1
INDHOLD Den svære kommunikation Indhold 1 Problemfelt 3 1.1 Forord................................................ 3 1.2 Projektbeskrivelse......................................... 3 1.3 Formål................................................ 3 1.4 Motivation/Erkendelsesinteresse.................................. 3 1.5 Proces/Metode........................................... 3 1.6 Videnskabsteori........................................... 3 1.7 Dataindsamling........................................... 4 1.8 Ordforklaring............................................ 4 1.9 Indledning.............................................. 4 2 teori 4 2.1 Organisationer........................................... 5 2.1.1 Det rationelle perspektiv.................................. 5 2.1.2 Det naturlige perspektiv.................................. 5 2.1.3 Det åbne perspektiv.................................... 6 2.2 Intern Kommunikation....................................... 6 2.2.1 Kommunikation og Motivation.............................. 6 2.2.2 Kommunikation og Ledelse................................ 8 2.2.3 Kommunikation og Forandring.............................. 11 3 Case Analyse 12 3.1 Udtalelser om medarbejdere.................................... 12 3.2 Udtalelser om Ledelsen....................................... 13 4 Diskussion 15 4.1 Ledelsen............................................... 15 4.2 Snak i krogene........................................... 16 4.3 Feedback.............................................. 16 4.4 Positiv kommunikation....................................... 16 4.5 Medarbejderinvolvering...................................... 16 4.6 Teamfølelse............................................. 17 5 Konklusion 17 5.1 Projektbeskrivelse......................................... 17 5.2 Resumé (in English)........................................ 17 6 Bibliografi 18 7 Bilag 18 7.1 Spørgeramme............................................ 18 7.2 Spørgsmål og indtastede svar................................... 19 2
1 PROBLEMFELT Den svære kommunikation 1 Problemfelt 1.1 Forord Virksomheden jeg arbejder med har ønsket at være anonym og vil derfor blive benævnt som Virksomhed X i projektrapporten og i alle bilag. Alle interviewpersoner har også ønsket at være anonyme og vil derfor blive citeret uden direkte reference, andet end om det er en medarbejder eller en leder der udtaler sig. 1.2 Projektbeskrivelse Jeg arbejder i dette projekt med en dansk produktionsvirksomhed, der efter en stor turn-around proces har et stigende problem med øget sygefravær blandt medarbejderne. Virksomheden har hyret to HR konsulenter 1 til at interviewe samtlige medarbejdere/ledelsen 2, for at finde og løse problemet. Konsulenterne har udarbejdet en rapport, hvor de fremsætter de problemer medarbejderne har nævnt. Jeg har fået lov til at bruge det materiale konsulenterne har udviklet i denne proces og dele af interviewmaterialet 3, for at undersøge/analysere den interne kommunikation i virksomheden og finde hvilke mulige brister der er i denne og derefter opsætte mulige løsningsmodeller. Jeg vil i forbindelse med min analyse komme ind på områderne: Medarbejdermotivation, lederkommunikation og forandringskommunikation. Jeg vil i opgaven søge at svare på følgende spørgsmål: Er den interne kommunikation i virksomheden med til at skabe problemerne? Kan kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne og vice-versa forbedres så problemet bliver løst eller i det mindste formindsket? 1.3 Formål Formålet med dette projekt er, ud fra en teoretisk viden om kommunikation, ledelse og organisationer, at undersøge de kommunikative udfordringer og problemer Virksomhed X står overfor. Projektet skal give mig indsigt i de forskellige processer og redskaber ledere og medarbejdere kan bruge for at optimere den interne kommunikation i en virksomhed. 1.4 Motivation/Erkendelsesinteresse Min motivation for at kaste mig ud i dette projekt er, at jeg gerne vil finde ud af, hvor meget den interne kommunikation betyder i en virksomhed? Hvordan påvirkes medarbejdere og ledere af kommunikationen i virksomheden? Jeg synes, at det er spændende at se, hvilke kommunikative redskaber der bruges og kan bruges for at motivere, skabe positiv stemning og høj produktivitet på en arbejdsplads. 1.5 Proces/Metode Projektet begyndte med en tillæring af væsentlige teorier og metoder i forhold til ledelse, motivation og forandring. Jeg har derefter applikeret min viden i casen om Virksomhed X ud fra det datamateriale jeg har modtaget fra de to konsulenter. Dette har ført til en analyse af virksomhedens kommunikative problemer, hvilket leder mig til en række forslag om hvordan den interne kommunikation kan optimeres i virksomheden. Jeg vil i dette projekt forholde mig til de udtalelser der er i datamaterialet som en afspejling af subjektive holdninger, og søge at afholde mig fra at drage generelle konklusioner om tilstanden i Virksomhed X. 1.6 Videnskabsteori Da jeg mener at man bør fokusere på de individuelle medarbejdere/ledere i et projekt som dette, arbejder jeg ud fra en fænomenologisk vinkel. Fænomenologien foreskriver, at man basalt set kun kan være sikker på én ting i denne tilværelse, og det er at man oplever fænomener. Dette betyder at objektivitet reelt set ikke eksister. Man kan ikke anskue et givent fænomen og sige: Sådan er det, men kun sige sådan oplever jeg det, dvs. alting skal anskues subjektivt. Og dette er netop essensen af min holdning til kommunikation 1 Therese Schultz - Erhvervskonsulent og Kasper T. Larsen - Erhvervscoach. 2 53 interviews i alt. 3 Jeg har fået adgang til 11 af disse interviews. 3
2 TEORI Den svære kommunikation både i organisationer og i livet generelt. Der er ingen objektive retningslinier for, hvordan individer oplever og reagerer på kommunikation. Man må derfor søge ind i det subjektet, for at få en forståelse for de oplevelser individet har, for senere at kunne optimere både kommunikationen og interpersonelt samkvem i bl.a. organisationer. Jeg mener, at man bør søge at komme ind i det subjektive, ved at være spørgende, skabe dialog og derved få en vis forståelse af et andet subjekt end ens eget. Dette vil jeg søge at opnå i analysen ved nøje at gennemgå datamaterialet, hvilket gerne skulle afspejle de individuelt subjektive opfattelser og problemstillinger i virksomhed X. 1.7 Dataindsamling Datamaterialet, som består af kvalitative interviews, er blevet indsamlet af de to konsulenter, der har arbejdet med virksomhed X. Datamaterialet er produceret ved personlige samtaler mellem en medarbejder/leder og en konsulent. Konsulenterne har søgt, så vidt muligt, at holde interviewene som åbne dialoger, så medarbejderne har mulighed for at fokusere på netop de emner de finder vigtigst indenfor rammerne af undersøgelsen 4. Interviewene er blevet meningskondenseret og hovedpunkterne er blevet kogt ned til nøglesætninger/ord. 1.8 Ordforklaring Mine tilføjelser/udeladelser i citater er markeret med [...]. Begrebet den moderne virksomhed er afledt af Leif Pjeturssons 5 denne opgave min idealforestilling om en virksomhed i dag. brug af ordet og repræsenterer i Jeg differentierer i denne opgave ikke mellem gruppe og team, selvom der normalt er skelnen mellem disse to begreber. 1.9 Indledning I denne opgave vil jeg beskæftige mig med felterne: organisationsstruktur, intern organisationskommunikation indenfor motivation og ledelse, og til sidst forandringskommunikation. Jeg vil gennemgå disse områder ud fra en teoretisk synsvinkel. Viden om organisationsstrukturer vil give mig indsigt i, hvordan en given struktur påvirker de kommunikative mønstre i en organisation. Den interne organisationskommunikationsteori vil give mig indblik i, hvordan kommunikation foregår i en organisation og værktøjer, der kan bruges til at ændre og forbedre denne. Ledelseskommunikationen ser jeg som et aspekt af den interne organisationskommunikation, og viden om dette felt vil støtte min teoretiske baggrundsviden om kommunikation i organisationer. Forandringskommunikationen er en mindre del af opgaven, men denne viden kan jeg bruge i forhold til implementering af ændringer i virksomheder. Efter at have gennemgået teorierne, vil jeg analysere og behandle den data har fået tilgængelig fra virksomhed X og applikere min teoretiske viden, i et forsøg på at komme med en strategi for at optimere kommunikationen i den givne case. Når jeg bruger ordet optimere, mener jeg, at jeg vil søge at finde forskellige metoder og komme med forslag, der kan hæve motivationen og formindske de problemer der er i virksomheden, via den interne kommunikation. 2 teori I dette projekt vil jeg introducere teorier om organisationstyper, motivation, ledelse og forandring ud fra et kommunikativt perspektiv. Dette vil give en teoretisk ballast som kan anvendes i min case senere. Jeg vil begynde med at gennemgå forskellige opfattelser af, hvad organisationer er, ud fra Richard W. Scotts (1975) tre perspektiver 6. Kommunikation i virksomheder fungerer forskelligt, afhængigt af hvilken organisationsstruktur virksomheden har valgt, og det er derfor relevant at have indblik i forskellige typer af organisationsstrukturer. Jeg vil forholde mig til, hvordan kommunikation fungerer i relation til motivation af medarbejdere på en arbejdsplads. Her vil jeg komme ind på forskellige kommunikative processer og værktøjer, der kan benyttes til at skabe øget motivation og engagement. I forhold til lederes kommunikative 4 Se interviewguiden i bilag 1. 5 Se Bibliografien 4
2 TEORI Den svære kommunikation rolle, vil jeg fremlægge den typiske lederkommunikation i moderne virksomheder, og tegne et billede af hvad der kan kendetegne den gode kommunikerende leder. Jeg vil til sidst kigge på kommunikation i virksomheder i forandring, da en introduktion af nye idéer og metoder er et område, hvis succes afhænger meget af hvordan det bliver kommunikeret. Ovenstående teoretiske indgangsvinkler vil give mig indblik i forskellige former for kommunikative kompetencer, der bør overvejes i forbindelse med en kommunikativ optimering af en virksomhed. 2.1 Organisationer Jeg vil i dette afsnit beskæftige mig med nogle traditionelle anskuelser af hvad organisationer er. Jeg gennemgår hovedtrækkene i de tre mest traditionelle måder at anskue organisationer på, for senere at applikere dem i forhold til min case. De tre anskuelser er bygget på Scotts perspektiver: Det rationelle Perspektiv Det naturlige perspektiv Det åbne perspektiv De forskellige perspektiver viser forskellige tilgangsvinkler i forhold til bl.a. menneskesyn, organisatoriske mål og hvordan en organisation kan/bør se ud. Disse aspekter er med til at forme den interne kommunikation i virksomheden. 2.1.1 Det rationelle perspektiv Denne strukturform ses primært i industrivirksomheder. Det er effektivitet og produktivitet der er alfa og omega her. Man har et meget mekanistisk syn på selve organisationen: Medarbejderne er tandhjul i maskinen. Scott definerer de rationelle organisationer som: Organisationer er instrumentelle kollektiver, der er designet til at opnå relativt specifikke mål med en relativ stærkt formaliseret struktur. 7 Disse organisationer er meget hierarkiske og normative i deres struktur, der er et mål og organisationen indrettes efter at opnå dette mest effektivt. Magtstrukturen er formaliseret og organisationen kan påvirkes umiddelbart og direkte af ledelsen (top-down kommunikation). Det er nemt at udskifte medarbejdere, da de blot udfylder en på forhånd defineret rolle, og man kan nemt op/nedjustere afdelinger i forhold til et givent mål, da de forskellige afdelinger har specifikke opgaver der ligger fast. Man ser organisationen som en stabil entitet, som er afgrænset fra verden og hvor man har fokus på organisationen som helhed og ikke på de enkelte medarbejdere. Denne form for organisation har sine rødder omkring 1900 og bærer tydeligt præg heraf. Der er stadig produktionsvirksomheder, der er struktureret på denne måde, selvom denne organisationsstruktur er blevet sjældnere. (Mejlby, 2002 (O-IEK1): 4 og Pjetursson, 2005: 29) 2.1.2 Det naturlige perspektiv Denne struktur ses primært i serviceorganisationer. Fokus er her skiftet fra det formelle og normative til interesser og personlige kvaliteter. Organisationen ses som en slags organisme, hvor hver enkelt celle i denne har behov der skal tilgodeses, for at hele organismen kan eksistere og fungere. Talcott Parsons (1902Ű1979) fremlagde sin AGIL-model, der belyser de aspekter, der er fokus på i det naturlige perspektiv: Adaptation (tilpasning), Goal Attainment (Resultatopnåelse), Integration (integration) og Latency (latens). (Parsons ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 15) Man ser her at der i en organisation også er opmærksomhed omkring adfærdsstrukturerne hos medarbejderne dvs. motivation, engagement, accept og identifikation med organisationens værdier kommer i fokus. I det naturlige perspektiv ser man altså medarbejderen som en ressource, mere end kun som et middel til et mål, som i det rationelle perspektiv. Strukturen i dette perspektiv er uformel og bygger 6 Som præsenteret af Mejlby, Nielsen og Schultz, 2002. 7 (Scott ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1) 8 : 5) 8 Henvisninger markeret med: (O-IEK1) refererer til kompendiet: Organisation Ű intern og ekstern kommunikation: I og sidetallene i dette 5
2 TEORI Den svære kommunikation på faste adfærdsmønstre, status- og magt-systemer og kommunikation mellem alle organisationens dele. (Scott ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 12-13) I denne strukturform er man klar over, i modsætning til i det rationelle perspektiv, at medarbejderens motivation og glæde for sit arbejde har indvirkning på produktiviteten. Fokus blev derfor skiftet fra kun at skulle opnå specifikke mål (økonomisk), til overlevelse og at det sociale aspekt (de bløde værdier) også bliver vægtet i organisationen. 2.1.3 Det åbne perspektiv I denne struktur ses organisationen som et komplekst socialt system. Man ser organisationen som gensidigt afhængig af omverdenen, dvs. organisationen skal konstant tilpasse sig til omverdenen. Den åbne organisation er et løst koblet system, hvor de forskellige afdelinger kan handle autonomt, hvilket hæver tilpasningsevnen i forhold til omverdenen. Risikoen er naturligvis at organisationen går i opløsning, da der ikke er noget formelt der holder den sammen. Visse teoretikere mener at det er en fælles kultur, rutine, tradition og afhængighed, der binder organisationen sammen. Hele organisationen bygger altså på de ansattes evne til selvstændigt at skabe fælles værdier. Fokus i disse organisationer er mere på processer end på struktur, hvilket delvist skyldes at strukturen konstant ændrer sig og der derfor sjældent er nogen fast struktur at have fokus på. Bl.a. Karl Weick (1969) ser organisationer processuelt, hvilket skyldes at organisationen ses som et dynamisk system, der ændrer sig afhængigt af de involverede personer. (Weick ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 24) Magtstrukturen i det åbne perspektiv er i modsætning til i de formelle organisationer ikke fastlagt på forhånd, men den opnås gennem forhandlinger mellem medarbejderne, hvor der skabes koalitioner og grupperinger efter en fælles interesse i organisationen. Organisationen ses altså stadig som et hierarki, men som et hierarki af multiple subsystemer i den overordnede organisation (Scott ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 20-21) 2.2 Intern Kommunikation Jeg vil i dette afsnit introducere nogle kommunikative indgangsvinkler, processer og værktøjer, under emnerne: Motivation, ledelse og forandring. 2.2.1 Kommunikation og Motivation Motivation af medarbejdere er et nøgleområde i den moderne virksomhed. Motivation skabes i høj grad af kommunikationsformen på en arbejdsplads. Motivation af medarbejdere, via tilfredsstillelse af behov og skabelse af mening i arbejdet, står ofte højt på listen over prioriteter i virksomheder i dag: Pligtmoral og autoritær ledelse er på retur i selvsamme grad som kravet om at arbejdet har mening og tilfredsstiller den enkeltes ønsker og behov tilsvarende vokser. 9 Kommunikation og motivation er som regel integrerede i forhold til hinanden på en arbejdsplads. Jo mere konstruktiv og positiv kommunikation er, jo større sandsynlighed er der for at medarbejderne er motiverede til at yde deres bedste. Motivation handler primært om at søge at tilfredsstille behov. Når man laver en undersøgelse, der skal afdække behov/ønsker hos medarbejderne, bør man undersøge den individuelle motivation, gruppemotivationen, social interaktion, meningsskabelse i hverdagen, behov og hvordan kommunikationen på arbejdspladsen påvirker alle disse forhold. Da dette projekt beskæftiger sig med medarbejdernes subjektive oplevelser af deres arbejdsplads, vil jeg nu undersøge de forhold, der spiller ind hos mennesker i forhold til motivation, ønsker og behov. I 30Šerne og 40Šerne fik man øjnene op for, at der var problemer med kedsomhed og tab af mening med arbejdet, hos de mennesker, der lavede samlebåndsarbejde. Man fandt ud af at arbejdet var upersonligt og at medarbejderne bl.a. følte, at der manglede social kontakt i form af mulighed for at tale med og have det sjovt med deres kollegaer. Der kom en større fokus på medarbejderne som en reel ressource i en virksomhed og man indså at man burde:...bruge opmærksomhed og ledelseskræfter på de menneskelige behov som produktionsfaktor. 10 Det viste sig i mange tilfælde, at hvis man opdyrkede bedre sociale relationer på arbejdspladsen ville det forbedre produktiviteten, fordi medarbejdernes sociale behov blev dækket og der blev etableret et bedre tilhørsforhold til selve arbejdspladsen. 6
2 TEORI Den svære kommunikation Man ser her en ændring fra Douglas McGregors (1906-1964) X-teori 11 til en Y-teori, der anerkender at mennesker har behov der, hvis opfyldt, forbedrer produktiviteten. Selvom fokus stadig er økonomisk, da ledelsen primært søger at opfylde kravet om høj produktivitet, er man på vej mod en antagelse om at medarbejderne selv kan og vil kontribuere aktivt til virksomheden 12. Det er efter denne udvikling og med introduktionen af bl.a. Abraham Maslows (1908-1970) behovspyramide og idé om selvrealisering, at man indser, at der er andre måder at motivere ansatte på end højere løn, længere ferie og tvang. For at motivere mennesker må man lægge vægt på de ting, som kan opfylde behovet for selvrealisering... disse faktorer er bl.a. anerkendelse, præstation og ansvar. 13 Udover disse faktorer viser undersøgelser om organisationstyper og medarbejdere, at der er:...et behov hos individet for at skabe mening i den organisatoriske hverdag. 14 Individer søger selv at skabe mening i deres omverden, da denne ikke altid kan ses eller forstås. Hvis medarbejderen kan se mening i sit arbejde og har indsigt/overblik mht. den større sammenhæng, vil vedkommende altså være mere motiveret, til at udføre et godt stykke arbejde. (Keldorff, 1988: 173) Den sociale kommunikation er også med til at skabe motivation hos de enkelte medarbejdere. Joann Keytons studier af social og arbejdsmæssig kommunikation på arbejdspladser, viser at social kommunikation i en virksomhed er med til at påvirke menneskers selvtillid. When group members communicate directly or indirectly about their relationships with one another, they provide cues about their own and other membersš worth and identities that, ultimately, affect their self-esteem. 15 Selvtillid, positivitet og glæde på arbejdspladsen er med til at motivere, ikke kun medarbejderen selv, men også de mennesker vedkommende er i kontakt med, hvilket studier viser, skaber højere lyst til at yde i forhold til arbejdet. En positiv atmosfære og åben dialog på arbejdspladsen er dermed direkte med til at hæve motivationen hos medarbejderne: Optimisme, håb, godt humør [som ofte er følge af hyggeligt samvær/kommunikation] synes faktisk ifølge nyere forskning mere at være forudsætning for end resultatet af gode præstationer. 16 Mennesker reagerer ikke altid rationelt i forhold til de input de får og derfor kan kreative og emotionelle virkemidler være mere motiverende end kolde rationelle metoder. Mejlby eksemplificerer ved at påpege at medarbejdere:...kan faktisk arbejde hurtigere når der står én og leger med lyskontakten. 17 Med introduktionen af f.eks. teams og værdibaseret ledelse 18 kommunikation som en vigtig faktor i forhold til motivation. Det er dialogen, der er den vigtigste komponent i teamwork... 19 blev man endnu mere opmærksom på Forskeren Morgan (1957) opsumerer fire faktorer der synes at betinge en høj motivation og derfor en høj ydelse i grupper: 1) graden af fri kommunikation i gruppen Ű 2) graden af konformitet eller kreativitet Ű 3) gruppemoralen Ű og 4) typen af lederskabet. 20 Den værdibaserede organisation, som mange virksomheder i dag søger hen imod, kræver et højt niveau af kommunikation for at skabe forståelse og motivation for virksomhedens værdier og visioner. Dette gøres for at få medarbejderne til at identificere sig med værdierne: 9 Keldorff, 1998: 188 10 Keldorff, 1998: 164 11 Individet afskyr arbejde og søger at undgå det. Derfor skal individet tvangsmæssigt kontrolleres. Det gennemsnitlige individ undgår ansvar, har få ambitioner og søger primært sikkerhed. (Mejlby, 2002 (O-IEK1): 20-21) 12 Man havde før en antagelse om at medarbejderne kun var reaktive i forhold til ledelsen og virksomhedens mål. 13 Keldorff, 1998: 166 14 Weick ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 24 15 Keyton, 1999: 193 16 Keldorff, 1998: 181 17 Mejlby, 2002 (O-IEK1): 27 18 Se bl.a. Pjetursson, 2005: 119-139. 19 Keldorff, 1998: 187 20 Morgan ifølge Keldorff, 1998: 184 7
2 TEORI Den svære kommunikation Hver medarbejder skal ideelt set forstå og føle sig motiveret af visionen og værdierne, hvilket er en forudsætning for, at han kan engagere sig helhjertet og derigennem bidrage mest muligt til at skabe værdi for virksomheden. 21 Man ser i denne gennemgang at kommunikation er en vigtig faktor i forhold til motivation på arbejdspladser. Både den sociale kommunikation og den direkte arbejdsrelaterede kommunikation er værdifuld i forhold til at skabe en konstruktiv og produktiv stemning hos medarbejderne, da begge kommunikationsformer yder hver deres bidrag til opfyldelse af behov hos mennesker. Efter denne gennemgang af et hovedområde indenfor udvikling og optimering af virksomheder følger nu en fremstilling af et andet hovedområde, nemlig lederens kommunikative rolle i en virksomhed. 2.2.2 Kommunikation og Ledelse Kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne er et af de vigtigste aspekter af en virksomheds interne kommunikation. I dette afsnit vil jeg fokusere på nogle af de kommunikative kompetencer en leder, i den moderne virksomhed, typisk bør have. Denne forståelse vil give mig bedre mulighed for at kunne vurdere lederne i min case og senere komme med forslag til optimering af deres kommunikation. Jeg vil i denne opgave ikke adskille toplederne fra mellemlederne, da jeg mener, at disse i de fleste tilfælde bør have ens kompetencer og kommunikere efter samme mønster. I modsætning til for blot 10-15 år siden er kommunikationen i organisationer blevet mere opadgående i hierarkiet. Dette har ændret lederens rolle, fordi der nu ikke kun er envejskommunikation at tænke på, men lederen skal også være åben for dialog og feedback fra sine medarbejdere lige meget hvilket ledelsesniveau hun befinder sig på. Dette skyldes naturligvis primært at organisationsstrukturen har ændret sig og kræver en mere åben kommunikation 22 men også at bl.a. intranet og e-mail muliggør en nemmere kommunikation mellem forskellige niveauer i organisationen. Lederens opgaver består i dag ofte mere af at kommunikere end f.eks. at administrere. Udviklingen fra den rationelle og bureaukratiske organisation til den værdistyrede og åbne organisation har krævet en højere grad af kommunikation og hurtig omstilling i de små afdelinger/teams i organisationen, da den ellers bryder sammen. Selvstyrende teams 23 og en fladere organisationsstruktur kræver også, at der er fri kommunikation imellem alle niveauer i organisationen. Se modellen: 21 Pjetursson, 2005: 19 22 Dette kræver selvfølgelig at ledelsen ser positivt på at medarbejderne har medindflydelse, tager ansvar og giver udtryk for deres meninger og holdninger. 23 Hvor medarbejderne selv tager ansvar og har beslutningskraft. 8
2 TEORI Den svære kommunikation Man ser her, at kommunikationen ikke følger de samme stringente kanaler i den moderne virksomhed som i den mere hierarkiske og formelle organisation. Kommunikationsmønstret er derfor meget mere åbent og giver mulighed for input og feedback fra mange flere kanter end før. Denne frie kommunikation giver bedre mulighed for at træffe hurtige beslutninger i virksomheder som har høje tilpasningskrav fra omverdenen, bl.a. fordi man får og kan give information fra og til hele organisationen nemmere. (Pjetursson, 2005: 20) At kommunikationen er en dialog er meget vigtigt. Ledelsen skal være åben for at modtage feedback, såvel som at give feedback til medarbejderne både under og efter udførte opgaver. Organisationen bliver på denne måde i stand til at lære, ikke kun af sine succeser, men også af sine fejltagelser og man får skabt den lærende organisation (DLO) 24. Man skal, ifølge Pjetursson:...åbent drøfte, hvordan de kan gøre det endnu bedre. Det er også vigtigt, at der er etableret en motiverende feedbackkultur, så man hurtigt og direkte kan give tilbagemeldinger på arbejdsindsats og opnåede resultater. 25 Pjetursson 26 har lavet en liste over kommunikative kompetencekrav hos ledere. Jeg har udvalgt de punkter, jeg synes er vigtigst, med henblik på ledelseskommunikation i forhold til dette projekt: Lederen tager konsekvent afsæt i modtagerne, når han kommunikerer. Lederen erkender sine karaktertræk og den måde, som de påvirker hans kommunikation på. Lederen støtter aktivt den holdning, at kommunikation er medtænkt i alt, hvad virksomheden foretager sig. Lederen har viden om, hvordan man som leder kan kommunikere forandringer oppefra og ned i organisationen og nedefra og op. Lederen kan finde ind til, hvad der driver andre ledere og medarbejdere og bruge denne viden i arbejdet med at skabe resultater for virksomheden. Lederen tilstræber en ligeværdig kommunikation, så lederen får reel feedback på sin adfærd, sine synspunkter osv. - og dermed udvikler sig selv og organisationen. Disse punkter afspejler den fladere struktur, der er i de fleste virksomheder i dag. Ledelsen er ikke, og bør ikke, sættes på en piedestal, hvor de kan råbe deres kommandoer til medarbejderne, og ikke vil høre hvad disse har at sige. Man ser tydeligt at kommunikation er et af de vigtigste aspekter i moderne ledelse, hvor det før handlede mest om strategi og administration. Det at kommunikationen bliver mere frigjort mellem ledelsen og medarbejderne skaber ofte en bredere fælles forståelse og vision i virksomheden. Dette fører som regel til større engagement og motivation hos medarbejderne, da de føler sig som en vigtig del af fællesskabet, hvilket ifølge en undersøgelse lavet af Ledernes Hovedorganisation i 2004footnotemark hyppigt resulterer i bedre tal på bundlinjen. (Pjetursson, 2005: 29) Pjetursson har lavet en oversigt over de roller ledelse og medarbejdere har i forhold til hinanden i hidtidige og i moderne virksomheder. Oversigten illustrerer at kommunikationen i moderne virksomheder i langt højere grad end før, er nedefra og op og at det kommunikative samspil mellem ledelse og medarbejdere, er langt mere dialogpræget og givende for begge parter: 23 Den Lærende Organisation - Se bl.a. Keldorff, 1998:170. 24 Pjetursson, 2005: 23 25 Pjetursson, 2005: 26-28 26 Gengivet af Pjetursson, 2005: 29 9
2 TEORI Den svære kommunikation Man kan se på modellen at de fremtidige roller for ledere i langt højere grad består i at hjælpe og samarbejde med medarbejderne via dialog, hvor de hidtidige ledere mere havde fokus på at give ordre og kontrollere medarbejderne via monolog. Lederens rolle, specielt mellemlederen, i den moderne virksomhed er at være nærværende, opmærksom på og interesseret i medarbejderne. Det er på denne måde, at hun er med til at motivere og engagere medarbejderne. Hun skal hjælpe medarbejderne med at finde mening i hverdagen og udfordre den enkelte medarbejder til at yde sit bedste, dvs.:...forstå hvad der driver den enkelte, og hvad han eller hun oplever som meningsfyldt. 27 Lederen skal ikke babysitte medarbejderen, men give vedkommende mulighed for at udfolde sig, for selv at tage ansvar og for at løse en opgave som medarbejderen mener, at det er bedst gjort. Dette er ifølge Pjetursson den vigtigste opgave for en leder, ikke at tromle egne metoder ned over medarbejderne, men at give disse relativt frit spil, men samtidigt sikre at de ønskede resultater nås. Udover at kommunikere mål og mulige løsningsmodeller ud til medarbejderne er det også lederens pligt at lave opfølgning, en opgave skal følges til døren. Opfølgning sikrer at man som regel kan nå at rette op på potentielle problemer og at man kan motivere og guide medarbejderne under selve processen. Ledere af den gamle skole skal dog passe på, hvis de søger at ændre sig for at passe til den moderne virksomhed. For det første er det svært at ændre sine vaner og for det andet kan det virke utroværdigt og skabe inkongruens (bl.a. hvis en ny kommunikationsadfærd virker påtaget) og derved skabe større problemer end hvis lederen forblev i sin gamle rolle : Det er svært at lave grundlæggende om på sin personlighed, hvorimod det er lettere at tilføje et par nye kommunikative kompetencer, som man gradvist integrerer i sin person. 28 Lederen bør altså supplere sine kompetencer med nogle nye og lade disse blive en naturlig del af sin lederstil, i stedet for at søge at lave en radikal ændring fra den ene dag til den næste. Et vigtigt aspekt af 27 Pjetursson, 2005: 39 28 Pjetursson, 2005: 28 10
2 TEORI Den svære kommunikation kommunikationen fra lederen (og ledelsen generelt) er hvilke signaler, der sendes til medarbejderne. Både m.h.t. de overordnede visioner/mål, men også i forhold til hvilket værdisæt virksomheden har indadtil: Medarbejdere har behov for at se, føle og mærke en vision, hvis de skal forstå og kunne relatere visionen til deres arbejde. 29 Ledere er og bør være rollemodeller for medarbejderne, dvs. de skal afspejle firmaets værdier i handling og ord og inspirere medarbejderne til at tage disse værdier til sig. Da en leders opførsel og signaler altid afspejler, hvilke områder og opgaver der er vigtige i virksomheden/afdelingen er der...konstant meget stor opmærksomhed på toplederens [og andre lederes] budskaber og signaler, holdninger og adfærd. 30 En leder skal derfor være meget opmærksom på, hvilke signaler hun giver sine medarbejdere. Disse signaler tolkes via lederens kommunikation og hun skal derfor, som nævnt ovenfor, have indsigt i hvordan hendes signaler påvirker medarbejderne. Man kan altid mærke på en leder, og medarbejderne for dens sags skyld, om en virksomhed har åben kommunikation 31, om det er et sjovt og udfordrende sted at være og om virksomhedens vision er inde under huden, ud fra den måde de kommunikerer, både verbalt og nonverbalt. Lederens rolle er meget udadvendt i den moderne virksomhed, og hun skal i kraft af sin status som rollemodel vise medarbejderne, at hun brænder for arbejdet og opgaverne og vise at der er... vilje og energi bag 32 hendes beslutninger og handlinger. Ligesom i Appreciative Inquiry teknikken 33 bør en leder fokusere på og skabe gode oplevelser for medarbejderne. Lederen bør være inspirerende og naturligt autoritær uden at skulle gennemtvinge sin autoritet, så hun er et naturligt forbillede for medarbejderne. Bare fordi man har et lederjob er det ikke ensbetydende med at man er en god leder. Den gode leder lytter til sine medarbejdere, vækker følelser hos disse ved sin optimisme og motiverer og inspirerer dem til at yde deres bedste og dette afspejles i lederens kommunikative evner. (Pjetursson, 2005: 31) Ledere i den moderne virksomhed er gået væk fra den formelle autoritære kommunikationsform og har åbnet op for dialogen med deres medarbejdere. Dette har stor betydning for medarbejdertrivslen på arbejdspladsen. Man ser ofte i dag at medarbejderne søger hen til de virksomheder, hvor de kan få et udfordrende arbejde, medindflydelse og hvor ledelsesstilen er åben og dialogbaseret. Jeg vil ud fra de kommunikative kompetencer beskrevet i dette afsnit vurdere 34, hvordan man på bedste vis optimerer ledernes kommunikation i min case. 2.2.3 Kommunikation og Forandring Når man i en virksomhed søger at lave ændringer er det relevant at have indblik i forandringskommunikation. Dette skyldes at den kommunikative proces involveret i at implementere ændringer, har stor betydning for, hvor modtagelige mennesker er overfor forandringen, og derfor hvor vellykket implementeringen kan blive. Jeg vil i dette afsnit beskrive nogle af de faktorer, der spiller ind i en forandringsproces og hvordan man kommunikativt kan gribe en forandring an. Dette vil hjælpe mig til at kunne opspore nogle af de problemer virksomhed X har, og komme med forslag til hvordan virksomheden overvinder disse og kommer videre. Mennesker er ofte utrygge ved forandringer. Utrygheden kan stamme fra mange forskellige kilder, men lige meget hvad er der nogle få guidelines, der kan hjælpe virksomheder til at indføre forandringer med held. Virksomheden bør sikre at medarbejderne er velorienterede om de foranstående forandringer, at de forstår hvad ændringerne indebærer og at de forstår baggrunden for beslutningen. Hvis medarbejderne føler at man skjuler noget for dem, bliver frygten kun større, det er derfor vigtigt at lederne er åbne i deres kommunikation. Lederne skal være klar til at coache og støtte medarbejderne, så de føler at ledelsen er opmærksom på dem og deres behov. (Pjetursson, 2005: 190) Det er som regel en god idé at involvere medarbejderne i selve forandringsprocessen 35, dvs. høre hvad de har at sige i en bottom-up kommunikation 36. Det er vigtigt: Ťat man gør det legalt at give udtryk for sin mening.ť (Pjetursson, 2005: 191) Ledelsen har dog som regel brug for at have en hvis styring med 29 Pjetursson, 2005: 100 30 Pjetursson, 2005: 70 31 Både social og faglig. 32 Pjetursson, 2005: 70 33 AI er forklaret i ŤKommunikation og forandringť kapitlet. 34 Ud fra min overbevisning om hvad god intern organisationskommunikation er. 11
3 CASE ANALYSE Den svære kommunikation hvordan forandringsprocessen kommer til at foregå (en top-down kommunikation 37 ) og har selvfølgelig det sidste ord. Men hvis medarbejderne er involveret og de kan mærke at der er blevet lyttet til dem, er de som regel mere lydhøre og positive overfor en mulig forandring. Det er sjældent, at der er tid og ressourcer til at gennemføre gennemgribende bottom-up processer i en virksomhed under forandring, men en kombination af en bottom-up og en top-down proces giver ofte gode resultater. (Pjetursson, 2005: 186) Kort sagt: Hvad er det medarbejderen drømmer om? Hvad drømmer vi sammen om at kunne gøre bedre? [...] Hvordan kan vi formulere alle disse ønsker i en spændende vision for den forandring, vi gerne vil sætte i værk - stor som lille? 38 Lederens opgave bliver altså at hun: Kontant går forrest og opstiller nye mål, der modsvarer de behov og krav som interessenterne giver udtryk for....inspirere, opmuntre og overbevise medarbejderne til at gøre målene til deres egne. 39 Appreciative Inquiry 40 (AI) er en af de metoder mange virksomheder bruger i dag, når de vil lave forandringer eller forbedre den interne kommunikation. Pjetursson forklarer AI på følgende måde: Med appreciative menes værdsættelse af det bedste i mennesker og i verden omkring os. Med inquiry menes, at man spørger åbent og værdsættende ind til organisationens og personernes kompetencer, ressourcer og potentialer. 41 Der er altså her et fokus på succesoplevelser i stedet for problemer i en organisation. Denne metode bruges af ledere, konsulenter osv. verden over og skaber gode resultater. Jeg har i dette afsnit påpeget nogle af de potentielle problemer, der ofte viser sig når virksomheder laver forandringer og søgt at vise nogle mulige måder at imødekomme disse på. Med den teoretiske baggrund på plads kan jeg nu begynde analysen af min case. 3 Case Analyse I analysen vil jeg, ud fra datamaterialet, præsentere de problemer som medarbejderne/ledelsen ser i virksomheden i forhold til kommunikationen og hvordan dette hænger sammen med motivation, ledelse og forandringer. Jeg har udvalgt udtalelser, der går igen og derfor afspejler aspekter som flere interviewpersoner er enige om. Jeg vil ikke kun forholde mig til de problemer interviewpersonerne ser, men også til de aspekter som fungerer godt i virksomheden. Ud fra dette vil jeg påpege områder, der har brug for at forbedring og områder der er gode, og som hvis de bliver gjort mere synlige, vil kunne gavne arbejdspladsen. Jeg har opdelt analysen i emnerne: udtalelser om medarbejdere og udtalelser om ledelsen. Nogle udtalelser virker måske elementære, men de er en del af de personlige oplevelser som medarbejderne har, og er derfor vigtige i forhold til at forbedre kommunikationen og forholdene i virksomhed X. 3.1 Udtalelser om medarbejdere Medarbejderne har under interviewene udtalt sig om hvordan de ser hinanden og hvordan dette syn påvirker deres daglige liv på arbejdspladsen. Jeg har taget nogle af disse udtalelser 42 og vil holde dem op mod teorien, for at identificere nogle af de problemer og succeshistorier medarbejderne har. Flere af medarbejderne udtaler at deres kollegaer har en tendens til at: Brokke sig, usagligt, hvilket bakkes op af ledelsen med en anden udtalelse om at der er: Fnidder og snak i krogene..., med et løsningsforslag om at: Ordet [skal] på bordet. Man ser her tydeligt at en del af de ansatte ser dette som et problem 35 Dog kun hvis medarbejderne reelt har indflydelse på forandringsprocessen. 36 En proces hvor medarbejderne aktivt fortæller ledelsen hvad de mener og bliver hørt. 37 En proces hvor ledelsen fortæller medarbejderne hvad der kommer til at foregå. 38 Pjetursson, 2005: 183 39 Pjetursson, 2005: 196 40 Pjetursson, 2005: 226 41 Oversat af Pjetursson til: Værdsættende udspørgen. 42 Alle udtalelserne kan findes i Bilag: 2. De citerede udtalelser er markeret med gul farve. 12
3 CASE ANALYSE Den svære kommunikation i forhold til deres kollegaer og at ledelsen også ser problemet. Brok er en form for kommunikation, der har en tendens til at påvirke alle der hører det i negativ retning, hvad enten personerne er enige i brokken eller ej. Megen snak i krogene kan skabe en dårlig stemning på arbejdspladsen, da det aldrig kommer ud i det åbne, som flere medarbejdere efterlyser. Hvis kritikken ikke når de personer, der kan gøre noget ved det, er det spild af ord. Hvis et problem derimod bliver diskuteret frit vil man have mulighed for at få det løst. I samspil med dette er der en ansat. som påpeger, at der bør være færre:...uofficielle pauser, [og] sladder. Vedkommende mener at sladderen giver en Manglende teamfølelse, hvilket han savner. Den manglende teamfølelse skyldes formentlig bl.a. at der ikke er åben social kommunikation, som det i teoriafsnittet er blevet påpeget er vigtig for en velfungerende gruppe. Som påpeget af Keyton er denne sociale og uformelle snak med til at give/fjerne selvtillid, og derved motivation, det er derfor vigtigt at holde kommunikationen så positiv som muligt og få mulige problemer ud i det åbne. Dette er gældende både i den faglige og sociale kommunikation, da positivitet, ligesom negativitet, har en tendens til at smitte af på omgivelserne. Positivitet skaber ofte øget produktivitet, som vist af Søren K. Keldorff idet han nævner optimisme, godt humør etc. som en forudsætning for gode resultater. En leder påpeger, at der mangler: Succes oplevelser, store og små.... Dette kan afspejle både at selve de gode oplevelser savnes, men også i at de succeser der er, ikke bliver kommunikeret ud i virksomheden. Det er vigtigt at virksomheden som helhed og medarbejderne imellem fortæller hinanden om gode oplevelser, da vi ser at positive oplevelser styrker moralen og engagementet 43. En medarbejder påpeger et af symptomerne på problemet i virksomheden, nemlig at: Kollegaer [er] ofte sygeě, [man er] stresset, [og] umotiveret. Dette skyldes formentlig flere ting: En del af medarbejderne blev fyret i turn-around processen, der er klager over maskinerne og at mange medarbejdere mener at virksomheden bliver styret på en uhensigtsmæssig måde 44. Det påpeges at: [medarbejderne er] spredt for alle vinde... Tidligere [var der] 180 medarbejdere.. I dag [er der] 50 medarbejdere fordelt i 4-5 bygninger. En opdeling af medarbejderne over et stort område, giver ofte en følelse af forladthed. Den enkelte medarbejder er ikke i kontakt med resten af virksomheden og mister derfor overblik og mening i arbejdet, måske fordi det sociale aspekt/sammenhold er mindsket. Flere påpeger at de har det godt og er motiverede af at arbejde i virksomheden og udtaler bl.a.: [Jeg er] glad for mit arbejde. og en anden siger Jeg har check på mit job, derfor har jeg overskud og er motiveret. Selvom det sidste citat primært skyldes en tilfredshed med personlige evner, viser det at behovet for udfordring og selvrealisering i forhold til arbejdet er, i hvert fald delvist, opfyldt og vedkommende er derfor i stand til at være positiv. Ofte har mennesker en tendens til at fokusere på det negative, men det at flere udtaler sig positivt viser, at der heldigvis også er gode sider af arbejdet i virksomheden. Flere medarbejdere oplever også, at de har det godt med kollegaerne og en ansat siger at han er:...glad for at være her, og en anden siger, at der er et: Godt kammeratskabť, mens der dog påpeges at teamet skal gøre mere for at skabe en: ŤPositiv åndť. Udfordringen ligger i at kommunikere de positive aspekter ud og bringe dem frem i bevidstheden hos flere af medarbejderne. 3.2 Udtalelser om Ledelsen Gennem udtalelserne får man indtryk af at medarbejderne oplever en ledelse som er distanceret fra dem, en ledelse som ikke kommunikerer åbent og som driver virksomheden i stil med den rationelle organisationsstruktur. Som eksemplificeret af en medarbejder: [virksomheden har en] gammel ledelsesform - vi bliver betragtet som maskiner. Medarbejderne oplever altså at de ikke reelt ses som en del virksomheden. Dette skyldes delvist at ledelsens kommunikation giver de ansatte indtryk af, at de ikke har noget at skulle have sagt 45. Flere medarbejdere føler at de er udsat for: trusler, [og at ledelsen kan] sortliste medarbejdere. En medarbejder giver eksemplet: Hvis ikke du kan lide lugten i bageriet, kan du bare finde et andet arbejde. Mens denne ene udtalelse kan skyldes stress eller at lederen havde en dårlig dag, får man dog indtryk af at det er sådan medarbejderne generelt oplever jargonen fra ledelsen. En leder siger også at stemningen i firmaet er: Mangement by fear - fyr ham [hvis han har/er et problem]! Hvilket stemmer overens med den ovennævnte oplevelse af trusler i ledelsesstilen. Lederen oplever selv at dette er ubehageligt, og ser gerne at det ændres. En holdning som den vist i citatet sender et stærkt kommunikativt signal til hele virksomheden om, at hvis man ikke holder kæft, trit og retning bliver man fyret. Dette hæmmer den åbne 43 Som påpeget af bl.a. Keldorff og Morgan. 44 Se analysen af ledelsen. 45 Se eksempler nedenfor. 13
3 CASE ANALYSE Den svære kommunikation kommunikation meget, da medarbejderne er bange for at blive fyret, hvis de kommer til at sige noget ledelsen ikke kan lide. Nogle medarbejdere fokuserer på at de oplever ledelsesstilen som: Diktatorisk. En leder påpeger også at ledelsen er præget af: Magtkampe, diktatur, hvilket tydeligvis har sat sine spor i forhold til de oplevelser medarbejderne har af ledelsen. En leder, der har travlt med at sikre sin egen position i hierarkiet, har ikke tid til at støtte og interessere sig for sine medarbejdere. Mange af de ansatte føler, at de primært oplever en ubehagelig kommunikationen fra ledelsen, som ofte føles intimiderende og ukonstruktiv. Ifølge medarbejderne afspejler ledelsen den gamle måde at være ledere på. De Tale[r] ned til folk og Måden tingene bliver sagt på, er ikke rar. Nedsættende monolog skaber sjældent forståelse eller engagement, og som bl.a. Pjetursson påpeger skal lederen tage udgangspunkt i modtagerne og tilstræbe en ligeværdig kommunikation via dialog. En leder udtaler at: [Der bør være mindre] mistillid, og at alle skal: Tro på at vi vil hinanden det bedste... Alle arbejder i firmaets tarv, hvilket viser at det ikke kun er de ansatte, der mener, at der er en stemning af mistillid i virksomheden. Begge grupper ser altså et problem. Den samme leder efterlyser også, at alle i virksomheden tager noget ansvar og prøver at gøre noget ved problemerne: Hvad kan vi gøre noget ved? Hvad kan vi gøre anderledes? Han giver her udtryk for, at en holdning om dialog og forandringsvillighed fra både ledelse og ansatte vil hjælpe virksomheden. En del af de ansatte føler, at der mangler tillid til dem fra ledelsens side, bl.a. fordi de oplever for megen overvågning og kontrol, og der påpeges at: [Vi mangler] tillid fra ledelsen til medarbejderen, moderne ledelse, [at ledelsen kan] anerkende egne fejl, [og at de skal give] konstruktiv kritik. Den måde man giver kritik på, afspejler tydeligt den holdning man har. Kritik kan kommunikeres både konstruktivt og positivt, bl.a. ved involvere medarbejderne i en samtale om hvad der gik galt, hvorfor og hvordan det kan undgås i fremtiden. En sådan fremgangsmåde vil afspejle at ledelsen anerkender medarbejdernes viden, holdninger og meninger, hvilket fremmer både motivation, forståelse og i sidste ende formentligt medarbejdernes ydelse. Dette vil i modsætning til kold og hård kritik få medarbejderne til at føle sig værdsat og bedre lære af deres fejltagelser og hjælpe med at etablere en god kommunikation fremover. Feedback er også med til at skabe den lærende organisation, som er nævnt i teoriafsnittet. De ansatte peger, som set ovenfor, på forskellige kommunikative kompetencer, som de savner hos ledelsen, og de har flere forslag som de mener, vil forbedre bl.a. den interne kommunikation i virksomheden. I forbindelse med den manglende konstruktive kritik fra ledelsens side peger medarbejderne også på en mangel på feedback generelt. Medarbejderne udtaler direkte at de: mangler feedback. Man ser her tydeligt at virksomheden, ifølge medarbejderne, mangler en konstruktiv feedbackkultur i forhold til både gode og dårlige hændelser. De savner både, at kunne give udtryk for deres mening overfor ledelsen uden at være bange for repressalier, at ledelsen tager medarbejdernes ord for gode varer og at ledelsen giver medarbejderne feedback på deres arbejde, både mht. gode og dårlige præstationer. Pjetursson påpeger bl.a., hvor vigtig feedbackkultur og åben dialog om problemer er, og ud fra ovennævnte ser man tydeligt, at medarbejderne mener at dette er et vigtigt aspekt, der mangler i virksomheden. I forbindelse med ovennævnte efterlyser medarbejderne også: medarbejderinvolvering, og at ledelsen skal lytte til medarbejderne. De ansatte vil altså gerne være en aktiv del af virksomheden, men dette kræver at ledelsen lader dem være det. Medarbejderinvolvering har som forudsætning, at ledelsen for det første giver medarbejderne mulighed for at give udtryk for idéer og meninger og derefter at disse bliver taget seriøst. Det er ikke nok at ledelsen lytter til medarbejderne, det skal også kunne mærkes, at der bliver lyttet til dem, både gennem ord og handling, i modsætning til i dag: ŤLedelsen siger at de vender tilbage, men vi hører aldrig mere til sagenť. En medarbejder påpeger også at: Ingen spørger mig om jeg har andre ambitioner, hvilket giver udtryk for at medarbejderen ikke føler, at ledelsen ser ham som en ressource, der kan og vil videreudvikles til gavn for virksomheden. Mange af medarbejderne ønsker at ledelsen skal: Kommunikere på en mere positiv måde. Hvis medarbejderne kun føler at ledelsen taler til dem hvis noget er gået galt, kan det hurtigt virke demotiverende. Som nævnt i teoriafsnittet er en af lederens vigtigste opgaver at støtte og interessere sig for sine medarbejdere, dette gøres bedst ved positiv dialog. Den negativt ladede kommunikation sender et signal til medarbejderne om at de ikke er andet end maskiner, der skal gøre som beordret, hvilket ikke virker særligt fordrende for et selvstændigt og tænkende individ. En medarbejder siger direkte at det at: Få en moderne ledelse, mere hjælp vil hæve motivationen, hvilket tydeligt afspejler, at vedkommende savner at ledelsen støtter og interesserer sig for medarbejderne. Hvis ledelsen gav ros når det var fortjent og...respekter[er] de ansatte som mennesker, som flere medarbejdere også efterlyser, ville det formentlig inspirere til en større lyst til at yde for virksomheden. 14
4 DISKUSSION Den svære kommunikation Ledelsen bør her træde frem, som nævnt i teorien, som rollemodeller for medarbejderne, hvilket betyder at ledelsens kommunikation i virksomheden bliver nødt til at afspejle de dyder, de gerne ser hos medarbejderne. Hvis det eneste, der bliver kommunikeret fra ledelsen er kritik, kan det blive til en ond cirkel, hvor al kommunikationen i virksomheden bliver ukonstruktiv og ubehagelig. Nogle mener også at virksomheden har en: Ikke synlig ledelse. En ledelse der ikke er synlig, er en ledelse der ikke kommunikerer. Ledelsen er med til at skabe mening i arbejdet for de ansatte, så hvis ledelsen ikke er synlig og fortæller medarbejderne om, hvad der foregår og hvilke mål og visioner virksomheden har, risikerer man at medarbejdernes motivation og produktivitet vil falde 46. Medarbejderne påpeger, at der gerne skal være: Teamfølelse leder og medarbejder imellem og at der er For stor afstand leder og medarbejder imellem. Som nævnt før bør den moderne leder tage sig tid til at kommunikere med og derved støtte medarbejderne og fremme teamfølelsen i virksomheden. Medarbejderne foreslår at ledelsen bør vise: opbakning tilěť og lave Flere sociale arrangementer - samle alle fra produktionen og kontorerne. Udover det skal ledelsen: ikke kun samle folk når der skal uddeles skideballer. Hvis disse forslag blev gennemført, ville det formentligt fremme den sociale kommunikation og derved sammenholdet i virksomheden. Det ville måske også fremme at medarbejderne: Har et godt forhold til ledelsen, hvilket en ansat mener, vil hæve motivationen i virksomheden. De ansatte giver udtryk for et behov om at at: Ledelsen kunne være mere menneskelig, og vise: Større medfølelse for medarbejderne. Dette viser sig f.eks. i en udtalelse om at ledelsen skal holde sig fra at lave: Chikane af folk der er syge. Medarbejderne fokuserer dog ikke kun på større ændringer i forhold til ledelsesstilen, men værdsætter små forbedringer i kommunikationen som f.eks. at den: Ny direktør hilser og giver ros. En ansat svarer da han bliver spurgt om hvordan hans drømmejob ser ud at der bl.a. skal være: positive ledere, SMIL, tilfredshed... og viser her tydeligt, at et vigtigt aspekt af et godt arbejde, for ham, er menneskelighed og positivitet fra ledelsens side. Efter at have gennemgået datamaterialet og fremhævet hovedpunkterne, vil jeg nu i en diskussion, fremlægge mine egne forslag til hvordan kommunikationen kan optimeres i virksomhed X. 4 Diskussion Jeg har nu gennemgået hovedpunkterne af medarbejdernes/ledelsens udtalelser i forhold til virksomhed X. Jeg vil i det følgende afsnit diskutere, hvordan man kan overkomme de kommunikative blokeringer, der har vist sig at være i virksomheden og præsentere nogle metoder og værktøjer, der kan hjælpe med dette. Jeg har inddelt diskussionen i punkter, der afspejler de emner, der er blevet fokuseret på i analysen. Både analysen og diskussion afspejler subjektive holdninger og de problemstillinger der er fremstillet her, skal derfor ses som en del af det samlede billede. De behandlede områder skildrer derfor ikke nødvendigvis nogen objektiv virkelighed, men giver kun et indblik i hvordan nogle af medarbejderne/lederne oplever virksomhed X. Det er derfor muligt at andre medarbejdere eller ledere ikke kan følge problemstillingerne, hvis deres opfattelse af situationen er en helt anden. Det er tydeligt at man i virksomheden er klar over at der er problemer, og at det stigende sygefravær er et symptom på dette. Det faktum, at der trækkes på ekstern hjælp, i form af konsulenter, viser at virksomheden er klar til at lave nogle ændringer for at komme på ret køl. Analysen viser at nogle af de problemer virksomheden har, er manglen på konstruktiv kommunikation mellem ledelsen og medarbejderne og den gensidige mistillid der er opstået på grund af dette. 4.1 Ledelsen At de ansatte oplever ledelsen som ikke synlig, bortset fra når der skal overvåges og uddeles skideballer, illustrerer tydeligt at ledelsen generelt afholder sig fra at interagere med de ansatte på anden måde, end som en kontrollerende instans 47. Da virksomheden har været igennem en turn-around proces, hvilket indebar et pres fra ejerne om øget produktion med færre midler, kan man forestille sig at det mentale overskud hos ledelsen har været til at overse, hvilket naturligvis også påvirker den daglige gang på arbejdet. Det kan være svært at være positiv og motiverende, hvis man selv er stresset og presset af arbejde, men det er dog lederens job. 46 Som påpeget af Keldorff. 47 Dette afspejler en typisk rationel organisationsstruktur. 15
4 DISKUSSION Den svære kommunikation De ansatte bør dog også være med til at støtte ledelsen. En leder har også brug for positive udmeldinger og velvillighed fra de ansatte og specielt i en overlevelsessituation, er det om end ikke nødvendigt så formildende at være vellidt, og ikke mindst respekteret. 4.2 Snak i krogene Det er ikke kun ledelsen, der har bidraget til denne onde cirkel, medarbejdernes Ťsnak i krogeneť hjælper bestemt heller ikke. Det er forståeligt nok at de ansatte ikke ŤtørŤ at komme med kritik til ledelsen, da de er bange for at blive fyret, som ledelsens stil kunne tolkes til at de ville blive. Ledelsen bliver nødt til at lægge stilen om og være åbne overfor hvad de ansatte har at sige for at starte en positiv og fremadrettet dialog i virksomheden. 4.3 Feedback Ledelsen skal lære at give feedback og konstruktiv kritik til de ansatte. Det er ikke nok at en leder dukker op og kritiserer når noget er gået galt, hun skal også være der når noget er gået godt og give et skulderklap. Mange studier viser hvor vigtig feedback er i en organisation, og i casen kommer det frem at de ansatte godt kan klare at blive fortalt, når de har lavet en fejl. De opponerer dog imod måden denne kritik bliver givet på, hvilket viser at det bestemt ikke er ligegyldigt hvordan feedback bliver kommunikeret til folk. Vi er alle klar over, hvor meget mere åben man er for kritik, hvis den bliver præsenteret på en konstruktiv og opbyggelig måde. En intimiderende kritik sikrer i det lange løb, kun at de ansatte bliver mere tillukkede og umotiverede. Det er også vigtigt, at ledelsen behandler de ansatte som individer og giver ris og ros, hvor det er passende. 4.4 Positiv kommunikation Jeg mener, at noget så simpelt som at ledelsen, på alle niveauer, lige bruger 15 minutter en gang i mellem på at gå rundt blandt de ansatte vil skabe en øget positiv stemning. Ledelsen kunne eventuelt sludre lidt og høre hvordan det går med arbejdet, om der er nogen problemer og om de ansatte har nogen forslag til forbedringer. Dette vil vise ledelsen som menneskelig og formentligt etablere en større følelse af fællesskab i hele virksomheden, både hos ledelsen og de ansatte. En social aktivitet som dette vil formentlig anspore en bedre relation og samtidigt fjerne dele af den snak der foregår i krogene, fordi de ansatte får præsenteret en mulighed for lige at hive en leder til side og gøre opmærksom på et eventuelt problem. Udover dette bør en leders dør være åben for de ansatte, hvis de har brug for en snak under fortrolige forhold. Ledelsen skal gøre de ansatte opmærksomme på at denne mulighed foreligger. Ledelsen bør anerkende at de ansatte er en ressource som, hvis den bliver plejet, vil give et langt højere afkast end virksomheden ser i dag. Jeg mener virksomheden ville have gavn af, at ledelsen gjorde en Šværdsættende udspørgenš 48 til en del af den daglige kommunikation. 4.5 Medarbejderinvolvering Mange af de ansatte giver udtryk for at de gerne vil involveres mere i virksomheden. Man skal i ledelsen anerkende at de ansatte (rent faktisk) er interesserede i at gøre noget for virksomheden og at de formentlig føler en vis stolthed, hvis det går virksomheden godt. Denne stolthed kommer kun, hvis de ansatte føler, at de er en del af en større helhed, hvilket er med til at give deres arbejde mening. Når en medarbejder kan se at hendes arbejde gør en forskel i det store hele, bliver hun som regel ansporet til at yde mere, specielt hvis ledelsen også viser, at den værdsætter hendes anstrengelser, om ikke andet så bare med et rosende ord. De ansatte vil generelt gerne udfordres, have mere ansvar og have ledelsens tillid til at de kan klare det. Dette kræver naturligvis at ledelsen uddelegerer mere ansvar, men også at de ansatte lever op til den tillid de bliver vist. Jo mere ledelsen ser, at de ansatte virkelig brænder for at det skal gå virksomheden godt, jo mere har de formentligt lyst til at involvere dem. 48 Som nævnt i AI. 16
5 KONKLUSION Den svære kommunikation 4.6 Teamfølelse De ansatte giver udtryk for at de ikke føler, at de er en del af virksomheden og at de mangler en teamfølelse også med ledelsen. I den værdibaserede ledelse søger man at kommunikere virksomhedens mål og visioner til de ansatte og sætter de ansattes arbejde ind i et større perspektiv. Dette illustrerer for de ansatte at de er en del af en helhed og er nødvendige for at denne helhed kan fungere. Hvis ledelsen i virksomhed X prøvede at involvere de ansatte (som beskrevet ovenfor), viser de ansatte at de er en del af denne helhed og etablerer en mere uformel kommunikation, kan man forestille sig, at det vil hjælpe med at skabe det fællesskab i virksomheden som de ansatte savner. 5 Konklusion Jeg har i løbet af dette projekt og mit arbejde med intern organisationskommunikation set at kommunikation er en meget stor del af en virksomhed. Min fænomenologiske indgangsvinkel gør, at jeg primært må forholde mig til de medarbejder/leder-udtalelser jeg har arbejdet med, men jeg ser i disse en klar indikation på at den interne kommunikation i Virksomhed X er med til at skabe nogle af de problemer som virksomheden står overfor. Der er tydeligvis problemer med mistillid og mangel på fællesskab mellem ledelsen og medarbejderne, hvilket i høj grad skyldes den kommunikation de to parter har med hinanden. Kommunikationen kan, efter mit bedste skøn, forbedres i virksomheden. Både ledelsen og medarbejderne kan skabe en bedre forståelse for hinanden og en øget motivation på arbejdet, hvis de lytter til hinanden og er mere åbne overfor de problemstillinger de, hver især, ser i virksomheden. Da både ledelsen og medarbejderne allerede ser ens på nogle af de problemer der nævnes, er der en reel basis for, at de sammen og via konstruktiv dialog, kan imødekomme og overkomme disse og blive endnu bedre til at tackle fremtidige problemstillinger. En forbedring i virksomheden kræver dog bl.a. at nogle kommunikative kompetencer, som f.eks. værdsættende udspørgen, bliver tillært og at kommunikationen bliver fulgt op af handling. Et sidste vigtigt element i en optimering af kommunikationen i Virksomhed X er: Større fokus på succeshistorier. De gode oplevelser skal kommunikeres ud til alle i virksomheden og vise, at der er mange positive aspekter og succesoplevelser hvis man er en del af Virksomhed X. 5.1 Projektbeskrivelse Jeg arbejder i dette projekt med en dansk produktionsvirksomhed, der efter en stor turn-around proces har et stigende problem med øget sygefravær blandt medarbejderne. De har derfor hyret to HR konsulenter til at interviewe samtlige medarbejdere/ledelsen 49 for at finde og løse problemet. Konsulenterne har lavet et program for at søge at forbedre forholdene i virksomhed X. Konsulenterne har udarbejdet en rapport, hvor de fremsætter de problemer medarbejderne har nævnt. Der er derefter blevet nedsat et udvalg der skal udvælge 3-4 nøgleområder, som der skal arbejdes videre med i virksomheden. Jeg har fået lov til at bruge det materiale konsulenterne har udviklet i denne proces og dele af interviewmaterialet 50, for at finde hvilke mulige brister der er i kommunikationen og komme med forslag til hvordan disse kan udbedres. 5.2 Resumé (in English) In this project I work with a Danish production-company, which after a major turn-around process has a growing problem with employees taking sick-leave. Management has therefore hired two HR consultants to interview the entire employed staff/management to find the cause of the problem and solve it. The consultants have made a programme, which seeks to improve the conditions in Company X. The consultants have written a report, where the issues described by the employees are presented. The company have, afterwards, elected a committee to choose 3-4 key-areas, which the company are to address and try to improve on. I have been granted permission to use the material produced by the consultants and parts of the interview-material to find possible internal communicational problems and then produce suggestions for solving these. 49 53 interviews i alt. 50 Jeg har fået adgang til 11 af disse interviews. 17
7 BILAG Den svære kommunikation 6 Bibliografi Litteratur [1] Sisse Sigaard Jensen, Mette Mønsted Sanne og Fejfer Olsen(2004): Viden, ledelse og kommunikation Samfundslitteratur [2] Peter Mejlby, Kasper Ulf Nielsen og Majken Schultz(2002): Introduktion til organisationsteori Samfundslitteratur [3] Leif Pjetursson(2005): Når ledelse er kommunikation Børsens Forlag: [4] Joann Keyton(1999): The Handbook of Group Communication Theory & Research (Relational Communication in groups) Sage Publications, [5] Søren Keldorff (Allan Christensen - red.)(1998): Den lærende organisations begreber og praksis (Voksen og følsom Ű sensibilitet som et ŤmustŤ i videnssamfundet) Aalborg U- niversitetsforlag, 51 7 Bilag 7.1 Spørgeramme Spørgerammen er udarbejdet som en guide. Interviewformen er åben, nysgerrig og neutral samt positiv fremadrettet, konkretiserende og ansvarspådragende. Stilen kan være både støttende og udfordrende. Vi søger i interviewet at komme ind på områder som: kommunikation, ledelse, samarbejde og motivation. Spørgsmål: 1: Hvad synes du at du/teamet/virksomheden er særligt gode til? 2: Hvad ligger til grund for dette? 3: Hvordan ser dit drømmejob/arbejdsplads/team/virksomhed ud? 4: Hvad synes du at du/teamet/ledelsen/virksomheden skal gøre mere af? 5: Hvad synes du at du/teamet/ledelsen/virksomheden skal gøre mindre af? 6: Hvad mangler du eventuelt fra dine kollegaer, dit team eller ledelsen? 7: Hvad tror du at dine kollegaer, dit team eller ledelsen mangler fra dig? 8: Er der sider/kompetencer/egenskaber som du ikke får brugt eller brugt optimalt i dit arbejde? 9: Hvordan mener du, at vi kan komme videre med virksomhedens udviklingsproces? 10: Hvordan ser du dagligdagen på arbejdet? 11: Hvad skal der til for at vi alle gør det godt? 12: Hvad skal der til for at hæve motivationen? 13: Hvad du i øvrigt mener, tænker og oplever? 14: Hvad er dine gode råd til ledelsen? 51 2,4 og 5 er taget fra Oluf Danielsen(2005)Organisation - intern og ekstern kommunikation: I RUC/Kommunikation 18
7 BILAG Den svære kommunikation 7.2 Spørgsmål og indtastede svar Dette er en oversigt over de 11 interviews jeg har fået mulighed for at bruge i dette projekt. De citerede svar er markeret med gul farve. Bilaget findes på den medfølgende diskette, da excel-arket ikke er overskueligt i udprintet version. Forklaring af koder og termer i de indtastede svar: Interview-nr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Kommentar Yderligere kommentar Disse er fjernet for at opretholde anonymitet, men der er noteret om det er en medarbejder eller leder der får stillet spørgsmålet. Et tal viser hvilket spørgsmål der er blevet stillet. Viser hvilket emne der tales om. Viser hvilken den ag organisationen svaret er rettet imod. Det meningskondenserede svar. Uddybende kommentar til det allerede givne svar. 19