- Ledelse og motivation Dette materiale Ledelse og motivation, Marts 2009 er udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri i samarbejde med Flemming Grangaard.
Motivation Choose a job you love, and you will never have to work a day in your life. Confucius Hvad motiveres mennesker af? Hvad driver dig af sted? Hvordan kan du gøre opgaver til yndlingsarbejde for alle dine medarbejdere? Hvordan får du motiveret en medarbejder, der ikke vil? Hvad kan demotivere dine medarbejdere? Hvad er motivation? Ordet motivation stammer fra det latinske movere, som betyder bevæge eller flytte. At motivere er en proces, som skaber, leder og fastholder målrettet organisatorisk adfærd. Du kan også prøve at forkorte ordet til motiv hvem har et motiv? Altså hvem får et udbytte eller har en årsag til at gøre noget. For at være motiveret skal jeg altså have en årsag. Motivation handler om at lade sig bevæge og have en årsag til at gøre det. En årsag kan være, at du ønsker noget hen imod motivation. En årsag kan være at fjerne sig fra noget en væk fra motivation. Noget, du ønsker at opnå eller undgå. Forestil dig, at alle dine medarbejdere har hver sine forskellige motiver til at bevæge sig endda i forskellige situationer hvordan kan du finde frem til, hvad der skal til for at få dem til at bevæge sig? I psykologien tales om indre og ydre motivation. Den indre motivation er ønsket om at arbejde med noget for dets egen skyld, og den ydre motivation er ønsket om at arbejde med noget for at opnå en bonus. Som leder vil du naturligvis være bedst tjent med, at dine medarbejdere er drevet af en indre motivation for arbejdet. Når jeg laver et helt kapitel om motivation, bliver jeg naturligvis også nødsaget til at beskrive, hvad der kan demotivere. Du kan uden selv at være bevidst om det være hovedårsagen til, at dine medarbejdere bliver demotiverede.
Maslows behovsteori Maslows behovspyramide er god at kende til i mange situationer. Når du skal ansætte, når du skal holde udviklingssamtale i det hele taget, når du skal forstå, hvad der driver og motiverer mennesker. Prøv at kigge på de forskellige behov i Maslows pyramide og spørg dig selv, hvad får dig til at gå på arbejde hver dag? Hvilke behov får du dækket på dit job? Hvilke behov får du dækket andre steder? Hvad kunne få dig til at skifte job? Hvilke behov får din medarbejder dækket på jobbet? Hvilke behov får din medarbejder dækket og hvilke behov får din medarbejder ikke dækket? Maslow mente, at behov på ét niveau skal være dækket, før behovene på næste niveau bliver aktuelle. Eller sagt på en anden måde vil det laveste udækkede behov være det mest dominerende. Endvidere mente han, at tilfredsstillede behov ikke kan fungere som motivator det kan kun de utilfredsstillede behov. Disse hypoteser er dog siden blevet udsat for en del kritik. Derfor skal du måske blot bruge modellen til at være opmærksom på, at vi alle ønsker at få forskellige behov dækket. Der er også god grund til at antage, at behovshierarkiet er opbygget forskelligt i forskellige lande/kulturkredse. Det kan betyde, at nogle af dine medarbejdere med en anden etnisk baggrund sætter nogle behov højere, end vi typisk gør i Danmark.
De fysiske behov som tøj, husly, mad, drikke er alle behov, der skal sikre, at vi overlever. Ifølge Maslow har vi også alle behov for tryghed. Behov for at undgå fysiske og psykiske skader. Behovet for tryghed er dog ikke lige stort hos alle. Som ung, fuld af gåpåmod og uden forpligtelser spiller forhold som pension og tryghed i ansættelsen ikke den helt store rolle. Med ægtefælle og børn kommer forpligtelserne og så betyder tryghed pludselig meget mere. At føle sig uden for fare og have stabilitet. Mennesket er et flokdyr, og dermed spiller sociale kontaktbehov en stor rolle igennem hele livet. Behov for at være sammen med andre mennesker, behov for relationer baseret på følelser, behov for venskaber. Vi har behov for at tilhøre en gruppe og blive accepteret af andre. Vi søger kontakt gennem grupper, som vi har et eller andet til fælles med. En meget vigtig gruppe er vores arbejdskolleger. Igen kan man sige, at det sociale behov dog kan variere og ikke er ens hos alle. At kunne tilbyde en arbejdsplads og en arbejdsform, hvor medarbejderen bliver en del af et tæt knyttet socialt netværk er, trods alt, for flertallet af stor betydning. Til det sociale behov hører også behovet for at være sammen med vores børn. Dine medarbejdere med børn vil sandsynligvis lægge stor vægt på, at der tages hensyn til børn og familie. Gør du det, vil du måske have gode chancer for at fastholde dygtige medarbejder, uden at skulle overbyde konkurrenterne med skyhøje lønninger.
Behovet for anerkendelse og prestige er også et behov, vi alle har. Præstationsbehov behov for selvagtelse, selvrespekt og anerkendelse fra andre. Status, indflydelse, ros, beundring og respekt der fører til øget selvværd og øget selvtillid og selvrespekt er uundværligt for os alle. Tænk sig at styrke sine medarbejderes selvværd og selvtillid hver dag. Tænk sig at arbejde et sted, hvor det er en helt naturlig del af virksomhedskulturen. Vi har alle dette behov, vi skal måske roses på forskellig måde og nogle har måske et endnu større behov end andre. Nogle job giver langt større mulighed for anerkendelse og ros. Mange organisationer har f.eks. indbygget synlig ros i salgsafdelingens belønningssystemer, mens økonomiafdelingen i samme virksomhed alene roser på en lidet synlig måde. Selvrealisering at have behov for at udfordre egne evner og sanser. Selvaktualiseringsbehov. Behov for at udnytte ens dybeste kreative og produktive potentiale. At nyde og give sig hen til det, du trives allermest med det er selvrealisering. At udfordre sig selv med en stor arbejdsopgave med det ene formål at afprøve sig selv og sine evner og måske finde en dybere mening med sit arbejde. At udvikle sig og eksperimentere for at skabe samt sætte mål og realisere dem. Mennesker med et stort behov for selvrealisering er ofte selvdisciplinerede og styrer selv, hvad de arbejder med. Du kan motivere dem, hvis du præciserer, hvor meget det kræver at løse denne store konkrete opgave. Og læg mærke til, at en sekretær på jobbet måske søger sine udfordringer i fritiden som gruppeleder i spejderbevægelsen for 15 spejderledere. Medarbejdernes behov kan altså være meget forskellige på forskellige tidspunkter af dagen og i livet, og nogle søger måske at dække behovene primært i fritiden. Jo oftere du kan skabe job og opgaver, hvor en medarbejder: Ikke mangler vand og mad i løbet af dagen, men derimod får sine fysiske behov dækket. Ikke føler sig utryg i sit forhold til dig og sine kolleger, men derimod ved, at lønnen og resultatkravene er forudsigelige. Ikke isoleres og bliver ensom i opgaveløsningen, men derimod både kan søge støtte hos kolleger, og undervejs i opgaveløsningen skal have en social interaktion med kollegerne.
De logiske niveauer Ikke overses, når han har lavet en flot præstation, men derimod fremhæves og roses jævnligt. Ikke efterlades med uoverskuelige og kedsommelige opgaver, men derimod jævnligt bliver udfordret med nye og dog mulige opgaver. Jo oftere, vil du have medarbejdere, der trives i dagligdagen. Den næste model kan minde meget om Maslow. Modellen de logiske niveauer er i princippet blot en rangordning af nogle af dine tankeprocesser. Princippet i modellen er, at du sandsynligvis vil stille spørgsmålet hvorfor før du stiller spørgsmålet hvordan, såfremt du altså ikke kender svaret på hvorfor i forvejen. Hvis du skal skabe motivation hos dine medarbejdere til et projekt, en opgave eller noget andet, vil det være en god ide, at du sørger for at beskrive: Den overordnede mission formålet, målet eller sammenhængen til jeres afdelings grundlæggende eksistensberettigelse. At gøre noget der er meningsfuldt og vigtigt, vil være en drivkraft i sig selv. Det vil naturligvis gælde, hvis medarbejderen endog føler, at jobbet er med til at realisere nogle af hendes egne overordnede mål. Som minimum kræves at du sikrer, at medarbejderen forstår opgaven, og er enig i, at opgaven er vigtig. Hvis du kan beskrive, hvad den enkelte som individ vil få ud af at deltage i opgaven eller projektet og du måske endda har sans for at tildele opgaver, der passer til den pågældendes personlighedsprofil vil du ydermere have ramt lige i hjertekulen af personens egen drivkraft. Hvad sker der hos dig selv, når en opgave passer til din egen oplevelse af dine stærke sider? Nogle opgaver og projekter kan direkte være i modstrid med medarbejdernes overbevisninger om, hvad der er rigtigt eller hvad der er vigtigt lige nu for virksomheden. Her kan dine argumenter komme på prøve. Såfremt du har gode svar og argumenter, der kan støtte medarbejderens egne overbevisninger og værdier, vil motivationen til at løse opgaven være større. En overbevisning hos medarbejderen om, at opgaven enten bør løses på en anden måde, eller ikke bør prioriteres højt, kan være et udtryk for, at medarbejderen har en indsigt, som du ikke har. Ved at bede medarbejderen om at uddybe sin holdning, vil du kunne høre, hvilke informationer medarbejderen har og dermed om du eventuelt har en
indsigt, som du bør dele med medarbejderen, for at opgaven bliver accepteret. Man kan være nok så motiveret til at løse en opgave, men hvis evnerne eller færdighederne ikke er til stede, kan det være direkte demotiverende. Som leder kan du instruere, uddanne, træne og støtte og dermed gøre opgaven langt mere attraktiv. Hvis rammerne for at kunne udøve den adfærd, der forventes, ikke er til stede, kan motivationen til at løse opgaven udeblive. For at motivere til at løse opgaven kan du altså stille ressourcer økonomi, tid og mandskab til rådighed. Du kan sikre, at medarbejderen har de fornødne beføjelser til at træffe beslutninger. Hvis omgivelserne, f.eks. hvem jeg skal samarbejde med eller de fysiske forhold, jeg skal arbejde under, ikke er i overensstemmelse med mine krav og forventninger, kan jeg igen miste motivationen. Her kan du igen lytte til din medarbejders indvendinger og finde frem til, om du kan ændre på nogle forhold, der gør det attraktivt for medarbejderen at løse opgaven. Hvad med sammenhængen? Hvad med mig? Hvorfor er det sådan, og hvor vigtigt er det? Hvad skal jeg kunne og vide? Hvordan skal jeg gøre? Hvor og hvornår? Motivationskonflikter I det hele taget kan du med fordel lytte til dine medarbejders indvendinger og prøve at finde frem til, hvilken type hvspørgsmål de stiller. Bevæg dig eventuelt op på trappetrinnet ovenfor og skab afklaring der først. Sætter du mig til at arbejde på et tidspunkt, hvor jeg hellere vil være sammen med familien eller i den anden ende af landet,
hvor jeg jævnligt skal sove ude kan jeg måske endda opleve en motivationskonflikt, der rammer på et højere logisk niveau. Mine værdier omkring job, karriere og selvrealisering vil komme i konflikt med mine værdier omkring familie, venner og fritid. Over en kortere periode kan jeg måske acceptere, at konflikten trækker i mig. Men over længere tid vil jeg være nødsaget til at afklare med mig selv hvad er vigtigst for mig i mit liv lige nu? Du vil, som leder, altså ikke kunne motivere mig med argumenter om gode hotelforhold eller overarbejdsbetaling, såfremt jeg på et højere logisk niveau har en indre konflikt. Herzbergs motivationsteori Du har nu læst om Maslow og om logiske niveauer. En anden kendt motivationsteori er lavet af F. Herzberg. Herzbergs teori beskriver de faktorer, der påvirker jobtilfredsheden og dermed motivationen. Jobtilfredsheden formes både af ydre og indre faktorer, som af den enkelte medarbejder opleves som mere eller mindre tilfredsstillende henholdsvis mere eller mindre utilfredsstillende. Disse faktorer kan deles i to grupper, hvor den ene gruppe faktorer påvirker omfanget af tilfredshed (=motivationsfaktorer) hos en medarbejder og den anden gruppe omfanget af utilfredshed (=vedligeholdelsesfaktorer) hos en medarbejder. Tilfredsheds- eller motivationsfaktorer Præstation Meningsfyldt arbejde Ansvar Indflydelse Vækst Avancement Anerkendelse Vedligeholdelses- eller hygiejnefaktorer Løn Jobsikkerhed Arbejdsvilkår (fysisk og psykisk) Interpersonelle relationer Supervision/ledelse Benefits Personalepolitikker Prøv at tænk på dit eget job. Hvilke faktorer gør din virksomhed brug af over for dig? Hvilke faktorer lægger du selv mest vægt på?
Hvilke faktorer gør du brug af over for dine medarbejdere? Hvad er et godt job? Ifølge Herzberg kan vedligeholdelsesfaktorerne altså medvirke til at fjerne en eventuel utilfredshed, men de kan ikke i sig selv skabe tilfredshed (=motivation). Det kan kun motivationsfaktorerne. Man kan således ikke skabe motivation ved at have ekstra gode vedligeholdelsesfaktorer herunder ekstra gode løn-, eller bonusvilkår. Faktorerne supplerer hinanden, men kan ikke erstatte hinanden, på lang sigt. Det var Herzbergs opfattelse, at særligt gode vedligeholdelsesfaktorer/arbejdsvilkår kortvarigt skaber øget indsats, men på længere sigt blot vil flytte forventningsniveauet og dermed ikke ændre på indsatsen. Herzberg har ligeledes beskrevet kendetegnene for det gode job : Personlig kommunikationsautoritet dvs. mulighed for at kommunikere direkte med den person, man har behov for at kommunikere med. Personligt ansvar. Direkte feedback fra dem, der bruger ens arbejde. Personlig udvikling herunder muligheden for hele tiden at lære noget nyt. Selvdisponering over egne ressourcer. Personlig planlægning på årsbasis, kvartalsbasis, månedsbasis, dagsbasis, spisepauser, kaffepauser osv. osv. Direkte kunderelationer dvs. et tæt samarbejde med de personer, som skal bruge ens arbejde. Personlig specialisering dvs. at der i jobbet er mulighed for at blive specialist på et eller flere områder. Du kan altså kigge på det gode job og vurdere om alle dine medarbejdere har gode job. Hvad motiverer dig? Hvad kan demotivere dig? Prøv at forstå, hvad der motiverer dig selv. Ikke dermed sagt, at dine medarbejdere er som dig det er de næppe. Tænk på den opgave, der ligger på dit skrivebord hvad får dig til at løse den? Hvad kunne afholde dig fra at løse den opgave på skrivebordet? Hvorledes reagerer du, hvis du ikke har haft lejlighed til at acceptere en opgave?
Hvis du tænker tilbage på dit arbejdsliv, hvilke konflikter har da især været årsag til nedsat handlekraft hos dig selv som følge af din egen beslutningsudskydelse? I hvilken situation har din egen eller andres forventning til din arbejdspræstation især haft betydning for en opgaves løsning? Hvad skulle dine tre vigtigste begrundelser være for, at du ville bryde et afgivet løfte om at løse en opgave? Hvilken type opgave kan få dig op af stolen? Hvilke opgaver er yndlingsopgaver? Næste gang du holder udviklingssamtale eller en anden form for samtale, kan du bede din medarbejder om at forberede sig på nogle af disse spørgsmål. Jo mere du forstår den enkelte medarbejder desto lettere kan du indrette din adfærd over for vedkommende. Din egen mentale motivationsstrategi hvordan du motiverer dig selv? Hvordan sætter du dig op til at løse en kedelig opgave? Hvad gør du for at komme op om morgenen? Hvad får dig til at stå op og løbe en tur, hver morgen? Prøv at lægge mærke til, at du hver dag, i en række små dagligdagssituationer, motiverer dig selv til at løse en opgave. Nogle mennesker har mentale strategier for at forblive slanke, og andre har mentale strategier for at komme for sent på arbejde. Du gør hver dag brug af dine personlige mentale motivationsstrategier. Du er sikkert ikke særlig bevidst om dem, men såfremt du kan blive mere bevidst om den strategi, der virker for dig, kan du bevidst trække strategien frem, når du har brug for at løse en opgave som ikke ligefrem er en yndlingsopgave. Nogle mennesker ændrer totalt motivationsstrategi, når de forstår, hvad det er, de gør og hvorfor det ikke virker, samt hvilken motivation der kan virke bedre. Normalt skal du træne og øve dig i længere tid på at ændre f.eks. morgenløbe motivationsstrategi du skal nemlig have gjort den nye motivationsstrategi lige så ubevidst som den gamle var. Der findes 4 meget almindelige og ineffektive motivationsmåder:
Den negative motivation. At tænke på de katastrofer, der sker, hvis ikke du gør noget. Måske tænker du på, at du bliver fyret, hvis du ikke kommer til tiden. Måske tænker du, at du vil blive mødt med mistillid, hvis du ikke løser opgaven ordentligt. Som hovedregel er denne negative motivation ikke attraktiv for de fleste. De fleste vil netop føle ubehag ved at tænke på alt det negative og det vil altså give en langt mindre kraft, end den samme person måske kunne opnå ved at tænke på alt det positive. Den diktatoriske motivation. Jeg SKAL jeg BØR At give sig selv ordrer skaber typisk ubehag. Det modsatte ville være at invitere til noget attraktivt ved at fokusere på at have lyst til, det kunne være nyttigt at og jeg vil gerne. Hvis du skifter dine tanker ud med invitationer med en behagelig stemmeføring, vil du måske allerede opleve en langt kraftigere motivation. Jeg har lyst til at løbe en morgentur i stedet for Jeg bør løbe en morgentur. Forestil dig, du gør det motivation. At tænke på processen i arbejdet i stedet for det færdige resultat kan trætte de fleste. Mange mennesker tænker på, hvordan det føles at gøre arbejdet, i stedet for at føle efter, hvordan de ville have det, når arbejdet er gjort. Tænk på det færdige arbejde se det for dig, hør, hvad du vil sige til dig selv, mærk efter hvordan det vil føles. Selv kedelige opgaver kan du forvandle til opgaver, der er attraktive fordi det vil være rart at få dem gjort. Du kan endda gå skridtet videre og tænke på, hvad der er værdifuldt for dig ved at få arbejdet overstået. Du kan tænke notatet ligger færdigt på bordet, jeg har en god fornemmelse af indholdet, og jeg siger til mig selv, at det er blevet et godt notat. Jeg vil også have god samvittighed bagefter, når jeg går i byen med vennerne. I stedet for at tænke det vil tage mig 2-3 timer at lave notatet, det skal indeholde en række afsnit, som jeg endnu ikke har styr på, og jeg har mere lyst til at gå i byen med vennerne : Den overvældende motivation. Nogle mennesker forestiller sig opgaven som én stor, overvældende, udifferentieret masse af arbejde og føler sig naturligvis helt overmandet. At forestille sig hele det samlede projekt at bygge en motorvejsbro kan virke helt overvældende. Lysten til at udsætte projektet kan ligge snublende nær. Her handler det om at skille helheden op i dele. Du kan begynde med at se hele projektet afsluttet og så lægge mærke til, hvilke mindre projekter der fører til, at hele projektet bliver færdigt. De gode motivationsstrategier er altså: Tænk på det positive ved opgaven.
Giv dig selv en invitation til at løse den. Tænk på det færdige resultat og ikke på arbejdet undervejs. Del store opgaver op i delopgaver. Dine værktøjer til at skabe motivation hos dine medarbejdere Kan du som leder overhovedet skabe motivation hos dine medarbejdere? Din opgave som leder er altså at skabe rammer, der gør det muligt for dine medarbejdere at finde deres indre motivation. Med dette kompendium i hånden har du indtil flere værktøjer, der generelt kan øge motivationen hos dine medarbejdere. De fleste vil fokusere på medarbejdernes indre motivation og andre på den ydre motivation. Du kan f.eks.: Arbejde med din egen lederstil. Give opgaverne til de medarbejdere, der vil betragte opgaven som yndlingsopgaver. Forstå dine medarbejderes personlighed f.eks. ved at gennemføre udviklingssamtaler, hvor de selv fortæller dig, hvilke opgaver de betragter som yndlingsopgaver. Rose, belønne og give anerkendelse. Blive bedre til at delegere og arbejde med empowerment. Du kan forbedre det psykiske arbejdsmiljø og virksomhedskulturen i din afdeling. Du kan i det hele taget bruge noget tid til at forstå, hvordan hver enkelt af dine medarbejdere er som mennesker. Mennesker har behov for at føle en udvikling i deres liv Mennesker får energi af ros og opmærksomhed Mennesker søger at undgå angst nogle søger spænding og forandring Mennesker søger en form for sammenhæng i deres mere grundlæggende antagelser om livet Mennesker kan lide gode samarbejdsrelationer Mennesker er ikke rationelle og handler ikke altid til fordel for sig selv Mennesker er ikke objektive heller ikke lederen men danner deres eget subjektive syn på virkeligheden. Mennesker får energi af at kunne overskue arbejdet og når det lykkes. Menneskers tanke og handling er i høj grad påvirket af deres værdier.
Når du ønsker at skabe motivation hos en eller flere af dine medarbejdere i forbindelse med løsningen af en konkret opgave: Kan du sætte opgaven ind i et højere formål. Sørge for at skabe forbindelsen og sammenhængen til de overordnede mål. Kigge på personen. Du kan bruge alle de forskellige persontype-modeller, du måske kender. Adizes, JTI, Howard Gardners intelligenser og mange flere. Forsøg at finde frem til, hvilken persontype din medarbejder er? Du får sikkert ikke et entydigt svar for så let putter man os ikke i bokse. Men du får en hypotese, du kan arbejde ud fra. Spørg dig selv: Hvilket udbytte får medarbejderen af at løse denne opgave? Hvilke argumenter vil medarbejderen tænde på? Kan du analysere opgaven og forsøge at forstå, hvad den enkelte person værdsætter højt. Kig på opgaven. Hvilke færdigheder kræver denne opgave? Hvilke faglige, sociale, problemløsende, analyserende og præstationsmæssige færdigheder kræver opgaven? Hvad kræver situationen? Er der særlige forhold omkring interessenter, hastighed, strategiske overvejelser m.m., du skal inddrage i dine overvejelser? Kan du sikre, at rammerne for at løse opgaven er til stede. Hvordan hænger det sammen med vores mission? Hvad er vi her for? Personlighedstype og medarbejdernes egne behov Hvorfor opgaven bør løses? Evner og færdigheder, der kræves Rammer og ressourcer. Det gode job Tidspunkter og involverede samt fysiske forhold Mennesker er komplekse enkeltindivider, der motiveres forskelligt på forskellige tidspunkter. Det er ikke tilrådeligt at motivere henholdsvis ung og gammel, mand og kvinde, gammeldanskere og nydanskere, ny medarbejder og gammel medarbejder osv. på én og samme måde.
Desuden er motivation i vid udstrækning kulturelt bestemt. At skabe motiverede medarbejdere er ikke én, men et helt sæt af ledelsesmæssige opgaver. Den eneste måde du kan behandle dine medarbejdere ens på er at behandle dem forskelligt. Erik Johnsen