelsen og lederne har lært den adfærd, der er knyttet til de metoder, der er implementeret. Hvis de ikke har lært den rette adfærd, er der stor sandsynlighed for, at virksomhedens leanrejse slutter her, og organisationen falder tilbage til gamle vaner. Lederens nye opgave er at skabe løbende forbedringer Lean bygger på at virksomheden løbende udvikler og optimerer forretningsprocesserne. Det er derfor den daglige drift, der skal forbedres løbende. Det kræver et åbent og undersøgende samspil mellem ledere og medarbejdere på alle niveauer. Lederen arbejder hele tiden med at få problemer gjort synlige og med at få dem løst, så de ikke kommer igen. Der er en løbende forbedring af processerne (arbejdsgange, flow for leverancen, metoderne og styringen). For lederen er det et anderledes arbejde end det, der er karakteristisk i en moderne ledet virksomhed. I den morderne ledede virksomhed skal en leder med ansvar for driften træffe beslutninger, der sikrer, at varen eller ydelsen leveres til kunden i den rette kvalitet, til den aftalte tid og inden for de aftalte (budgetterede) rammer. Udvikling af driften foretages af specialister eller konsulenter. At skabe en løbende forbedring af den daglige drift er derfor en ny opgave for lederen. Den kræver andre kompetencer, der skal læres samtidig med at leanprincipperne implementeres. Denne forandring stiller også krav til ledelsen om at understøtte lederen i dette arbejde. Ledelsen skal over for lederen stille afklarende spørgsmål, der hjælper lederen til at erkende, hvad lederen har lært om problemet, frem for at fokuserer på, at lederen finder en hurtig løsning. Mens disse erkendelser gøres af lederen, skal der være igangsat en korrigerende handling, som skærmer kunderne for effekten af problemet. Det erkendte problem kan eksempelvis være ridser, der er på et støbt emne. For at kunne sikre sig, at ridserne ikke opstår, er lederen nød til at finde ud af hvorfor ridserne opstår. Er det når emnet tages ud af støbeformen, eller opstår det i selve støbningen. Denne afdækning skal ske i samarbejde med medarbejderne, der står ved støbemaskinen. De har en viden om, hvad der sker, når emnet støbes, og de har mulighed for at observere processen og registrere, hvad der rent faktisk sker.

15 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 14 I en administrativ proces kan problemet være, at der mangler at blive udført en beregning, der skal danne grundlag for et tilbud. Lederen skal have afdækket om den medarbejder, der skal udføre beregningen, har de oplysninger, der skal bruges, og om opgaven er kendt af medarbejderen. Lederens opgave er at finde fejlen i processen. Fejlen er sjældent hos medarbejderen. Når årsagen til et problem skal afdækkes, skal lederen stille spørgsmål, der er åbne og undersøgende inden der træffes en beslutning om en løsning. Når lederen træffer beslutninger på baggrund af faktuelle oplysninger, så understøtter det løbende forbedringer. Når en virksomhed implementerer leanprincipperne, er det for at få skabt en virksomhed, der løbende udvikler og optime rer forretningsprocesserne og processerne for fremstilling af virksomhedens varer og ydelser. Ledelsen skal understøtte denne udvikling af virksomhedens kultur, så ledelsen, ledere og alle medarbejderne løbende bidrager til at forbedre processerne. Grundlæggende er menneskers adfærd i en organisation styret af værdier som at være i kontrol over situationen, at vinde og ikke tabe, at undertrykke negative følelser og at opføre sig rationelt. Hvis disse værdier ikke bliver mødt, vil medarbejdere og ledere opføre sig irrationelt og skjule problemerne frem for at gøre dem synlige. For at undgå at problemerne skjules skal virksomheden bygge på værdier om at søge valid information om problemer, så problemerne kan undersøges. Disse undersøgelser skal anvendes til at træffe beslutninger for løsning af problemerne på et oplyst grundlag samt til at overvåge, finde og rette fejl. Lederen skal lære at bruge leanværktøjerne Lederen skal ændre sin måde at lede på og har derfor behov for at lære meget nyt. Det er svært og kræver i høj grad opbakning oppefra. Og det er nødvendigt at lederen har de bedste muligheder for at praktisere den nye måde at lede på. Den ændrede adfærd hos lederen skal støttes af en struktur, der implementeres samtidig med at et trin på Leanrejsen implementeres. Et trin på Leanrejsen kan være at skabe flow ved at rykke arbejdsprocesserne sammen og fjerne de håndteringer, der ligger mellem arbejdsprocesserne. Lederens opgave er så eksempelvis at følge op på de fejl, der stopper arbejdsprocessen. For at sikre at lederen gør dette, skal opgaven bygges ind i lederens dagligdag. Det kan gøres ved at medarbejderne opgør antallet af fejl dagligt og på den måde gør det synligt, hvad der har forstyrret flowet. Det tvinger lederen til at fokusere på problemerne, hvis de er tilstrækkelig generende. Sekvensen for at lære at cykle Når man skal lære at cykle, lærer man først at holde balancen, når man cykler. Man bliver hjulpet i gang, så man kan lære at føle balancen og kan lære, hvordan styrets position påvirker balancen under fart. Når man er i stand til at cykle selv, lærer man, hvordan man sætter i gang, og hvordan man stopper. En struktur, der guider lederen til dagligt at følge op på om arbejdsprocesserne fungerer efter hensigten, vil støtte lederen gennem den

16 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 15 forandringsproces, som lederen gennemgår. Strukturen skal vise lederen, hvad der er vigtigt for lederen at reagere på. I fasen Konvertering implementeres leanprincipperne. Leanprincipperne virker på overfladen som kendte og logiske principper, men der er en række afledte principper, som også skal implementeres, for at de kan virke som beskrevet. De afledte principper kan være svære at udlede og forstå. De kan desuden virke ulogiske 3 ud fra den traditionelle tankegang for moderne ledelse. Lederen skal gennemgå en forandringsproces, hvor han først og fremmest skal forstå, at det, der var det rette at gøre for lederen i går, ikke nødvendigvis er det rette at gøre i dag. En leder kan være anerkendt og rost for at være dygtig til at få afviklet driften ved at løse problemer her og nu. Denne leder skal kunne se, at det er nødvendigt at arbejde anderledes i en lean virksomhed, hvor lederen vil blive rost for at udvikle processerne og sikre, at de samme problemer ikke kommer igen. Skiftet af fokus til udvikling af processerne betyder, at lederen har behov for nye kompetencer. Disse nye kompetencer skal læres og trænes. Ledelsen skal støtte lederen i denne proces, hvor lederen begynder at bruge de nye kompetencer, men ikke endnu er god til det. Ledelsen skal derfor have øje for, hvad det er, at lederen forsøger at lære. Det gælder for alle nye færdigheder, at man ikke er god til det, før man har trænet i en periode. I den periode man træner det nye, har man behov for opmuntring og ros. Leanværktøjerne kan godt implementeres og drives af dedikerede og engagerede personer (medarbejdere, specialister og ledere). Men risikoen for at virksomheden falder tilbage til de gamle arbejdsgange og måder at træffe beslutning på vil så afhænge af dem og ikke af, at det er en kultur, som er bredt forankret i virksomheden. Den eneste sikkerhed mod tilbagefald er, at den til værktøjerne knyttede adfærd er en del af kulturen, som efterleves af alle og støttes af ledelsen. 3 I Hæfte 1 kan du under overskriften Lean og Moderne produktion læse mere om det ikke-intuitive i Lean.

17 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 16 Hjælp til implementering Leanrejsen - En guide til leanledelse har en værktøjskasse der rummer redskaber som understøtter en effektiv og varig leanimplementering. Forudsætningen er dog at værktøjskassen anvendes i overensstemmelse med de angivne principper og retningslinjer. Kaizeneventen den korte, koncentrerede og involverende indsats udgør omdrejningspunktet for udviklingen af lean. I den sammenhæng skal især to nøgleroller fremhæves: Kaizenlederen, der autoritativt formår at forberede og gennemføre events, at sikre forankring og dokumentation og at understøtte den relevante adfærd hos både ledere og medarbejder. Kaizenspecialisten, der ud over at have solide erfaringer som kaizenleder, også kender værktøjet i dybden, kan undervise kollegerne i fuldt omfang og uddanne andre til at blive kaizenledere. Implementering drejer sig i høj grad om læring. For at effektivisere denne læring vil det være en fordel at etablere læringscirkler, hvor flere virksomheder arbejder sammen. En værktøjskasse skaber vejen Leanrejsen - En guide til leanledelse omfatter en værktøjskasse, som understøtter, at ledelsen, lederne og medarbejderne kan udvikle en lean virksomhed. Grundtanken med værktøjskassen er, at leanværktøjer, udviklingsprocesser og oplæring af ledere og medarbejdere hænger tæt sammen. Leanrejsen - En guide til leanledelse indeholder en værktøjskasse med de redskaber, som en virksomhed skal bruge til at implementere et trin i Leanrejsen. Hvert trin i Leanrejsen implementeres i et område ved at afholde en kaizenevent. Værktøjskassen er udviklet af DI i samarbejde med de danske virksomheder, der deltog i projekt Leanrejsen. De har sammen med DI afprøvet materialet ved at bruge det i praksis. Værktøjskassen er Værktøjskassen indeholder: Program for eventen. Vejledninger til lederens forberedelse. Undervisningsmateriale. Noter til underviseren. Øvelser. Hjælpeskemaer. Skemaer til opfølgning. Evalueringsskemaer. Auditskemaer.

18 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 17 udviklet i løbet af årene Værktøjskassen er tilpasset administration, produktion og service og er gjort tilgængelige på projektets hjemmeside, Værktøjerne i værktøjskassen fungerer som færdige pakker, virksomheden kan tage i anvendelse og bruge til implementering af de enkelte trin i Leanrejsen. Det skal ses som en standard, virksomheden med kan tiden tilpasse og gøre til en del af sit eget forretningssystem. Inden værktøjerne modificeres, skal virksomheden have forstået formålet med de enkelte værktøjer, hvilke sammenhænge der er mellem værktøjerne samt deres anvendelse og den tilhørende opfølgning. Værktøjerne er samlet i de faser, som Leanrejsen er opbygget omkring. For hver fase er der nogle værktøjer, som tilsammen udgør et system. Disse sammenhænge skal være forstået, inden der foretages ændringer, så de ikke ødelægges. Sammenhængene er beskrevet under hver fase. Værktøjerne er udarbejdet, så de udvikler den adfærd, der knytter sig til værktøjet. Den nødvendige adfærd er beskrevet i materialet og den trænes under implementeringen og ved den efterfølgende opfølgning. Da værktøjet ændrer i forretningsprocesserne, er det en risiko, at dem, der implementerer ændringerne, bliver så optaget af de nye forretningsprocesser, at de ikke opfatter de ændringer i adfærd, der hører til værktøjet. Den efterfølgende opfølgning skal sikre, at sådanne fejl opdages, så de kan korrigeres. Hvis det også svigter, er der udviklet en audit til hvert værktøj, som kan kortlægge mangler i implementeringen. Denne kortlægning giver ledelsen et billede af, hvor implementeringen skal repareres og hvor adfærden skal justeres. Det er en forudsætning for en vellykket implementering, at ledelsen følger implementeringen, så ledelsen også lære sine nye roller for hvert trin. For at gøre det nemmere for ledelsen, er der udarbejdet en vejledning til ledelsen for hvert værktøj. Hvis den er læst på forhånd, kan ledelsen nøjes med at deltage i undervisningen og ellers følge aktiviteterne under kaizeneventen eller deltage i dens sidste del, hvor holdet etablerer et overblik over det udførte arbejde. Værktøjskassen kan anvendes, som den er og forefindes. Det kan dog anbefales, at virksomheden får råd og vejledning inden værktøjerne tages i brug, så der er taget højde for de overvejelser, ledelsen skal gøre sig, inden den begynder på Leanrejsen. Der vil sandsynligvis også opstå konkrete situationer, hvor virksomheden har brug for vejledning fra personer med stor relevant erfaring i Leanrejsen.

19 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 18 Læringscirkler Det er vigtigt, at leanudviklingen sker effektivt og dermed, at alle involverede lærer hurtigt. Det gælder ikke mindst ledere og nøglemedarbejdere. Læringscirkler skaber effektiv læring, fordi ledere får mulighed for at træne i fremmede omgivelser. Desuden giver læringscirklen, som er et samarbejde mellem flere virksomheder, mulighed for, at lederen kan træne som både underviser og vejleder. Læring opleves effektivt, hvis det nye bygger videre på den forhåndsviden, man har om emnet. Hvis det nye ikke passer sammen med den forhåndsviden, man har, kan denne viden blokere for læringen, da der mangler sammenhæng mellem det kendte og det nye. Nye metoders styrker og begrænsninger kan derfor ofte læres hurtigere i et ukendt miljø end i et kendt. Når man efterfølgende gør sine erfaringer med den nye metode i det kendte miljø, vil metoden gradvist blive integreret med den eksisterende forhåndsviden. På denne baggrund vil det derfor være en fordel at deltage i en kaizenevent med værktøjet i en anden virksomhed. I disse fremmede omgivelser er deltageren ikke hæmmet af viden og erfaring og kan derfor frit udfordre værktøjets muligheder og begrænsninger. I en fremmed virksomhed er ledere også frigjort fra det politiske spil, der kan foregå i en organisation. Denne frihed er også fremmende for lederens lyst til og mulighed for at udfordre, stille spørgsmål til og i sidste ende forbedre værktøjet. Hvad er læringscirkler En læringscirkel er en gruppe af virksomheder og personer fra disse virksomheder, som sammen vil lære den adfærd og de metoder, som implementeres med et specifikt værktøj. En læringscirkel består typisk af 3-4 virksomheder, så der sikres tilstrækkelig volumen til videndeling Når en leder skal erhverve færdigheder, kan kompetencen gradueres i tre trin: Kende, kunne og beherske. Det svarer til den trinvise læring, vi gennemgår, når vi tilegner os en ny kompetence: Når du kender til en kompetence, ved du, hvad det drejer sig om og, hvordan det virker. Når du kan, er du så kompetent, at du selv kan bringe kompetencen i anvendelse. Når du behersker en kompetence, er du i stand til at lære andre kompetencen, så de er i stand til at anvende denne på egen hånd. Ud fra denne læringsforståelse anvender vi i projektet Leanrejsen En guide til leanledelse læringscirkler som en måde til at gennemføre et effektivt læringsforløb på. Der er maksimal fokus på opbygning af kompetencer i praksis. Den måde vi definerede og arbejdede med læringscirkler på, havde som metode to hovedformål. For det første var formålet at understøtte udviklingen af færdigheder og kompetencer hos ledere og nøglepersoner. For det andet var formålet at bidrage til at overvinde barrierer mod forandringer i forbindelse med læringen. Ved at deltage i en læringscirkel får virksomhederne en grundig træning af en leder, der efterfølgende kommer til at beherske værktøjet i praksis og kan lære det videre til andre i virksomheden.

20 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 19 Forberedelse Forberedelse DI Kaizenevent XXX 2. virksomhed deltager 1. virksomhed DI Vejled, undervis, evaluér Forberedelse egen Forberedelse med sensei Kaizenevent XXX 2. virksomhed Vejled, undervis, evaluér DI Forberedelse som sensei Forberedelse Kaizenevent XXX 3. virksomhed DI DI DI Vejled, undervis, evaluér DI DI DI Figur 4: Forløbet i en læringscirkel med tre virksomheder for virksomhed 2, som her er vist med gult. For hver af disse personer er forløbet, at de deltager i en kaizenevent i værktøjet i en anden virksomhed. Herved får lederen mulighed for at lære værktøjets muligheder og begrænsninger at kende i et miljø, hvor vedkommende ikke hæmmes af viden og tidligere erfaringer. Herefter afholder lederen selv en kaizenevent i værktøjet. Den foregående virksomhed hjælper lederen med forberedelsen til kaizeneventen. Denne forberedelse er både en undervisning i de kritiske trin under og efter kaizeneventen, samt en vejledning til de prak tiske forhold, som skal forberedes til kaizeneventen. Under kaizeneventen underviser den foregående virksomhed i værktøjet og er rådgiver for den person, som gennemfører kaizeneventen. En leder fra den næste virksomhed, deltager i denne kaizenevent for at lære værktøjet at kende. Den leder, som har gennemført kaizeneventen, bliver vejleder og underviser i den næste virksomhed. I forbindelse med denne opgave får lederen endnu bedre styr på, hvordan værktøjet virker. For at kunne undervise skal underviseren selv forstå værktøjets grundlæggende principper. Underviseren skal også kunne se, hvorledes principperne omsættes til praksis ved en kaizenevent i den næste virksomhed. Lederens forberedelse til at undervise den næste virksomhed bidrager til, at lederen får klarhed, struktur og orden i værktøjets principper og metoder. I forbindelse med kaizeneventen i den næste virksomhed bliver lederen i sin rolle som vejleder udfordret af nye problemstillinger, som vedkommende måske ikke har set før. I rollen som vejleder tvinger dette lederen til at arbejde ud fra værktøjets grundlæggende principper og på den måde finde egnede løsninger til de fremmede omgivelser. Denne proces er meget lærerig for lederen, som herved oplever et kompetenceløft, så vedkommende nu behersker værktøjet.

21 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 20 Leanledelse er klart defineret Leanledelse er navnet for den særlige ledelse, der udøves i forbindelse med implementering og vedligeholdelse af lean. Den er kendetegnet ved fokus på processen og den nødvendige ledelse, ved en stadig kobling af metode og adfærd. Begrebet leanledelse har ikke en anerkendt definition. Det bruges ofte for den ledelse, en leder skal udøve, når der er indført lean. Det er også blevet brugt som udtryk for implementering af lean og for koblingen af traditionelle ledelsesværktøjer med leanværktøjer. Ingen af disse definitioner passer til Leanrejsen. Her er leanledelse udtryk for den specielle ledelse, der udøves i forbindelse med implementering og vedligeholdelse af lean. Under implementeringen er der tale om at indføre en række forandringer. Det er i indledningen til afsnittet Læringsmetode, se side 8, beskrevet, at hvordan en moderne ledelse indfører en forandring, og hvorledes det adskiller sig fra at indføre en forandring i en lean organisation. For en forandringsproces er leanledelse at indfører den nye proces først og følge op med en adfærd, som passer til denne forandring. Den nye adfærd er ikke et overgangsfænomen, men er en ny adfærd, som skal trænes og øves, til den er blevet en del af virksomhedens kultur. Det forudsætter, at alle fra ledelsen til medarbejderne træner i den nye adfærd, så den udvikles og forankres i organisationen. Det er specielt vigtigt, at den øverste ledelse træner i deres adfærd, da de i begyndelsen kun har få muligheder for at udføre denne træning, som de senere skal have lært, for ikke at underminere den etablerede implementering og de gevinster, der er knyttet hertil. Leanledelse er koblingen mellem adfærd og metode. Det er rygraden i lean.

22 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 21 Leanledelse er kendetegnet ved: - Det er ledelsen og lederen, som ejer processen. - Der er en standard for alle processer, som omfatter både metoden og tidsforbruget. - Standarden for metoden og tidsforbruget er synlig, så alle kan se, om standarden følges. - Der er en synlig plan for leveringerne fra processen, så alle kan se, om vi følger planen. - Lederen følger op på, om processen udføres i henhold til standarden for metoden og planen for leveringer. - Lederen reagerer straks på afvigelser fra standarden for metoden og tidsforbruget. - Ved en afvigelse fra en standard (metode og tid) tilbyder lederen sin assistance til medarbejderen, for at medarbejderen snarest muligt kan følge standarden igen. - Lederen udøver ledelse ud fra fakta, observationer og løbende opfølgning på overholdelse af standarderne (metode og tid). Kaizeneventen skaber rammen for implementeringen Korte, intensive kaizenevents skaber fremdrift og resultater i implementeringen af lean, trin for trin. Derfor er kaizenlederen og kaizenspecialisten to nøglepersoner, der sammen driver processen fagligt og optimalt. Implementering af et trin i Leanrejsen sker ved at afvikle en kaizenevent på højst 5 dage i sammenhæng for et afgrænset område. Dette område kan være en afdeling eller en del af en afdeling. Lederen for kaizeneventen forbereder eventen, så det er klart, hvilken opgave der forventes at blive løst med eventen. En opgave kan være at skabe flow ved at flytte arbejdspladserne i et område tættere sammen. Kaizenlederen indsamler de data, det forventes, at der bliver brug for under eventen, og lederen orienterer medarbejdere i området. Lederen lærer om Leanrejsens trin ved at deltage i kaizenevents i lederens eget ansvarsområde. Lederen deltager også i events i andre interne eller eksterne områder, og ser derfor Leanrejsens trin anvendt i forskellige sammenhænge. Kaizeneventen har to formål. Dels skal den gennemføre en implementering af et trin på Leanrejsen, men den skal også træne deltagerne i leanprincippernes betydning. I fasen Konvertering vil der som regel være en plan fra virksomhedens øverste ledelse for implementering af Leanrejsens trin i de enkelte afdelinger. Senere kan implementeringen af trinene suppleres

23 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 22 med events, der er målrettet særlige indsatsområder for virksomheden. Indsatsområdet kan være et erkendt problem, som for mange fejl i fakturaer, en langsom omstilling af en maskine, eller det kan være et strategisk mål som for eksempel reduktion af gennemløbstiden. Figur 5: Kaizenlederen på arbejde. Ordreprocessen beskrives i svømmebaner hos Mekoprint Korte intensive kaizenevents, der gennemføres ofte og regelmæssigt, vil bidrage til at skabe fremdrift for virksomhedens leanrejse. Ikke afsluttede opgaver fra kaizeneventen kan opsamles i en handlingsplan i A3 format. Handlingsplanens aktiviteter skal kunne afsluttes indenfor 3 måneder. Generelt er det at foretrække, at der ikke er uafsluttede aktiviteter efter en kaizenevent. Er der for mange og for store opgaver på handlingsplanen, vil der være en risiko for, at arbejdet vil blive forstyrret af andre aktiviteter i virksomheden, så det måske end ikke bliver afsluttet. Kaizeneventen skal helst afgrænses, så alle aktiviteter afsluttes under eventen. En kaizenleder i et værktøj er en person, som er uddannet til at afholde en kaizenevent i det pågældende værktøj. Kaizenlederen kan planlægge og gennemføre en kaizenevent i værktøjet i både kendte og fremmede omgivelser. Kaizenlederen kan ikke undervises i værktøjet. Den indledende undervisning til kaizeneventen afholdes af en kaizenspecialist. Kaizenlederen er ofte en leder, men kan også være en specialist eller en medarbejder. For en specifik person er det ofte personens baggrund, der er bestemmende for, hvilke værktøjer personen har interesse for, og hvilke det er relevant for personen at lære.

24 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 23 En kaizenleder er kendetegnet ved, at vedkommende har: - Forstået formålet med værktøjet. - Viden om hvilke forhold, der skal være belyst inden kaizeneventen afholdes. - Viden om hvilke problemer, værktøjet er egnet til at løse. - Viden om hvilke muligheder, værktøjet giver for løsning af problemer. - Viden om hvilke begrænsninger, der er for værktøjets anvendelse - Erfaring i at gennemfører en kaizenevent i værktøjet. - Viden om hvordan forandringerne forankres og dokumenteres. - Viden om hvilken opfølgning, der skal etableres for at forankre implementeringen. - Viden om hvilken adfærd, ledelsen og lederen skal udvise efter implementeringen. - Viden om hvilken adfærd, medarbejderne skal udvise efter implementeringen. En kaizenspecialist i et værktøj er en erfaren kaizenleder, der har dokumenteret, at vedkommende kan undervise andre i det pågældende værktøj, så de er i stand til som kaizenleder at gennemføre en kaizenevent i værktøjet, hvor implementeringen efterfølgende viser sig at være forankret. Kaizenspecialisten har samme baggrund som en kaizenleder. En kaizenspecialist kan være fra et andet område i virksomheden, men det kan også være fra en anden virksomhed. En kaizenspecialist er kendetegnet ved, at vedkommende har: - Stor erfaring som kaizenleder. - Undervist nye deltagere til en kaizenevent, så de forstår formålet og målet med samt rammerne for anvendelsen af værktøjet. - Undervist nye deltagere til en kaizenevent, så de forstår, hvilken dokumentation der skal sikre forankringen af anvendelsen af værktøjet. - Undervist nye deltagere til en kaizenevent, så de forstår, hvilken opfølgning der skal etableres for at sikre forankringen af anvendelsen af værktøjet. - Undervist nye deltagere til en kaizenevent, så de forstår den adfærd, de skal udvise efter anvendelsen af værktøjet. - Undervist nye deltagere til en kaizenevent, så de forstår den adfærd, lederen og ledelsen skal udvise efter anvendelsen af værktøjet. - Uddannet en aspirant til kaizenleder i værktøjet.

25 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 24 Kaizenledere og -specialister skal uddannes Kaizeneventen skaber ikke kun en ramme for en stærk og solid fremdrift i leanimplementering men også en optimal ramme for oplæringen af kaizenledere og -specialister. Oplæringen skal følges tæt, og den enkelte skal evalueres på de faktisk opnåede resultater. Uddannelsen til kaizenleder og kaizenspecialist er fastlagt efter principperne om at kende, kunne og beherske en faglig kompetence. Figur 6: Tavler fungerer fint også i administrative miljøer Her hos NKT Cables Som deltager i en kaizenevent i et værktøj, kommer deltagerne til at kende værktøjet. Efter deltagelse et par gange, vil deltagerne opnå større bredde i deres kendskab til værktøjet, så de kan bidrage med utraditionelle løsninger på problemer under kaizeneventen. Som en erfaren deltager i kaizenevent i værktøjet kan man blive uddannet til kaizenleder i det pågældende værktøj. Som kaizenleder er man ansvarlig for forberedelsen, gennemførelsen og opfølgningen på kaizeneventen. Efterhånden som kaizenlederen har opnået rutine som kaizenleder, kan vedkommende nu anvende værktøjet inden for flere forskellige rammer. Som erfaren kaizenleder i et værktøj kan man blive uddannet til kaizenspecialist i det pågældende værktøj. Som kaizenspecialist er man ansvarlig for uddannelsen af deltagerne til en kaizenevent og for uddannelsen af kaizenledere. Efterhånden som kaizenspecialisten har opnået rutine som kaizenspecialist, behersker vedkommende nu værktøjet og kan undervise i det inden for flere forskellige rammer. Ved uddannelsen til kaizenleder og kaizenspecialist foretages der en evaluering efter kaizeneventen. Hvis denne evaluering er positiv gentages evalueringen efter 3 måneder for at sikre, at implementeringen er forankret.

26 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 25 Kaizenlederen evalueres på sin evne til at lede kaizeneventen og til at løse det definerede problem ved anvendelse af værktøjet. Det indgår også i evalueringen om løsningen er implementeret, så det kan forventes, at den er forankret. I den opfølgende evaluering efter 3 måneder vurderes det alene om implementeringen er forankret. Kaizenlederen skal bestå begge evalueringer med 2/3 af den maksimale værdi for evalueringen, for at blive godkendt som kaizenleder. Godkendelsen er tidsbegrænset, men forlænges automatisk hvis vedkommende er aktiv som kaizenleder i værktøjet. Kaizenspecialisten evalueres på sin evne til at undervise deltagerne i en kaizenevent i værktøjet. Evalueringen foretages af en erfaren kaizenspecialist i værktøjet. Kaizenspecialisten evalueres på sin evne til at uddanne en kaizenleder ved evalueringen af kaizenlederen efter 3 måneder. Denne evaluering foretages af en erfaren kaizenspecialist i værktøjet. Kaizenspecialisten skal bestå begge evalueringer med 2/3 af den maksimale værdi for evalueringen for at blive godkendt som kaizenspecialist. Godkendelsen er tidsbegrænset, men forlænges automatisk hvis vedkommende er aktiv som kaizenspecialist i uddannelsen af en kaizenleder i værktøjet.

27 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 26 Lean fodspor og audit Implementeringen af lean sker trin for trin. For hvert trin vil der som følge af implementeringen sker forskellige ændringer i virksomheden, ændringer der kan ses og aflæses i virksomhedens måde at fungere på. Disse fodspor kan deles op i 5 forskellige typer: Fysiske ændringer, Synlig opfølgning, Dokumenter og systemer, Lederens adfærd og Medarbejdernes adfærd. DI har undersøgt 22 virksomheder, som arbejdede med lean i 2009, og på den baggrund kan man først og fremmest se, at forudsætningen for at fastholde leanudviklingen er, at denne kan ses i alle 5 fodspor. Disse fodspor udgør en mulig tilgang til, hvordan virksomheden kan arbejde med opfølgning og audit. Netop opfølgning og audit er tæt integreret i arbejdet med at sikre vedvarende ændringer som følge af leanimplementeringen. Spor fra anvendelsen af værktøjer Leanfodsporene bygger på, at der for hvert leanværktøj, som man implementerer, nødvendigvis må være sket konkrete ændringer. Disse ændringer viser sig ikke kun i den praktiske indretning af arbejdspladsen men i høj grad også i medarbejderes og lederes adfærd. Ledere og medarbejdere lærer de enkelte trin i Leanrejsen at kende ved at gennemføre kaizenevents. På en kaizenevent gennemføres konkrete ændringer i den måde opgaverne løses på, og der ændres i de rammer, som de skal løses indenfor. Der udføres også fysiske ændringer, som ændrer indretning og placering af arbejdspladser. Disse ændringer skal ledere og medarbejdere vænne sig til. I starten vil det være langsommere at udføre opgaverne på den nye måde. Hvis den daglige drift bliver presset for eksempel af kvalitetsproblemer, vil det være hurtigere at løse opgaverne på den gamle måde. 22 virksomheder der har fået gennemført leanaudit i : BB Elektronics, Broen, BT Components, Contex, Danfoss, Daloon, DSV, Fritz Hansen, FL Schmidt, NKT Cables, NKT Flexibles, Lego Systems, Linak, LP Lighting, Migatronic, Post Danmark, Plus Pack, Promens, TRE-FOR, Scan, Stanfo, Velux Vil virksomheden vide, om området holder fast i de implementerede ændringerne er det nødvendigt at se efter spor for ændringerne. Det kan gøres med en audit. DI har gennemført audits i 22 danske virksomheder over en periode på 1½ år i 2009 og I

28 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 27 hver virksomhed er der gennemført 4 audits. Denne undersøgelse har dokumenteret, at hvis en ændring ikke har sat et spor af en vis styrke på fem områder, vil ændringerne ikke blive fastholdt, men organisationen glider tilbage til gamle vaner. Der er undersøgt arbejdsområder inden for administration, produktion og service. Et værktøj anvendes til at løse et specifikt identificeret problem. Når værktøjet har været anvendt, vil det være muligt at se nogle forandringer i omgivelserne, som skyldes anvendelsen af værktøjet. Hvis problemet bliver løst ved anvendelsen af værktøjet, er det f.eks. nødvendigt at overvåge, at løsningen er holdbar. Der skal derfor etableres målinger som viser, at problemet er løst. Når der indføres nye metoder og nye målinger, er det nødvendigt at foretage tilpasninger i systemer og dokumenter. For at sikre, at de nye metoder anvendes, og målingerne foretages, skal både lederen og medarbejderne på visse områder udvise en ny adfærd. Implementeringen af løsningen med et værktøj efterlader ændringer, som er specifikke for hvert værktøj. Hvert værktøj anvendes for at implementere et trin på Leanrejsen. Der er derfor knyttet specifikke ændringer til hvert trin på Leanrejsen. Ændringerne giver aftryk i 5 områder, de 5 fodspor: 1. Fysiske ændringer i det område, hvor arbejdet udføres. 2. Synlig opfølgning på mål, som implementering af ændringen påvirker. 3. Dokumentation af og systemtilpasninger for ændringen. 4. Medarbejderens adfærd, som er ændret. 5. Lederens adfærd, som er ændret. Leanprincipperne ændrer den måde og det grundlag, der træffes beslutninger på. De fem fodspor viser, om leanprincipperne for det pågældende trin af Leanrejsen er indarbejdet i virksomhedens kultur. Hvis et af de fem fodspor ikke er tilstrækkeligt implementeret, er der en risiko for, at området ikke træffer beslutningerne med udgangspunkt i leanprincipperne. Virksomheden vil derfor opleve, at de implementerede ændringer ikke kan fastholdes. Fodspor 1: Fysiske ændringer Når de fysiske ændringer iagttages, lægges der vægt på, at der er en direkte sammenhæng imellem implementerede leanværktøjer og hvordan arbejdsområdet skal være indrettet. De fysiske ændringer, der foretages i et område, kan være, at arbejdspladserne rykkes tættere sammen, så der er mindre transport af varer mellem processerne ved fremstillingen af et produkt. Det kan også være medarbejdere i administrationen, der rykker sammen i et lokale, når særlige opgaver skal løses. I området, hvor ar- Hos NKT Fleksible sættes tekniske tegnere og ingeniører sammen i camps under design og konstruktion af en kundespecifik End Fitting til en rørledning.

29 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 28 bejdet udføres, vil der også kunne ses en systematisering af de redskaber, der anvendes til arbejdet. Der vil være opmærkning af, hvor materialerne skal være på hylder og i skabe. De fysiske ændringer kan ses der, hvor medarbejderne for det berørte område udfører arbejdet. Det er i det lokale, hvor de arbejder, og ved deres bord, bil eller maskine hvor de arbejder, at ændringerne er synlige. Fodspor 2: Synlig opfølgning Den synlige opfølgning sætter fokus på, at lederen umiddelbart skal kunne konstatere, om et givet problem er blevet løst. Lederen følger op på målinger, som gøres synlige for både ledere og medarbejdere. Dermed er det nemlig muligt at konstatere afvigelser tidligt og at reagere tidligt. Der vil være en synlig opfølgning på de ændringer, der er gennemført. Hvis der er lavet opmærkning og systematisering af arbejdspladsen, vil der være en opfølgning på, om arbejdspladsen ser ud som forventet. Forventningen skal være opfyldt, når der arbejdes, ved overlevering til næste hold eller når arbejdsdagen slutter. Opfølgningen kan være en tjekliste for, at de daglige opgaver er udført. Hvis medarbejderne dagligt skal foretage kontrolaflæsninger, eller de skal udføre vedligeholdelse på en maskine, kan der være en tjekliste for, at opgaverne er udført. For at overvåge processernes stabilitet og at det erkendte problem er løst, er der etableret målinger for relevante parametre. Disse målinger kan for eksempel være for antal fejl, for overholdelse af leveringstiden eller for overholdelse af den aftalte tid for opgaverne. Disse målinger opdateres løbende ved processerne og mindst dagligt på områdets tavle. Medarbejderne og lederne kan på de løbende registreringer følge den daglige drift. Registreringen viser samtidig, om der er problemer, som lederen skal reagere på. Lederens opfølgning skal være synlig for medarbejderne, så lederen viser, hvad der er vigtigt. Ved at gøre korrektionerne til opfølgningen synlig for alle på tavler, bliver det samtidig nemt for lederen at følge op på, om ændringerne fungerer som forventet, eller der er behov for nye justeringer. Opfølgningen skal virke som en rød lampe, hvis arbejdsgangene ikke fungerer som forventet, og der skal være en sikker proces for, hvem der skal reagerer på lampen og hvor hurtigt, så forholdene normaliseres igen. Hvis den korrigerende proces fejler, skal der være en proces for medarbejderne, så de eskalerer problemet.

30 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 29 Figur 7: Eksempel på synlig opfølgning hos DSV En hyppig opfølgning giver lederen et tidligt signal om, at noget er galt. Lederen får dermed tid til at reagere, inden situationen udvikler sig. For eksempel vil et mål for leveringerne fra en proces time for time, sammen med en opfølgning på det leverede antal i de samme intervaller give en løbende status. Lederen kan bruge denne information til at vurdere, om aftalen med kunden om leveringer kan overholdes. Lederen får herved mulighed for at reagere tidligt på afvigelser, så der kan igangsættes en korrigerende handling. Det kan for eksempel være at flytte medarbejdere mellem arbejdsprocesserne i området. Fodspor 3: Dokumenter og systemer Arbejdsbeskrivelser og procedurer fastholder den bedste metode eller fremgangsmåde. Gennem den konkrete dokumentation er det muligt at afgøre, om et givet arbejde udføres mest hensigtsmæssigt og at sikre, at nye erfaringer bliver indarbejdet. Når grundlaget for arbejdets udførelse ændres, vil det være nødvendigt at opdatere dokumenter og systemer. Hvert trin i Leanrejsen medfører, at der foretages bestemte typer af ændringer i dokumenter og systemer. Dokumentationen kan være en arbejdsbeskrivelse, der viser hvor arbejdet skal udføres, i hvilken rækkefølge de enkelte dele af arbejdsprocessen skal udføres, og hvor lang tid hver delopgave må tage. En arbejdsbeskrivelse med dette indhold vil være en standard, der giver lederen mulighed for at følge op på, om medarbejderne benytter den metode, der er den bedste. Den bedste metode er et udtryk for viden om, hvordan opgaven mest effektivt løses på kortest mulig tid uden fejl. Den bedste metode udvikler sig efterhånden som leder og medarbejdere lærer at

31 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 30 forstå årsag og effekt for processen. Hvis denne viden ikke dokumenteres, vil viden om arbejdsprocessen alene være i hovedet på den enkelte medarbejder. Medarbejderne vil dermed ikke have mulighed for at dele deres viden om, hvad der fungerer bedst. Det vil heller ikke være muligt at forbedre processen på en systematisk måde, da udgangspunktet for en ændring ikke er en fastlagt fælles metode. Figur 8: Udsnit af arbejdsbeskrivelse placeret ved arbejdspladsen. Contex. Procedurer kan ses som en aftale mellem funktioner om, hvem gør hvad. Hvad skal servicekonsulenten spørge kunden om, for at mekanikeren kan finde fejlen på bilen? Hvilke informationer skal ordremodtageren i kundeservice have, for at kunne lave et tilbud til kunden? En procedure kan også være de aktiviteter, som en medarbejder skal udføre, når der opstår en fejl. Når medarbejderne kender procedurerne for de situationer, de kommer ud for i deres arbejde, vil der være mindre usikkerhed og færre spørgsmål, som lederen skal tage stilling til. Proceduren vil være et udtryk for, hvad der fungerer bedst. Implementeringen af et trin i Leanrejsen vil medføre ændringer i eksisterende procedurer og oprettelse af nye. Nye procedurer vil være svære at holde fast i, hvis de ikke er dokumenteret. Hvis procedurerne er dokumenteret, er det muligt for lederen at følge op på, om afvigelser i form af fejl eller forsinkelser skyldes, at proceduren ikke er fulgt, eller om der er mangler i proceduren. Opfølgningen har til formål at forbedre procedurerne, så de med sikkerhed opfylder deres formål og er naturlige at følge. Dokumentation og systematisering har til formål at gøre det synligt og tydeligt, når en situation ikke er normal og derfor kræver reaktion fra lederens side. Lederen skal ikke bruge sin tid på den del af den daglige drift, der fungerer. Lederen skal finde hullerne i osten;

32 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 31 ikke for at placere ansvar, men for at forbedre afviklingen af driften. Fodspor 4: Medarbejdernes adfærd Implementeringen af lean viser sig også i medarbejderens adfærd. Følger denne de viste standarder i arbejdet? Gør medarbejderen en aktiv indsats for at gøre problemer synlige? Bidrager medarbejderen med sin viden til forbedringerne? Figur 9: Audittavle hos BROEN Løsning af et identificeret problem med et værktøj til et trin på Leanrejsen medfører, at medarbejderne skal ændre adfærd på bestemte punkter. Hver gang et værktøj har været anvendt, er der etableret nye standarder, som medarbejderne skal følge. Det medfører, at medarbejderne oplever en vedvarende indskrænkning i deres metodefrihed. Til gengæld har de eller deres kollegaer medvirket ved udarbejdelsen af standarden. Standarden gøres synlig, så alle kan se, om standarden følges. Det er forventningen, at medarbejderen følger standarden, med mindre det ikke er muligt. Hvis det ikke er muligt, er det en afvigelse, som skal være synlig. Der etableres også en løbende opfølgning for at følge processerne. Det er medarbejderne, der vedligeholder denne løbende opfølgning. De trænes løbende i at gøre problemer synlige, så der kan tales om dem. Det er afgørende for forankringen af de implementerede værktøjer, at medarbejderne konstruktivt bidrager til at tale om problemerne, så årsagen til dem kan identificeres og fjernes. Det er som udgangspunkt medarbejderne, der ved mest om det arbejde, de udfører. Inddragelse af deres viden er derfor vigtig, når processerne skal forbedres. Det forventes, at medarbejderne tilegner sig kendskabet til flere processer, så fleksibiliteten vedvarende udbygges. Medarbejderne arbejder ved de processer, som der i øjeblikket er behov for og flytter igen med meget kort varsel.

33 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 32 Fodspor 5: Lederens adfærd Her sættes fokus på, hvorvidt lederen i sin adfærd understøtter lean i virksomheden. Synliggør lederen problemerne? Griber lederen ind så hurtigt som muligt? Sikrer lederen af problemerne ikke opstår igen? Lederens adfærd består af mange elementer. Det er bland andet den måde lederen taler med medarbejderne på. Det lederen siger og efterspørger, lederens kropssprog og de handlinger lederen udfører. Lederens adfærd motiveres dels af lederens personlige holdninger, og dels af de krav omgivelserne stiller til lederen. De krav chefen stiller til lederen, vil derfor blive reflekteret i lederens adfærd og dermed i prioriteringen af, hvad lederen efterspørger hos medarbejderne. Leanprincipperne vil blive afspejlet i lederens adfærd, ved det lederen følger op på. Det kan eksempelvis være, at lederen sikrer sig, at medarbejderne foretager registreringen af fejl. Det skal ses som et udtryk for, at lederen sikrer sig, at procedurerne er fulgt efter hensigten. Leanprincipperne kommer også til udtryk i lederens adfærd, når lederen får medarbejderne til at undersøge, i hvilke tilfælde en bestemt fejl opstår. De kommer også til udtryk, når lederen taler med medarbejderne om, hvordan arbejdsprocessen kan forbedres. Hvis virksomhedens ledelse ikke baserer sine beslutninger på leanprincipperne, vil det blive afspejlet i lederens adfærd. Det kan eksempelvis komme til udtryk ved, at ledelsen alene ser på udnyttelsen af en enkelt maskine, frem for på optimering af det samlede flow for de varer og ydelser, som virksomheden leverer. Der kan i den forbindelse opstå konflikter i prioriteringen af udviklingsaktiviteterne og i forhold til afviklingen af den daglige drift. Lederen skal bruge problemer eller afvigelser til at forbedre og udvikle processer og arbejdsgange. Problemer og afvigelser er for eksempel forsinkelser, fejl i processer og manglende information til at kunne udføre processen. Lederen skal bringe problemerne frem i lyset og løse dem, så de ikke opstår igen. Det kræver, at lederen arbejder systematisk, at processerne er dokumenteret, og at fejl og mangler registreres, for at lederen kan finde årsagen til at problemerne opstår. Når årsagen er identificeret, kan lederen arbejde på at få dem løst, så de ikke opstår igen.

34 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 33 De 5 leanfodspor og 5S 10 udvalgte spørgsmål, som indgår i DI s leanaudit af leanværktøjet 5S. Fysiske ændringer 1. Er der lavet opmærkning: En plads til alt udstyr? 2. Er der på arbejdspladsen: Afmærket et område til arbejdspladsens dokumenter Synlig opfølgning 3. Er følgende synligt for alle medarbejdere: Hvilken prioritering der er i arbejdsopgaverne? 4. Er der etableret en tavle, der viser: Registrering af afvigelser for kvalitet? Dokumenter og systemer 5. Er der en standard for: Arbejdspladsens indretning? 6. Er følgende kendt blandt medarbejderne: Procedure for forslag til ændring af 5S standarder? Medarbejderens adfærd 7. Medarbejderne registrerer afvigelser: Fra den aftalte standard? 8. Har flere medarbejdere deltaget i: 5S Kaizen? Lederens adfærd 9. Lever lederens egen arbejdsplads op til 5S Selvdisciplin? 10. Sikrer lederen at årsagen til afvigelser: Af 5S standarden findes og løses? De 5 fodspor viser om implementeringen er holdbar DI s audits peger på, at der skal være resultater på et vist niveau i alle 5 fodspor, for at leanudviklingen bliver fastholdt. Hvis ikke implementeringen af et værktøj viser sig i alle 5 fodspor, så er det sandsynligt, at ændringen ikke vil forblive effektiv. Et trin på Leanrejsen implementeres med et værktøj, som fjerner et erkendt problem, der står i vejen for den fortsatte leanudvikling. For at problemet forbliver løst, skal der for løsningen være udarbejdet standarder for de relevante processer, som er implementeret og forankret. Processerne er forankret, når de følges, selv om ledelsen ikke følger op på, om det er tilfældet. Hvis implementeringen af lean ikke foretages i afgrænsede trin, som løser bestemte problemer, er det vanskeligt at se, om alle dele af forandringen fastholdes. Det er også vanskeligt at fastslå, hvad der skal være implementeret og forankret, for at forandringen fastholdes.

35 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 34 Det har hidtil ikke været muligt at knytte bestemte kriterier til vurderingen af, om en implementering er succesfuldt forankret. Med Leanrejsen er det blevet muligt at opdele implementeringen i afgrænsede trin, som kan implementeres med et værktøj. Med de 5 fodspor er det blevet muligt at identificere, hvad der for hvert værktøj skal implementeres til hvert af disse fodspor. Fordelen ved denne opdeling er, at det er muligt at foretage en auditering af en implementering. Resultatet fra auditeringen kan vise, hvor der skal fokuseres for at forbedre implementeringen. 0,90 0,80 0,70 5S+Flow 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 Audit 1 Audit 2 Audit 3 Audit 4 0,10 - Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Dokumenter og Systemer Medarbejder -adfærd Lederadfærd Figur 10: Resultater fra leanaudit baseret på de 5 fodspor. Audit er i dette eksempel foretaget på 5S og Flow og viser bl.a., at virksomheden ikke udvikler deres tavler, men til gengæld har godt styr på værktøjer og dokumentation. De 5 fodspor er udtryk for de dele, der skal være implementeret, for at der med værktøjet er gennemført en ændring, der kan forventes at fungere. For de fleste værktøjer er det ikke sandsynligt, at den gennemførte ændring vil holde, hvis det, der er knyttet til et eller flere af fodsporene, ikke er implementeret. Hvis alt skal være fuldstændigt implementeret, for at ændringen er forankret, vil en implementering ikke kunne holde, hvis der opstår fejl i dele af det implementerede. Det vil have den konsekvens, at den mindste fejl skulle få hele implementeringen til at falde tilbage. Det er ikke umiddelbart indlysende, at mindre fejl kan vælte hele implementeringen, så der må være plads til en vis afvigelse uden at det implementerede falder tilbage. Ovenstående kan samles i, at der skal være et vist aftryk i alle 5 fodspor, og at det ikke er nødvendigt, at alt er fuldt implementeret for at holde. Det leder til spørgsmålet om, i hvor høj grad der skal være et aftryk i hvert af de 5 fodspor, for at implementeringen holder. For at forankringen kan være stabil, skal der også være en vis bredde i ledelsens støtte til implementeringen af lean. Hvis virk-

36 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 35 somhedens leanrejse er drevet af få engagerede ledere og medarbejdere, er der en risiko for, at Leanrejsen stopper i det øjeblik drivkræfterne forlader virksomheden eller kører træt i arbejdet. Trætheden kan opstå i forbindelse med de barrierer, der skal overvindes i samarbejdet med den øvrige del af virksomheden, der ikke arbejder efter leanprincipperne. Tærskelværdier Et værktøj er implementeret, når man fastholder de opnåede resultater ved fortsat at følge den adfærd og de systemer, der indføres med værktøjet. Projektet har efterprøvet en hypotese om, at der skal være et vist aftryk i alle fem fodspor, for at et værktøj er implementeret og fungerer efter hensigten. Brugen af audit i 22 virksomheder viste, at der er nogle minimumkrav for, at et værktøj er fastholdt. Dette er udtrykt ved tærskelværdier for værktøjerne. Disse bruges som retningsgiver for, om et værktøj er implementeret i tilstrækkelig grad. Undervejs i projektet er auditværktøjet blev anvendt fire gange i 22 virksomheder. Audit blev hver gang udført i det samme område, så udviklingen kunne følges i de 1½ år, der gik fra den første til den sidste audit. Virksomhederne fik ikke nogen tilbagemelding på de første tre audit. Først efter den fjerde audit fik de en tilbagemelding om, hvad der var observeret. Efterfølgende har virksomhederne fået resultatet gennemgået og overdraget, så de kan anvende både værktøjet og resultatet. Resultatet blev analyseret for hver virksomhed for at finde fald i antallet af punkter, som var opfyldt for de enkelte værktøjer. De to sidste audit blev analyseret i forhold til de to første for at konstatere en eventuel faldende effekt. I nogle virksomheder skyldes faldende effekt med et værktøj en aktiv handling eller beslutning fra ledelsen. Disse tilfælde blev ikke medtaget i vurderingen af tærskelværdier. For alle de øvrige værktøjer foretog vi en sammenligning af summen af de to første og de to sidste audit. Forskelle i summerne blev herefter sammenholdt med den oplevelse, auditor havde fra de udførte audit. Ved analyse af audits fandt vi fald i summerne, der karakteriserer et fald i implementeringsgraden. Når der indgår interview i en audit, vil der være en vis variation i resultatet. For de gennemførte audit fandt vi, at når denne variation for et fodspor oversteg et fald på 6, kunne vi genkende indtrykket af, at niveauet var faldet. Ser vi fald på mere end 6 for et fodspor, må vi konkludere, at der ikke er blevet arbejdet med værktøjet i tilstrækkelig grad til, at det er implementeret i virksomheden.

37 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 36 Når vi ser på den samlede audit af implementeringen af de enkelte værktøjer, siger vores erfaring os, at en fornuftig implementering i organisationen kræver mindst to ting: at vi kan se tydelige indikationer på, at værktøjerne anvendes, og tilsvarende at vi kan se, at der er sket en adfærdsændring hos såvel ledere som medarbejdere. Konkret handler det om, at virksomheden opfylder mindst 25% af de krav, der har med værktøjerne at gøre, dvs. at: Værktøjet er kendt og beskrevet, så det kan anvendes. Der etableres en opfølgning, som viser, at problemet er løst. Systemer og dokumenter ændres, så de støtter løsningen. Tilsvarende skal virksomheden i auditten opfylde mindst 33% af de krav, som har med adfærd at gøre, dvs. at: Medarbejdernes adfærd ændres, så den støtter løsningen. Lederens adfærd ændres, så den støtter løsningen (opfølgning): Succes afhænger dog meget af en vedvarende anvendelse af værktøjerne og en insisteren på adfærdsændring. Vi er derfor også interesserede i udviklingen mellem de enkelte audit. Nedenfor vises to eksempler med fald i summen for opfyldte punkter for de to sidste audit i forhold til summen for de to første audit. Denne udvikling tyder på en stagnerende indsats, som man bør adressere i den øverste ledelse for at fastholde momentum i leanimplementeringen. Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0, ,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 - Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Dokumenter og Systemer Medarbejderadfærd Lederadfærd Min Figur 11: I dette første eksempel viser audit, at der er et stort engagement hos lederen og medarbejderne i området. Der er til gengæld kun i begrænset omfang målopfølgning på tavlerne. De systemer, der er implementeret, er ikke dokumenteret i en standard. Det betyder, at fastholdelsen af de tiltag, der er sat i værk, er personafhængige og dermed sårbare for udskiftning af lederen og blandt medarbejderne.

38 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 37 Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0, ,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 - Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Dokumenter og Systemer Medarbejderadfærd Lederadfærd Min Figur 12: I det andet eksempel er der implementeret et værktøj, der er dokumenteret og opfølgning på mål sat i værk. Det manglende udslag i adfærden hos leder og medarbejdere viser, at de ikke har taget ejerskab for det implementerede. Det kunne indikere, at andre specialister har stået for den praktiske implementering uden at have involveret leder og medarbejdere i tilstrækkelig grad. Opfølgning skaber handling Opfølgning skal sikre, at afvigelser bliver bragt for dagen hurtigt og dermed tillader en hurtig reaktion. Samtidigt ejer ledelsen processen og har derfor til opgave at sikre at disse fungerer optimalt. Når medarbejderne reagerer på afvigelser er det lederens opgave sammen med medarbejderen at finde den bedste løsning, så fejlen ikke opstår igen. Implementering af lean medfører, at gennemløbstider reduceres, så der bliver mindre tid fra en opgave igangsættes til resultatet skal afleveres. Hvis der opstår et problem, der skal kompenseres for ved en korrigerende handling, er der kortere tid, hvor den korrigerende handling kan virke i. For lederen har det den konsekvens, at korrigerende handlinger skal igangsættes hurtigere, for at beskytte kunderne mod konsekvenserne af problemer. Lederen er derfor nød til at opdage og erkende problemerne tidligere og igangsætte korrigerende handlinger uden forsinkelse. Det betyder, at problemer skal være synlige på et tidligt tidspunkt, og at de skal opdages af lederen, umiddelbart efter at de er blevet synlige. Værktøjerne til de enkelte trin i Leanrejsen etablerer løbende opfølgning på driften og overvågning af de problemer, som værktøjet har løst. Den lederadfærd der er knyttet til de enkelte værktøjer omfatter også, at lederen løbende skal følge op på processerne og tavlerne, for at kende status. Det bliver således en del af lederens normale adfærd, at lederen følger op på tavlerne og overholdelse af standarderne ved processerne. Når lederen opdager en afvigelse,

39 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 38 reagerer lederen på denne opdagelse og går i dialog med medarbejderne herom. Figur 13: Morgentavlemødet i fuld gang hos Grundfos Lederens opfølgning er en positiv interesse for medarbejdernes arbejde. Når lederen taler med medarbejderen om, hvad der skete, i forbindelse med at en afvigelse er opstået, viser lederen, at medarbejderens viden om processen er vigtig. Lederen bruger denne information til at foretage den nødvendige korrigerende handling, for at holde kunderne skadesløse, samt til at igangsætte aktiviteter, som kan identificerer den bagvedliggende årsag til, at problemet er opstået. Det er således ikke alene medarbejdernes personlige ansvar, at opgaven løses som forventet. Forventningen til medarbejderen er, at medarbejderen følger den aftalte standard for arbejdets udførelse og straks skal reagerer på afvigelser. Lederens løbende opfølgning sikre, at medarbejderens reaktion på afvigelser bliver hørt og anvendt. Som udgangspunkt møder en medarbejder på arbejde for at løse sine opgaver godt og i henhold til den aftalte standard. Medarbejderen forventer at blive anerkendt for dette. Når der opstår fejl i løsningen af en opgave, skal årsagen som regel findes i processen eller i standarden for arbejdets udførelse, frem for hos den enkelte medarbejder. Lederen skal søge efter fejl i processen eller standa r- den ved at afklare, om medarbejderen har haft de fornødne oplysninger, de rette materialer og den rette viden om, hvordan opgaven skal løses.

40 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 39 Auditering foregår ude i virksomheden Audit er en nødvendig sikring af, at udviklingen foregår som planlagt og samtidigt en lejlighed for chefer og direktører til at få konkret erfaring om, hvorvidt den rette udvikling er i gang. Implementeringen af leanprincipperne i de enkelte trin på Leanrejsen er en forandring, der påvirker virksomhedens kultur. En trinvis implementering af leanprincipperne sikrer, at virksomhedens ledere og chefer lærer betydningen af og bliver trænet i at arbejde efter leanprincipperne. Strukturen med kaizenevents og audits har til formål at lære og træne chefer og ledere i at arbejde efter leanprincipperne. En audit af et område i virksomheden kan vise, om ændringerne fra et trin i Leanrejsen er forankret tilstrækkeligt til at forhindre, at området falder tilbage til de gamle vaner. Virksomheden får herved synliggjort udfordringerne i implementeringen. Det giver virksomheden mulighed for at reagere på manglerne, inden der sker et tilbagefald. Auditeringen udføres for hvert trin på Leanrejsen og sikrer, at de ændringer, der er gennemført, kan fastholdes, når ledelsens opmærksomhed rettes mod det næste trin på Leanrejsen. Audit gennemføres ved at foretage observationer i det område, der er blevet ændret. Det vil være medarbejderens arbejdsplads, indretningen af lokalet og tavler, der observeres. Dokumentation på medarbejderens arbejdsplads tages i betragtning. Hvis dokumentationen ikke er til rådighed for medarbejderen, kan den ikke have betydning for, hvordan medarbejderen løser sine opgaver. Information, der vedrører overholdelsen af en standard, skal være synlig. Der kan være en henvisning til informationer, som kun skal anvendes i særlige situationer. Medarbejderen kan selv søge dem i en mappe på et kontor eller på en computer, men ved audit er de ikke synlige og behandles som om, de ikke findes. Ved audit interviewes lederen og en medarbejder for at afdække deres viden og adfærd. Overværelse af tavlemøder vil også kunne besvare en række spørgsmål om lederens og medarbejdernes adfærd, samt hvilken opfølgning, der foretages i området. Audit kan gennemføres af en central leanfunktion eller af en ekstern samarbejdspartner. Virksomheden kan også lade chefer eller ledere auditere hinanden og hermed skabe mulighed for, at ledergruppen kalibrere sin viden om de enkelte trin i Leanrejsen.

41 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 40 Evaluering af lokal implementering Der blev udvalgt 6 af de 22 virksomheder til en videre undersøgelse af, om de kunne reparere værdier under tærskelværdierne, hvis de blev oplyst om dem. Det viste sig, at det kan de, hvis de vil. De udvalgte virksomheder oplyste alle, at de ville arbejde videre med lean. De er blevet auditeret en gang årligt i fire år fra 2010 til Medregnes afrapporteringen fra de første audit, får de således fire tilbagemeldinger, som bliver evalueret igen med en audit. For disse virksomheder er der givet 75 henvisninger til fodspor for værktøjer, som skal forbedres for at sikre forankringen. Halvdelen af henvisningerne vedrører værktøjer, som de endnu ikke har implementeret. For dem har 27% af henvisningerne medført forbedringer af implementeringen. For de implementerede værktøjer har 61% af henvisningerne medført forbedringer af implementeringen. Henvisningen er ikke nok. Det kræver, at lederen er interesseret, og i en vis udstrækning at det har prioritet. Der er kun 8% af henvisningerne, hvor lederen ikke er interesseret, og hvor værktøjet har prioritet. I forhold til det samlede antal henvisninger er der implementeret: 4% som havde prioritet, og hvor lederen ikke var interesseret. 40% som havde prioritet, og hvor lederen var interesseret. Det er således muligt at reparere en implementering ved at udføre en audit. Den skal udføres for et afgrænset område, så det er klart, hvilken indsats der skal til for at forbedre implementeringen. Til hvert værktøj er der udarbejdet en audit, som kan bruges til at evaluere om implementeringen er over tærskelværdierne. Det er egnet til at undersøge enkelte eller nogle få værktøjer ad gangen. Hvis der ønskes foretaget en generel vurdering, er det mere hensigtsmæssigt at auditere grupper af værktøjer. Til dette formål er der udarbejdet to grupper af værktøjer. Den første gruppe er for faserne Strategiudrulning og Konvertering. Den anden gruppe er for fasen Stabilisering. De to grupper for audit er de centrale dele af værktøjet ELI, Evaluering af lokal implementering, som er beskrevet efterfølgende.

42 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 41 Værktøjet Evaluering af lokal implementering Værktøjet er opdelt i to grupper, så man ikke behøver at forholde sig til for meget ved starten på leanrejsen. Der vælges det område og de værktøjer, som implementeringen af værktøjerne ønskes undersøgt for. Audit forberedes og aftales med området, så alle er forberedt på at blive observeret og få stillet spørgsmål ELI, Evaluering af lokal implementering ELI er en opdatering af de værktøjer, der er anvendt for at identificere tærskelværdierne for fodspor. Strukturen og opbygningen er optimeret med de erfaringer, vi har fra anvendelsen i virksomhederne. For hvert værktøj er der en beskrivelse af, hvad det kræver, for at et auditpunkt er opfyldt. Evalueringen udføres for et afgrænset område, der er styret på en ensartet måde. Det opfyldes ofte, hvis det er de samme leverancer, der arbejdes med. Der skal være en aftale med lederen om tidspunktet for audit, så auditøren kan deltage i alle relevante møder under audit. Der skal også afholdes et interview med en medarbejder og med lederen. Audit udføres, mens der arbejdes, så processerne kan følges, og registreringerne kan ses i brug. Til værktøjet er der udarbejdet tre vejledninger. Den første vedrører forberedelsen til audit, hvor auditøren pakker materialet, så det er klar til brug. Den næste er for udførelsen af audit, og indeholder gode råd og vejledninger for selve udførelsen. Den sidste er for behandling og analyse af data. Forklaringerne til de enkelte spørgsmål for audit findes for de enkelte værktøjer. Der er en kopi af dem alle under værktøjet ELI. Spørgsmålene for audit er samlet i to grupper. Den ene gruppe omfatter faserne Strategiudrulning og Konvertering. Den anden omfatter fasen Stabilisering. For fasen Stabilisering er der ingen audit af værktøjerne LUT og Intro, da de ikke kan observeres i området. Figur 14: Auditskema side 1 for fasen Konvertering Auditskema for fasen Konvertering til auditering af lokalet.

43 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 42 Spørgsmålene for hver gruppe omfatter de spørgsmål for audit, der er udarbejdet til de enkelte værktøjer. Fordelen ved at samle dem i grupper er, at spørgsmålene for hele gruppen er samlet efter de områder, hvor svarene forventes at være synlige. Skemaerne for audit er struktureret efter disse områder: Rummet eller lokalet Beholdninger i kø, lager, reoler og arkiver Arbejdspladsen Tavler ved processen i afdelingen og for enheden Udstyr og værktøj Struktur og forløbet for møder Dokumentation Interview af en medarbejder Interview af lederen I listen er spørgsmålene placeret i rækkefølge efter værktøjer. Ud for hvert spørgsmål er anført, hvilket værktøj det vedrører, ved angivelse af værktøjets nummer og akronym. Det er således nemt at finde de spørgsmål, som ikke skal medtages. Figur 15: Resultatet af audit vist i et radardiagram. Resultatet af audit for et værktøj vises i et radardiagram, hvor resultatet kan sammenlignes med tærskelværdien for hvert fodspor. Auditskemaerne pakkes i en mappe som beskrevet i vejledningen. Det giver et fast underlag, når auditøren skriver vurderingen ud for hvert spørgsmål. Der er valgt koder for svaret, som gør det nemt at indtaste svarene i skemaet efterfølgende: N O P U Negativ. Punktet vedrører et værktøj, som ikke er relevant i dette område. Audit for dette værktøj er fravalgt. Punktet udgår sammen med alle øvrige punkter for dette værktøj. Nul. Punktet er ikke opfyldt. Ved indtastning anvendes bogstavet o for vurderingen nul. Positiv. Punktet er opfyldt. Udgår. Punktet er ikke relevant i dette område og udgår. Der er ikke forskel på store og små bogstaver for indtastning af n, o, p og u.

44 LEANREJSEN - EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 2 Implementering og fastholdelse / 43 Brug værktøjet optimalt: ELI, Evaluering af lokal implementering Formål 1. Afklaring af om implementerede værktøjer fra Leanrejsen er forankret. 2. Hvis tærskelværdierne for værktøjernes fodspor ikke er opfyldt, skal de punkter, der kan forbedre implementeringen, kunne identificeres. Synlige ændringer Værktøjet ELI anvendes af ledelsen og ledere til at identificere manglende forankring. Der er ingen generel opfølgning på værktøjet, og det kan ikke ses, at det er anvendt. Opfølgning Der er ingen synlig opfølgning, men for de indsatsområder der bliver identificeret, bør der efter en periode, udføres endnu en audit for de kompenserede handlinger. Hvis kompenseringen kun vedrører et eller et par værktøjer, anvendes audit for disse værktøjer. Ny medarbejderadfærd Der er ingen ændring fra ELI. Eventuelle ændringer kommer fra de værktøjer, som ikke er godt nok forankret. Ny lederadfærd Der er ingen ændring fra ELI. Eventuelle ændringer kommer fra de værktøjer, som ikke er godt nok forankret.