Syddansk Universitet / Aarhus Universitet Fleksibel Master i Offentlig Ledelse Efterårssemestret 2013 Strategisk ledelse Læseplan Lokale 150 Underviser: Professor Kurt Klaudi Klausen Bemærk at der er et ganske omfattende pensum. Så læs oversigtligt/ekstensivt så du ikke bliver træt før du bliver klog og læs med henblik på at fange de essentielle budskaber, forstå tankegang og modeltænkning. Formler som dem du støder på hos Burton og Obel er ikke afgørende. Dele af de tre bøger i pensum læses som angivet nedenfor intensivt, men læs alligevel det hele/hen over dem, så du fanger bogens tankegang. Tænk med når du forbereder dig: hvad betyder teori og modeltænkning i din kontekst og i forhold til dine strategiske udfordringer hvad kan det bruges til? Litteratur: Grundbøger: Hamel, Gary and C. K. Prahalad (1994): Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press. Kim W Chang and Renée Mauborgne (2005): Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press. Klausen, Kurt Klaudi (2011): Strategisk ledelse de mange arenaer, Odense: Syddansk Universitetsforlag + Kompendium.
Torsdag den 12. september kl. 10.15-17.00 - Modul I: Teorihistorie og strategisk ledelse i det offentlige Strategisk ledelse har kun eksisteret som videnskab i et halvt århundrede. Vi starter med at danne os et overblik over teoriudviklingen og nogle af de centrale erkendelse. Dermed introduceres forestillinger om strategisk fit og alignment, og nogle af de klassiske analyseredskaber såsom SWOT, Portfolioanalyse, Pest-analyse, Space matrix, MacMillan matrix samt den klassiske forestilling om strategisk design og redesign (hvor vi læser moderne klassikere: Galbraith, Burton og Obel samt Hammer og Champy). Vi belyser herunder hvordan kommunerne redesignede sig med og efter strukturreformen. Offentlige organisationer er politisk styrede. Strategisk ledelse bliver dermed (fra koncernledelse til underordnede delstrategier) til i et samspil og interface mellem politik og administration. Vi ser derfor nærmere på den offentlige kontekst, hvad der driver strategiarbejdet i det offentlige, på politisk lederskab og politikerroller. Klausen (2011): Strategisk ledelse de mange arenaer forord, indledning og kapitel 1. Galbraith (2002): Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, kapitel 6 og 10 (73-90, 154-180). Burton and Obel (2004): Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit (16-38). Hammer and Champy (1993/2008): Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, kapitel 2 og 3 (34-68). (mundtlig fremstilling): DdLA Sørensen (2002): Politikerne og netværksdemokratiet. Fra suveræn politiker til meta-guvernør, 245-275. Klausen (2006): Statsmandsskab i regional politik (255-272) i Hans Lödén og P. O. Norell (2006) Statsmannaskap. Begrepp och praktik. Stockholm Santérus Forlag. Klausen (2013): Political Leadership Future Challenges, kapitel 28 udkommer i Tor Busch et al. ed. 2013: Public management in the twenty-first century, Oslo: Universitetsforlaget Dansk interessevaretagelsesforening.
Torsdag den 3. oktober kl. 10.15-17.00 - Modul II: Strategiske arenaer Teorien om de mange arenaer er en teoridannelse, som søger at rumme den kompleksitet og komplicerethed der karakteriserer den offentlige sektor. Vi gennemgår og arbejder med de forestillinger og analyser denne teori lægger op til, og ser særligt på strategier for organisatorisk forandring og strategisk ledelse af fusionsprocesser (med reference til regionernes og kommunernes tilblivelse med og efter strukturreformen). Klausen (2011): Strategisk ledelse de mange arenaer Resten af bogen primært kapitel 2, 3, 7 og 8. Klausen (2009): Den fælles akutmodtagelse som strategisk forandringsprojekt, 154-158 in Tidsskrift for dansk Sundhedsvæsen, 85. årg., Nr 6 2009. Torsdag den 24. oktober kl. 10.15-17.00 Modul III: Generiske Strategier I den klassiske strategitænkning opererer mange med en række såkaldt generiske (konkurrence) strategier de udfolder sig med andre ord på den arena Klausen kalder for markedet. Miles og Snow har i et klassisk værk udviklet fire sådanne strategier, nemlig dem, der karakteriserer defenders, prospectors, analyzers og reactors (Miles and Snow 1978). Hver af disse strategier rummer en disignkonfiguration, dvs. karakteriseres af et strategisk design noget der foregår på den arena Klausen kalder for produktionsarenaen. I et senere værk (Miles and Snow 1994) dyrkes forestillingen om organisationer som netværk. Udgangspunktet er i begge tilfælde forestillingen om strategic fit. Michael Porter er ophavsmand til forestillingen om tre generiske strategier benævnt cost leadership, differentiation og focus. Han er også ophavsmand til værdikædeanalyse, og begreber om competitive advantage og sustainable advantage. Vi skal bl.a. diskutere hvorvidt, og hvordan denne type analyser af grupper af organisationer og enkeltorganisationer giver mening i forhold til det offentlige. Vi supplerer disse klassiske studier med to artikler om det ressourcebaserede perspektiv i og med kapacitet og kapabilitet er afgørende for realismen af at gøre strategierne til virkelighed (Wernerfelt samt Tecee m.fl.). Miles and Snow (1994): Fit, Failure & the Hall of Fame. How companies Succeed or Fail kapitel 1(11-24). Porter (1985): Competitive Advantage (1-61). Wernerfelt (1984): A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, vol. 5, No. 2 (Apr.-Jun., 1984), pp 171-180. Teece, Pisano and Shuen (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18. No7 (Aug., 1997), pp 509-533. Lilleby Gymnasium.
Torsdag den 14. november kl. 10.15-17.00 - Modul IV: Koncernstrategi og strategisk kommunikation Koncerntænkningen er både ny og gammel i det offentlige. Vi tager nogle eksempler på hvad dette drejer sig om og indebærer op til behandling: hvordan skabes de og hvordan bliver de til virkelighed? For at virkeliggøre koncernstrategier bliver det afgørende med delstrategier for organisatorisk forankring og forandring. Nøgleord er: alignment, det store og det lille fællesskab, corporate governance, ledelse af ledere, implementering, eksekvering, performance management og kommunikation. Hvis koncernstrategier ikke skal forblive grandiose planer, som kun få har ejerskab til og forfølger, må de nemlig kommunikeres, så de giver mening for dem, der skal gøre strategierne til virkelighed. Der skal være en affinitet mellem strategi og kontekst som er både individuel og organisatorisk. Vi ser derfor nærmere på stratagizing, strategisk kommunikation, sensemaking og organisatorisk identitet. Når der eksempelvis opstår strategiske dilemmaer, bliver indholdet af og processen vedr. den strategiske kommunikation, samtale/ dialog afgørende for troværdigheden af det strategiske projekt. Vi tematiserer dermed forhold vedr. Identitet image; skabelse af mening; strategisk krisehåndtering; den strategiske samtale; strategi og følelser. Cambel and Faulkner (2003): Introduction, 1-16 The Oxford Handbook of Strategy Volume II Corporate Strategy. Klausen (2010): Koncernledelse i det offentlige, pp 7-24, Ledelse & Erhvervsøkonomi nr. 2, 2010. Bouckaert and Halligan (2006): Performance and Performance Management pp 443-459 i B.G. Peters & Jon Pierre (eds.) Handbook og Public Policy, London: Sage. Nationalmuseet. Nygaard (2006): Strategizing kontekstuel virksomhedsteori (11-35). Argenti and Forman (2000): The Communication Advantage: A Constituency- Focused Approach to Formulating and Implementing Strategy pp 233-245 in Schultz, Hatch and Larsen eds. The Expressive Organization. Parum (2006): Strategisk kommunikation om ledelse et corporate og public governance perspektiv, pp 171 samt 187-224. Weick (1995): Sensemaking in Organizations pp 61-82. Hatch and Schultz (2004): The Dynamics of Organizational Identity, pp 377-403 in Hatch and Shultz eds. Organizational Identity. (mundtlig fremstilling): Dette er ikke hjemmeplejen / Arla og muhammedkrisen
Torsdag den 5. december kl. 10.15-17.00 - Modul V: Skabelse af fremtid - Strategi, innovation og entreprenørskab Med finanskrisen og velfærdsklemmen kom effektivisering og innovation (som henholdsvis defensiv og mere offensiv strategisk tænkning) for alvor på dagsordenen, vi ser nærmere på, hvad innovation er, og sætter dette ind i den strategiske kontekst sammen med entreprenørskabet strategi, innovation og entreprenørskab er ledelsesopgaver, som hænger uløseligt sammen. Håndteringen af velfærdsklemmen kan også finde sted mere offensivt: strategier drejer sig jo også om at forudse, forestille sig og skabe fremtiden. En række teknikker og værktøjer byder sig her til såsom fremtidsværksteder, scenario-dannelse, visionsskabelse og Teori U. Vi ser nærmere på to meget indflydelsesrige værker, som begge adresserer fremtiden som et spørgsmål om at erobre den offensivt. McGrath Entrepreneurship. Small Firms and Wealth Creation: A Framework Using Real Options Reasoning s 299-325. Burgelman (2004): Strategy is Destiny. How Strategy-Making Shapes a Company s Future, (3-23). Sørensen og Torfing (2010): Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor, pp 22-33 in Økonomi og Politik nr 1 83. årg. 2010. Hamel and Breen (2007): The Future of Management, kapitel 2 (19-36). Prahalad and Krishnan (2008): The new age of innovation, kapitel 1 (11-42). Greve og Jensen (2007): Lean med hjertet i det offentlige, kapitel 1 og 6 (13-25, 97-113). Den sociale institution Rikkehøj. Kim and Mauborgne (2005): Blue Ocean Strategy, specielt kapitlerne 1 og 2, resten af bogen læses oversigtligt. Hamel and Prahalad (1994): Competing for the Future, specielt kapitel 1 og 2, resten af bogen læses oversigtligt. Skabelsen af FAM.
Pensum 2013: Grundbøger: Hamel, Gary and C. K. Prahalad (1994): Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press (kap. 1-2). Kim W Chang and Renée Mauborgne (2005): Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press. Klausen, Kurt Klaudi (2011): Strategisk ledelse de mange arenaer, Odense: Syddansk Universitetsforlag. Kompendium: Argenti, Paul A. and Janis Forman (2000): The Communication Advantage: A Constituency- Focused Approach to Formulating and Implementing Strategy pp 233-245 in Schultz, Hatch and Larsen eds. (2000): The Expressive Organization. Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand, Oxford: Oxford University Press. Bouckaert, Geert and John Halligan (2006): Performance and Performance Management pp 443-459 i B.G. Peters & Jon Pierre (eds.) Handbook og Public Policy, London: Sage. Burgelman, Robert A. (2004): Strategy is Destiny. How Strategy-Making Shapes a Company s Future, New York: The Free Press (3-23, 361-379). Burton, Richard M. and Børge Obel (2004): Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit New York: Springer (16-38). Cambel, Andrew and David O. Faulkner (2003): Introduction, 1-16 The Oxford Handbook of Strategy Volume II Corporate Strategy. Galbraith, Jay R. (2002): Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, San Francisco, Jossey-Bass (73-90, 154-180). Greve og Jensen (2007): Lean med hjertet i det offentlige, København: Børsens Forlag (13-25, 97-113). Hamel, Gary and Bill Breen (2007): The Future of Management, Boston: Harvard Business School Press, kapitel 2 (19-36). Hammer, Michael and James Champy (1993/2008): Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, London: nb Publishing, kapitel 2 og 3 (34-68). Hatch, Mary Jo and Majken Schultz (2004): The Dynamics of Organizational Identity, pp 377-403 in Hatch and Sshultz eds. (2004): Organizational Identity. A Reader, Oxford: Oxford University Press.
Kurt Klaudi Klausen (2006): Statsmandsskab i regional politik (255-272) i Hans Lödén og P. O. Norell (2006) Statsmannaskap. Begrepp och praktik. Stockholm Santérus Forlag. Klausen, Kurt Klaudi (2009): Den fælles akutmodtagelse som strategisk forandringsprojekt, 154-158 in Tidsskrift for dansk Sundhedsvæsen, 85. årg., Nr 6 2009. Klausen, Kurt Klaudi (2010): Koncernledelse i det offentlige, pp7-24 in Ledelse & Erhvervsøkonomi nr 2. 2010. Klausen, Kurt Klaudi (2013): Political Leadership Future Challenges, kapitel 28 udkommer i Tor Busch et al. ed. 2013: Public management in the twenty-first century, Oslo: Universitetsforlaget McGrath, Rita Gunther (2002): Entrepreneurship. Small Firms and Wealth Creation: A Framework Using Real Options Reasoning s 299-325 in Pettigrew, Thomas and Whittington eds (2002): Handbook of Strategy and Management, London: SAGE. Miles, Raymond E. and Charles C. Snow (1994): Fit, Failure & the Hall of Fame. How companies Succed or Fail, N.Y.: The Free Press (kapitel 1). Nygaard, Claus red. (2006): Strategizing kontekstuel virksomhedsteori, København: Forlaget Samfundslitteratur (11-35). Parum, Eva (2006): Strategisk kommunikation om ledelse et corporate og public governance perspektiv, København: Handelshøjskolens Forlag, pp 171 samt 187-224. Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press (1-61). Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan (2008): The new age of innovation, New York: McGraw Hill, kapitel 1 (11-42). Sørensen, Eva (2002): Politikerne og netværksdemokratiet. Fra suveræn politiker til metaguvernør, (245-275) København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Sørensen, Eva og Jacob Torfing (2010): Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor, pp 22-33 in Økonomi og Politik nr. 1., 83. årg. 2010. Teece, David J., Gary Pisano and Amy Shuen (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18. No7 (Aug., 1997), pp 509-533. Weick, Karl (1995): Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks: SAGE, pp 61-82. Wernerfelt, Birger (1984): A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, vol. 5, No. 2 (Apr.-Jun., 1984), pp 171-180.