Skriftlig eksamen i faget Organisation 4 timers skriftlig prøve Dette opgavesæt består af 4 delopgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave 1 25% Opgave 2 25% Opgave 3 25% Opgave 4 25% I alt 100% Til prøven er alle skriftlige hjælpemidler tilladt. Opgavebesvarelsen skal afleveres i henhold til skolens eksamensreglement jf. bekendtgørelse nr. 1021 af 20. november 2000 ændret ved bekendtgørelse nr. 537 af 28. juni 2002 Tirsdag den 13. januar 2004 Kl. 14.00 18.00 Side 1 af 7
1. Situationen A/S KØKKENUDSTYR A/S KØKKENUDSTYR er en større dansk produktionsvirksomhed med egne fabrikker i de andre nordiske lande. I både Norge og Sverige er der egen fabrik, logistik og salg. Virksomheden er etableret for mere end 30 år siden og er stadig ejet af familien Hansson. Hovedkontoret og produktionen i Danmark er placeret centralt i Jylland. Hansson overtog i sin tid en glas- og plastproducerende virksomhed med et meget spredt produktprogram. Efter en række svære år med svigtende omsætning blev det besluttet at fokusere på udvikling og produktion af kvalitetsudstyr til køkkener i både private husholdninger og professionelle køkkener som hotelkøkkener, kantinekøkkener fortrinsvis gryder, pander, knive etc. Virksomheden har fungeret sådan de sidste ca. 20 år og omsætning og indtjening har typisk fulgt konjunkturerne. I 90erne er konkurrencesituationen blev væsentligt mere intensiv med flere udbydere af netop kvalitetsudstyr til køkkener på det danske, svenske og norske marked. Flere af konkurrenterne er italienske og franske producenter, men også konkurrenter fra Japan er kommet til. Den øgede konkurrence har gjort det sværere for A/S KØKKENUDSTYR og de sidste 3 år har givet virksomheden en væsentlig dårligere økonomi grundet faldende omsætning og forringet indtjening. Således havde virksomheden for første gang siden etableringen et resultatmæssigt underskud i årsregnskabet for 2003. Hr. Hansson vidste godt hvor det bar hen og igangsatte allerede i begyndelsen af 2003 en proces for at få fat i en ny direktør til at lede virksomheden. Den nye direktør Klaus Fremgang begyndte i virksomheden den 1. august 2003. 2. Udkast til strategien 2004-2008 Klaus Fremgang har gennemført mange analyser for at kunne danne sig et godt billede af den situation, som virksomheden lige nu befinder sig i. Analyserne er brugt til både at få fastlagt, hvad der skal til for at få virksomheden på ret spor igen, men også som grundlag for en ny fremtidig strategi for perioden 2004-2008. Klaus Fremgang har nu udformet sit første udkast til en ny strategi, som skal diskuteres med de respektive medlemmer af ledelsen i virksomheden på et seminar om 3 dage. Strategien har fokus på den organisatoriske struktur, virksomhedskulturen, ledelsessystemet, markedsmulighederne, produktudviklingen, økonomien og forretningsudvikling. 2.1 Den organisatoriske struktur: Så enkel som mulig. Ansvar og kommandolinierne skal være tydelige. Der skal være maksimalt 5 referencer til direktør Klaus Fremgang. Funktionsområderne skal have hver sin chef. Logistikchefen skal have funktionel reference til Produktionschefen og Salgschefen. I Polen skal der etableres egen fabrik grundet de lave lønninger. Dette bør give anledning til overvejelser om lukning af en af de andre fabrikker. 2.2 Virksomhedskulturen: Det er vigtigt, at alle forstår strategien. Cheferne skal være synlige i organisationen. Side 2 af 7
Samarbejdet skal styrkes i organisationen mellem de forskellige funktionsområder og afdelinger. Klaus Fremgang har nogle levesætninger han gerne vil have indført i organisationen: Muligheder er ikke noget man får det er noget man tager. Når forandringens vinde blæser, bygger nogle vindmøller og andre læhegn. En fugl i hånden er bedre end 10 på taget. Vi holder mere end vi lover. Vinden er altid på de bedste navigatørers side. Det er vigtigere at gøre de rigtige ting end at gøre tingene helt rigtigt. 2.3 Ledelsessystemet: Klaus Fremgang er meget optaget af de nye ledelsesteorier. Han synes det er vigtigt at involvere medarbejderne i løsning af de forskellige problemstillinger og i beslutningstagen i virksomheden. Selvledelse er vigtigt og medarbejderne kan og vil som regel gerne selv. Ledelse skal baseres mere på tillid og mindre på kontrol. Udvikling af nye produkter skal ske i en netværksorganisation Anvendelse af selvstyrende grupper har Klaus Fremgang altid set som et plus og ønsker dette indført mest muligt. Han er dog usikker på, om fabrikken i Polen kan drives med disse principper. 2.4 Markedsudvikling: Markedsudviklingen skal i fokus og vigtige nye markeder skal etableres. De vigtigste nye markeder vil være Tyskland og England, hvor der skal etableres egne salgsorganisationer med en salgschef, 2 sælgere og en servicemedarbejder. Salget skal styrkes i Danmark og Sverige, hvor der kun er 2 sælgere i hvert land. I Polen, Frankrig og Spanien skal der være salg via lokale forhandlere. 2.5 Produktudvikling: Produktudviklingen skal styrkes. Virksomheden mangler relevante produkter i sin portefølje. Det er vigtigt, at alle bidrager til udviklingen af nye produkter, således at udviklingen baseres både på viden fra markederne om kundernes ønsker og behov og økonomisk indsigt samt produktionsmæssig forståelse. 2.6 Økonomi: Virksomhedens økonomi skal styrkes, således at omsætningen skal vokse med 20% pr. år i de næste 3 år. Resultatet skal være mindst 20 mio. kr. i 2004 og skal derefter vokse med 10% om året fremover. 2.7 Forretningsudvikling: Forretningsudvikling ser Klaus Fremgang som et meget vigtigt element i strategien. Han har besluttet, at A/S Køkkenudstyr skal have egne detailforretninger. Der skal åbnes 5 forretninger i år i Danmark, og hvis de klarer sig godt så skal der åbnes 10 forretninger mere til næste år. Senere skal der også åbnes forretninger i Norge og Sverige. Klaus Fremgang er ikke afklaret med hensyn til organiseringen af dette nye forretningsområde. Han overvejer, om det skal være en selvstændig organisation med reference til ham, eller om forretningerne skal være en integreret del af den nuværende organisation. 3. Nuværende organisation. Organisationen er som vist i organisationsplanen bilag 1. Side 3 af 7
Gennem en række samtaler er der udarbejdet følgende sammendrag af de forskellige chefers synspunkter med hensyn til organisationen. Fabriksdirektør Jens Jensen er 55 år og har været med siden virksomheden blev etableret. Han er selvlært og har gået i skole til og med 10 klasse. Han har et stærkt ønske om, at få store produktionsserier, fordi det gør alting meget lettere. Det kunne også overvejes at specialisere fabrikkerne i fremtiden, så nogle fabrikker kun producerede bestemte produkter. Antallet af varianter burde beskæres kraftigt, så var hele produktionen lettere at styre. Der har i den senere tid været et alt for stort krav fra markedet om nyheder, hvilket ikke giver den fornødne tid til at sikre en høj kvalitet. Med den type produktion vi har er det svært at se, hvordan en fabrik i Polen skulle kunne løbe rundt. Økonomichef Flemming Skovbo er 35 år og uddannet merkonom. Han har kun været i virksomheden i 2 år og har prøvet at ændre flere af processerne i økonomiområdet. Det er ikke altid faldet i god jord. De fleste har brokket sig over, at de ikke får de tal og tabeller de normalt modtager. Der mangler også en, der kan arbejde med opfølgning og analyse af økonomi tal. Han synes den nuværende organisation er tung at arbejde med og der er mange med til ledermøderne, hvilket ikke er hensigtsmæssigt, da der er alt for meget snak og for lidt handling. Salgschef (DK) Thomas Larsen er 40 år og en udpræget sælger. Alt kan sælges blot prisen er rigtig. Han er meget utilfreds med de relativt få nye produkter, der udvikles om året og sættes i produktion. Kunder vil se nyheder, ikke alle de gamle produkter som vi p.t. har i sortimentet. Salgschef (N) Terje Storstad er helt ny i virksomheden. Han er 30 år og er oplært som sælger. Han kan ikke se hvad virksomheden vil med detailforretningerne. Han synes meget hellere at postordre eller Internet skulle være en alternativ salgskanal til de butikker, der i dag har virksomhedens produkter. Han er helt på linie med Thomas Larsen om kritikken af de manglende nye produkter. Salgschef (S) Häkon Alström har været med siden virksomheden etablerede sig i Sverige. Han var først distributør og blev siden ansat som sælger. Han synes at virksomheden skulle sprede sine interesser noget mere og få større bredde i produktprogrammet. Det behøver ikke kun være køkkenudstyr, det kunne sagtens være møbler og måske madvarer. Det ville passe fint med ideen om egne forretninger. Han er enig med Terje om at Internettet kunne være en fin salgskanal i Sverige. Udviklingschef Leif Eskesen bliver snart 60 år, men er ikke stået af endnu. Han forstår ikke helt behovet for alle de nye produkter og synes også, at det går for stærkt der er ikke tid nok til at udviklingen kan blive ordentlig færdig inden produkterne sættes i produktion. Hans holdning er, at flere af de unge chefer ved for lidt om forretningen og hvor pengene tjenes. Personalechef Jette Jokumsen er 59 år og meget forsagt. Hun ved hvad hun taler om, men er ikke den der lægger op til de store debatter. Hun bliver nogen gange tromlet ned af nogle af cheferne, fordi hun ikke får sagt fra i tide. Hun er meget medarbejdernes repræsentant, hvilket til tider giver nogle konflikter mellem hende og de andre i ledelsen. Tanken om, at skulle starte noget op i Polen virker helt uoverskuelig. Logistikchef Carsten Carlsens motto er hvorfor gennemføre i dag, hvis det kan udsættes til i morgen. Historien har jo vist, at det alligevel ændres og så er arbejdet jo spildt. Side 4 af 7
IT-chef Per Svendsen er helt med på nye systemer og god til at finde forretningsmæssige løsninger. Han har selv udviklet sine systemer og databaser. Han har et godt overblik over alle data og kendskab til de fleste processer i virksomheden. Han har tidligere også haft ansvar for indkøb og personale. Indkøbschef Søren Sørensen er 40 år. Han er meget vellidt og tænker godt. Han har selv taget initiativ til, at der på tværs af fabrikkerne indkøbes samlet, således at der kunne spares penge ved opnåelse af bedre rabatter. Lagerchef Åse Nymark passer sit arbejde så godt hun kan og blander sig ikke meget i den ledelsesmæssige diskussion. Hr. Hansson er ganske vist ikke med i den daglige drift længere, men er meget bekymret for virksomhedens fremtidige udvikling. En del af chefgruppen har ifølge Hansson ikke potentialet til at gennemføre strategien. Hr. Hansson vurderer, at de beslutninger og ønsker, som denne del af ledelsen har, ikke er i harmoni med den udvikling virksomheden skal igennem. Han føler også, at virksomheden har en vis forpligtigelse overfor disse mennesker. De har jo gjort det så godt de kunne. 4. Kulturen i virksomheden Virksomheden er præget af de mange medarbejdere med lang anciennitet i virksomheden. Ofte høres sætningen sådan gør vi ikke her, vi har altid været vant til at gøre det på denne måde. Man møder ved 8 tiden om morgenen og går igen senest kl. 16. Dette også selvom der er indført flekstid mellem 7 og 9 og efter kl. 15. Den enkelte passer sine opgaver sådan som man altid har gjort det. Det har selvfølgelig skabt en del konflikter mellem medarbejderne med lang anciennitet og dem med kort anciennitet i virksomheden, da de nye i langt højere grad blander sig i de forskellige opgaver rundt om i virksomheden. Mange af de nye medarbejdere stiller også forslag om omfordeling af opgaverne, sammenlægning af funktioner etc. Virksomheden har altid ledelsesmæssigt været drevet lidt autoritært. Tillid er godt, men kontrol er bedre. Derfor er der flere af den bestående ledergruppe, der ikke er helt enige med Klaus Fremgang i hans ledelsesstil. Medarbejderne har været vant til, at ledelsen planlagde opgaverne og senere fulgte op på, om opgaven var løst tilfredsstillende. De unge medarbejdere er de mest veluddannede og dem der gerne vil tjene en ekstra skilling eller spare flekstid op til ekstra ferie. Det er ikke altid lige velset hos de gamle og garvede medarbejdere, der oplever de unge se stort på akkorder, og arbejdstider. De gamle medarbejdere ser af og til skævt til de unge og kalder dem morakkere. Konflikterne har man altid dysset ned i virksomheden. 5. Interessenterne i virksomheden Den nuværende organisation har mange interessegrupper. Medarbejderne føler sig godt behandlet, de har gode løn forhold, pension, indkøbsforening, fitness center, børnepasningsordning og mulighed for at leje feriehuse. Nogle yder gerne en ekstra indsats når det er nødvendigt. Side 5 af 7
Leverandørerne har stabile leverancer, gode betalingsbetingelser og nært samarbejde med afdelinger i virksomheden. De giver til gengæld gode kreditter, hurtig og præcis levering og der er aldrig problemer ved reklamationer eller lignende. Familien Hansson har store interesser i, at virksomheden drives sundt med fokus på omkostningsbesparelser, stabil omsætningsudvikling, velovervejede og ikke alt for risiko betonede investeringer i nye markeder eller fabriksanlæg. Finansieringskilder søger en stabil og sikker økonomi, hvor der er sikkerhed for de investerede penge der er lånt, stabilitet i udviklingen, relevant og rettidig information om virksomhedens udvikling og planer om samme. Kunderne har fokus på gode kvalitetsprodukter, eksklusivitet på forskellige produktområder, leveringssikkerhed, rimelige forretningsbetingelser, involvering i produkternes udvikling, tilskud til markedsføring og butiksindretning. Ledelsen er polariseret i forhold til interesserne i virksomheden. Den ene del søger de udfordringer, der ligger i at udvikle virksomheden til en endnu bedre og mere konkurrencedygtig virksomhed, med større omsætning, flere ansatte, større geografisk spredning, mulighed for udstationering til fremmede lande, etc. Den anden del er polariseret mod så få forandringer som muligt: Det, vi tidligere har gjort, har som regel været godt nok; vi skal snart på pension så det kan dårligt betale sig at begynde noget helt nyt. De offentlige myndigheder har interesse i bevarelsen af arbejdspladser, en stabil virksomhed med gode produkter som kan virke som trækplaster på andre virksomheder, sund og stabil skatteøkonomi, overholdelse af offentlig lovgivning. Det offentlige har udbygget den infrastruktur, der var nødvendig for virksomheden ved etableringen. Klaus Fremgang har indset at det ikke er smart bare at trække strategien ned over hovedet på ledergruppen det er samtidig meget imod hans egne ledelsesprincipper. Derfor har Klaus Fremgang nu brug for din hjælp og dine råd til at vurdere, hvordan hans forslag til strategi vil påvirke forskellige organisatoriske områder. Opgave 1 (25%) Giv en begrundet vurdering af, hvordan den foreslåede strategi vil påvirke kulturen i A/S Køkkenudstyr. Opgave 2 (25%) Med udgangspunkt i en analyse af bidrag og belønning bedes du diskutere, hvordan forslaget til ny strategi vil påvirke de forskellige interessegrupper. Opgave 3 (25%) Giv et begrundet forslag til en ny struktur under forudsætning af, at den foreslåede strategi er gennemført. Opgave 4 (25%) Udarbejd et begrundet forslag til implementering af den foreslåede strategi. Bilag 1: Organisationsplan - A/S KØKKENUDSTYR Side 6 af 7
Side 7 af 7