FUSIONS GUIDE FUSIONS GUIDE KOM GODT I GANG MED FUSION AF UNDERVISNINGSINSTITUTIONER

FUSIONS GUIDE FUSIONS GUIDE KOM GODT I GANG MED FUSION AF UNDERVISNINGSINSTITUTIONER Når undervisningsinstitutioner fusionerer, bliver der talt om regnskaber og matrikelnumre og alle mulige andre praktiske og administrative forhold. Men menneskene de bliver glemt. Denne guide er et resultat af Fusion Camp 06. Her var 48 mennesker fra undervisningsverdenen samlet. Alle havde personlige erfaringer i fusioner og alle havde samme opgave for øje: Hvordan kan vi undgå at gentage fejl - og hvad kan vi gøre i fremtidige fusioner for at de menneskelige hensyn kommer med i processerne. Guiden er skrevet til dem, der skal gennemføre fusionen, baseret på erfaringer fra dem, der selv har prøvet det. Og som har lært af det. Den giver stof til eftertanke, inspiration og handlinger i en ærlig og klar fremstilling. 2007

FORORD 1 INTEGRATIONSFASE EFTER - FUSIONSFASE FUSIONS GUIDE Der er ikke et entydigt faseforløb for fusionprocesser, men der er nogle overordnede faser som fusioner typisk gennemgår. Fusionsguiden fokuserer på den betydningsfulde fase efter fusionsbeslutningen er godkendt og underskrevet. Det er i denne fase den fysiske, sociale, kulturelle og aktivitetsmæssige integration af mennesker begynder.

FORORD Siden 90 erne er der gennemført mange fusioner i undervisningsverdenen. Flere institutioner har oplevet fusioner flere gange. De har overlappet hinanden i så hastigt et tempo, at den nye eller overlevende institution ikke har færdiggjort den første fusionsproces, før den næste er startet. Og i de kommende år vil der komme flere fusioner. De mange fusioner har ført til en vigtig erkendelse: Fusioner har sjældent mennesker øverst på dagsordenen. De handler først og fremmest om at sammenbringe økonomi, politik, viden og administration til større effekt. Og det skaber konflikter, når forskellige kulturer, værdier og visioner skal smelte sammen. På den baggrund har en række mennesker med fusionserfaringer sat sig sammen for at udvikle og videreformidle konkrete og brugbare aktiviteter. Målet er at yde en hjælp til både institutionerne, organisationerne og Undervisningsministeriet, hvor der læres af egne og andres erfaringer. tingene an på, som kan være lige så gode eller måske endnu bedre i forhold til den fusion, du står overfor. Men de kan i alle tilfælde inspirere til en fusionsproces, hvor der tages mere hensyn til mennesker. Guiden er skrevet til dem, der skal gennemføre fusionen, baseret på erfaringer fra dem, der selv har prøvet det. Og som har lært af det. Den giver i en ærlig og klar fremstilling inspiration, handlinger og stof til eftertanke. Vi håber den vil hjælpe dig på vej til en god fusion - af mennesker. God læselyst! ET RESULTAT AF FUSION CAMP 06 Guiden er et resultat af Fusion Camp 06. Her var 48 mennesker fra undervisningsverdenen samlet.alle havde personlige erfaringer i fusioner, og alle havde samme opgave for øje: Hvordan kan vi undgå at gentage fejl - og hvordan kan vi optimere processerne i fremtidige fusioner. Campen gav værdifulde ideer og handlingsforslag. En task force har efterfølgende arbejdet med at samle dem til en række initiativer, som nu er redigeret og sammenskrevet til denne guide. DE FØRSTE INITIATIVER - I DEN FØRSTE VIGTIGE FASE Initiativerne er tænkt i forhold til den betydningsfulde fase efter fusionsbeslutningen er godkendt og underskrevet. Her begynder den fysiske, sociale, kulturelle og aktivitetsmæssige integration af mennesker. Initiativerne er ikke en facitliste. Der vil være andre måder at gribe 48 mennesker - 48 timer. Deltagerne på Fusion Camp 06 var inviterede bestyrelsesmedlemmer, rektorer/direktører, mellemledere, undervisere og andre medarbejdere fra erhvervsskoler og CVU'er, samt forskere, konsulenter og repræsentanter fra den private sektor.alle deltagere havde erfaring med fusioner. Fusion Camp 06 blev afholdt på initiativ af Undervisningsministeriet

6 10 18 28 36 44 50 68 70 FORUDSÆTNINGER KRIDT BANEN OP PLANLÆGNING Kapitel 01 LEDER KEND DIN PLAN Et seminar der får ledelsen til at dirigere i takt HANDLING Kapitel 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER En passioneret formidling af fusionens muligheder Kapitel 03 EN KRUMTAP I FUSIONEN Redskaber og aktivitetsforslag for teknisk administrativt personale Kapitel 04 GENNEMSIGTIGHED MOD USIKKERHED Tænk rettidig omhu når der opstår tvivl og usikkerhed Kapitel 05 FUSIONEN SOM EN FORTÆLLING En sørejse med lods og fyrtårne Kapitel 06 DET SKAL SYNERGI GEVINST Find frem til det fælles og det særlige OPFØLGNING Kapitel 07 FUSIONSMÅLING Menneskelige mål du skal stå til regnskab for Kapitel 08 FUSIONSGUIDERNE 01 02 03 04 05 06 07 08

6 FORUDSÆTNINGER FORUDSÆTNINGER 7 FORUDSÆTNINGER KRIDT BANEN OP Uklare rammer, usikkerhed og utryghed. Det er nogle af fusionens værste modspillere. Du kan ikke undgå dem, men du kan som bestyrelse skabe rammebetingelser, hvor forhindringerne er lettere at tackle. Bestyrelsen skal kridte en tydelig bane op for nu at blive i den klassiske fodboldmetafor. Der skal være klare linier og hjørneflag. Der er flere klassiske problematikker, hvor det ofte går galt. Fx når fusionsparternes ledelse holder fast i hver deres særpræg og historie, og når kampen om bestyrelses- og ledelsesposterne overskygger selve formålet med fusionen. Men den klassiske fodfejl sker, når der fokuseres for meget på alt det juridiske, strukturelle og fysiske og for lidt på de menneskelige konsekvenser i fusionen. For at fusionen skal lykkes, skal bestyrelsen tage fat i den kompleksitet og usikkerhed, der opstår blandt ledelse, mellemledere og medarbejderne. Utrygheden skal mødes med en bane, der er kridtet klart op. CITAT Bestyrelsen og de enkelte medlemmer skal kunne netværke på alle niveauer. Også på bestyrelsesplan kræver fusioner evne til improvisation og teamwork. Bestyrelsen skal kende fusionens dramaturgi - være bevidst om sine virkemidler, og at der er en given udviklingskurve i et fusionsforløb. Udviklingen består af en række vendepunkter - se dem ikke som kriser. Bestyrelsen skal hele tiden kunne lede fusionen videre. Der kommer ikke en Clint Eastwood ridende ind i Fusions City, mens solen går ned i vest. Det er i denne første periode, bestyrelsen skal følge direktionen tæt. For under overfladen efter fusionen ligger vulkaner af irritation, frustration, vrede og måske sorg. Ledelsen har brug for al den støtte den kan få til at løse dette i den første, afgørende fase. Uddrag af grupperapport fra Fusion Camp 06 VISIONEN OM EN GOD VISION Det er afgørende, at bestyrelsen løfter sig op over almindeligheder. Glem også uhensigtsmæssige kulturer og traditioner fra de gamle institutioner. Fremtiden for den nye institution tegnes af en klar vision, som kan visualiseres og være identitetsskabende på kryds og tværs af fusionsparterne. En vision skal løfte sig op i jetstrømmens fremtidsperspektiver. Den skal være som en fjern stjerne alle kan få øje på, men som ingen kan nå bare ved at gøre, hvad de plejer. FOKUS PÅ DE MENNESKELIGE VÆRDIER Bestyrelsen skal sætte de etiske rammer for arbejdet i den nye fusionerede institution. De etiske rammer kan udtrykkes i 3 grundværdier, der er væsentlige i alle fusioner. Værdierne skal gennemsyre hele organisationen i alt dens arbejde. Fra top til bund. Fra bestyrelse til ledelse og videre til medarbejderne indbyrdes og til elever, studerende og kursister. DE 3 GRUNDVÆRDIER ER: Gennemsigtighed: Fordi det giver indsigt og forståelse for alle parter. Involvering: Fordi det er en demokratisk forudsætning, der motiverer og giver ejerskab. Værdighed: Fordi det skaber ligeværd med respekt for deltagernes forskellighed og position. I GANG MED DEN FØRSTE OPGAVE At skabe et klart billede af den nye institution, hvor medarbejdere kan forstå og identificere sig med bestyrelsens vision. Det er den opgave, bestyrelsen skal forberede. Med de 3 ovennævnte værdier som etiske rammer skal der gennemføres et strategiseminar for ledelse, bestyrelse og nøglemedarbejdere. Læs hvordan i kapitel 1.

8 FORUDSÆTNINGER FORUDSÆTNINGER 9 INTERVIEW HVAD SER DU SOM DEN STØRSTE UDFORDRING I FREMTIDENS FUSIONSPROCES? At beslutningsprocessen er top-down. Det er politikerne, der tager initiativ til fusionerne i undervisningsverdenen, og så bør det også være dem, der formulerer begrundelserne for dem og tydeliggør, hvad der er den uddannelsespolitiske og økonomiske logik bag dem. Fusionsbølgen i erhvervslivet er i dag kendetegnet ved fusioner af enten horisontalt eller vertikalt relaterede organisationer. I undervisningsverdenen vil det betyde, at man for eksempel fusionerer flere tekniske skoler, horisontal integration, eller fusionerer lærer- og pædagogseminarer med Danmarks Pædagogiske Universitet, vertikal integration. HVAD SER DU SOM DEN STØRSTE FORDEL I FREMTIDENS FUSIONSPROCES? Ofte oplever institutioner, at studentergruppen er for lille til at give et bredspektret fagudbud. På nogle skoler er lærernes faggrupper også meget små, og det begrænser den fagligpædagogiske udvikling og erfaringsudveksling. I den sammenhæng kan en fusion være en fordel. ANNE-MARIE SØDERBERG PROFESSOR, COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL OG FORFATTER TIL FLERE FUSIONSBØGER

KAPITEL 01 LEDER KEND DIN PLAN

12 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN 13 KAPITEL 01 LEDER KEND DIN PLAN 01 SUCCESGRADEN AF EN FUSION AFHÆNGER AF FORBEREDELSE, FORBEREDELSE OG FORBEREDELSE. FØRST I BESTYRELSEN, SÅ I LEDELSEN OG DERNÆST I ORGANISATIONEN. PROBLEMSTILLING Snitfladen mellem bestyrelse og ledelse er den første snublesten. Den engagerede bestyrelse vil uden tvivl ønske at sætte mere end deres fingeraftryk og underskrifter på fusionen. Men bestyrelsen skal overlade ledelsesarbejdet til lederne. Det er dem, der skal være tydelige og tale med én stemme i den kommende hverdag ude i organisationen. Det følgende initiativ skal sættes i værk, så snart bestyrelsen har afklaret og vedtaget vision og mål for den nye institution. Der skal lægges en samlet strategi for fusionens første år. Opgaven bliver tydelig, når ledelsen vender blikket mod medarbejderne. Medarbejderne kender ikke meningen med fusionen. De kender ikke deres nye roller. De forventer, at ledelsen skaber et klart billede af den nye institution. De ønsker at kunne forstå og identificere sig med de nye rammer og muligheder, som en fusioneret institution giver. Men de føler først og fremmest en stor usikkerhed i forhold til fremtiden. Og gør man ikke også det som leder? MÅLET ER ÉN LEDELSE Du skal arrangere et strategiseminar. Her skal du formulere og formidle institutionens strategier og handlingsplaner for fusionens første år. Men det helt afgørende mål med seminaret er at skabe én samlet ledelse. Det kræver, at der skal tages hånd om og åbnes op for de interne frustrationer og konflikter i ledelsesgruppen, samt at den enkelte er i stand til at flytte sig selv. Og det kræver hjælp udefra i form af ekstern rådgiver, der kan piske, køre proces og coache. FOKUS PÅ 3 INTEGRATIONSFORMER Et strategiseminar skal resultere i et værktøj, der kan styre og synliggøre fusionens gennemførelse. Tænk på det som et kompas, der kan bruges til at navigere i den nye hverdag. De tre områder, der skal sættes fokus på, er: Proceduremæssig integration: Hvordan gør vi? Fysisk integration: Hvor gør vi hvad? Sociokulturel integration: Hvad er værdien af vores nye fællesskab? UD AF HUSET Strategiseminaret bør holdes på neutral grund - udpeg et sted, der samler fusionsparterne på ny, ubetrådt land. Ikke hos den ene eller anden part. Seminaret skal være et internat med alle informationsfaciliteter. Afsæt 48 timer og begræns deltagerne til den strategiske ledelse, som typisk vil være et antal under 10 personer. Som allerede nævnt er en ekstern proceskonsulent værdifuld for at sikre en åben og konstruktiv debat og for at komme effektivt i mål. Erfaringerne med selv at lede processen og samtidig tænke frit ud boksen er dårlige. Er der et højere deltagerantal end 10 personer, skal man alliere sig med flere konsulenter. CITAT Den grundlæggende forudsætning for, at en fusion lykkes, er at bestyrelsen opfatter sin opgave professionelt og med et glødende engagement. Bestyrelsesarbejde er mere end jura. Bestyrelsesmedlemmer er først og fremmest mennesker. De skal kende regler og vilkår, men samtidig udnytte dem til det yderste på en fantasifuld, inspirerende og nytænkende måde. Uddrag af grupperapport fra Fusion Camp 06

14 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN 15 LÆG EN KØREPLAN DER KAN JUSTERES Fusionen skal have en køreplan, der kører målsætningerne i hus. Planen skal bringe mennesker i den fusionerede institution fra A til B. Men især fordi denne form for transport foregår på mange og forskellige kulturelle og værdimæssige betingelser, skal du være parat til at justere den. Forvent ikke at planen kan følges til punkt og prikke.vær forberedt på at standse op undervejs for at samle alle op. Se fusionsstrategien som en køreplan, hvor rammer og destinationer er fastlagte, men afgangs- og ankomsttider kan justeres. Sådan er virkeligheden i de fleste fusioner. CITAT En fusion vækker først og fremmest utryghed om, hvordan min dagligdag kommer til at se ud. Derfor er en hurtig afklaring af den nye virkelighed vigtig. Kommunikationen skal være klar, ærlig, troværdig, empatisk og omsorgsfuld. Underviser 01 LEDERE KAN OGSÅ VÆRE BANGE Som leder kan du have lige så mange bekymringer som medarbejderne. Men spørgsmålet er, om det du føler, er legitimt? Store forandringer involverer mange følelser - både i forhold til opgaver du skal løse fremover, men også i forhold til de opgaver der skal køre videre så normalt som muligt under fusionsprocessen. En leders følelser overses ofte. Og det kan naturligvis skyldes, at du holder dine bekymringer for dig selv. Men det er vigtigt at få sat ord på og få talt rent ud - ikke mindst fordi du har et ansvar over for dine medarbejdere om at være afklaret, når de kommer på banen med deres tvivl og spørgsmål. Det er bestyrelsens opgave at give ledelsen tryghed. De skal føre tæt dialog med ledelsen og melde ærligt og hurtigt ud, som du kan læse om i kapitel 4. De kan også lempe en smule på nogle af de normale opgaver for at tage lidt af trykket på lederne og mellemledernes skuldre. Bestyrelsen skal også være opmærksom på, at mødet mellem den gamle og den nye ledelse ofte er et arnested for konflikter. Her er mange følelser i spil, fordi nogle ledere måske mister deres nuværende roller og ledelsesfunktioner.

16 LEDER KEND DIN PLAN LEDER KEND DIN PLAN 17 01 INTERVIEW HVAD GØR EN GOD LEDER I FUSIONSPROCESSER? En god leder er forandringsleder. En leder der har den holdning, at forandring altid må have højere prioritet end drift. Stilstand er lig med tilbagegang. Lederen skal også turde udfordre sin egen selvopfattelse i forandringen. Den gode leder ser på tingene udefra og ind. Og ikke omvendt. HVAD GØR DEN KONFLIKTSKY LEDER? En konfliktsky leder er ikke i stand til at gennemføre udviklingen af nye team og projektgrupper, som opstår i forbindelse med fusionen. En god leder er katalysator i processen, men træder også i karakter og fremprovokerer konflikten, så den ikke gemmes væk under gulvtæppet. Konflikten i sig selv skaber dynamik. HVAD MED FØLELSERNE? Følelser er ikke relevante for den generelle virksomhedsstyring. Men følelser har stor relevans i forandringsledelse. Radikale ændringer skaber mange og stærke følelser. Som leder skal man kende og forstå den enkelte medarbejders behov, identitetsopfattelse og private forhold - det kræver med andre ord situationsbestemt ledelse. TRINE THORNING ER CHEF FOR LEDERNES KOMPETENCECENTER I LEDERNES HOVEDORGANISATION MÅLSÆTNINGER FOR BESTYRELSEN Skal sikre et kvalificeret ledelsesgrundlag med vision og mål. LEDELSEN At fastlægge et værktøj, der kan styre og synliggøre fusionens gennemførelse - med begejstring. UNDERVISERE OG TEKNISK-ADMINSTRATIVT PERSONALE (TAP) At få perspektiv på det daglige arbejde og muligheder i forhold til den nye institution. På Campen kom det frem, at topstyrede processer ofte strider mod lærerkulturen. Sørg for at overbevise alle om nødvendigheden af en fælles dagsorden, hvor ledelsen går forrest. TJEKLISTE Klare indholdselementer til strategien Prioritering (Rollefordeling) Nyhedsorienteret formidling af resultaterne

KAPITEL 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER

20 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 21 KAPITEL 02 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER FIND FANTASIEN, BEGEJSTRINGEN,VISIONERNE OG DE GODE HISTORIEFORTÆLLEREVNER FREM. KICK-OFF EN ER BEGYNDELSEN PÅ EN NY HISTORIE, SOM DU SKAL GIVE MEDARBEJDERNE LYST TIL AT VÆRE EN DEL AF. DET ER HER, DEN NYE FÆLLES REFERENCE SKAL MARKERES, SÅ ALLE VED, HVAD DER ER SAT I GANG. PROBLEMSTILLING Medarbejdere mangler levende og passioneret formidling af fusionens muligheder. Det er erfaringerne fra mange af de fusioner, der tidligere er gennemført i undervisningsverdenen. En af årsagerne er, at de fleste fusioner ikke er skabt af fri vilje, men fordi man har været nødt til det af hensyn til overlevelsesmuligheder. Det er vanskeligt at give andre mennesker passion, når man ikke selv er begejstret og tændt. Så før kick off skal en manglende tro på sagen i bestyrelsen og ledelsen ryddes af vejen med strategiseminaret, som beskrives i kapitel 1. Ledelsen skal være samlet om et fælles mål, med begejstring. Halvhjertede og tamme præsentationer er noget nær det værst tænkelige førstehåndsindtryk, ledelsen kan give sine medarbejdere. Ledelsen er nødt til at vise, at den vil fusionen. Ellers fremstår den hverken overbevisende eller troværdig. Der er eksempler på medarbejdere, der mange måneder efter en fusion ikke engang ved, at de er fusioneret. Derfor er det også vigtigt, at historien ikke stopper, når festen er forbi, og det er hverdag igen. Send dine medarbejdere hjem med en aha-oplevelse. Og sørg for at de kan se, at historien udspiller sig i det videre forløb. Ellers vil hele fusionens målsætning fremstå som en gang teater uden hold i virkeligheden. FORSTÅ MODSTANDERE, TVIVLERE OG MEDSPILLERE Der er en kritisk tilgang til alt nyt. Men især modspillerne vil kun finde fejl. Og de er som regel også gode til at skyde de enkle historier og metaforer ned som banaliteter. Modspillerne vil have konflikterne og de negative sider frem i lyset. Medspillerne har derimod en langt mere positiv tilgang til forandringer. De vil gerne have, at ledelsen fokuserer på de nye muligheder, der opstår med fusionen. I midten står tvivlerne, og det er dem, du skal sørge for at få med på holdet som det allerførste. De står med et ben i hver lejr. Svinger mellem det negative og det positive. Deres tvivl skal du lande på den rette, fremadrettede side af fusionen. Tænk på de forskellige mennesketyper og interessegrupper i din kommunikation. Hvis du kun kommunikerer til den hårde kerne af modstandere, risikerer du at miste tvivlerne og medspillerne. Det handler om at finde en balance. Konflikter er gode. De skaber dynamik og får ting frem i lyset. Og så er de det naturlige afsæt for at tale om alle de nye muligheder, fusionen giver. HVORNÅR ER TIDEN INDE TIL KICK-OFF? Et kick-off arrrangement for medarbejderne skal finde sted når den nye institution er en realitet. Tidspunktet kan også afklares på denne måde. Det er rette tid, når følgende kan formidles enkelt og klart: Hvem er bestyrelse, direktør og ledelse? Og hvordan ser organisationsmodel, økonomimodel og administrationsmodel ud? De sidstnævnte skal være tænkt, men ikke nødvendigvis realiseret endnu. Men deres indhold, udvikling og handlinger er afklaret med inddragelse af udvalgte medarbejdere. Først når dette er på plads, giver det mening at samle folk. For kick-off er ikke et debatmøde eller drøftelse. Det er ledelsens møde med medarbejderne om et vigtigt budskab, som nogle medarbejder allerede har sat deres præg på. FIND DET RETTE STED Tænk på at institutionen skriver historie. Det er ikke bare en festlig 02

22 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 23 markering af fusionen. Det er en begivenhed med stor kulturel og mental betydning for medarbejderne. Arrangementet skal være åbningen af et nyt fællesskab og lukningen af os og dem. Vil du understrege dette, så hold arrangementet et tredje sted. Rammerne skal ikke bære præg af fortiden - eller for meget af den ene eller anden fusionsparts kultur og fysiske rammer. Derudover skal du selvfølgelig overveje, hvor iscenesættelsen af og symbolerne i arrangementet kommer bedst til deres ret. Kan det gennemgående tema blive endnu mere tydeligt ved at flytte arrangementet til en særlig historisk lokalitet? Skal der være plads til udstillinger eller installationer, som underbygger temaet? Endelig er der de helt praktiske forhold som en scene, der kan tales fra, plads til underholdning, musik og spisning. CITAT Man skal ikke bevare for mange gamle identiteter. Begrav dem og os fra start.ved dannelse af Vitus Bering, som i første omgang var en fusion mellem Teknisk Uddannelsescenter og Ingeniør-højskolen, valgte vi meget hurtigt at, at den gamle øverste ledelse inklusiv sekretariatet skulle samles på én geografi. Et nyt neutralt sted. De gamle institutioner blev afløst af noget nyt og fælles. Synligheden af den beslutning betød, at fusionen blev taget alvorligt i ledergruppen. Fra Grupperapport, Fusion Camp 06 02 KRITISK JOURNALIST Brug en platform, der er god til formidling af budskaber. Lange enetaler fra en talerstol vil nok ikke få salen i kog. En uhøjtidelig form, der hele tiden kan brydes, vil være bedre. Det kan ske ved at invitere en journalist til at interviewe ledelsen for åbent tæppe. Det vil virke godt og hensigtsmæssigt, hvis man fx lader en offentlig kendt journalist foretage en kritisk vinkling af, hvad der sker før og efter fusionen. En dygtig journalist kan stille de vanskelige spørgsmål og samtidig bevare arms afstand til ledelsen. Hensigten er at komme helt ud til den yderste medarbejder i portvagten. Ordet skal på bordet - ikke bare fra medspillere, men også fra modstandere og tvivlere. Læg efterfølgende interviewet ud på den nye fælles hjemmeside. Er det en skarp journalist og en velforberedt ledelse, bliver alle pointer trukket klare op. Så bliver det synligt og tydeligt, hvad fusionen betyder - også for omverdenen.

24 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 25 INTERVIEW HVAD SKAL EN GOD KICK-OFF HANDLE OM? Den bør skabe fællesskab omkring reelle værdier og fremme den gensidige forståelse af virksomhedens værdier. Ellers er de jo bare ubrugelig pynt. Den skal også pege på udviklingspotentialet. Det bliver større, hvis udviklingen har "henimod" perspektivet, altså hvor virksomheden ønsker at nå et mål eller en drøm. Omvendt er udviklingsberedskabet ikke så stort, hvis det alene handler om "væk-fra" perspektivet, altså at vi ændrer på noget, fordi vi ikke kan holde ud at være, hvor vi er. HVAD ER VIGTIGT I KOMMUNIKATIONEN? At skabe tryghed gennem åbenhed. Der spildes ufattelig mange ressourcer, når der er tvivl og usikkerhed i forhold til fremtidige planer og initiativer. Utydelige og tvetydige udmeldinger efterlader et enormt fortolkningsrum, hvor alle bruger alt for mange kræfter på at sikre sin egen comfort zone. Utryghed i en organisation påvirker produktionen negativt. Det skaber stress og står i vejen for innovation. HVAD VIRKER? Jeg har i min ledelse af Irma prøvet at trække på mine helte.altså personer og personligheder, som har leveret inspiration til den måde, Irma har gennemført turn around forløbet på. Det er blandt andet rockmusikeren Poul Krebs.Værdien af helte er ikke blot inspirationen. De kan udtrykke mange detaljer og forbundne elementer. Fx udtrykker Poul Krebs en stemning af sejr, selvtillid og anti-jantelov. ALFRED JOSEFSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR I DAGLIGVAREVIRKSOMHEDEN IRMA AS OG FORFATTER TIL BOGEN KÆRE IRMA - IT S ALL ABOUT PEOPLE STAND-UP ELLER SKUESPILLER Find et godt mix mellem det seriøse og det underholdende. En god stand-up er eller skuespiller kan tage bestyrelsens programerklæring under kærlig behandling. Andre formidlingsstærke personligheder inden for kultur, kunst, underholdning eller forskning kan også bruges til at tematisere og illustrere det, der må foregå i folks hjerner, når man fusioner. Eller måske en erhvervsguru. Som inspiration brug fx www.artebooking.dk LOGO OG DESIGNKONKURRENCE Den nye identitet er ventet med spænding. Den er det første og mest håndgribelige bevis på den fusionerede institutions eksistens. Så gør det med stil, og gør det professionelt. Før kick-off kan der afholdes udbud om nyt logo og grafisk identitet. Afsløringen af vinderforslaget foregår til selve arrangementet og kan laves i ægte award show stil for underholdningens skyld. Få lavet animation af de 3 nominerede forslag med musiksekvens under. Lad alle forslagene blive vist på fx t-shirts, tasker, tørklæder, streamers og hjemmeside. Præsenter en jury bestående af nøglemedarbejdere og en eller flere eksperter udefra. Få en velvalgt medarbejder til at gå på scenen og åbne kuverten med vinderen i. Og lad herefter juryformanden begrunde valget. EN OPLEVELSE DU TALER OM ELLER SYNGER MED PÅ... Det betragtes ofte som et af erhvervslivets privilegier at markere fusioner med et brag af en fest. En koncert med et landskendt band koster mange penge, men overvej om det ikke kan betale sig. Når ens arbejdsplads inviterer til en stor begivenhed, er det noget man taler om derhjemme og i vennekredsen. Og de fortæller det videre til deres familie, bekendte og kolleger Det er mund-til-mund-markedsføring af den fusionerede institution. Det vil også have PR, som de lokale medier vil spise. Det er også her eleverne og de studerende kan deltage og få et billede af fusionen. KORT SAGT: Skab et arrangement, der bliver en uforglemmelig, fælles reference Udform klare karismatiske budskaber om hvad I gør (mission), hvor I skal hen (vision), og hvad I vil brænde for (passion) 02

26 EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER EN KICK-OFF DU IKKE GLEMMER 27 Visualiser fusionen med nyt fælles logo, skilte, grafisk layout og organisationsoversigt Præsenter bestyrelse og ledelse - klart og entydigt Skitser rollefordelinger Konkretiser medarbejdernes nye muligheder både som helhed, i grupper og individuelt Konkret plan for opfølgning lokalt, gruppemæssigt og individuelt MÅLSÆTNINGER FOR BESTYRELSEN Bestyrelsen skal præsenteres. Det er vigtigt, at formanden træder frem og præsenterer sig selv. Gør det på en måde, så ledelsen og medarbejderne ser, at der er et menneske bag. Desuden skal formanden fortælle om sin baggrund og fokusere på de kompetencer, der er relevante i forhold til netop denne opgave. LEDELSEN Den skal op på podiet. Medarbejderne vil se girafferne. Den øverste leder skal præsentere sin personlige baggrund. Ved at give noget af sig selv, nærmer lederen sig medarbejderne i stedet for at skabe distance. Lederen skal have tid og plads til fortælle, hvor hun eller han ser den nye institution i fremtiden. Det forventes blandt medarbejderne, at lederen har det store overblik over turen mod det ukendte og fjerne mål. Giv medarbejderne lyst til at tage med på rejsen med ledelsens ambitioner og succeskriterier. Men giv dem også troværdigt og klart billede af forventningerne til dem. Vær ærlig om, at turen til tider bliver opad bakke, og meld klare succeskriterier ud. UNDERVISERE Skal på baggrund af kick-off få det første billede af deres muligheder i deres fremtidige arbejdsliv. Husk at de er produktudviklerne i den nye institution. De skal anerkendes på kick-off, så de føler sig som en del af et laboratorium, hvor der udvikles og nytænkes, for at institutionen skal klare at få succes i fremtiden. Gør det så klart, at de kan referere direkte til kick-off i MUS og i tilrettelæggelsen af deres arbejde. TEKNISK-ADMINISTRATIVT PERSONALE Det er her, du skal fortælle, at de er selve krumtappen i institutionen. Hele trækkraften i den nye institution er afhængig af deres indsats, og at de får tingene til at glide og fungere. Målet er ligeledes, at de kan referere til kick-off i deres kommende MUS og tilrettelæggelse af arbejdet. Læs mere om krumtapperne i kapitel 3. TJEKLISTE Personlige invitationer til alle Klar tilkendegivelse af formålet Professionelt udformet program Sørg for, at alle, der skal på, kender og forstår betydningen af netop det, de præsenterer Ekstern kommunikationsrådgiver, der hjælper bestyrelse og ledelse med at få de rigtige budskaber frem Professionelle præsentationer af den nye institutions identitet og profil. 02

KAPITEL 03 EN KrumTAP I FUSIONEN

30 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 31 KAPITEL 03 EN KrumTAP I FUSIONEN DE ER DE FØRSTE, DU MØDER PÅ INSTITUTIONEN. DE ER BINDELED MELLEM OMVERDENEN, ELEVERNE OG MEDARBEJDERNE. HVORFOR ER DE OFTE DE SIDSTE, DER BLIVER INVOLVERET I FUSIONEN? PROBLEMSTILLING Teknisk - administrativt personale (TAP) kan nikke genkendende til ovenstående. De er en vigtig gruppe i de daglige arbejdsprocesser, men erfaringen viser, at de glemmes i fusionsprocesserne. Det giver grus i fusionens maskineri. For TAP-gruppen er en KrumTAP for hele institutionen. Et vigtigt led internt mellem institutionens ansatte og studerende - og i forhold til hele omverdenen. De skal have ejerskab på fusionen og involveres tidligt. Det følgende initiativ giver en række forslag til, hvordan du kan sikre dette. Erfaringsmæssigt er TAP-gruppen ikke en personalegruppe, der involverer sig af sig selv i fusionsprocessen. De er ofte afventende og tilbageholdende, og det står i skarp kontrast til, at de bekymrer sig meget om deres job og dagligdagen. Det er jo netop i dette område, der ofte spares mennesker og ressourcer efter en fusion. Men TAP-gruppen er vigtig at få med. Det er dem, som omverdenen først kommer i kontakt med. Om det er en henvendelse fra kommende studerende, salgsrepræsentanter, kommunale og statslige instanser eller hverdagens mange praktiske spørgsmål fra institutionens ledelse og undervisere. De skal klædes på til deres roller i en helt ny kultur og organisation. Men først og fremmest skal de motiveres. DET FØRSTE SKRIDT: GIV INDFLYDELSE OG MOTIVATION På Fusion Camp 06 blev der skabt et meget rammende billede af TAP-gruppens betydning ved hjælp af udtrykket KrumTAP. Start med at give gruppen et billede af dens betydning for fusionen og den fremtidige institution. Det teknisk - administrative personale er en yderst central gruppe: en KrumTAP i organisationen, og gruppens motivation og ejerskab er en væsentlig forudsætning for, at fusionen lykkes. Men billedet skal samtidig være troværdigt. Du må være ærlig og melde klart ud om konsekvenser. Og om hvor gruppen vil få indflydelse. Afhold et informationsmøde så snart beslutningen om fusion er taget. Her skal du fremlægge køreplanen og gøre rammerne tydelige. Hvad er allerede besluttet, og hvad kan man få indflydelse på? Hvilke beslutninger er allerede taget/er rene ledelsesbeslutninger? Hvilke beslutninger vil kunne påvirkes? Hvilke beslutninger har gruppen direkte indflydelse på? Hvad har de direkte ansvaret for? Husk det føles som spild af tid at diskutere spørgsmål, som der allerede findes svar på. Og det er dræbende for motivationen, hvis man bliver bedt om at levere et bidrag, som der så alligevel ikke bliver lyttet til. KORT SAGT: Du skal melde klart ud, HVIS fusionen betyder: Ændrede jobfunktioner Ændret ansættelsessted og/eller geografi Ændrede samarbejdsrelationer Nedskæringer generelt eller specifikt Personalereduktioner Nedlæggelse af arbejdssteder, afdelinger, uddannelser! HVILKEN INDFLYDELSE KAN TAP FÅ? Der er ikke ét svar på, hvad der er det bedste niveau for indflydelse. Her er nogle eksempler på forskellige niveauer for indflydelse: Den fysiske placering af en administrativ funktion. Skal den placeres centralt eller decentralt og på én eller flere adresser? 03

32 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 33 Løsning af enkeltstående opgaver, uddelegeret af nærmeste leder Opgaveløsning i selvstyrende team? Storrum eller enkeltpersonskontorer? Hvem man vil dele kontor med? Hvilken afdelingsenhed vil man gerne arbejde i? Hvilket kalendersystem skal institutionen anvende? HANDLINGSPLAN FOR OPRETTELSE AF KrumTAP-GRUPPEN Her er en handlingsplan, der skal motivere TAP-gruppen. Den giver medarbejderne indflydelse på fastlæggelse og organisering af det fremtidige arbejde. Målet er samtidigt en effektiv opgaveløsning med udnyttelse af institutionernes samlede ressourcer. Punkterne er gensidigt afhængige, så en del af processerne må ske sideløbende. Fx kan der være mange kompetencer, som du først bliver bevidst om, hvis nogen peger på behovet for dem i opgaveløsningen. KORTLÆG KOMPETENCERNE Afdækning af kompetencer er en forudsætning for en fornuftig udnyttelse af institutionens samlede ressourcer. Lav en interessentanalyse,tap har bredt kontaktnet Udform en total opgavedefinition på kendte og nye opgaver En kompetenceanalyse og oprettelse af kompetencedatabase for hver administrativ enhed og for den enkelte medarbejder Beskriv nuværende kompetencer for den enkelte og enheden, men også udviklingsbehov og - ønsker Ny funktionsfordelingsplan SKAB OFFENSIV TILGANG TIL ARBEJDSOPGAVERNE Lav en intern afstemning af gensidige krav og forventninger Afstem gensidige krav og forventninger med interessenterne SYNLIGGØRELSE OG LØBENDE OPDATERING: Opret en web-side: Se eksemplet www.krumtap.dk Opret en kompetencedatabase, hvor man kan søge på såvel enheder og personer som kompetencer FUSIONENS VIGTIGE MEDIE Kompetenceportalen er arbejdsredskab både internt blandt TAP, men lige så væsentligt i forhold til interessenterne og ledelsen. Ledelsen skal tage ansvar for, at portalen bruges aktivt. Alle skal se websitet som det vigtigste fusionsmedie. Integrationen kan kun ske, hvis det er TAP-gruppen, der handler. I tilfælde af geografisk stor spredning er det vigtigt, at man mødes, besøger hinanden eller fx bytter job. Man kan også producere en video med informationer om de forskellige steder, medarbejdere, funktioner, indretning etc. som en fælles reference. Ledelsen skal udpege en webansansvarlig. Det skal tillægges betydning og status at være ansvarlig. Men samtidig skal hele TAP-gruppen forpligte sig til at bruge websitet. Det skal betragtes som en del af ens arbejde. Der skal udpeges tovholdere og nedsættes arbejdsgrupper. Men det er vigtigt, at det ikke betyder, at hele gruppen mister ansvar og ejerskab til processen. NED MED OPSLAGSTAVLERNE Du kan også måle på, om brugbare og opdaterede oplysninger som kompetencer og funktioner er tilgængelige på intranettet eller websitet. Når oplysningerne eksempelvis bliver brugt til at identificere konkrete medarbejdere til løsning af opgaver. Antallet af hits/besøg givet et godt fingerpeg om brugbarheden. Det stiller store krav til ledelsen selv. Den INTERVIEW HVAD ER DIN ERFARING MED ET WEBSITE? I starten har der været få, som har logget sig på sitet.vi har simpelthen ikke fået kommunikeret eksistensen af sitet tilstrækkeligt. Og så har personalet heller ikke kunnet ikke se nødvendigheden af at bruge det. Man skal være tvunget til at bruge det og selv bidrage til det. Man burde hurtigere få lukket de gamle institutioners sites ned og kun bruge det nye fællessite. LENA LETH JENSEN CHEFSEKRETÆR, JYDSK PÆDAGOG-SEMINARIUM 03

34 EN KRUMTAP I FUSIONEN EN KRUMTAP I FUSIONEN 35 skal tvinge sig selv til at lægge al den nødvendige information ud digitalt. En idé kan være at nedlægge alle opslagstavler! Så er der ingen vej uden om. Understreg vigtigheden ved at lægge information ind på websitet, som ikke findes andre steder. Nogle få vigtige oplysninger kan dog også være synlige uden for nettet af praktiske årsager. Det kan fx være en god idé at producere en fysisk netværksbog med navne, person- og rollebeskrivelser samt kontaktdata. KAN DET AFPRØVES SOM PILOTPROJEKT? En mulighed er at etablere et forsøg med to - tre geografisk adskilte funktioner, fx studieadministrationer i et CVU. Det vil være en god idé at begynde med, at TAP-gruppen arbejder med områder, hvor den kan handle relativt selvstændigt. Eksempelvis kompetencebeskrivelse eller dele af funktionsbeskrivelse. 03 TJEKLISTE Handlingerne i dette kapitel hjælper med at skabe sikkerhed for den enkeltes rolle og plads i organisationen. Du skaber fokus på det, den enkelte kan. Der er selvfølgelig store forskelle inden for TAP-gruppen. Men generelt er det en gruppe, som er vant til at arbejde struktureret og efter fastlagte/bestemte rutiner. Fokus på den enkeltes kompetencer kan bidrage til, at den helt naturlige frygt for forandring ændres til en tro på, at der med udgangspunkt i det, de allerede kan, vil blive tale om positive udfordringer og forandringer. Ledelsen udpeger webansvarlig. Og det skal være en fra TAP-gruppen Mulighed for fællesmøder, også i evt. erfa-grupper Upload referater mv. fra fælles- og gruppemøder Giv klar besked fra starten, så utryghed, rygter og myter aflives TAP-repræsentanten i bestyrelsen skal bruge websitet til kommunikation. Det samme gælder tillidsrepræsentanter Ledelsen skal bakke 100% op om at bruge websitet som fusionens vigtigste medie. Der må kun være ét medie!

KAPITEL 04 GENNEM- SIGTIGHED MOD USIKKERHED