Kapitel 10, SAS Fremtid, i uddrag fra bogen SAS. Når tiden er vigtigst. Historien om SAS turn around Peter Horn & Jens Wittrup Willumsen 2006-2008 1
K a p i t e l 1 0 SAS' fremtid Er fortiden fremtiden for SAS? Mange mener, at selskabets største mulighed er at vende tilbage til rødderne og sætte fokus på de behov, kernekunderne har for rejseydelser. Hyppige afgange, flest forholdsvis små og kunderettede, segmenterede fly kan være løsningen tillige med nye services og ydelser, der underbygger den skandinaviske individualisme og innovation inden for erhvervsliv og forskning. Stater ud og øget kapital ind køb af andre selskaber eller salg til andre kan være løsningen. SAS raison d etre er et samlet netværk for Skandinavien og indtjeningsgenerering. Hvert af de skandinaviske lande er for lille til at drive et Scandinavian Airlines selskab. SAS klarer det ikke med den nuværende strategi. Fhv. adm. direktør Vagn Sørensen, Austrian Airlines SAS Gruppen har i dag en markedsandel på omkring 50 % på flytrafik i, ind og ud af Skandinavien, der er selskabets forretningsmæssige underlag. Med en befolkning på 19 mio. mennesker som underlag transporterede SAS Airlines 23,8 mio. passagerer i 2005. Af dette tal udgjorde skandinaver hovedparten, inklusive dem, som bor i andre dele af verden. Fordelingen indikerer klart, at SAS Airlines har forretningsmæssig tyngde i at forstå og dække de ønsker og behov, det skandinaviske hjemmemarked har. Det bør imidlertid ikke forhindre selskabet i at ekspandere på de nære markeder som Østersøregionen og Nordtyskland og på de mest givtige oversøiske markeder som Nordamerika, Japan, Indien og Kina. På denne måde kan markedet udvides til at have et befolkningsunderlag i nærregionen på 85 mio. mennesker (Baltikum regionen), og på de oversøiske markeder USA, Kina, Thailand, Japan og Singapore med estimeret 65 mio. mennesker. SAS har gennem de seneste år nærmet sig omkostningsniveauet på lavprisselskabernes sædekilometre, men har fortsat ikke nogen egentlig lavprisprofil. Dette vil heller ikke være foreneligt med det klassiske SAS-brand, der står for traditionelle luftfartsværdier som sikkerhed, kvalitet, stærkt trafikprogram krydret med design og funktionelle produktfordele. SAS har selv defineret sit fokus med vægt på et attraktivt trafiksystem, forpligtende kundeservice, effektive rejseværktøjer og kundeloyalitetsfordele. Opfattelsen af SAS som et kvalitetsflyselskab deles ikke af den undersøgelse af kvaliteten i verdens luftfartsselskaber, som gennemføres af Skytrax på basis af over 12 mio. kundetilkendegivelser. I denne undersøgelse i 2005 ligger Singapore Airlines og Cathaway Pacific Airways i toppen med fem stjerner, mens SAS deler placering med bl.a. Aeroflot og easyjet, der har tre stjerner. Ryan Air har to stjerner. Det vidner om at SAS varemærket ikke står så stærkt på den internationale arena som på hjemmemarkederne. SAS er i dag et meget regionalt varemærke. ( ) 2
Skitser til scenarier for SAS fremtid I scenarier for SAS fremtid spiller ejerkredsen og dens sammensætning en væsentlig rolle. Men det er der også mange andre forhold, der gør og SAS udmeldinger om fremtiden er en fremskrivning af den udvikling, der har kendetegnet beslutninger og udvikling de seneste år. Strategien bygger på fokus på kerneforretningen luftfart og en afvikling af ikke strategiske forretningsområder samt aktiviteter, koncernen ikke kan drive på markedsmæssige vilkår. Luftfartsselskaberne skal gennem en decentraliseret model sikre egen lønsomhed; sammenhængen mellem dem skal være forretningsmæssigt betinget. Denne strategi kan føre til tilfredsstillende lønsomhed, men vil naturligvis fortsat blive udfordret på lønsomheden af de effektive "low cost" selskaber som fortsat vil tilpasse deres forretningsmodel til at kunne tiltrække bedre betalende forretningskunder. Det spørgsmål, SAS bestyrelse må stille sig, er om der er helt andre veje at gå, og om der er inspiration at hente i helt andre scenarier. De teoretiske muligheder er mange. Scenarier, som SAS bestyrelse kan overveje som alternativ eller inspiration til den valgte kurs, kan være: Det statsejede SAS Lovgivning og trends går internationalt fra statsejede selskaber mod privatiserede selskaber. Man kan undre sig over, hvad det delvise statslige ejerskab skal anvendes til i dag. De tre skandinaviske landes regeringer blander sig officielt ikke i udviklingen af SAS. Alligevel er der en interesse for at følge selskabet. Politikerne er klar over SAS betydning, både økonomisk og beskæftigelsesmæssigt, men udviser en svingende og forskellig holdning til selskabet. Når danske og norske politikere udtrykker interesse for helt at privatisere, ønsker svenskerne at købe disse aktier. Det er en effektiv måde at stoppe den debat. Ingen af de tre stater kunne forestille sig et ubalanceret statsligt ejerforhold til egen bagdel. Omvendt er svenske og norske politikere ikke tilbageholdende for at arbejde ihærdigt for lovgivning, der begrænser SAS muligheder for at konkurrere på det internationale marked for at opnå mere konkurrence på indenrigsmarkederne. Eksempelvis er mulighederne for anvendelse af loyalitetsprogrammet EuroBonus på indenrigsmarkederne i Sverige og Norge meget reducerede. Den danske stat har derimod under både socialdemokratiske og borgerlige regeringer været meget støttende og sikret lovgivning for samme loyalitetsprogram. Linjen fra de tre ejere er uensartet og ad-hoc præget. Mest utydeligt bliver linjen i situationer, hvor infrastrukturen er påvirket. I strejkesituationer har regeringerne historisk ikke afholdt sig fra at presse SAS-ledelsen til at finde løsninger med de faglige organisationer, der kunne få flyene i luften igen. Især i Norge løser SAS en infrastrukturel opgave, som ikke så let kan erstattes af alternative transportformer. Dyrkelsen af den frie konkurrence globalt i flybranchen har vanskelige kår. De deregulerede eller privatejede selskaber har på globalt plan ikke ens 3
konkurrencevilkår de amerikanske flyselskabers mulighed for gå i betalingsstandsning, søge beskyttelse mod kreditorer og rekonstruere økonomien bl.a. gennem nye og mindre givtige aftaler med personaleorganisationerne er et eksempel. Flere europæiske regeringer har siden dereguleringen af luftfarten påbegyndtes i 1992 også støttet skrantende selskaber, Alitalia og Air Olympic under højlydte protester fra andre flyselskaber og brancheorganisationer. Hvad kunne de skandinaviske stater få ud af et aktivt ejerskab i SAS? Rundt i verden er der flere eksempler på at de nationale, ikke nødvendigvis fuldt statsejede flyselskaber udfylder en rolle i en samlet vækstplan for en region eller et land. Udbygningen af netværket og markedsindsatserne er helt afstemte med lokale behov og udbygningsplaner. Dette gælder flere asiatiske og mellemøstlige lande. De har erkendt, at værdien af tilrejsende oftest er større end behovet for subvention af flybilletter. Oversat til skandinaviske forhold ville det betyde, at politiske initiativer om eksempelvis tiltrækning af turister til Øresundsregionen eller nyetableringer af virksomheder fra specifikke brancher kunne indeholde støtte til opstart af nye ruter som var kritiske for det pågældende projekt. I dag er SAS ikke i stand til at løfte opgaven med at skabe direkte eller tilstrækkeligt mange forbindelser til Indien og Kina, sammenholdt med det faktuelle rejsebehov. Et aktivt statsejerskab kunne også betyde, at der kan fastholdes indsatser på markedet, når konjunkturerne er nede; i disse perioder vil kommercielle flyselskaber typisk skære drastisk ned med negative konsekvenser for andre brancher. Det hører med til dette scenarium, at EU allerede nu oplever visse trafikkommunikationsmæssige problemer mellem de 25 medlemslande og det indebærer mindre samhandel. Total privatisering og ny kapital Skal SAS følge den globale trend, bør selskabets ejere, der jo i væsentlig grad er de tre skandinaviske stater, gennemføre en privatisering, der giver mulighed for at skabe en mere likvid aktie og forenkler processen med at rejse ny kapital gennem eksempelvis aktieudvidelser. SAS har ifølge sit seneste regnskab en egenkapital på 12 mia. svenske kroner. Det skønnes ifølge mange i underkanten af, hvad selskabet skal råde over for at fastholde og udbygge sin nuværende trafik. Værdiansættelsen af selskabet har svinget under turnaround-perioden mellem 4 og 15 mia. svenske kroner. Denne værdi afspejler selskabet manglende evne til at generere overskud. Ifølge en almindelig tommelfingerel bør egenkapitalen være 30 % af balancen, der er lidt over 58 mia. svenske kroner i det konkrete tilfælde altså godt 20 mia. svenske kroner. Såfremt SAS Gruppen skal rejse kapital, kræves en tydligere vækstplan end den nuværende. SAS Gruppen er kendetegnet ved en utydelig plan for udviklingen af hovedforretningen Scandinaivan Airlines, som efter den længste omstilling fortsat ikke er på acceptable indtjeningsniveauer. 4
En privatisering vil desuden skabe en interesse for andre industrielle købere, som i dag ikke ønsker involvering med det statslige ejerskab. Det uddybes nedenfor. Fra SAS AB til SAS AG Det har været fremme før og kommer helt sikkert frem igen: SAS er for lille til at stå på egne ben og bør som KLM og Swissair lade sig opkøbe. Der er dog ingen naturlov, der siger, at et veldrevet SAS ikke skulle kunne klare sig selv. Men så længe vækstpotentialet ikke realiseres på grund af fortsatte høje omkostninger, er risikoen større. Den mest indlysende køber vil være Lufthansa, der i dag har størst fordel af trafikken fra Skandinavien og sydover til sine store hubs i Tyskland. Lufthansa har allerede opkøbt det schweiziske luftfartsselskab Swiss og har integrerede samarbejder med Austrian Airlines, polske LOT og lavprisselskabet German Wings. Motivet til at købe SAS ville primært være at holde fast i SAS i Star Alliance og lukke British Airways og Oneworld, der også omfatter Finnair, ude fra det skandinaviske marked hvor SAS jo har en dominerende markedsandel. Lufthansa s ledelse kender SAS særdeles godt fra mange års samarbejde og ved, hvilke værdier der ligger i de passagertrafikstrømme, SAS kontrollerer til og fra Skandinavien. Derudover ved Lufthansa s ledelse ganske præcist, hvilke omkostningsmæssige synergier, der ligger i samarbejdet, baseret på de erfaringer, de har gjort sig med andre velintegrerede partnere. Denne effekt kender SAS ikke, da samarbejdet ikke har været udviklet i denne retning. Konsekvenserne af et salg til Lufthansa ville være, at trafikken blev koordineret, så lufthavnen i København fik en afstemt rolle i den oversøiske beflyvning med hensyn til, hvilke destinationer, der skal beflyves fra København og dermed supplere lufthavnene i Frankfurt og München. Den Nordiske alliance Relationerne mellem SAS Gruppen og Finnair har svinget mellem kærlighed og had. Finnair var tæt på at blive indarbejdet med det første samarbejde mellem de norsdiske lande op til 2. verdenskrig, men måtte trække sig på grund af krigen med Rusland. SAS var i samarbejdsalliancen European Quality Alliance med Finnair i starten af 1990-erne. Dette samarbejde byggede på meget tætte bilaterale relationer mellem SAS Europachef Sven Heiding og Finnairs adm. direktør Putila på det tidspunkt. Finnair og SAS konkurrerede ikke så meget på transfer trafikken ud af Stockholm og Helsingfors. Det er siden hen blevet kernen i striden mellem selskaberne, ligesom flyselskaberne Fly Nordic og Blue 1 som ejes af henholdvis Finnair og SAS er blevet det. Der er ingen tvivl om, at der er muligheder for at skabe et samarbejde mellem SAS Gruppen og Finnair, som vil initiere yderligere værdier med et koordineret 5
trafikprogram til, fra og via Norden. Det kræver dog en fælles økonomi; ellers bliver samarbejdet handlingslammet. Finnairs frygt er, at Helsingfors kommer til at udvikle sig som Oslo, der i SAS systemet ingen oversøiske ruter har. Hvis det spørgsmål skal løses, kræver det, at den nye gruppe opererer på konkurrencedygtige omkostningsniveauer for at opretholde oversøiske flyvninger fra flere nordiske hovedstæder. Denne konstellation kan suppleres med Icelandair for at blive komplet nordisk. Det er imidlertid ikke et succeskriterium. Brand franchise luftfartens Coca Cola SAS brand består af det, som kundepotentialet og offentligheden forbinder med selskabets navn og logo. En brandværdi er en relativ størrelse; den kan i økonomi være langt større end selve produktet og produktionsapparatet. Virksomheden SAS kæmper fortsat for at komme op på tilfredsstillende økonomiske resultatniveauer. Omvendt er det med brandet. Varemærket SAS har eksempelvis i både Sverige og Danmark været gennem en turnaround og har opnået tilfredsstillende styrke, målt ud fra selskabets brandtrack-analyse. Noget tyder på, at SAS Gruppen ikke kapitaliserer fuldt ud på værdien i SAS varemærket. Varemærket har et uudnyttet potentiale som følge af en for dyr og ineffektiv operationel platform. Som omtalt i kapitlet om SAS brandet arbejdes der i dag efter en franchiselignende model. De fire Scandinavian Airlines selskaber skal efterleve visse formalia for at kunne anvende varemærket. Denne model kunne med lethed udvides, eftersom systemet er indarbejdet og efterprøvet. Såfremt koncernledelsen valgte at anvende SAS brandet som omdrejningspunkt i en mere international vækststrategi med ét varemærke. ville udviklingen kunne accelereres. 1. Alle SAS ejede luftfartsselskaber kunne indenfor franchisemodellen samles under det samme brand, og dermed skabe en effektiv fælles kommerciel platform med plads til at konkurrere på lokale vilkår. Et effektivt brand management skulle sikre, at koordinationen mellem selskaberne var minimal og at al udvikling blev foretaget i fællesskab på vegne af selskaberne. Denne model skulle ikke fjerne resultatansvaret for enhederne med tydelige geografiske ansvarsområder. 2. En succesfuld fase 1 ville give mulighed for at udvide anvendelsen af brandet til nye markeder. SAS kunne på egen køl eller med samarbejdspartnere anvende brandet på en effektiv produktionsplatform, hvorsomhelst der blev fundet et forretningsmæssigt underlag. Brandet skulle tilbydes som en attraktiv og tydelig forretningsmodel med appel til primært forretningsrejsende med skandinaviske værdier. Ud fra den betragtning kunne SAS frigøre sig helt fra de snærende bånd personalegrupper, fly og anden hardware og i stedet arbejde efter en franchisemodel, hvor selskabet for franchisetager udvikler og styrker indholdet i varemærket. Visionen i denne aktivitet er, at SAS primært kan koncentrere sig om forretningsudvikling, mens franchisetagerne vil stå for driften. 6
Konklusion SAS har ikke nået de stipulerede lønsomhedsniveauer, og gør selskabet ikke det inden for de næste 3 år, kan selskabet ikke stå alene. SAS må blive en del af konsolideringen af flybranchen i Europa enten gennem en nordisk alliance eller ved en fusion med Lufthansa. SAS vil ud fra de opstillede scenarier have størst mulighed for at udbygge den nordiske alliance og sikre sig en stærkere indgang til dette hjemmemarked ved både at have flere afgange fra nationale hubs og at opbygge en stærkere loyalitet hos kundeunderlaget. Selskaberne kan bruge kræfterne i den skandinaviske og måske nordiske effektivitet til at effektivisere selve flyvningerne og samtidig gennem tilførsel af merværdi i udnyttelse af tid og tilknyttede produktydelser samt services til at holde priserne på et niveau, hvor selskabet fremstår indlysende fordelagtigt. Det vil kræve en markant satsning på kreativt baserede ydelser, der møder de forskellige segmenters behov og ønsker proaktivt. Derved skal der sættes øget fokus på segmenterne innovatører og trendsættere, der samlet omfatter under 10 % af markedet, men som i uhyre udstrækning præger, i hvilket retning udviklingen fremover vil gå. SAS skal derfor i langt højere grad tage del i den erhvervsmæssige udvikling og tillige kunne skabe overblik over det fremtidsbillede, der er i kundesegmentets erhvervs-, familie- og oplevelsesmæssige udvikling. I perioden 2001-2005 har Scandinavian Airlines i overvejende grad spillet taberens rolle og selv om SAS Group gennem omfattende besparelsesrunder har reduceret sit omkostningsniveau med nødvendige 14 mia. svenske kroner, er en reduktions- og afviklingsstrategi i længden ikke holdbar. SAS brandet har et uudnyttet potentiale og rummer værdier, der overstiger selskabets værdiskabelse. Det bør bringes i balance, hvis SAS Gruppen skal have en selvstændig fremtid. Derfor er det nødvendigt at tænke i nye dimensioner; herunder at stimulere selskabets position ved at gøre det til nordeuropæisk folkeje. Ikke blot ved at gøre en kapitaludvidelse gennem bredt anlagte kapitaludvidelser til en forudsætning, men nok så meget at knytte de nye aktionærer til sig gennem et program, der vil virke stærkere end bonusprogrammer. Selskabets berettigelse ligger ikke i, at det kan konkurrere på pris med lavprisselskaber, men at det kan fastholde og udbygge et nordeuropæisk forbindelsesnet med det øvrige EU, som også betyder, at det kan give kundepotentialets mulighed for at fastholde dets geografiske placering. --- 7
Køb bogen her: www.borsensforlag.dk Læs mere: www.turnaroundstrategy.dk Peter Horn & Jens Wittrup Willumsen 2006-2008 8