Abstract This bachelor thesis is written in the financial press on 6. Semester at Aalborg University, and is written with the inspiration for the stock market and credit assessment This thesis has the task of making a valuation of the company Vestas Wind Systems A/S. The interesting thing about such a valuation is to examine how much the company is actually worth and to examine whether the company's official rate of exchange is also the right rate. There is therefore a tool specifically for potential investors to very interesting. Vestas Wind Systems is the world's largest wind turbine manufacturer with more than 23,000 employees and a turnover of more than 6,920 million. Euros and Vestas total value can therefore be very interesting and crucial for world investors. For this valuation, we use a method known as discounted cash flow method because it calculates its value from its cash flow. Another important feature of this model is budgeting. The model calculates a company's value based on future cash flow from a budgeting to predict the future. A thorough budgeting is therefore crucial for the valuation will be as accurate as possible. The future budget is calculated from a detailed financial analysis which is based on the so-called du-pont pyramid. Here is the first case of a profitability analysis, as will comparisons with a risk analysis and growth analysis will form the foundation for future budgets. DCF model is based on the assumption that all surplus cash is invested in projects with a net present value equal to zero. This means that return on investment must be equal to the WACC. Valuation by DCF model starts from scratch. DCF model separates first accounting entries at and then transformed those for the free cash flows The valuation shows that Vestas Wind System is a bit underrated. The estimated price based on discounted cash flow method gave a rate of 196 where the official price for a paragraph. Vestas Wind Systems shares were at 130 D.13 / 72011th It thus indicate that after long periods of decline in the price, Vestas Wind Systems shares came under his real level. It is therefore a clear incentive for a potential invest to buy when the stock is likely to rise in the coming future. Side 1 af 66
1 Indhold 1 Indhold... 2 2 Indledning... 5 2.1 Problemformulering... 5 2.2 Metode... 6 2.3 Afgræsning... 9 2.4 Kildekritik... 10 3 Virksomhedspræsentation... 11 3.1 Vestas Historie... 11 3.2 Ejerforhold, ledelse og produkter... 11 3.3 Kursudvikling... 12 3.4 Fordeling af leverancer... 13 4 Strategiske Analyse... 16 4.1 Samfundsniveau... 16 4.1.1 Politiske faktorer... 17 4.1.2 Økonomiske faktorer... 18 4.1.2.1 Valutaforhold:... 18 4.1.2.2 Råvarepriser... 19 4.1.2.3 Finanskrisen... 20 4.1.3 Sociale faktorer... 21 4.1.3.1 Socialt ansvar... 21 4.1.3.2 Demografiske forhold... 21 4.1.4 Teknologiske faktorer... 22 4.2 Brancheniveau... 23 4.2.1 Konkurrencen i branchen... 23 4.2.2 Substituerende produkter... 24 4.2.2.1 Vandenergi... 25 4.2.2.2 Solenergi... 25 4.2.2.3 Atomkraft... 26 4.2.3 Adgangsbarriere... 26 4.2.4 Leverandørernes forhandlingsmagt... 27 Side 2 af 66
4.2.5 Kundernes forhandlingsmagt... 28 4.3 Virksomhedsniveau... 30 4.3.1 Indgående logistik... 30 4.3.2 Produktionen... 31 4.3.3 Udgående logistik... 31 4.3.4 Marketing og salg... 32 4.3.5 Service... 32 4.4 Delkonklusion af den strategiske analyse... 33 4.5 SWOT-analyse... 35 5 Regnskabsanalyse... 36 5.1 Reformulering af årsregnskaber... 36 5.1.1 Reformulering af egenkapital... 36 5.1.3 Reformulering af balancen... 37 5.1.2 Reformulering af resultatopgørelsen... 37 5.2 Regnskabspraksis... 37 5.3 Rentabilitetsanalyse... 38 5.3.1 ROE... 39 5.3.2 Niveau 1... 39 5.3.3 Niveau 2... 41 5.3.4 Niveau 3... 41 5.4 Driftsmæssig- og finansiel risiko... 42 5.4.1 Driftsrisiko... 42 5.4.2 Finansiel risiko... 44 5.5 Vækstanalyse... 45 5.6 Delkonklusion regnskabsanalyse... 48 6 Budgettering... 49 6.1 Omsætning... 49 6.2 Driftsomkostninger til slag... 50 6.3 Driftsomkostninger til andet... 50 6.4 Skat af driften... 51 Side 3 af 66
6.5 Netto driftsaktiver... 51 6.6 Det fremtidige frie cash flow... 52 7 Værdiansættelse... 53 7.1 WACC vægtede kapitalomkostninger... 53 7.2 Capital Asset Pricing Modellen... 54 7.2.1 Den risikofrie rente... 54 7.2.2 Beta... 55 7.2.2.1 Beta-værdien ud fra benchmark-analyse... 55 7.2.2.2 Beta-værdien ud fra Proinvestor... 56 7.2.3 Markedets risikotillæg... 56 7.2.4 Ejernes afkastkrav... 56 7.3 Afkastkrav til fremmedkapitalen... 57 7.4 WACC-beregning... 57 7.5 Terminalperioden... 58 7.6 DCF Modellen... 59 8 Følsomhedsanalyse... 61 9 Kritik af DCF-modellen... 62 10 Konklusion... 63 11 Litteraturliste... 65 12 Bilag... 66 Side 4 af 66
2 Indledning Siden finanskrisens udbrud har verdens aktiemarkeder oplevet historiske fald. Det danske OMX C20 indeks har ligeledes oplevet store udsving, hvor ikke mindst Vestas Wind Systems A/S (herefter Vestas) aktien har oplevet fald, som man aldrig har ture drømme om. Vestas aktien er en af de mest handlede aktier i OMX C20, men også en af de mest udskældte, specielt her i det seneste år, hvor aktien har oplevet store udsving uden at vise nogen tegn for stabilitet. Lige før finanskrisen for alvor brød ud i 2008, lå Vestas aktien på kurs 692 1, og d. 17/72011 lå Vestas aktien på kurs 130 2. Der er altså tale om et fald på hele 553 kurspoint, svarende til et fald på mere end 80 % på bare 3år. Der er derfor ingen tvivl om, at før finanskrisen havde flere af OMX C20 aktierne, her i blandt Vestas, fundet et helt urealistisk kursniveau og måtte derfor have været yderst overvurderet. Dette må formodes da Vestas, på trods af krisen, har formået at øge omsætningen fra år til år og stadig er aktiekursen faldende. Efter de seneste års turbulens har Vestas da tilpasset sig og fundet sin rette aktiekurs, eller er den stadig overvurderet, eller er den sågar gået hen og blevet undervurderet? 2.1 Problemformulering I denne rapport ønskes et stk. Vestas Wind Systems (Vestas) aktie værdiansat. Det har givet anledning til udarbejdelse af følgende problemformulering, samt underspørgsmål: Vestas Wind Systems aktie handels på det danske OMX C20 indeks, men er kursen/prisen for et stk. Vestas Wind Systems aktie, overvurderet, undervurderet eller korrekt værdiansat? 1 www.euroinvester.dk d. 13/7 2011 2 www.euroinvester.dk d. 13/7 2011 Side 5 af 66
Problemformuleringen giver anledning til følgende underspørgsmål: Den strategiske analyse: Hvilke udefrakommende faktorer påvirker Vestas? Hvordan er konkurrencen i branchen? Hvilke interne faktorer er værdidrivere i Vestas? Regnskabsanalysen: Hvordan har regnskabsudviklingen været for Vestas de seneste 5 år? Værdiansættelsen: Er et stk. Vestas aktie overvurderet, undervurderet eller korrekt værdiansat? Hvor følsom er værdiansættelsen af Vestas? Det er værd at bemærke, at en værdiansættelse af en aktie ikke giver et eksakt resultat på værdien, men et bud på en værdi. Analysen indeholder nemlig punkter hvor egne vurderinger spiller en væsentlig rolle for det endelige resultat. 2.2 Metode Overståede problemstilling og afgrænsning har dannet baggrund til følgende metode. Metodens opbygning og indhold vil føre til den bedst mulige besvarelse af opgavens problemformulering. Denne opgave er bygget op omkring en strategisk analyse, en regnskabsanalyse, en budgettering og en værdiansættelse. Den strategiske analyse og regnskabsanalysen, samt budgetteringen skal ses som fundamentet for værdiansættelsen. Som først led i problemløsningen, vil der blive udarbejdet en virksomhedspræsentation. Virksomhedspræsentation vil indeholde først en kort gennemgang af Vestas historie og herefter vil Vestas ejerforhold og produkter ligeledes blive kort gennemgået. Som næste led i virksomhedspræsentation vil der blive uarbejdet en analyse af Vestas aktiens kursudvikling igennem Side 6 af 66
de sidste 5 år. Til sidst vil afsnittet blive afrundet med en analyse af fordelingen af Vestas vindmølleleverancer i MW (megawatt) på verdensplan. Virksomhedspræsentationen er vigtigt i det den skaber overblik over virksomhedens størrelse, samt giver et indblik i hvilke muligheder virksomheden indeholder. Virksomhedspræsentation er altså en intern analyse af Vestas og vil udelukkende bestå af data fra sekundære kilder. Efter virksomhedspræsentationen vil der blive udarbejdet en strategisk analyse. Den strategiske analyse har til opgave at analysere og skabe overblik over Vestas interne og eksterne forhold. Den strategiske analyse vil blive gennemgået på de tre følgende niveauer: Samfundsniveau Brancheniveau Virksomhedsniveau Analysen på samfundsniveau vil blive udarbejdet via en PEST-model. PEST står for politiske (P), økonomiske (E), sociale (S) og teknologiske (T) faktorer, som Vestas ikke selv har indflydelse på. De politiske faktorer har stor vigtighed for Vestas, da verdens nationers miljøpolitik kan have store indflydelse for Vestas nuværende- og fremtidige indtjening. Den økonomiske faktor har også stor vigtighed for Vestas. Økonomiske faktorer, som valutakurser, råvarepriser samt verdens konjunkturer, har alle store indvirkning på Vestas indtjening. Disse økonomiske faktorer er derfor vigtigt at få klarlagt, da disse både kan påvirke Vestas aktiens kurs, men kan også påvirke den enkle investors interesse i Vestas. De sociale faktorer er også vigtige, da de omhandler det sociale ansvar som Vestas føler sig forpligtede til at tage, samt de demografiske forhold som Vestas kan forvente i fremtiden. Den teknologiske faktor har også stor betydning for Vestas. Den teknologiske faktor er vigtigt at få klarlagt da denne, har meget stor betydning for Vestas konkurrenceevne, da udvikling af nuværende samt nye produkter, kan skabe afgørende fordele for Vestas fremtidige position på vindmøllemarkedet. I analysen på brancheniveau vil Porter s five forces benyttes, som bygger på analyser af følgende elementer: Først konkurrencen i branchen, herefter substituerende produkter, dernæst Side 7 af 66
adgangsbarriere, næstsidst leverandørernes forhandlingsmagt og til sidst kundernes forhandlingsmagt. Analysen af virksomhedsniveauet vil ske igennem Porters værdikæde, som har til opgave at belyse de interne faktorer, der er i Vestas, og hvordan de skaber værdi heraf. Den strategiske analyse vil blive opsummeret i en delkonklusion, hvor hovedområderne vil blive stillet op i en afsluttende SWOT-analyse. Efter den strategiske analyse, vil der blive udarbejdet en regnskabsanalyse af Vestas på baggrund af koncernregnskabet i de seneste fem årsrapporter. Inden selve regnskabsanalysen kan påbegyndes, er det nødvendigt først at reformulere Vestas officielle regnskaber. Dette er nødvendigt da de officielle regnskaber skal opdeles i driftsaktiviteter og finansieringsaktiviteter, hvilket medfører, at det bliver muligt at finde frem til de værdiskabende drivere, der ellers ikke kan aflæses i det officielle regnskab. Herefter vil de helt overordnede punkter i Vestas regnskabspraksis blive gennemgået, da mulige ændringer i regnskabspraksissen kan være afgørende i forståelsen af den endelige regnskabsanalyse I selve regnskabsanalysen vil der blive foretaget en rentabilitetsanalyse, en risikoanalyse samt en vækstanalyse for at kunne analysere på udviklingen i Vestas. Rentabilitetsanalysen foretages for at komme frem til værdien af egenkapitalforrentningen ROE samt de øvrige underliggende finansielle værdidrivere. ROE er et vigtigt nøgletal i regnskabsanalysen, da nøgletallet viser forrentningen fra en ejers synsvinkel. I analysen af de forskellige niveauer, som ROE drives af, gøre brug af den udvidede DuPont-model. Efter rentabilitetsanalysen vil der blive fortaget en analyse henholdsvis Vestas driftsmæssige- og finansielle risiko. Formålet med at analysere disse risikoer er at vurdere, hvorvidt det er muligt for Vestas at opfylde de forventede indtjeninger. Da rentabilitetsanalysen kun viser niveauet for de nuværende drivere bag ROE, vil der endvidere foretages en vækstanalyse, da denne viser, hvordan ROE og de øvrige nøgletal har ændret sig over tid. Side 8 af 66
Disse forskellige analyser bidrager alle, hver for sig, til at belyse den økonomiske situation i Vestas. Herefter kan der vurderes på resultatet af diverse analyser og årsagsforklares på udviklingen i de forskellige nøgletal. På baggrund af regnskabsanalysen, vil der blive udarbejdet en budgettering, som vil strække sig 5år ud i fremtiden. Den fremtidige budgettering vil blive udarbejdet på baggrund af regnskabsanalysens nøgletal, og vil danne udgangspunkt for en senere værdiansættelse. Efter budgetteringen vil udarbejdelsen af selve værdiansættelsen igangsættes. Værdiansættelsen vil, som sagt, tage udgangspunkt i budgetteringen og dermed forsøge at finde den samlede værdi, via den frit cash flow model, også kaldt DCF-modellen. Inden selve estimeringen af værdiansættelsen vil WACC, og herunder den risikofrie rente, markedets risikopræmie, afkastkrav til egenkapitalen og afkastkrav til fremmedkapitalen blive estimeret bl.a. ved hjælp af CAPM -modellen. DCF-modellen benytter sig af Vestas cash flow, som tilbagediskonteres via WACC og terminalperioden, hvorefter den endelige værdi af Vestas findes. Fordelen ved DCF er, at den bidrager til at forstå selskabet bedre. Ulemperne er at terminalperioden, samt WACC betyder meget i værdiansættelsen. Næstsidste afsnit vil omhandle en analyse af, hvor følsom værdiansættelsen af Vestas kan antages at være. Denne følsomhedsanalyse vil blive estimeret ud fra de to usikre variable, WACC og væksten i terminalperioden. Denne analyse skal altså danne overblik over, i hvor høj grad variablerne i WACC og terminalperioden er påvirkelige for den endelige værdiansættelse. Som afrunding af rapporten vil der blive udarbejdet en samlet konklusion, som opsummerer og konkluderer rapportens problemstillinger. 2.3 Afgræsning Regnskabsanalysen vil blive udarbejdet ud fra Vestas årsregnskaber, og inddrager ikke datterselskaber af Vestas. Vestas analyseres ud fra en potentiel aktieinvestors synspunkt, og afgrænser dermed fra andre interessenter. Heraf betyder det ligeledes at analyserne er blevet Side 9 af 66
udarbejdet på baggrund af offentligt tilgængeligt materiale. Ved værdiansættelsen forudsættes det, at Vestas er en going koncern, dvs. at virksomheden også eksisterer i morgen eller om 10 år. Dataindsamling til opgaven stoppede den 13. juni 2011, og heraf vil hændelser efter denne dato ikke blive medtaget i opgaven. 2.4 Kildekritik Ved udarbejdelsen af analysen er der primært hentet oplysninger fra Vestas årsrapporter. For at lave en så objektiv analyse som muligt, er det blevet forsøgt at anvende flere forskellige sekundære offentlige kilder i form af f.eks. hjemmesider og artikler. Side 10 af 66
3 Virksomhedspræsentation Vestas har en markedsandel på 12,5 %, og er verdens førende leverandør af moderne energiløsninger. Vestas har globalt installeret mere end 40.000 vindmøller, i 65 lande og på 5 kontinenter. Vestas installerer i gennemsnit en ny vindmølle hver tredje time døgnet rund. Samlet set vurderes det, at Vestas vindmøller verden over genererer mere end 60 millioner MWh energi om året 3. 3.1 Vestas Historie Vestas grundlæggelse skete i en lille smedje i Lem i 1898. I starten omhandlede produktionen kun husholdningsmaskiner, landbrugsvogne og kølere, men i 1979 under oliekrisen får Vestas deres første vindmølleeventyr 4. Vestas begynder produktionen af vindmøller i 1979 og har siden spillet en aktiv rolle i den dynamiske vindindustri. Først i 1987 begynder Vestas udelukkede at producere vindmøller. Vestas kommer nu i massiv udvikling, hvor de bl.a. går fra at have en medarbejderstab på 60 i 1987, til at have en medarbejderstab på hele 11.900 medarbejdere i 2006. Vestas udvikler sig også til at være verdensomspændende, højteknologisk og markedsledende indenfor vindteknologi. I december 2004 kommer den første helt store milepæl i Vestas historie. Vestas fusionerer med en af de andre førende producenter af vindkraftsystemer, NEG Micon A/S. I dag har Vestas mere end 40.000 vindmøller installeret verden over, har en omsætning på mere end 6,9 milliarder euro, og har mere end 23.000 ansatte 5. 3.2 Ejerforhold, ledelse og produkter Vestas er et dansk aktieselskab og er moderselskabet i Vestas-koncernen, som har 162.837 6 navnenoterede aktionærer, der tilsammen ejer 186.976.310 aktier, som svarer til ca. 93 % af Vestas selskabskapital. Her under er ca. 50 % af de navnenoterede aktionærer ejet af de 50 3 www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx d. 20/7 2011 4 www.vestas.com/en/about-vestas/history.aspx d. 20/7 2011 5 www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx d. 20/7 2011 6 www.vestas.com/da/investor/aktien/ejerskab.aspx d. 20/7 2011 Side 11 af 66
største aktionærerne 7. Vestas skønner desuden at omkring 57 % af hele Vestas selskabskapital inkl. de ikke navnenoterede aktier at være ejet af aktionærer i udlandet 8. Generalforsamlingen er Vestas øverste ledelsesorgan og er den højeste myndighed i alle selskabets anliggender inden for de rammer, som er fastsat i dansk lovgivning og selskabets vedtægter. Direktionen har ansvaret for den daglige ledelse af selskabet under iagttagelse af de retningslinjer og anvisninger, som bestyrelsen giver. Vestas udvikler, fremstiller og installerer vindmøller, der producerer vedvarende energi. Vindmøller er derfor gavnlige for miljøet, ikke mindst fordi vindenergi er en vedvarende, stabil og ren energikilde. Miljøfordelene overgår langt de effekter, som skabes ved produktion, transport, opstilling, servicering og endelig nedtagning af vindmøllerne. Vestas har i alt 6 forskellige vindmøller, som alle variere i højde, vingefang, konstruktion, holdbarhed, energiproduktion og pris. 3.3 Kursudvikling Herunder i figur 1, ses Vestas aktiens udvikling igennem de sidste 5år: Figur 1 9 - Vestas aktien udvikling Overstående illustration over Vestas aktiens udvikling viser, at aktien har oplevet en stor set konstant stigning fra 2006 optil slutningen af 2008, hvor aktien har sit højeste niveau på ca. 7 http://www.vestas.com/da/investor/aktien/ejerskab.aspx d. 13/7 2011 8 http://www.vestas.com/da/investor/vestas-aktien/ejerskab.aspx d, 13/7 2011 9 www.euroinvester.dk d. 13/7 2011 Side 12 af 66
kurs 692 i september 2008. Herefter falder aktien til kurs 217 på under en mdr. Der er altså tale om et yderst ekstremt fald på hele 475 Kurspoint svarende til et fald på 68,64 %. Aktien har siden da, haft svært ved at finde et konstant leje og aktien har i stedet varieret meget. Denne meget varierende tendens, bliver mindre og mindre hen mod slutningen af 2011, hvor aktien begynder at falde yderligere, hvor aktien i dag, er på sit laveste niveau i hele perioden som figuren løber over. Man skal faktisk tilbage til starten af 2006, for at finde Vestas aktie på samme kursniveau som i dag. 3.4 Fordeling af leverancer Vestas leverer størstedelen af deres vindmøller til Europa og Nordamerika. Vestas leverer dog til alle verdens kontinenter, i figur 2 ses fordelingen af Vestas leverancer på verdensplan i 2010: Figur 2 10 - Fordeling af Vestas leverancer i MW i 2010 Som det ses i figur 2, står Europa, Nordamerika og Asien for 75 % for Vestas leverancer i MW på verdensplan, og dermed er de tre de helt dominerende kontinenterne for Vestas. Men som det også ses, har Vestas store udviklingsmuligheder i Asien, som samlet set sidder på 19 % af Vestas leverancer, og er dermed næsten på samme størrelse som Nordamerika. 10 Vestas Årsrapport 2010, & egen tilvirkning Side 13 af 66
Europa og Nordamerika, er to meget vigtige kontinenter for Vestas, hvor især de enkle landes efterspørgelse er af stor vigtighed. I figur 3, ses fordelingen af leverancer i Europa: Figur 3 11 Fordeling af Vestas MW leverancer i Europa i 2010 Som figur 3 meget godt illustrerer, leverer Vestas til størstedelen af Europas lande, hvor de mest toneangivende lande er Storbritannien, Sverige, Tyskland og Italien. Specielt Storbritannien som sidder på 17 % af Vestas samlede leverancer i Europa. Europa er også det kontinent hvor Vestas har oplevet største svingninger i MW leverancer, i forhold til 2009. Storbritannien er gået fra 122 MW leverancer i 2009 til 553 i 2010. Modsat har Spanien gået fra 762 leverancer i 2009 til blot 179 leverancer i 2010. Der er altså tale om et ikke særligt homogent kontinent, hvor stabiliteten hos kundernes MW leverance ikke er særlig høj. I figur 4, ses fordelingen af leverancer i Nordamerika. 11 Vestas Årsrapport 2010, & egen tilvirkning Side 14 af 66
Figur 4 12 Fordeling af Vestas MW leverancer i Nordamerika i 2010 Som figur 4 viser, er USA Vestas absolutte største kunde, som sidder på 86 % af Nordamerika samlede MW leverancer og 18 % af Vestas samlede leverancer på verdensplan. USA er i den forbindelse gået fra 749 leverancer i 2009 til 1.093 leverancer i 2010, hvor Canada modsat er gået fra 380 leverancer i 2009 til 172 leverancer 2010. Vestas her derfor visse udfordringer på dette kontinent, både for at bibeholde den gode vækst i USA, men også for at komme tilbage på samme niveau, som tidligere, i MW leverancer i Canada. 12 Vestas Årsrapport 2010, & egen tilvirkning Side 15 af 66
4 Strategiske Analyse For at kunne give det mest præcise estimat for den fremtidige udvikling i Vestas vil den strategiske analyse fokusere på de ikke-finansielle value-drivers, som har størst betydning for værdiskabelsen i Vestas. Denne analyse vil blive udarbejdet gennem følgende 3 niveauer: Samfundsniveau Brancheniveau Virksomhedsniveau Samfundsniveauet vil blive analyseret via en PEST-analyse, brancheniveauet vil blive analyseret via Porters Five Forces. Virksomhedsanalysen vil blive udarbejdet på baggrund af Porters værdikæde. Den strategiske analyse vil blive opsummeret i en delkonklusion, hvor de dominerende faktorer vil blive listet op i en afsluttende SWOT-analyse. 4.1 Samfundsniveau Samfundsniveauet omhandler de eksterne faktorer som kan spille en afgørende rolle for Vestas, både nu og i fremtiden. Disse faktorer kan have stor påvirkning for Vestas aktiens kursudvikling, og er derfor også af stor betydning for den enkle investors interesse i Vestas. Analysen af samfundsniveauet vil som sagt blive udarbejdet på baggrund af PEST-modellen 13, som omhandler analyser af følgende faktorer: Politiske faktorer Økonomiske faktorer Sociale faktorer Teknologiske faktorer 13 www.betabox.dk/pestanalyse.html 3/6 2011 Side 16 af 66
Disse fire faktorer vil altså på hver deres måde, have større eller mindre indflydelse for Vestas og deres evne til at skabe værdi for aktionærerne. 4.1.1 Politiske faktorer De politiske faktorer har stor betydning for Vestas, da holdninger og lovgivninger, omkring global og national CO2-udledning, i debatten omkring globale opvarmning og klimaforandringerne, kan have stor indflydelse på Vestas samlede salg og produktion. Et godt eksempel på dette, er den nuværende VK regerings energitiltag i 2005, som blev forløber til den endelige En visionær dansk energipolitik 2025 14, som blev vedtaget i 2007. En visionær dansk energipolitik 2025, udgør en fremtidsplan som indeholder regeringens politik indenfor håndteringen af de langsigtede udfordringer, der vil være på energimarkederne, heriblandt de stigende internationale klimakrav og behov for øget konkurrence. Det overordnet i denne energistrategi er at liberaliserede energimarkederne, og dermed via de liberale værdier skabe øget effektivitet og dermed i højere grad kunne nå målsætninger omkring forsyningssikkerhed og miljø. Energistrategien fokuserer også på det erhvervsmæssige potentiale, som der ligger indenfor udviklingen af ny og mere effektiv energiteknologi, hvor Danmark, heriblandt Vestas, har flere globale udbydere. Det er klart at politiske tiltag vedr. reducering af fossile brændstoffer og forøgelse af CO2 venlig energi, som bl.a. vindenergi, giver Vestas mulighed for at være en særdeles vigtig og interessant medspiller i disse energistrategier. Derudover støtter den danske stat igennem flere lovmæssige tiltag med store tilskud til markedsdannelse, som anlægstilskud til mølleejere og pristillæg til elprisen. Flere topledere i Vestas udtaler at bl.a. de tilskud er skyld i den danske vindmøllesucces 15. 14 www.ens.dk/da-dk/politik/danskklimaogenergipolitik/regeringensklimaogenergipolitik/sider/energistrategi2025.aspx d. 2/6 2011 15 http://193.88.185.141/graphics/publikationer/energipolitik/sammenfattende_baggrundsrapport_e_strategi_ 2025/html/chapter08.htm, d, 2/6 2011 Side 17 af 66
4.1.2 Økonomiske faktorer De økonomiske faktorer indebærer de faktorer, som kan have stor betydning for, hvor rentabel Vestas forretninger vil blive. Derudover har de økonomiske faktorer også stor betydning for Vestas udviklingsmuligheder, både i form at prodrukt- og distributionsudvikling 4.1.2.1 Valutaforhold: Da Vestas som sagt er en verdensomspændende virksomhed, er Vestas derfor meget afhængig af de valutaer som de fører handel i. De to kontinenter, og dermed de to valutaer, Vestas handler mest i er i amerikanske Dollar, og europæiske Euro. Vestas har i 2010 leveret 3.109 MW ud af 5.842 MW, altså 53,21 % 16 til Europa, og 1.265MW ud af 5.842 MW, altså 21,65 % 17 til Nordamerika. Alt i alt sidder Europa og Nordamerika altså på 74,87 % af Vestas samlede leverance i 2010. Som det ses her under i figur 5, er den amerikanske dollar tilbage på samme niveau, som omkring slutningen af 2009, og tæt på det laveste niveau i de sidste to år. En høj dollar kurs er meget rentabelt får Vestas, og modsat er en lav dollarkurs en faktor som gør det mindre attraktivt, at videreudvikle og bevare sit forretningsomfang i Nordamerika. Figur 5 18 - Dollarens kursudvikling 16 Vestas Årsrapport 2010, & egen tilvirkning 17 Vestas Årsrapport 2010, & egen tilvirkning 18 www.euroinvester.dk Side 18 af 66
Omsætningen i Europa, og dermed i euro, er naturligvis også meget betydningsfuld for Vestas, da Vestas leverancer til Europa som sagt er på hele 53,21 % af den samlede MW leverance i hele 2010. Figur 6 19 - Euroens kursudvikling Som det ses på figur 6, så ligger Euroen omkring sit højeste niveau i 2 år. Eurokursen svinger dog kun mellem kurs 745,94 og kurs 743,74. Det vil altså sige, at igennem 2 år har kursen kun varieret 2,2 kurspoint. Der er altså tale om en meget stabil valuta, og specielt dette er en meget vigtig faktor for Vestas, og giver incitament til at videreudvikle og bevare forretningsomfanget i Europa. 4.1.2.2 Råvarepriser Vestas er en af de store stålforbrugere i Danmark, og selvom det primært er underleverandører der producerer tårnene til Vestas vindmøller, har stålpriserne alligevel en stor betydning for Vestas overskudgrad. Jesper Pedersen, aktieanalytiker hos Sydbank, udtaler til Buisness.dk at Et par procent af deres reducerede overskudsgrad skyldes stålprisen, til gengæld bruger Vestas langt mindre stål i produktionen af deres møller end konkurrenterne gør 20. En stigning i råvarepriserne vil altså øge behovet for effektiviseringer og besparelser i Vestas, og et fald vil resulterer i besparelser til udvikling og investeringer. 19 www.euroinvester.dk 20 www.business.dk/diverse/virksomheder-presses-af-stigende-raavarepriser 5/6 2011 Side 19 af 66
Figur 7 21 indeksprisen for Fladstål, Stålbjælker (inkl. råvaretillæg), Kamstål samt Armeringsnet. Som det ses i figur 7, som viser stålprisudviklingen i indeksprisen på fladstål, stålbjælker, kamstål og armeringsnet, så er prisen på stål meget svingende. I staten af 2008 optil finanskrisens igangsættelse, lå stålpriserne på sit absolut højeste niveau, hvor de straks efter finanskrisens udbryd styrtdykkede til et indeks niveau under 100. Stålpriserne ligger generelt på meget samme niveau igennem hele krisen, og ved krisens udgang ses det at priserne er støt stigende, dog med en faldende tendens i det seneste kvartal. 4.1.2.3 Finanskrisen Som det tydeligt ses i figur 7, har finanskrisen stor indvirkning på stålpriserne, men det er ikke det eneste finanskrisen har indvirket på. Som før omtalt leverer Vestas størstedelen af sine vindmøller til Europa og Nordamerika, men i 2008 leverede Vestas 5.580 MW på verdensplan, modsat til de 4.764 MW i 2009, altså Vestas leverede 816 færre vindmøller i 2009. I 2010 er Vestas altså oppe på samme niveau som i 2008, hvor de leverede 262 MW mere end i 2008, og hele 1078 MW mere end i 2009. Det tyder altså på at finanskrisen satte en stopper for en række store projekter, som dermed satte en midlertidige stopper for den ellers stigende globale interesse for CO2, da det er meget 21 www.sanistaal.dk/da/produkter/staal_og_metal/prisudvikling_staal.html 5/6 2011 Side 20 af 66
omkostningsrigt at investere i vindmølleparker og lig.n.. Det er derfor klart at Vestas er i en branche, som er meget følsom overfor konjunktursvingninger. 4.1.3 Sociale faktorer De sociale faktorer omhandler de sociale tendenser som kan påvirke efterspørgslen efter selskabets produkter, og hvordan virksomheden drives. 4.1.3.1 Socialt ansvar På baggrund af de lovpligtige CO2 afgifter, har Vestas i samarbejde med investorerne, udarbejdet en klar og udiskuterbar grøn virksomhedsprofil, som de kalder socialt ansvar 22. I takt med at flere og flere indser, at man med fordel kan reducere og helt forhindre den meget negative indflydelse, som de fossile brændstoffer har på miljøet. Det handler om, for Vestas at skabe et miljøvenligt, troværdigt og bæredygtigt supplement til ikke CO2 venlige energikilder. Det er derfor klart, at hvis ønsket om en bæredygtig udvikling skal blive en realitet, vil det både indeholde et socialt ansvar, et miljømæssigt ansvar og ikke mindst en økonomisk rentabilitet. I Vestas socialt ansvar, understreger man at social ansvarlighed og etik er en helt grundlæggende filosofi i Vestas ledelse og værdi sæt. Så selvom at vindkraft naturligvis er en seriøst forretning for Vestas, bekymrer de sig oprigtigt for miljøet, klimaprocesser og jordens fremtid, og er derfor det helt overordnede omdrejningspunkt for at skabe en sund forretning, både igennem de interne og eksterne forhold i koncernen. Derudover er Vestas også tilknyttet nogle internationale rammeaftaler 23. Rammeaftalerne er etableret af internationale organisationer som fx FN, ILO og OECD, og handler alle sammen om at sikre etisk ansvarlighed gennem en troværdig handlemåde. 4.1.3.2 Demografiske forhold Ifølge www.un.org.dk, vil verdens befolkning stige med væsentlig kraft de næste 40år. Faktisk forudser man at verdens befolkning, som her i 2010 er på ca. 6,9 milliarder mennesker, vil 22 http://www.vestas.com/da/moderne-energi/socialt-ansvar.aspx 23 http://www.vestas.com/da/moderne-energi/socialt-ansvar/internationale-rammeaftaler.aspx Side 21 af 66
stige til hele 11,9 milliarder mennesker i 2050. Der er altså tale om en vækst på 72,46 % over de næste 40 år. Hvis denne forudsigelse holder stik, vil det alt andet end lige føre til at verden vil få et øgede behov for energikilder. Fremtiden kan derfor vise sig at blive meget rentabel for Vestas, hvis de både, som minimum kan bibeholde deres nuværende position på markedet, og ikke mindst kan sørge for at holde den vedvarende energi, som et stort toneangivende og betydningsfuldt emne for verdens førende politikere. 4.1.4 Teknologiske faktorer Teknologien har en altafgørende betydning for Vestas, da køberne af vindenergi naturligvis ønsker at få mest energi for færrest penge. Det er derfor klaret, at den producent, som kan levere den vindmølle som kan producere mest energi for pengene, er den som løber med ordren. Det er derfor også klart, at alle vindmøller producenter har stor fokus på produktudvikling. Vestas målsætning, er at man ønsker at skabe verdens stærkeste energibrand som markedsleder inden for vindkraft, og derfor investerer Vestas også millioner af euro i udviklingen af nye og bedre produkter. Vestas har derfor oprettet en afdeling kun til udvikling og nytænkning, Vestas Technology R&D. Vestas Technology R&D er, også ifølge Vestas selv, hjørnestenen i Vestas og nøglen til, at man kan forblive nr. 1 inden for moderne energi 24. Gennem innovation, udvikling og løbende produktforbedringer udvikler Vestas produkter, serviceydelser og teknologier, der reducerer energiomkostningerne og giver kunderne og Vestas den størst mulige værdi. Så for at sige det helt kort: Vestas Technology R&D udvikler fremtidens vindkraftsystemer, og er derfor altafgørende om hvorvidt Vestas kan bibeholde deres position, og efterlever deres strategi. Vestas har netop lanceret en helt ny vindmølle, 3,0 MW, som er produceret til det asiatiske marked, og er derfor en stor satsning for, at få det asiatiske marked op på samme niveau som i Nordamerika. Den nye 3,0 MW mølle er både større og producerer mere energi end sin forgængere, men er derimod lettere, og billigere at producere. Et godt eksempel på, hvor udviklingen virkelige har vist sit værd. 24 http://www.vestas.com/da/om-vestas/selskabsstruktur/vestas-technology-r-d.aspx Side 22 af 66
4.2 Brancheniveau Analysen af brancheniveauet vil blive udarbejdet via Porter s five forces modellen 25. Modellen Indeholder følgende analysepunkter: Konkurrencen i branchen Substituerende produkter Adgangsbarriere Leverandørernes forhandlingsmagt Kundernes forhandlingsmagt 4.2.1 Konkurrencen i branchen Konkurrencen har stor betydning for Vestas, både for den fremtidige indtjening, men også for selve kursudviklingen for Vestas aktien. Det vurderes at Vestas har tre helt store konkurrenter på verdensplan, nemlig: GE Wind, Gamesa og Enercon. Der er stor konkurrence i denne branche, hvor de fire største ligger meget tæt med hensyn til markedsandele. Vestas er dog, trods større tab i markedsandelene i de seneste år, stadigvæk markedsleder med den største markedsandel. Fordelingen af markedsandele ses i figur 8. Figur 8 26 2010 markedsandele fordelt på megawatt. 25 www.fedest.dk/it_strategi/default.asp?show=porter_5_forces 26 International Wind Energy Development: World Market Update 2010, side 2. Side 23 af 66
Som det fremgår af figur 8, har vindmøllemarkedet 2 til 4 større producenter og en 5 til 6 mindre producenter. Derudover viser figuren af hele 20,9 % af markedet, består af en langrække små producenter, som må antages at have markedsandele fra ca. 4 % og derunder. En anden faktor som figur 8 illustrer, er at Vestas er markedsleder med 14,8 %, dog skriver Vestas på deres hjemmeside, at deres nuværende markedsandel er på 12,5 %. Det tyder altså på, at de mindre udbydere i det seneste år har taget flere markedsandele fra de støre producenter. Vestas havde i 2004 en markedsandel på hele 33,4 % 27, hvor deres nærmeste konkurrent lå på en markedsandel på 17,7 %. Vestas har altså oplevet et tab i deres markedsandel siden 2004 på hele 20,9 %-point, svarende til et samlet tab på hele 62,57 %. Vindmøllemarkedet har i det senere år udviklet sig, hvor især konkurrencen er blevet meget tæt. Ud fra overstående kan det antages, at Vindmøllemarkedet er et oligopolistisk marked. Dette kan antages da vindmøllemarkedet er præget af få store producenter, hvor jf. figur 8, de 10 største producenter sidder på 78,3 % af vindmøllemarkedet. Vindmøllemarkedet er desuden et marked, hvor varen er en standartvare, altså vindmøller. De forskellige vindmøller er hovedsaglige ens, hvor det kun er størrelse og teknologien som afskiller de forskellige vindmøller fra hinanden. Prisfastsættelsen på vindmøllemarkedet kan i teorien ikke fuldendt konkluderes, da afsætningssiden på et oligopolistisk marked er meget afhængig af de få store producenters strategiske adfærd 28. De forskellige vindmølleproducenter kender deres konkurrenter og vil derfor være tilbøjelige til at overveje konkurrenternes reaktioner, hvis en given konkurrent vælger at ændre deres pris og udbud. Der er ligeledes en række adgangsbarriere forbundet med en indtrædelse på vindmøllemarkedet, disse barriere vil blive gennemgået i et senere afsnit. 4.2.2 Substituerende produkter Vindenergi er en simpel energikilde og det endelige produkt, altså selve energien er derfor ikke anderledes en ved andre energikilder. Den energi som vindmøller producere, kan derfor 27 www.gepower.com/prod_serv/products/tech_docs/en/downloads/ger4264_casewind.pdf 10/6 2011 28 Grell, Henrik side 125 Side 24 af 66
ligeledes blive produceret via helt traditionelle energikraftværker, som olie-, gas-, kulkraftværker. Hos de CO2 venlige energikilder er der heller ingen forskel på det endelige resultat, og den energi, som bliver produceret ved vand- og solenergi, samt ved atomkræft er derfor heller ikke anderledes end den energi som kommer ved produktionen af vindenergi. Alle de nævnte energikilder er allerede på markedet i større eller mindre grad, og der findes dermed en lang række af alternative substituerende produkter til vindenergi. Den globale miljøpolitiks dagsorden handler udelukkende om den stigende globale opvarmning. Den nye tendens i global miljøpolitik, har altså til formål at få skabt en væsentlig reducering af verdens produktion af drivhusgasser, som kun kan skabes ved en større reducering af verdens forbrug af fossile brændstoffer. Ud fra den nye samfundsmæssige tendens, vil energi udledt af kul olie og gas, ikke længere have samme efterspørgsel som hidtil. De mest oplagte substituerende produkter til vindenergi vil i fremtidlige hovedsagligt være vandenergi, solenergi og atomkraft. 4.2.2.1 Vandenergi Vandenergi 29, også kaldt hydroelektrisk energi, skaber energi ved at udnytte vands bevægelsesenergi. Vandenergi er kendetegnet ved meget store anlægsomkostninger, men lave omkostninger pr. produceret kwh. Det er en af de mest fleksible energikilder, da el-produktionen kan reguleres meget hurtigt, blot der er vand nok i reservoiret. 4.2.2.2 Solenergi Solenergi 30 udledes ved at solfangere, som indeholder varmeabsorberende væskefyldte solvarmepaneler, omdanner solens energi til termisk energi. Solenergi er kendetegnet ved at have ekstrem høje anlægsomkostninger, faktisk antages det, at anlægsomkostninger ved et solcellekraftværk er omkring 10 gange større end ved et atomkraftværk. Årsagen til disse store omkostninger er, at der skal opføres store lagringssystemer med olie, smeltet salt, brintfremstilling til anvendelse i brændselsceller el. lign. for at kompensere for ujævn el- 29 www.akraft.dk/vindsol.htm 15/6 2011 30 www.solenergi-solenergi.dk/ 15/6 2011 Side 25 af 66
produktion. Dog ses det at Energiproduktionen fra solceller og solpaneler på verdensplan er omtrent 100-doblet gennem de seneste 20 år. 4.2.2.3 Atomkraft Atomkraft 31 producerer elektricitet. Men elektriciteten produceres ikke direkte af atomerne, men af en turbine, der drives af damp på 500-600 grader celsius. De store fordele ved atomkraft er, at det er en meget energirig kilde, som producerer langt mere energi pr. anlægs m 2 end ved vand- og solenergi. En anden fordel ved atomkraft er, at ved produktionen af elektriciteten er der ingen CO2 udslips, og produktionen er derfor miljøvenlig. Ulemperne ved atomkraft er at de atomer som opvarmes er uranatomer, som både er radioaktive, og som efter produktionen omdannes til et meget farligt affaldsstof. Danmark er imod atomkraft, da atomkraftværker bliver rigtig farlige, hvis de bliver overophedet. Dette sker dog meget sjældent, men det er sket i både USA og senest i Rusland i 1986. Når et atomkraftværk bliver overophedet, begynder der en nedsmeltning, som gør, at det farlige radioaktive stof kan slippe ud og forurene store landområder for både mennesker, dyr og afgrøder. Mennesker og dyr, der bliver udsat for radioaktiv stråling, bliver syge og kan udvikle kræft og dø heraf. Der er som sagt fordele og ulemper ved alle ovenover nævnte energikilder, set i forhold til vindenergi. Fælles for solenergi, vandenergi og atomkraft, er at de alle er miljø venlige, imod sætning til de fossile brændstoffer. 4.2.3 Adgangsbarriere Adgangsbarriererne på vindenergimarkedet stiller store krav til helt nyaktører, specielt i form af kapitale krav, produktudvikling og adgang til rette distributionskanaler. De kapitale krav er særdeles store, vindmøller er dyre at producere, og det kræver derfor store investeringer for aktørerne på vindmølle markedet. Ifølge Vestas årsrapport 2010, investerede Vestas i alt for 2.738 millioner euro i immaterielle- og materielle anlægsaktiver 32, sva- 31 www2001109.thinkquest.dk/energi/atom.html#kapitel4 15/6 2011 32 Vestas årsrapport 2010. Side 26 af 66
rende til ca. 20,5 milliarder kroner. Det må derfor klart konkluderes, at der sættes enorm store kapitalekrav til en aktør på vindmøllemarkedet. Derudover sættes der også store krav til den nye aktørs produkt. Vindmøller værdisættes ud fra deres evne til at levere største antal megawatt, kontra vindmøllens klimavenlighed. Hvis en ny aktør ikke har den rette viden, til både videreudvikling og produktion af konkurrerende produkter, vil den nye aktør ikke have en chance overfor de etablerede virksomheder. Vestas har ifølge deres årsrapport 2010, på verdensplan 1.490 ansatte 33 til kun at beskæftige sig med udvikling af nye produkter, samt videreudvikling af nuværende produkter. Der stilles også store krav til en ny aktørs evne til at udnytte de rette distributionskanaler. Vindmøller er meget tunge og har en stor volumen, det kræver derfor stor ekspertise at distribuere, samt at udnytte sine distributionskanaler optimalt. Det vil derfor være mest rentabelt for en ny aktør at have produktion så tæt på leveringsstederne som overhovedet muligt. En effektiv distributionskanal vil altså medføre lavere omkostninger, og skabe en øgede omkostningseffektivisering. Alt i alt vil det være yderes tvivlsomt, at der inden for den nærmeste fremtid kunne indtræde helt nye aktører på vindmøllemarkedet. Alene ud fra de enorme investeringer markedet vil kræve, kontra finanskrisen, vil gøre de meget vanskeligt for en ny aktør at indtræde effektivt på vindmøllemarkedet. 4.2.4 Leverandørernes forhandlingsmagt Vestas strategi handler udelukkende om at være nr. 1., og de vil være de bedste på alle områder. Vestas går derfor meget op i, at sikre sine kunder de laveste omkostninger pr. produceret MWh 34. Samtidig arbejder Vestas under overskriften Easy to work with 35, som går ud på at være en meget fleksibel og indsigtsfuld samarbejdspartner, da en markant forbedret kundeloyalitet er en forudsætning for, at Vestas kan fastholde sin position som markedsleder. Det er derfor klart, at leverandørerne af komponenterne til Vestas vindmøller har stor betydning for Vestas, både i form af at kunne sikre kunder de laveste omkostninger, men også for at 33 Vestas årsrapport 2010. 34 Vestas årsrapport 2010. 35 Vestas årsrapport 2010. Side 27 af 66
kunne tilbyde sine kunder det bedste til prisen. Leverandørerne skal altså kunne levere konkurrence dygtige komponenter til de laveste omkostninger, som både skal være yderes miljøvenlige og af bedste kvalitet. Vestas er altså meget afhængig af deres leverandører, derfor har Vestas sat øget fokus på deres leverandørers kvalitet og leveringsdygtighed. Vestas har etableret en koncernstabsfunktion med ansvar for Vestas kvalitetstiltag, da kundernes afkast og Vestas omdømme belastes meget af enkelte leverandørers utilfredsstillende kvalitetsstyring 36. Som del i Vestas øgede fokus på deres leverandører, har Vestas egne medarbejdere hos mange leverandører for at kunne justere relevante processer tidligt og omkostningseffektivt. Denne opjustering skyldes ifølge Vestas selv at, En række leverandører er i 2009 blevet dybere involveret i Vestas' produktudvikling, hvilket skal give lavere omkostninger og forbedret kvalitet 37. Finanskrisen har også haft betydning for Vestas leverandører. Finanskrisen har bl.a. resulteret i at flere af leverandørerne har fået større og flere finansielle udfordringer. Vestas tilstræber sig derfor altid på at have mindst to leverandører af alle komponenter, hvilket i dag gælder i langt de fleste tilfælde 38. Leverandørernes forhandlingskraft er derfor ikke større, end at den enkle leverandør kan udskiftes til anden aktør. Vestas har dog en række særlige leverandører som levere specielt designede komponenter, og som derfor ikke kan udskiftes fra dag til dag. Leverandørernes forhandlingskraft er derfor ikke særlig stor, og det må derimod antages, at Vestas i stedet må være en særdeles attraktiv kunde for deres leverandører, takket være deres store produktionskapacitet og markedsandele. 4.2.5 Kundernes forhandlingsmagt Ligesom at leverandørerne har en vigtig rolle for Vestas, er kunderne ligeledes. Kunderne i Vestas er af mange størrelser, lige fra store stater som investerer i vindmølleparker, til små selvstændige som investerer i få vindmøller af gang. 36 Vestas årsrapport 2010 37 Vestas årsrapport 2010 38 Vestas årsrapport 2010 Side 28 af 66
Kunderne vil som føromtalt, have mest vindmølle for pengene. Dette skal forstås sådan at den producent, som kan sælge den vindmølle, som er bedst til prisen i forhold til det antal MW vindmøllen max kan producere, kontra dens miljøvenlighed, vil alt andet end lige være mest attraktiv for den enkle kunde, uanset kundens størrelse. Nøgleordet for et bredt kundesegment er derfor udvikling og atter udvikling. Hvis en producent ikke kan følge branchens udvikling, vil producenten hurtigt miste kunder. Kunderne er nemlig ikke bundet op på diverse producenter. Hvis en kunde aftaler med en vindmølleproducent om servicering af en given vindmøllepark, er kunden ikke tvunget til at vælge samme producent til kundens næste vindmølleprojekt. Dog vil kunden højst sandsynligt være bundet til den givne producent i forhold til vedligeholdelse, reparationer m.m. ved en given vindmøllepark. Det er derfor klart at kunder også ligger stor væk på kvalitet, samt service. En anden vigtig faktor, for en kunde i den moderne vindmølleindustri, er producenternes tidligere leverancer. Den moderne vindmølleindustri er forholdsvis ung, og er først for alvor ved at udvikle sig på det globale marked. Det er derfor klart at en enten ny eller større producent altid vil researche i producenternes tidligere leverancer, og herindunder den given kundens tilfredshed. Vestas står dog rigtigt godt rustet overfor kunder. Vestas er en af de absolut førende indenfor udviklingen af vindmøller. Vestas har desuden af stort kvalitets og tilfredshedsprogram både overfor kunderne, men specielt overfor leverandørerne, så skal være med til at Vestas altid opretholder deres strategi om altid at være en førende indenfor vindmølleindustrien. Side 29 af 66
4.3 Virksomhedsniveau En virksomheds konkurrencedygtighed skabes ved en kombination af mange forskellige elementer, som design, produktion, marketing, levering og support af produkter og serviceydelser. Netop disse elementer danner grundlag for porters værdikæde. Portes værdikæde består af værdiaktiviteter og "margin", som er forskellen mellem den totale værdi og omkostningerne ved at fremstille og gennemføre aktiviteterne 39. Porters værdikæde er derfor meget velegnet til at systematisk behandle hver enkel hovedaktivitet, i en given virksomhed, i lys af konkurrencen og placeringen i værdisystemet. Værdikæden er opdelt i de primære aktiviteter og support aktiviteter. De primære aktiviteter er de fysiske fremstillinger af produkter samt salg og levering til forbrugeren, hvor support aktiviteter er grundlaget for de primære aktiviteter. Dette gør naturligvis, at de primære aktiviteter og support aktiviteter er indbyrdes afhængige. Porters værdikæde har følgende struktur: Figur 9 40 - Porters værdikæde 4.3.1 Indgående logistik Første led i værdikæden er den indgående logistik. Det omhandler altså den leveringstid samt kvalitet som Vestas leverandører levere til og i. Den indgående logistik har som før omtalt stor 39 www.fedest.dk/it_strategi/default.asp?show=vaerdikaede 5/7 2011 40 www.fedest.dk/it_strategi/default.asp?show=vaerdikaede 5/7 2011 Side 30 af 66
betydning for Vestas. Det er altafgørende for Vestas at kunne levere deres produkter med den rette tilfredshed, både i form at deadline og ikke mindst kvalitet. Den indgående logistik er særdeles vigtig hos de leverandører, som er meget specialiseret, og som derved ikke er så nemme at substituere for Vestas, og slet ikke fra dag til dag basis. Vestas bruger mange penge på indkøb af varer fra deres leverandører. Derfor er det vigtigt, at de hele tiden holder sig for øje, at de får deres varer til den rigtige pris og har de rigtige aftaler med den enkelte leverandør, for hvis ikke dette opretholdes kan Vestas ikke producere konkurrende produkter. 4.3.2 Produktionen Produktionen har naturligvis også stor betydning for Vestas, og er også Vestas fokus område nr. 1, hvis denne udnyttes bedst muligt, kan det skabe store fordele. I den forbindelse har Vestas en stor fordel, da de via deres størrelse og som markedsleder kan producere efter stordriftsfordele. Vestas kan altså via sin størrelse på markedet skabe mange fordele for dem selv, især på de gennemsnitlige udgifter for hver produceret enhed. Ren teoretisk kan Vestas ved sin størrelse øge mængde af produktionen (output) fra Q til Q2, den langsigtede gennemsnitlige udgift (LRAC) for hver enhed vil, så falde falde fra C til C1, se figuren til højre. Vestas kan altså udelukkende via sin størrelse komme foran flere af sine konkurrenter allerede ved produktionen, som må siges at være en kæmpe fordel. Produktionen er som sagt hjørnestenen i Vestas. Det er her vindmøllerne bliver udviklet og produceret, det er derfor også her at Vestas mest indflydelsesrige værdidriver skabes. 4.3.3 Udgående logistik Næste led i værdikæden er den udgående logistik. Den del af den udgående logistik, hvor Vestas bruger flest resurser, er ved placeringen af deres produktionsanlæg. Vestas har i dag vindmølleproduktion i Danmark, Italien, Spanien, Storbritannien, Tyskland, Norge, Sverige, Side 31 af 66
USA, Indien og Kina. Det vil altså sige, at Vestas har produktionsanlæg de steder, hvor de har størst markedsandele. Det gør, at de ikke ren logistisk har de store udfordringer fra når varen er produceret og til kunden skal modtage den, da afstanden til kunder ikke er længere end at det kan gøres ved simpel transport. Hertil må det dog antages at Vestas ikke selv står for transporten af deres produkter, men at de i den forbindelse har en shipping partner. Udover er den logistiske tilrettelæggelse væsentligt nemmere med produktionsanlæg tæt på de store kunder, spare Vestas også penge ved at transporten ikke er særligt lang eller besværlig, i forhold til, hvis Vestas kun havde haft en enkel eller to produktionsanlæg. 4.3.4 Marketing og salg Marketing og salg er den afdeling i Vestas, som har selve kundekontakten. Det er her grobunden for alle forretningerne i Vestas bliver skabt. Vestas har ligeledes med produktionen, salgsafdelinger over hele verden. Vestas havde i 20107.587 ansatte i salgsenheder 41, hvor 4.170 var ansat i Europa, 1.404 i Nord- og Sydamerika og 2.013 i Asien. Vestas er dermed også godt rustet på marketing og salgs fronten, da der ligeledes med produktionen altid er en national salgsafdeling i nærheden af de store kunder. Dette betyder, at Vestas fremstår som en virksomhed, der, samtidig med at deres kunder køber deres vindmøller, også har store arbejdspladser i mange af de lande, hvori de distribuere deres produkter. Dette kan føre til, at flere kunder måske vil have større tilbøjelighed til at købe vindmøller fra netop Vestas. 4.3.5 Service Som sidste led i værdikæden er der service. Den primære service Vesta kan tilbyde deres kunder, er rådgivning omkring deres produkter, samt at tilbyde vedligeholdelse af allerede opstillede vindmøller. 41 Vestas årsrapport 2010. Side 32 af 66