Visionær ledelse Forlaget Andersen 3.5 Ledelse og etik Af Direktør Michael Jensen, Colea Consult michaelj@colea.dk 1. WorldCom I 1983 blev idegrundlaget for den senere telegigant WorldCom undfanget på en lille café i Hattiesburg, Mississippi. En af idémændene, den senere administrerende direktør og hovedaktionær, Bernie Ebbers, havde ry for at være et af den slags mennesker man bare ikke kan lade være med at holde af. Selv fremtrædende politikere, som bl.a. USA s nuværende vicepræsident Dick Cheney var fra starten med til at bane vejen for Ebbers. Juni 2002 gik WorldCom i betalingsstandsning med en gæld på $ 40 mia. Det viste sig siden hen, at topledelsen havde sørget for, at deres egne lommer var fyldte, ligesom flere lokalpolitikere havde solgt deres aktier umiddelbart inden virksomheden blev erklæret konkurs. F.eks. havde Ebbers personligt lånt $ 366 mio. af selskabet i ugen op til betalingsstandsningen. Både de ansatte, der blev fyret og dem der blev, kom til at betale prisen for ledelsens omfattende svindel med virksomhedens regnskaber. I USA er det ikke ualmindeligt, at medarbejdernes pensionsbidrag investeres i virksomheden og i WorldComs tilfælde betød konkursen, at de omkring 20.000 medarbejdere tilsammen mistede i omegnen af $ 2 mia. 2. august 2002 blev økonomidirektør Scott Sullivan og hans højre hånd David Myers arresteret og sigtet for omfattende tilfælde af bedrageri, sammensværgelse og for at fremstille forfalskede finansielle dokumenter. Den foreløbige konklusion på WorldCom skandalen blev truffet, den 13. juli 2005, hvor Ebbers blev idømt 25 års fængsel, mens Scott Sullivan blev tildelt en straf på 5 års fængsel. Begge er stadig løsladt mod kaution, mens de afventer resultatet af deres appelsager. Om de nogen sinde kommer til at afsone deres straf, står i skrivende stund hen i det uvisse. Denne skandale og flere andre i USA og Europa i tiden efter det store ITkollaps, var for alvor med til at sætte behovet for en bedre etik, på direktionsgangene, i fokus. Kapitel 3.6. Side 1/22. April 2008
Således taler vi i dag om etisk kodeks, corporate social responsibility, etiske regnskaber, etisk funderede investeringsforeninger etc. etc. Vi har initiativer i FN som Global Compact (se www.unglobalcompact.com), og i USA er The Sarbanes-Oxley act udtryk for regeringens ønske om via lovgivning at lægge faste rammer for, hvad der accepteres fra diverse direktioner. Alt sammen tydelige eksempler på, at der virkelig er et ønske i virksomhederne og hos lovgiverne om at forbedre forretningsetikken. Men hvad er egentlig etik? 2. Etik og moral Det er hverken i overensstemmelse med god moral eller etik er en sætning jeg ofte har lagt mærke til, at f.eks. politikere bruger om hinanden. Et helt friskt eksempel kommer fra en mail jeg modtog for et par dage siden fra en direktør i et andet konsulenthus, hvori vendingen Det er heller ikke i overensstemmelse med vores normale etik indgik, eksemplet illustrerer, at vi nogle gange har svært ved at vurdere, hvad der hører til etikkens sfære (spørgsmålet handlede nemlig udelukkende om hvorvidt man udleverede både kuglepenne og blyanter til kursister eller ej et spørgsmål, der handler om kvalitet, men vel næppe om etik i betydningen om noget er moralsk rigtigt eller forkert). Somme tider virker det altså som om etik og moral er ord vi bruger i flæng uden at tænke over den dybere mening med ordene. Introduktion 3. Etik er skik og brug Derfor vil jeg i denne artikel forklare nogle af de centrale begreber. Bl.a. de to ovennævnte, men også de mest betydningsfulde etiske retninger. Endeligt vil jeg efter bedse evne relatere disse til forskellige aspekter af ledelsesdisciplinen. Begrebet etik stammer fra det oldgræske ethos, der simpelthen betød skik og brug. I et af filosofihistoriens absolutte hovedværker, Den Nichomacheiske Etik tager Aristoteles tydeligt afsæt i den almene skik og brug, når han udlægger sin etik. Som sådan er etik altså ikke, i sin oprindelse, en forfinet eller fortænkt disciplin. Men alene en ophævelse af vaner til principper for og praktiske beskrivelser af, hvad det gode menneske gør eller bør gøre. Med andre ord var etikken oprindeligt et udtryk for de gældende normer i et samfund. Det beslægtede begreb ethós henviste til et menneskes karakter, defineret som summen af hans vaner. Om et menneske havde en god eller dårlig ethós, var et udtryk for i hvor høj grad han levede op til samfundets gældende normer. Kapitel 3.6. Side 2/22. April 2008
Det er vigtigt for forståelsen af dette begreb at erindre om, at grækerne levede i mindre bystater, der både lå indbyrdes i krig og også ofte lå i krig med perserne. Det var altså altafgørende, at etikken formuleredes på en måde, så den understøttede samfundets opretholdelse. Som Aristoteles udtrykte det, så er mennesket et Zoon politikon, et socialt dyr, og det, der definerede den gode mand var, at han var en god borger (Aristoteles). Omvendt kender vi begrebet idiot, der har sin oprindelse i det oldgræske odiotos, der betyder udstødt, en der stod uden for samfundet. Det betyder, at etikken har en social forankring og det gode for den enkelte kunne derfor kun defineres ud fra, om det til syvende og sidst også i videre forstand gavnede samfundet. Overført på vore dages virksomheder betyder det at lederskabets etik ikke kan løsrives fra organisationsetikken eller endnu videre fra det, der accepteres som god etik i det omgivende samfund. Etik var altså i sit udgangspunkt studiet af, hvad der gør os til gode mennesker, og det er bemærkelsesværdigt, at Aristoteles i sin beskrivelse af det gode menneske er rent deskriptiv, når han med udgangspunkt i de alment gældende normer, som han ikke stiller spørgsmålstegn ved, udleder, hvad der gør et godt menneske godt. Moral Moral har rod i det latinske mos, der betyder skik. Brugen af ordet opstår med de latinske oversættelser af de græske tekster og er altså simpelthen i sin oprindelse den latinske oversættelse af ethos. Med Romernes overherredømme i Europa og det latinske sprogs dominans op gennem middelalderen, får vi samtidig med bevarelsen af de oldgræske værker to konkurrerende termer for den samme ting, hvilket givet ikke har været til stor hjælp. Og derfor er der en tendens til, at vi bruger begge termer, etik og moral, eller til tider den ene til andre den anden, uden at gøre os det begribeligt, hvad det egentligt er vi taler om. 4. Handling, moral og etik Der er i dag i filosofiske kredse rimelig enighed om at bruge ordene i en anden form, der gør, at det giver mening at skelne mellem etik og moral. For at forstå denne skildring, vil jeg bede dig forestille dig at du har foretaget en handling. Når nu en eller anden kunne finde på at spørge dig, hvorfor du foretog denne handling, så er svaret på hvorfor du gjorde netop dette og ikke noget andet det moralske svar; moral er handlingsbegrundelse. Kapitel 3.6. Side 3/22. April 2008
Men spørgeren kunne være et stædigt asen, der ikke accepterede dette svar og derfor spørge, hvorfor det var rigtigt at gøre sådan. Svaret på dette spørgsmål er det etiske. Etik Moral Handling Figur 1.?? Etikkens og moralens sfærer Det betyder at etik rangerer et niveau over moral, vi kan sige, at etik er moralbegrundelse, etikken forklarer, hvad og hvorfor noget er god moral. Det betyder endvidere, at etikken grundlæggende beskæftiger sig med, hvad der er rigtigt og forkert og med grundene til, at en type adfærd er at foretrække frem for en anden. Det etikken ikke umiddelbart beskæftiger sig med, er de enkelte handlinger, selvom det selvfølgelig er de etiske overvejelser, der ligger til grund for dem. Til gengæld er moral handlingsbegrundelse, moralen forklarer, med udgangspunkt i etikken, hvilke typer af handlinger, der er at foretrække, og hvorfor nogle handlinger er bedre end andre. Moralens sfære er altså nærmere den konkrete handling end etikken. Personens, lederens moral, fremtræder ved at se på hans handlinger og sindelag, hans etiske fundament findes gennem at spørge ind til hans moralbegrundelse. I den daglige brug er det nok at vide, at etik handler om, hvad der er rigtigt eller forkert, men i det øjeblik vi begynder at tænke over tingene og vil definere, hvad der f.eks. er rigtigt og forkert inden for lederskabet, bliver vi nødt til at stramme begreberne, hvis ikke det hele skal ende i diffus tågesnak. Derfor vil jeg, i det følgende, skelne meget skarpt mellem min brug af begreberne etik og moral og følge definitionen oven for. Dog med den undtagelse at jeg når jeg omtaler hele sfæren, vil anvende termen etik. Kapitel 3.6. Side 4/22. April 2008
Men lad os bevæge os nærmere det det egentlig handler om, og starte med at se på, hvad de forskellige etiske retninger grundlæggende mener om, hvad der er rigtigt og forkert. Så kan vi senere koble dem på lederskabet. 5. De dominerende etiske retninger Der er grundlæggende fem retninger inden for etikken, der har betydning i det ærinde jeg er ude i i denne artikel. Først findes der tre normative teorier: o o o Konsekvensetikken (kaldes til tider også for nytteetik, mens den klassike betegnelse er utilitarisme) Pligtetikken (kaldes og så for regeletik, den klassiske betegnelse er deontologi) Dydsetikken Med normativ henvises til, at den etiske teori søger at være handlingsvejledende og altså mener at give os retningslinier, vi kan overføre på vores valg i det daglige. Derudover er der to etiske retninger, som har haft stor betydning i de sidste århundreder, hvorfor jeg synes det er vigtigt at tage dem med. Det handler om o o Eksistentialismen og Emotivismen Jeg vil i det følgende gennemgå retningerne en for en. 6. Konsekvensetikken Med begrebet konsekvensetik henvises til at tilhængere af denne form for etik mener, at det er handlingens konsekvenser, eller potentielle konsekvenser, der afgør om handlingen er god eller dårlig, mere eller mindre god. Platon kalder i Staten denne etik en Etik for svin Når denne etik var Platon så meget imod, var det fordi han mente, at selve handlingen var uden betydning for om personen var god. Alene sindelaget, de motiver, der ligger bag handlingen, er ifølge Platon afgørende for om personen er god eller slet. Dette hænger sammen med, at Platon var dydsetiker, mere om det senere. Kapitel 3.6. Side 5/22. April 2008
Vi kan altså spore konsekvensetikken helt tilbage til i hvert fald det 4. årh. f. Kr., men konsekvensetikken får for alvor sin opblomstring med oplysningstiden og den industrielle revolution i 1700-tallet. Især mange engelske filosoffer med Jeremy Bentham, Adam Smith og John Stuart Mill som noge af de mest kendte, er kraftige fortalere for det der kaldtes Utilitarismen (af det engelske utility, nytte). De engelske utilitarister definerede den gode handling, som Den handling, der gavner flest muligt mest muligt En handling bedømmes med andre ord ud fra dens nytteværdi og altså ud fra primært kvantitative kriterier. For mange utilitarister er samfundsnytten overordnet hensynet til retfærdigheden. Eller sagt med andre ord. En handling er retfærdig, hvis den gør tilstrækkelig gavn for tilstrækkelig mange. Utilitaristerne tog for en stor del udgangspunkt i den skotske filosof David Humes teori om, at menneskets handlinger er styret af egennytte og begrænset sympati for sine medmennesker. Som Hume siger: Så foretrækker jeg til enhver tid verdens undergang frem for en rift i min egen lillefinger David Hume: A Treatise on Human Nature Med Hume i hånden mente oplysningstidens utilitarister at kunne lave videnskabelige beregninger, de såkaldte nyttekalkuler, der f.eks. blev indført som instrument i det engelske retssystem. Med disse nyttekalkuler mente man at kunne fastslå, hvor meget lyst/nytte en forbryder havde fået ud af sin kriminelle handling. Straffen blev dernæst udmålt, ud fra en slags tabel, som det mål af ulyst/smerte, der netop kan opveje målet af lyst/nytte, og så lige lidt til. Utilitarismen viste sig praktisk som middel til at retfærdiggøre den tidlige industrialiserings brug og misbrug af natur- og menneskelige ressourcer når alt kunne retfærdiggøres med, at det var etisk korrekt, at få led for at mange kunne få det bedre. Måske har ledelsen i Worldcom omfortolket denne etik til en, der hedder den gode handling er den, der gavner mig mest muligt? Kapitel 3.6. Side 6/22. April 2008
For at forstå denne etik skal den ses i sin historiske sammenhæng. Oplysningstiden betød et afgørende brud med det gamle verdensbillede, med jorden og Gud i universets centrum. Kirkens overherredømme var brudt og specielt den mørke middelalders rædsler lå som et tungt åg på præsteskabets skuldre, med mindelser om inkvisitorernes hekseafbrændinger og forfærdelige lemlæstelser af almindelige mennesker. Med oplysningstiden og den tidlige industrialisering, primært som følge af dampmaskinens udvikling fra 1690 og frem opstår en tro på, at den menneskelige udvikling er en stadig fremadskriden. Man opfattede groft sagt væksten i den menneskelige lykke som ligefremt proportional med væksten i den menneskelige viden og instrumentelle kunnen. Den utilitaristiske etik kommer til udtryk i moderne ledelse når f.eks. ledelsen nedlægger en afdeling for at redde virksomheden. Når den afskediger en medarbejder, for at forbedre klimaet i afdelingen eller virksomheden. Actions are right in proportion as they tend to promote happiness, wrong as they tend to produce the reverse of happiness John Stuart Mill, Utilitarisnism En filosof som John Stuart Mill stillede imidlertid spørgsmålstegn ved om ikke man var nødt til at skelne mellem højere og lavere former for nytte/lyst-tilfredsstillelse. Hermed begiver konsekvensetikken sig over i mere subtile former, hvoraf en er den såkaldte præferenceutilitarisme, der siger at: Den bedste handling er den, der bedst muligt tilgodeser de involveredes interesser Kapitel 3.6. Side 7/22. April 2008
Eller i Mills formulering: The great majority of actions are intended not for the benefit for the world, but for that of individuals, of which the good of the world is made up; and the thoughts of the most virtuous man need not on these occasions travel beyond the particular persons concerned, except so far as is necessary to assure himself that in benefiting them he is not violating the rights, that is, the legitimate and authorised expectations of any one else John Stuart Mill, Utilitarianism En moderne beskrivelse af præferenceutilitarismen finder vi hos den australske filosof Peter Singer, der mener, at vi skal bedømme handlinger, ikke efter deres evne til at maksimere lykken eller minimere smerten men efter den udstrækning, de er i overensstemmelse med enhver af handlingen eller dens konsekvenser påvirket skabnings præferencer Peter Singer, Praktisk Etik Denne etik finder bred anvendelse i dag, når lederen skal agere i et komplekst interessefelt og forsøge at navigere virksomheden sikkert igennem diverse modsatrettede interesser, der kommer fra bl.a. aktionærer, medarbejdere, mellemledere, kunder, leverandører, lokalsamfundet, politikere, fagforeninger, miljøforkæmpere osv. for slet ikke at tale om skismaet mellem kort- og langsigtede interesser. Her kunne man forestille sig et tilstrækkeligt kompliceret system, der kunne opveje alle disse interesser imod hinanden. Ville det herefter være muligt at definere den bedste leder? Og ville det være muligt at beskrive den mest succesrige virksomhed i en given branche? Jeg tror det ikke, og selvom denne etik i sin moderne udgave er blevet stadig mere avanceret og også i nogle versioner indeholder elementer, der ser ud over handlingens konsekvenser, er det en etik der, efter min mening, leder til en regelbaseret og kynisk form for ledelse fordi alt, i sidste ende, kan retfærdiggøres med en øget profit. Kapitel 3.6. Side 8/22. April 2008
7. Pligtetikken Pligtetikkens navn stammer fra det oldgræske to deon, der betyder det der er ens pligt, det man bør eller skal. Den kaldes også i nogle kredse for deontologi. Ifølge pligt- eller regeletikken bedømmes handlingen på om, og i nogle tilfælde i hvor høj grad, den lever op til en moralsk regel. En af pligtetikkens helt store skikkelser er den tyske filosof Immanuel Kant (1742 1804). Kant mente, som mange pligtetikere, at de moralske regler lader sig udlede af fornuften, og at etikken altså kan begrundes mere eller mindre logisk. For Kant har det endvidere betydning, hvilket sindelag, der ligger bag handlingen. Hvis f.eks. jeg gør en god handling, ved en tilfældighed, kan det selvfølgelig diskuteres i hvor stor udstrækning, jeg har moralsk fortjeneste af den. Thi for dét, der skal være moralsk godt, er det ikke nok, at det er i overensstemmelse med moralloven, det må også ske for at ville den Immanuel Kant, Grundlæggelse af Moralens Metafysik Det at det ikke blot er handlingen, men også de motiver, der ligger bag, der er med til at afgøre om handlingen er moralsk god, er et væsentligt træk ved den moderne pligtetik. For lederskabet får det den betydning, at lederen bliver nødt til at stille spørgsmålstegn ved sin karakter og ikke blot kan dække sig ind under, at hans handlinger leder til det størst mulige udbytte. Samtidig leder pligtetikken i Kants fornuftsbundne udgave til udledningen af to væsentlige læresætninger. Den første er det kategoriske imperativ, der siger: Handl efter den maksime om hvilken du kan ønske, at den måtte blive ophævet til almen lov Immanuel Kant, Grundlæggelse af Moralens Metafysik For lederskabet betyder det, at der indføres en vis alvor og en fordring om at agere som rollemodel, for ledere viser med deres handlinger, hvad der er legalt at gøre i virksomheden. Kapitel 3.6. Side 9/22. April 2008
Med en omskrivning kan det siges, at lederen er almen lovgiver fordi han med sin handling siger, at det er hvad han ønsker, at alle andre i samme situation måtte gøre. Den anden hovedtese vi kan hente fra Kant, er den, der beskriver det såkaldte formålenes rige: Handl således, at du altid bruger menneskeheden, såvel i din egen som i enhver andens person, altid tillige som formål, aldrig blot som middel Immanuel Kant, Grundlæggelse af Moralens Metafysik Lederen må aldrig behandle individet blot som et middel til at nå sine egne eller virksomhedens mål, men altid som et menneske der har sine egne mål og formål. Ledelse handler om respekt for og accept af den enkeltes autonomi. Netop autonomibegrebet, der for en stor del tager afsæt i Kants filosofi, har haft stigende betydning i eftertiden, hvilket skal ses i lyset af, at han skriver i en tid, der er præget af bl.a. den franske revolution og hele debatten om opgøret med enevælden i store dele af den vestlige verden. Moderne pligtetikere har i stigende grad sat fokus på værdier, som udgangspunkt for pligter. Den amerikanske filosof Thomas Nagel (f.1937) taler således om agent- neutrale og agent- relative værdier, hvor der groft sagt skelnes mellem grunde til at handle, der ligger i generelt formulerede værdier og grunde til at handle, der skyldes mine egne formulerede værdier. Hvilke jeg handler efter, hvis to værdier er i modstrid med hinanden, er afgjort af en mængde uoverskuelige faktorer, såsom, gruppepres, udsigten til gevinst, personlige præferencer, moralsk vandel, pligtfølelse, motivation osv. Det betyder, at ledere bliver nødt til at være opmærksomme på en vis grad af overensstemmelse mellem de såkaldte corporate values og de værdier den enkelte hylder. Gør ledere ikke det, mister virksomheden sin sammenhængskraft og den enkelte handler ude af trit med helheden. Det betyder, efter min mening, at meget af det værdiarbejde, der foregår på virksomhederne i dag, i bedst fald er spildt. For ofte tager det ikke afsæt i hverdagen, men i en mission og vision, der er udtænkt på direktionsgangen og dermed er løsrevet fra de ting, der har betydning for den enkelte. Kapitel 3.6. Side 10/22. April 2008
Ligeledes bør en værdibaseret ledelse have fokus på ikke blot at tage udgangspunkt i virksomhedens overordnede værdier, men i en sikring af, at der er overensstemmelse, eller i det mindste nogenlunde overensstemmelse, mellem på den ene side virksomhedens værdier og den enkeltes, og på den anden mellem de enkelte medarbejderes værdier. Et arbejde, der kræver både psykologisk indsigt, dialog og tålmodighed. Jeg har ovenfor omtalt de områder, hvor jeg især mener at pligtetikken kan bidrage til lederskabet. Det er imidlertid vigtigt at indse, at der implicit i pligtetikken ligger kim til flere dilemmaer. To væsentlige dilemmaer der opstår ud af pligtetikken, er konflikter mellem flere principper eller værdier og dilemmaet mellem fokus på absolutte pligter og den individuelle autonomi. Med hensyn til dilemmaet mellem flere værdier eller principper så opstår det f.eks. når princippet om sikring af virksomhedens overlevelse kommer i konflikt med princippet om næstekærlighed. Vi kan nemt forestille os situationer, hvor en næstekærlig politik i yderste instans kan true virksomhedens overlevelse. I tilfælde hvor værdier eller principper konflikter, leverer pligtetikken ingen retningslinier for, hvordan valget træffes. Det er en klar ulempe ved en meget firkantet regelbaseret tilgang. Med hensyn til dilemmaet mellem ubetinget overholdelse af regler og den enkeltes ret til autonomi, så er det et ældgammelt skisma, som forstærkes i virksomheder, hvor der i forvejen er tale om en ulige magtfordeling mellem ledelse og medarbejdere. For ensidigt og unuanceret fokus på regeloverholdelse demotiverer medarbejdere, fordi for lidt efterlades til dem selv at afgøre. Især i den moderne videnbaserede virksomhed, der skal leve af bl.a. medarbejdernes kreative evner har ensidigt fokus på regler vist sig at skabe problemer. 8. Dydsetikken Dydsetikken er på en gang den ældste og den nyeste af de normative teorier. Ældst fordi vi kan spore den tilbage til de før-homeriske samfund, hvor der udelukkende blev taget udgangspunkt i den enkeltes karakter. Nyest fordi denne etiske tilgang har fået en renæssance siden 1950 erne. Dyd var oprindeligt et krigerideal, der ikke har meget tilfælles med det begreb vi i dag har og som er modelleret af kristendommen, hvor dyd mere handler om noget man ikke gør end det oprindelige, aktive, dydsbegreb. Det oldgræske ord for dyd er areté, der betyder dygtighed og mandighed. Oprindeligt henviste dyd til en krigers færdigheder, og som det bl.a. fremgår af Illiaden og Odysseen blev en mand netop rost for hans dyder i krig. Kapitel 3.6. Side 11/22. April 2008
På latin hedder dyd virtus og har samme relationer som det oldgræske begreb. Fra latin har vi arvet f.eks. begrebet virtuos, der betegner et menneske, der er særlig god til noget, f.eks. til at spille på et musikinstrument. Dette oprindelige dydsbegreb vender flere filosoffer tilbage til i tiden efter 2. verdenskrig, og i det hele taget kan dydsetikken ses som en reaktion, på den desillusion, der prægede efterkrigstiden, hvor de to verdenskrige i sidste århundrede gjorde grundigt op med den ellers fremherskende tro på, at øget viden og materiel velstand også kun kunne have positiv indflydelse på den menneskelige lykke. Samtidig skal dydsteikken ses som et forsøg på at gøre op med de to andre normative teoriers forsøg på at opstille (endegyldige) regler for rigtigt og forkert: Der er noget galt med en moral som enhver intelligent teenager kan anvende, blot ved at sætte sig ind i, hvilke regler, der gælder for et givet område af livet Rosalind Hursthouse, On Virtue Ethics Dyd betyder altså i bund og grund personlig dygtighed. Dyd er et positivt karaktertræk, der gør et menneske godt, eller endog særlig dygtig, inden for det område, som dyden omhandler. Den store forskel på dydsetikken og de andre to normative teorier tager tid at få ind under huden. Hvor konsekvens- og pligtetikken tager udgangspunkt i hvad der er rigtigt at gøre, tager dydsetikken nemlig udgangspunkt i hvad (for en slags menneske eller i dette tilfælde leder) det er rigtigt at være. Derfor mener jeg også, at dydsetikken kan tilbyde lederskabet en ekstra dimension, nemlig et udgangspunkt, for at diskutere, hvad det vil sige at træde i karakter som menneske og leder, for så vidt som disse to ting over hovedet lader sig adskille. Med dydsetikken bliver fokus på motiver og valgets grundlæggende elementer pludselig vigtigere end når fokus er på handlingens konsekvenser, som hos utilitaristen og vigtigere end fokus på regeloverholdelse som de er hos deontologer. Jeg mener ikke, at dydsetikken kan udelukke de to andre, dertil er pligtog konsekvensetiske tilgange for indgroede i os nu, efter de sidste århundreders påvirkning, blot at den yder et vigtigt supplement som i den grad kan udvide perspektivet på ledelse. Kapitel 3.6. Side 12/22. April 2008
Lige siden jeg selv begyndte at studere dydsetikken for første gang, stod det mig klart, at mange valg bliver alvorligere, når jeg med valget vælger hvilken karakter jeg ønsker at have eller underforstået, hvilket menneske jeg ønsker at være. Her kan trækkes tydelige paralleller til Kierkegaard, som jeg vil komme ind på i næste afsnit. Når fokus er på ledelse, fordrer den dydsetiske tilgang, at du i stedet for at sige hvad ville være rigtigt at gøre her? stiller dig selv spørgsmål som hvad ville den gode leder gøre i denne situation? eller hvilken type leder ønsker jeg at være? eller hvad kan jeg leve med? Der er imidlertid en vigtigt implikation af dydsetikken som bør få væsentlig større betydning for lederskabet end den har i dag: Der er korrespondens både mellem dyder og regler og dyder og værdier. Lad os f.eks. sige, at vi i en given virksomhed hylder dyden ærlighed, hvilket altså vil sige, at den gode leder, den gode medarbejder besidder dyden ærlighed. Så kan vi derfra udlede D-reglen (dyds-reglen) vær ærlig. Forskellen på D-reglen og den almindelige regel er at der er tale om en bottom-up regel i stedet for en traditionel top-down regel. Med dette mener jeg, at vi med dydsetikken in mente anerkender enhver situation som unik og i modsætning til pligtetikeren vurderer situationen som et unikt tilfælde af x, hvor x er hele det område dyden omhandler. Regeletikeren vil gå den anden vej og indpasse den enkelte situation under reglen. Det at skulle vurdere den enkelte situation gør, at dydsetikere helt tilbage fra Aristoteles har betegnet den praktiske fornuft som dyden per se. Med den praktiske fornuft tager vi højde for alle situationens særtræk såsom tid, sted, formål, hvem gælder det ligesom vi også gør vores erfaring gældende. Groft sagt kan vi kalde den praktiske fornuft for en form for erfaringsvisdom. Og er dette ikke netop et af de træk, vi især tillægger den gode leder? Kapitel 3.6. Side 13/22. April 2008
9. Sammenligning mellem de tre normative teorier Ser vi overordnet på de tre normative teorier fremtræder deres ligheder og forskeligheder i følgende skema: Konsekvensetik Ja Pligtetik Dydsetik Handlingens konsekvenser er afgørende for om den er god Både og Nej Sindelaget har betydning for om handlingen er god Nej Ja Ja Om handlingen er god afgøres af om den lever op til en regel Nej Ja Nej Handlingens betydning er underordnet de motiver, der ligger til grund for den Nej Ja Ja Det karaktertræk handlingen udspringer af er afgørende for om den er god Nej Både og Hvad der er rigtigt i det enkelte tilfælde lader sig formalisere Ja Ja Nej Ja Figur 2 10. Kierkegaard og Eksistentialismen Kierkegaard er fortaler for den filosofiske retning, der under en fællesbetegnelse kaldes for eksistentialismen. Eksistentialismen er kendetegnet ved at den behandler fænomenerne i den menneskelige livsverden fra eksistensens synspunkt, ikke som det ellers ofte er tilfældet, ud fra mere metafysiske eller erkendelsesteoretiske vinkler. Denne vinkel tillader eksistentialismen at behandle de vigtige ting i livet ud fra deres fremtræden som fænomener i menneskets livsverden, frem for at skulle vurdere deres metafysiske eller erkendelsesteoretiske beskaffenhed. Dette betyder at eksistentialismen kan stille og besvare spørgsmål, der har relevans i vores hverdag og dermed bevæge filosofien fra det abstrakte til det jordnære og vedkommende. Det betyder at den eksistentialistiske etik er specielt anvendelig, til at analysere den mellemmenneskelige etik og også det enkelte individs (mulige) etiske udviklingshistorie. Nødvendighed og mulighed For Kierkegaard er menneskets eksistens for en stor dels vedkommende defineret ved, at vi er underordnet de to forhold nødvendighed og mulighed. Tag for eksempel lederskabet. At være leder er ensbetydende med at noget er påtvunget, der er visse nødvendigheder forbundet med det at være leder. F.eks. er en leder underlagt visse fordringer fra de forskellige interessenter. Kapitel 3.6. Side 14/22. April 2008
En leders position gør, at nogle ting nødvendigvis skal gøres og sørges for. F.eks. skal der aflægges bestemte rapporter, der skal sikres en vis overensstemmelse mellem mål og midler, ligesom forskellige situationer hele tiden trænger sig på. Over for denne, tilværelsens eller lederskabets, nødvendighed, er der flere tilgange, vi groft sagt kan inddele i to grupper. Den ene er der hvor lederen betragter nødvendigheden som en plage, der er påtvunget og som der ikke rigtig kan gøres noget ved. Her betragtes handlerummet altså som meget lille. Den anden tilgang betyder at se muligheden i nødvendigheden. At anerkende, at et træk ved den menneskelige livsverden og i dette tilfælde lederskabet er, at noget er nødvendighed, men samtidig at fastholde at valget af måden at takle denne nødvendighed, er min egen. Hermed forsvinder nødvendigheden ikke, men den rykkes nærmere min egen banehalvdel og jeg tager således livets nødvendighed på mig. Egentlig er det vel bare Kierkegaards måde at opfordre os til at være, det vi med et moderne ord kalder for proaktive. Ledere der forstår at gøre en dyd af nødvendigheden og i den altid søger muligheder, vil have en anden indflydelse på deres organisation, end de ledere der opfatter nødvendigheden som et onde der skal bekæmpes eller undgås. Den gode handling, den moralske ledergerning bliver, altså i denne forstand, at foregå de ansatte med et godt eksempel og signalere en bestemt positiv tilgang til hverdagens udfordringer. Kierkegaards stadielære vidner om noget om Kierkegaards psykologiske indsigt. Her beskriver han vejen fra spidsborger, over det æstetiske og etiske stadie til det religiøse. En udviklingsvej, der er mulig for os alle men som vi ikke med nødvendighed alle tilbagelægger I sin stadielære lægger Kierkegaard sig tæt op af den tidligere omtalte oldgræske idé om, at det gode for den enkelte underordnes det gode for helheden. Således beskriver de fire stadier vejen fra det egoisitiske og selvoptagede, til verdensborgeren, der underordner sig en større virkelighed, hvad enten det så er Guden eller organisationen. Det betyder samtidig at der i etisk forstand, hvis vi overfører stadielæren til lederskabet, er tale om lederens udvikling til mest at lede efter pludselige indskydelser og mest af alt for sin egen skyld til den leder, der indser at han skylder sin organisation noget, og at han er til for den ikke omvendt. Kapitel 3.6. Side 15/22. April 2008
De fire stadier Spidsborgeren er ham der stædigt nægter at forholde sig til den tidligere omtalte nødvendighed. Her er ingen reflektion over livet og hans egen rolle i det. Handlinger foregår mere eller mindre ureflekteret ud fra de umiddelbart opståede behov. Spidsborgeren har på den ene side ingen meninger over hovedet og på den anden mener han noget om alt. Hans meninger er nemlig ikke hans egne, men nogle han har overtaget fra forældre, kammerater, lærere eller nogle han har læst eller hørt sig til i forskellige medier. Spidsborgeren der samtidig er leder kan beskrives som den type, der hver andet øjeblik skifter fokus, til stor frustration for sine omgivelser. Han går efter alle nye trends, føler sig åh så inspireret af enhver artikel han måtte støde på og efterlader sine medarbejdere uden det mindste begreb om i hvilken retning virksomheden bevæger sig. Konsekvenserne af spidsborgerens lederskab er vist åbenlyst for enhver. Æstetikerens tilværelse er på et vist udviklingsniveau præget af det Kierkegaard kalder fortvivlelse. Nærmere bestemt den fortvivlelse, der opstår når vi dybest set er ude af trit med vores egne inderste ønsker. Men fortvivlelse er just, at Mennesket ikke Er sig bevidst at være bestemmet som Aand Søren Kierkegaard, Sygdommen til døden, Fortvivlelsen er derfor dybest set det at vi gerne vil, men ikke evner at forholde os til os selv, eller at være os selv. Enten fordi vi lader os styre af andres normer eller fordi vi er fanget i vores egen sanselighed (æstos = det der sanses). Dog evner æstetikeren på et mere bevidst plan end spidsborgeren, der bare flyder med strømmen, at ønske, at nogle af hans ønsker frem for andre måtte være dem, der gik i opfyldelse. Der er nogle begær æstetikeren hellere vil have opfyldt end andre. Æstetikerens valg er ikke præget af samme vilkårlighed som spidsborgerens. Den æstetiske leder drives af sine egne personlige præferencer i sit lederskab. Virksomheden må til stadighed indrette sig på lederens evige utilfredshed med tingenes tilstand, når han stedse søger en opfyldelse af sine egne ambitioner og stræben efter anerkendelse. Ofte får det den konsekvens at virksomheden er præget af en stor udskiftning, fordi andre giver op over for den manglende lydhørhed og interesse i andres meninger. Kapitel 3.6. Side 16/22. April 2008
På det næste trin, det etiske, vælger personen sig selv. Som Kierkegaard udtrykker det, består det etiske valg i at hin enkelte vælger sig selv. Med et af Kierkegaard mest maleriske udtryk, består det etiske valg i, at jeg vælger at Blive mit eget livs ansvarshavende Redaktør Kierkegaard, Enten-Eller Omskrevet består valget i at jeg imellem mine ønsker formår at afgøre, hvilke jeg finder det rigtigt eller værdigt at stræbe efter opfyldelsen af. En måde at formulere det på, er at vi, når vi formår at skaffe os øjeblikke af fattethed og refleksion, vælger hvad det er af alt det vi gerne vil, vi finder virkelig værdigt til efterfølgelse og i overensstemmelse med et udtryk for den person vi gerne vil være. Etikerens ledertype formår at formulere virksomhedens dagsorden ud fra andet end hans egne ønsker og indskydelser. Han er bevidst om forskellen mellem hvad der er rigtigt og forkert. Det betyder at medarbejderne får den stolthed der følger med det at gøre tingene ordentligt. samtidig formår den etiske leder i højere grad end de to tidligere nævnte typer, at tilsidesætte sine egne præferencer, og at stille spørgsmål ved disse. Og alligevel er det etiske stadie ikke det øverste for Kierkegaard, det er det religiøse. Det religiøse stadie nås, når etikeren erkender, at med valget af sig selv er han kun halvvejs, for der er altid noget i tilværelsen, der er større end os selv: En religiøs entitet, familien, venskabet eller det organisatoriske fællesskab. Ledere der når det religiøse stadie skaber store og etisk funderede organisationer. Det sker netop fordi denne ledertype lader deres egne præferencer være underordnet det gode for organisationen. Det medfører en følelse af sammenhæng hos medarbejderne, både på det menneskelige plan og med hensyn til fornemmelsen af kontinuitet i den organisatoriske udvikling. I overordnet etisk forstand betyder det at især de mellemmenneskelige relationer trives i organisationer, der er ledet af denne ledertype en ting der også forplanter sig til organisationens eksterne relationer. Det medfører at der etableres en sammenhæng mellem en god etik og organisationens styrke og markedsposition. Det er altså muligt at skabe sammenhæng mellem god etik og sund virksomhedsdrift, hvis også den personlige etik sættes i fokus hos ledelsen. Kapitel 3.6. Side 17/22. April 2008
11. Løgstrup og den etiske fordring K.E. Løgstrup (1905 1981) er en anden dansk teolog og filosof, der har noget vigtigt at sige om etik. For Løgstrup er tillid et grundvilkår i tilværelsen. Hvis ikke jeg havde et mindstemål af tillid, når jeg senere i dag skal ud og undervise, til at jeg i det mindste ikke vil blive slået ihjel i det sekund jeg træder ind i konferencelokalet, så ville jeg holde mig væk. På samme måde tror vi ikke som udgangspunkt at andre mennesker lyver, det gør vi først, hvis vi griber dem i en løgn, eller andre fortæller os at de har løjet. Med den tillid vi har til hinanden følger en, uudtalt fordring, som hænger sammen med, at der i en vis forstand altid finder en udlevering sted i dialogen. Som Løgstrup formulerer det: Tillid i elementær forstand hører enhver samtale til [ ] hvilket betyder at der i og med samtalen stilles en bestemt fordring til den anden. Ikke sådan at forstå [ ] at den blot skulle bestå i at få svar på det man siger [ ] Men at forstå på den måde, at der i tiltalen som sådan [ ] anslås en bestemt tone, i hvilken den, der taler, så at sige går ud af sig selv for at eksistere i talens forhold til den anden. Hvorfor fordringen går ud på at der tages imod én selv ved at ens tone tages op Løgstrup, 1991 Overført på lederskabet mener Løgstrup altså at ledere har en forpligtelse til at møde medarbejderne på deres egen banehalvdel og omvendt ligger den samme fordring hos medarbejderne. Det Løgstrup her lægger op til er at vi respekterer den andens udlevering, og altså så at sige med alvor tager det op som bliver sagt i samme ånd som det er ment. Her ligger en dyb bestemmelse lærdom og viden om relationernes etik. Det vi imidlertid skal passe på med, når vi tager den andens tone op er, ikke at overtage den andens ansvar. I og med udleveringen bliver dialogen altid et magtforhold, noget der i organisationer understreges ved det asymmetriske i leder-medarbejder forholdet. Kapitel 3.6. Side 18/22. April 2008
Som Løgstrup udtrykker det: Af den elementære afhængighed og umiddelbare magt udspringer fordringen om at tage vare på det af den andens liv, der er afhængigt af én, og som man har i sin magt, idet det dog ud fra samme fordring er udelukket, at varetagelsen nogensinde kan bestå i for den andens skyld at tage selvstændighed fra ham. Ansvaret for den anden kan aldrig bestå i at overtage hans eget ansvar Løgstrup, 1991 Overtager vi den andens ansvar undergraver vi selve den organisatoriske tanke og dermed til syvende og sidst vores egen position. Den tjeneste Løgstrup gør ledere, er altså at gøre os opmærksomme på dels fordringen om at udvise respekt og dermed vise os værdige til den tillid aktionærer (de har jo udleveret en del af deres kapital i lederens varetægt) og medarbejdere viser os og på den anden side udvise tilstrækkelig overblik og tilbageholdenhed til ikke at overtage de byrder og de ansvar, der er andres. Tværtimod handler det måske om, at udbrede ansvaret så meget som over hovedet muligt i organisationen 12. Emotivismen Emotivismen er en særlig retning inden for filosofien, som især var dominerende i starten af det 20. årh. Grunden til at jeg kort vil omtale denne retning er, at den ses i forskellige afskygninger over alt og især, når vi ikke er enige med hinanden. Emotivismens hovedpåstand er, at moralske udsagn i bund og grund udtrykker vores egen følelsesmæssige holdning til et problem. Der er intet, hvorom vi kan sige, at det er rigtigt eller forkert. Denne retning betyder et opgør med forsøget på at begrunde etikken ud fra fornuften alene. Den skotske filosof Hume påpeger allerede i 1739 det, der senere er blevet kaldt den naturalistiske fejlslutning. Denne gør vi os skyldige i, når vi konkluderer fra et er til et bør. Der er primært to måder vi ofte gør os skyldige i denne fejlslutning på: 1. Når vi konkluderer at fordi en ting er gjort sådan og sådan (oftest fordi flertallet gør det) så BØR det også være sådan. Denne fejlslutning gør vi alle klogt i at passe på med at begå. 2. Når vi slutter fra eksistensudsagn (udsagn, der siger noget om tingenes tilstand i den materielle verden) til udsagn inden for sjælens eller moralens sfære. Kapitel 3.6. Side 19/22. April 2008
En af de ting emotivisterne formår at sætte fokus på er et grundlæggende problem for moralske og etiske udsagn, lad mig illustrere det, ved et eksempel: Prøv at tænke på noget, f.eks. en handling, som du synes er god i moralsk forstand. Prøv nu at definér, hvad du mener med god. Sandsynligvis finder du dette meget svært og lige så sandsynligt er du endt med at beskrive god som noget, der er rigtigt, nyttigt eller lignende. Den engelske filosof G. E. Moore (1873 1958) påpegede, hvorledes vi har problemer, når vi skal definere de mest betydende etiske ord, og at vi, som du måske også gjorde, ofte i definitioner, er nødt til at erstatte dem med andre ord, der, ifølge Moore, udtrykker vores følelsesmæssige holdning til handlingen eller udsagnet. Lad det være de ord, jeg ønsker at knytte på emotivismen, for ledere betyder det imidlertid, at det er vigtigt at gøre sig klart, hvilken følelsesmæssig tilknytning jeg selv, eller andre, har til de moralske udsagn, der bringes i spil. Ligeledes er det vigtigt, konstant at holde sig den tendens for øje, der er i alle organisationer, til at ophæve handlinger til vaner og vanerne til moralske normer. Jeg siger ikke hermed, at det ikke er muligt, blot at det er her, det er vigtigt at være vågen. Jeg er selv af den overbevisning, at moralske udsagn er udtryk for andet og mere end følelser, men omvendt tror jeg det er godt, at vi er påpasselige med dem og undersøger vore egne bagvedliggende motiver, når vi hævder en særlig moralsk forrang hos en holdning/handling frem for andre. Og hvad så? Det var den indledende gennemgang af de forskellige betydende etiske teorier, som jeg har valgt at give. Jeg tror at specielt med emnet etik, er det vigtigt at have et nogenlunde overblik over, hvad temaet egentligt drejer sig om inden vi begynder for alvor at diskutere de praktiske anvendelser der kan finde sted i organisationer. Jeg håber du med overstående gennemgang føler dig bedre rustet til at navigere i det etiske landskab og at jeg også har bidraget med en vinkel eller to, der har fået dig til at vurdere dit lederskab i et nyt lys. 13. Ideer til det videre arbejde med etikken i organisationen Hvis du ønsker at sætte fokus på etikken i din egen organisation, kan jeg anbefale, at du tager nogle af de følgende temaer op, alt efter hvilken situation I er i, eller hvilke temaer, der tiltaler jer. 1. Hvilken overordnet etik ønsker I at følge? 2. Passer en overordnet konsekvensetisk, pligtetisk eller karakteretisk tilgang bedst til jeres organisation? Kapitel 3.6. Side 20/22. April 2008