Kreditvurdering af Bang & Olufsen

_ University Collage Nordjylland Finansøkonom 2014 4. semester 2014 Hovedopgave Kreditvurdering af Bang & Olufsen Rapporten er udarbejdet af: Steffen Vammen Christensen Underskrift Vejleder: Anette Chemnitz Horne Afleveringsdato d. 27. maj 2014 Antal tegn inkl. Mellemrum: 81.186, svarende til 38,7 normalsider Side 1/50

_ Indhold 1. Indledning... 3 2. Motivation... 4 3. Problemstilling... 5 4. Metodeafsnit... 5 5. Afgrænsning... 7 6. Virksomhedsbeskrivelse Bang & Olufsen... 8 7. Interne analyser... 10 7.1 Regnskabsanalyse... 10 7.1.1 Opsamling på regnskabsanalysen... 17 7.2 Porteføljeanalyse... 18 7.2.1 Sammensætning af Bang & Olufsens produktportefølje... 20 7.3 Værdikædeanalyse... 20 7.3.1 Opsamling på værdikæden... 24 10. Eksterne analyser... 25 10.1 PEST-analyse... 25 10.1.1 Opsamling på PEST-analysen... 30 10.2 Brancheanalyse... 31 10.2.1 Konkurrencesituationen i branchen... 34 11. SWOT-analyse... 35 12. Styrkeprofil... 37 13. Risikominimering... 41 14. Konklusion... 43 15. Kildekritik... 45 17. Litteraturliste... 46 18. Bilag... 49 Side 2/50

_ 1. Indledning Det der i 2008 startede som et bankkrak i en af Amerikas største banker, nemlig Lehman Brothers, udviklede sig hurtigt til at gå hen og blive en general økonomisk krise i hele verden 1. Dette satte næsten fuldt stop på udlånsaktiviteten i bankerne verden over 23, og dette har sat sine tydelige spor. Mange virksomheder har haft store økonomiske problemer grundet finanskrisen, nogle mere end andre. Gennem krisen er bankerne dem, der har fået mest opmærksomhed. De er blevet beskyldt for at lukke fuldstændigt for udlånene, hvilket de har benægtet. De siger der imod at de gerne låner penge ud til projekter der har en god og sikker fremtid foran sig 4. Dermed sagt er bankerne altså stadig villige til at låne penge ud, også til store projekter, såfremt de ser muligheder i dem. Dog er der ingen tvivl om, at finanskrisen har tvunget bankerne til at være mere forsigtige med, hvilke projekter de kaster sig ud i. En bank benytter sig af virksomhedens kreditværdighed til at vurdere risikoen for, at et lån tilbagebetales. I alle tilfælde er kreditværdigheden en afgørende faktor for, om virksomheden har mulighed for at skabe fremtidige resultater eller ej. Dermed sagt vil en ringe kreditvurdering begrænse mulighederne for at finansiere og implementere vigtige investeringer og fremtidige planer for virksomheden. Mens krisen har stået på, er mange virksomheders kreditværdihed faldet, hvilket ikke kan undgås i og med deres resultater bliver forringet betydeligt 5. Man kan derfor sige at man, med den forringede mulighed for selv at finansiere investeringer i virksomheden, samt bankens ekstreme forsigtighed med udlån bliver ramt dobbelt så hårdt. 1 Den Store Danske: Finanskrisen http://www.denstoredanske.dk/samfund,_jura_og_politik/%c3%98konomi/samfunds%c3%b8konomiske_forhold/finanskrisen 2 Den Store Danske: Finanskrisen http://www.denstoredanske.dk/samfund,_jura_og_politik/%c3%98konomi/samfunds%c3%b8konomiske_forhold/finanskrisen 3 Finanswatch: Erhvervsudlån det laveste siden april 2006, Heidi Birgitte Nielsen, 23. november 2012 http://finanswatch.dk/finansnyt/pengeinstitutter/article4919473.ece 4 Berlinske Business: Finanstilsynet sætter bankers nye udlån under lup, Lisbeth Quass, 19. februar 2014 http://www.business.dk/finans/finanstilsynet-saetter-bankers-nye-udlaan-under-lup 5 Børsen: Danske virksomheders kreditværdihed falder, Sille Wulff Mortensen, 8. januar 2009 http://investor.borsen.dk/artikel/1/148342/danske_virksomheders_kreditvaerdighed_falder.html Side 3/50

_ Bang & Olufsen er en nichevirksomhed, der er blevet hårdt ramt i krisen 6. Jeg vil i følgende analysere, hvorvidt krisen har haft afgørende betydning for deres kreditværdighed. 2. Motivation Bang & Olufsen har siden august 2011 arbejdet efter deres strategiplan Leaner, Faster, Stronger, som har til formål at realisere selskabets fulde potentiale 7. Med deres fulde potentiale menes det, at Bang & Olufsen kan skabe en omsætning op mod 8-10 milliarder DKK, og med en EBIT-margin på over 12 procent. Dette er på trods af, at Bang & Olufsens nuværende omsætning ligger lige over 2,8 milliarder DKK. Denne strategiplan indeholder 6 kerneområder, som selskabet skal have særlig fokus på 8. Til trods for denne ambitiøse strategiplan, har regnskaberne siden 2011 ikke vist nogen fremgang. Resultatet i Bang & Olufsens seneste regnskab viste en samlet nedgang på 6 procent, sammenlignet med det foregående regnskabsår. Et af de 6 områder herunder er etablering på BRIK-markederne, hvor Kina skal være i front. Bang & Olufsen har i de sidste par år ikke været så dedikerede på det kinesiske marked, som det der var hensigten til at begynde med, men dette skal laves om. De har i denne periode opdaget at de kinesiske design og værdier er anderledes end de europæiske, og har derfor valgt at skrue ned for elegancen og op for bling-bling på deres produkter 9. I denne forbindelse afprøvede de en limited-edition version af deres Beolab 5 højtalere hvor designet er anderledes og der blandt andet er taget hensyn til kinesiske lykketal. Dette har vist sig at være en succes. I den forbindelse vil jeg tage udgangspunkt i, at Bang & Olufsen skal have oprettet et lån til udviklingen af flere kinesiske designs, og skal derfor bruge et lån estimeret til ca. 35 mio. kr. til udviklingen af disse. Det kan i være svært i denne tid at låne penge fra bankerne, og når det er med udgangspunkt i noget immaterielt, har banken ikke noget at tage pant i og har derfor ingen sikkerhed, hvilket kan komplicere lånet fra begge parter. På baggrund af et sådan lån, skal der udarbejdes en kreditvurdering hvorfra det kan konkluderes, som banken vil låne Bang & Olufsen pegene eller ej. 6 Recordere: B&O er hårdt ramt af krisen, Lars Ladingkær 16. august 2013 http://www.recordere.dk/indhold/templates/design.asp?articleid=9502&zoneid=5 7 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 33 8 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 33 9 Berlinske Business: B&O skruer op for bling-bling i Kina, Ritzau Finans, 9. oktober 2013 http://www.business.dk/detailhandel/bo-skruer-op-for-bling-bling-i-kina Side 4/50

_ På baggrund af Bang & Olufsens førnævnte situationer kan man frygte, at kreditværdigheden i virksomheden er faldet betydeligt og dette kan få store konsekvenser og afgørende betydning for realiseringen af den strategiplan som de kører med nu, samt fremtidige tiltag. 3. Problemstilling På baggrund af en vurdering af Bang & Olufsens styrkeprofil undersøges det, om virksomheden er kreditværdig. 4. Metodeafsnit Indledningsvist i rapporten, vil der komme en virksomhedsbeskrivelse af Bang & Olufsen. Denne beskrivelse danner en grundlæggende forståelse for selskabet, og ligger til grund for de videre analyser i rapporten. Ud fra nedenstående model vil de efterfølgende afsnit i rapporten udfoldes på følgende måde: Figur 1 Strukturmodellen Strukturmodel Virksomhedsbeskrivelse Interne analyser Eksterne analyser SWOT Styrkeprofil Risikominimering Konklusion Kilde: Egen tilvirkning Side 5/50

_ Heraf fremgår det, at jeg ud fra problemstillingen opstiller henholdsvis interne og eksterne analyser i rapporten. I den interne analyse vil følgende punkter blive behandlet; virksomhedens regnskab, produktportefølje samt Bang & Olufsens værdikæde. Virksomhedens regnskab vil blive analyseret ud fra Dupont-pyramidens opbygning, og teorien der ligger bag denne. Dermed vil rentabilitet, kapitaltilpasning samt indtjeningsevne blive analyseret ud fra bagvedliggende nøgletal, som illustrerer Bang & Olufsens økonomiske udvikling gennem en regnskabsperiode på 5 år. For at kunne lave disse udregninger, skal jeg bruge selskabets regnskabstal for de sidste 5 år. Disse har jeg fundet via Bang & Olufsens årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09. Desuden udarbejdes en analyse af virksomhedens soliditets- og likviditetsgrad, og afslutningsvist analyseres virksomhedens pengestrømme. Regnskabsanalysen vil danne et fuldstændigt billede over Bang & Olufsens nuværende situation på markedet, og skabe en større forståelse for rapportens besvarelse af problemstillingen. Ud fra en analyse af deres produktportefølje vil jeg klarligge hver enkelt af deres forretningsområder. Porteføljeanalysen vil tage udgangspunkt i bostonmodellen. Disse placeringer og deres retning danner grundlag for vurderingen af, om der er plads til et nyt forretningsområde hos Bang & Olufsen. Et af Bang & Olufsens fokusområder er, som en del af strategiplanen, at forynge og styrke produktporteføljen. Her vil en analyse af Bang & Olufsens produktportefølje skabe overblik over produktlinjernes nuværende position i bostonmodellen, samt skabe grundlag for, hvor en evt. ny investering kan bidrage til strategiplanen. Endeligt i den interne analyse vil jeg analysere og vurdere Bang & Olufsens værdikæde, som gøres ved hjælp af Porters værdikædeanalyse. Hensigten med denne er at identificere mulige styrker og svagheder i selskabets værdikæde samt deres kernekompetencer. Dette anses som en nødvendighed for rapportens endelige konklusion, da værdikæden siger utroligt meget om virksomhedens konkurrenceevne på markedet, og deres evne og vilje til at skabe fremtidig vækst. Som et led af den eksterne analyse, er det vigtigt at identificere de strategiske eksterne faktorer for Bang & Olufsen, hvilket vil blive gjort ved udarbejdelse af en analyse af omverdenen. Her vil jeg benytte mig af en PEST-analyse, som giver et enkelt og overskueligt overblik over virksomhedens omverden ved hjælp af 4 faktorer: Politiske og lovgivningsmæssige forhold, økonomiske og Side 6/50

_ demografiske forhold, sociale og kulturelle forhold, og teknologiske og miljømæssige forhold. Herefter vil en brancheanalyse, af den branche Bang & Olufsen befinder sig i, blive udarbejdet. Analysen bruges blandt andet til at vurdere, hvilken branche der er tale om, hvor mange konkurrenter der opererer i branchen, samt hvilke trusler der kan påvirke branchen. Truslerne kan blandt andet komme fra nye udbydere, leverandører, kunder samt substituerende produkter. Grunden til dette er, at for at kunne give et retmæssigt billede af Bang & Olufsens nuværende markedssituation, skal selskabets muligheder og udfordringer på markedet identificeres. Disse to analyser vil give et retmæssigt billede af, hvad Bang & Olufsen bliver stillet overfor, fra omverdenen. Efter den eksterne analyse, vil der, jf. strukturmodellen foretages en opsamling af henholdsvis den interne- og eksterne analyse. Der er blevet anvendt en SWOT-analyse til sammenfatning af overstående analyser. Denne giver et billede af, hvordan virksomhedens nuværende situation ser ud samt hvilke faktorer der har påvirkning herpå. Oplysninger er fundet ud fra forudgående analyser. Dermed er SWOT-modellen en analyseproces, der har til formål at identificere og analysere Bang & Olufsens interne stærke og svage sider og eksterne muligheder og trusler. I Styrkeprofilen vil jeg samle op på de delkonklusioner jeg er kommet frem til i de interne og eksterne analyser. Dette vil skabe overblik over, samt give lettere forståelse for den samlede rapports konklusion. Risikominimering vil i dette tilfælde ske på baggrund af de interne regnskabsanalyser jeg har lavet tidligere i opgaven. Dette skal stå til grund for Bang & Olufsens muligheder for at stille sikkerhed i forbindelse med låntagning til nye projekter i fremtiden, såfremt deres kreditværdighed er tilfredsstilende. Til sidst i rapporten vil der komme en konklusion, som ud fra rapportens analyser, vil besvare problemstillingen. 5. Afgrænsning Da Bang & Olufsen er en virksomhed, der befinder sig på markeder i over 70 lande verden over, afgrænser jeg mig til det danske og kinesiske marked, da det ellers vil blive for bredt. Grundet de Side 7/50

_ to valg er, at Danmark er virksomhedens oprindelige marked, og Kina er et marked de i de seneste par år - og et godt stykke ud i fremtiden - satser på. Alle analyser og vurderinger i denne rapport er udelukkende baseret på viden fra de offentligt tilgængelige informationer fra Bang & Olufsens årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09. Ved en banks kreditvurdering af virksomheden, vil der være anvendt interne regnskaber fra virksomheden, som indeholder mere dybdegående informationer end de offentlige. 6. Virksomhedsbeskrivelse Bang & Olufsen Bang & Olufsen blev grundlagt i 1925 i Struer, af Peter Bang og Svend Olufsen. Denne virksomhed er siden da bliver verdenskendt for deres stilrene designs og eceptionelle lyd- og billedkvalitet 10. Bang & Olufsen laver førsteklasses tv, højtalere og musiksystemer. Disse produkter kendetegnes ved deres særpræg af topmoderne teknologi, emotionelle attraktion og innovative design. Bang & Olufsens produkter sælges af nøje udvalgte forhandlere, samt i deres egne butikker, som findes i mere end 70 lande verden over. Udover deres salg til private kunder, samarbejder Bang & Olufsen også med førende producenter inden for bilbranchen, og med luksuriøse hoteller og restauranter rundt omkring i verden. De er på den front med til at udvikle avancerede lydsystemer til forskellige eksklusive brancher. Bang & Olufsen opererer både på B2C 11 og B2B 12 markedet, og hvert marked her deres enge produkter/produktlinje 13. På B2C markedet arbejder Bang & Olufsen med salg til de private kunder. Her har de produktlinjerne AV og B&O PLAY. AV linjen dækker over audio- og videoprodukter, som bliver solgt under Bang & Olufsen brandet i mere end 800 dedikerede butikker 14. B&O PLAY er et nye brand til familien, som byder på AV-udstyr til den digitale generation i 10 Bang & Olufsen: Historie http://www.bang-olufsen.com/da/the-company/heritage 11 Business to Consumer 12 Business to Business 13 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 16 14 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 5 Side 8/50

_ verdensklasse. I serien B&O PLAY har Bang & Olufsen inddraget alt fra deres kernekompetencer. Ud over Bang & Olufsens egne butikker, bliver AV og B&O PLAY også solgt i shop-in-shops 15, online samt tredjepartsforhandlere. På B2B markedet har Bang & Olufsen tæt samarbejde med anerkendte store brands, som Audi, Aston Martin, BMW og Mercedes-Benz. De to produktlinjer hedder Automotive og ICEpower. Automotive omfatter henholdsvis udvikling og salg af eksklusive lydsystemer til det øvre segment, herunder bilbranchen, restaurationsbranchen og hotelbranchen. Produktlinjen ICEpower er beskæftigelse og udvikling af digitale, kompakte forstærkerenheder 16. Regnskabsåret 2012/13 er det tredje år i transitionsfasen i Leaner, Faster, Stronger -strategien. Målet med denne plan er at bygge en stærk base for Bang & Olufsen, så de kan forbedre fremtidig vækst og de økonomiske resultater 17. Her har de blandt andet været inde og lukke 125 af deres egne B1-butikker samt etableret selskabet i Kina, hvilket er et marked Bang & Olufsen har stor tiltro til 18. Bang & Olufsen har haft store problemer på det europæiske marked de sidste mange år, og har derfor valgt at fokusere på Kina, som de mener skal bringe dem på rette spor 19. Her har de oprettet butikker på centrale områder samt etableret samarbejder med eksklusive luksusforhandlere, der skal sælge deres produkter 20. Bang & Olufsen regner med, at der fortsat vil være stor modgang på det Europæiske marked, og dette vil medføre negativ effekt på forbrugertilliden og efterspørgslen af Bang & Olufsens produkter 21. Til trods for underskud i år, og en forventning om, at det Europæiske marked ikke bliver bedre i 15 Shopinshopconcept: http://www.shopinshopconcept.com/, besøgt d. 27. april 2014 16 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 6 17 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 32 18 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 3 19 Berlinske Business: B&O skruer op for bling-bling i Kina, Ritzau Finans, 9. oktober 2013 http://www.business.dk/detailhandel/bo-skruer-op-for-bling-bling-i-kina 20 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 3 21 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 32 Side 9/50

_ den nærmeste fremtid, er en af Bang & Olufsens vigtigste fokusområder at forynge of styrke deres produktportefølje 22. Bang & Olufsen vil i forbindelse med dette skabe en limited-edition udgave at deres produktlinjer, med det mere kinesisk design for at oppe salget i Kina, og skabe opmærksomhed på det kinesiske marked. Dette er en større opgave som kræver større finansiering, og virksomheden skal derfor ud og låne beløbet i en bank, før udviklingen og produktionen kan starte. 7. Interne analyser 7.1 Regnskabsanalyse Regnskabsanalysen omhandler estimering af de vigtigste nøgletal for virksomheden. Disse nøgletal er beregnet ud fra årsrapporterne fra en 5 årig periode. Udgangspunktet for denne analyse er Dupont-pyramiden, som giver indblik i, hvilke områder der er væsentlige i virksomheden samt hvor de største risici lægger. Figur 2 Dupont-pyramiden Kilde: Søren Holm m.fl. Økonomisk styring og virksomhedsanalyse, Academica, 4. udgave, 1. oplag 2009, side 140 22 Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Side 10/50

_ Rentabilitet Figur 3 - Rentabilitet 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09 Afkastningsgrad 6,8 4,2 2,4-1,3-19,0 % Overskudsgrad 6,7 4,1 2,1-1,2-17,8 % Aktivers omsh. 1,02 1,04 1,14 1,08 1,07 g Egenkapitalens forrentning 9,8 4,5 1,8-2,2-25,3 % Fremmedkapitalens forrentning 3,0 2,0 2,8 2,3 3,6 % Gearing 0,68 0,78 0,63 0,71 0,75 g Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Afkastningsgraden Afkastningsgraden giver udtryk for Bang & Olufsens evne til at forrente den investerede kapital i procent. Man kan af figur 2 se, at finanskrisen i regnskabsåret 2008/09 ramte hårdt. Her var Bang & Olufsens afkastningsgrad negativ med hele 19 %. Virksomheden har dog siden finanskrisens start og frem til 2012/13 langsomt kæmpet sig tilbage, og ligger i regnskabsåret med en afkastningsgrad på 6,8 %. Dette vidner om, at Bang & Olufsen til trods for store udfordringer, er på vej mod et tilfredsstillende afkast af den investerede kapital. Overskudsgraden Overskudsgraden giver udtryk for, hvor meget af Bang & Olufsens omsætning der bliver til overskud. Hvis man kigger i figur 2 vil man lægge mærke til, at OG og AG ligger tæt op ad hinanden i alle årene. OG er steget fra -17,8 % i 2008/09, til 6,7% i 2012/13. Dette er ligeledes tegn på, at til trods for modgangen på markedet, er Bang & Olufsen på vej mod en tilfredsstillende overskudsgrad. Der er dog mange ændringer og fremtidige udfordringer på vej, og der vil i virksomheden gå længe før man når niveauet fra før finanskrisens start, som var over det dobbelte. Overskudsgraden er derfor endnu ikke tilfredsstillende. Aktivers omsætningshastighed AOH er udtryk for forholdet mellem Bang & Olufsens aktiviteter og ressourcerne som er benyttet til at skabe aktiviteten. Jf. figur 2 er AOH, modsat OG og AG, faldet i denne 5 årige periode, lige på Side 11/50

_ nær et enkelt udsving i 2010/11. AOH er gået fra 1,07 i 2008/09, til 1,02 i 2012/13, hvilket er et fald på 4,8 %. Bang & Olufsen er altså blevet ringere til at skabe omsætning, ud fra de aktiver, som virksomheden har investeret i. Dog kan man sige at deres omsætning har været højere end deres aktiver i gennem hele perioden, hvilket er godt. Egenkapitalens forrentning Egenkapitalens forrentning viser hvor stort et afkast Bang & Olufsens ejere får, af virksomhedens samlede egenkapital. Som figur 2 viser, er EKF steget i takt med AG og OG. Dette sker i takt med den stigende omsætning, der alt andet lige må resultater i et større udbytte til ejerne. EKF var i 2008/09 negativ med 25,3%, og er gennem de seneste 5 på kommet op på et tilfredsstillende niveau på 9,8%. Fremmedkapitalens forrentning er udtryk for, hvorvidt Bang & Olufsen tjener penge på at optage gæld. Hvis AG er lavere end FKF tjener virksomheden ikke penge på at optage gæld. Dette har under finanskrisen og frem til og med regnskabsår 2010/11 været tilfældet. Dog er virksomheden kommet tilbage i 2011/12 og 2012/13, grundet AG er steget betydeligt. FKF er på vej mod et tilfredsstillende niveau. Indtjeningsevne Som tidligere nævnt er OG i Bang & Olufsen er ikke tilfredsstillende. Dette er i trin med at virksomheden regner med at der i fremtiden vil ske et betydeligt fald i forbrugertilliden og efterspørgslen på virksomhedens produkter. Indtjeningsevnen vil blive analyseret i det følgende, for at få en bedre forståelse for, hvor der skal gribes ind, og hvad der kan gøres anderledes. Side 12/50

_ Figur 4 Indtjeningsevne 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09 Bruttomargin 38,9 40,4 40,3 39,5 39,6 % Kapacitetsgrad 0,9 1,1 1,1 1,0 0,7 % Nulpunktsomsætning (mio. DKK) 3.301 3.010 2.719 2.881 4.040 kr. Sikkerhedsmargin -17,3-0,1 5,2-4,3-44,8 % Indeks for omsætning 98 104 103 99 100 Indeks for omkostninger 102 106 102 99 100 Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Bruttomarginen viser den del af omsætningen der er tilbage, når de variable omkostninger er dækket. Dog viser udviklingen i bruttomarginen sig, at være forholdsvis jævn, og dermed er forklaringen ikke stigende variable omkostninger. Grundet den stigende nulpunktsomsætning, må det antages, at den stadigt utilfredsstillende OG skal forklares gennem stigende faste omkostninger. Kapacitetsgraden er udtryk for, hvor mange gange bruttoresultatet dækker kapacitetsomkostningerne. Dette betyder, hvis man kigger på figur 3 i år 2012/13, har hver krone brugt på kapacitetsomkostninger, genereret 0,9 krone i bruttoresultat. Dette er resulteret i et underskud, som også har været tilfældet i 2008/09. Kapacitetsgraden har dog i 2010/11 og 2011/12 været på et forholdsvist tilfredsstillende niveau. Nulpunktsomsætningen er udtryk for, hvor stor Bang & Olufsens omsætningen skal være, for at kapacitetsomkostningerne bliver dækket. Lige på nær det massive fald fra 4.040 kr. i 2008/09, til 2.881 kr. i 2009/10, er nulpunktsomsætningen steget stødt siden da. Den er steget fra 2.881 kr. i 2009/10, til 3.301 i 2012/13, som er en stigning på 12,7 %. Dette er et stort faresignal for virksomheden. I værste fald risikere de at deres omsætning ikke kan følge med deres omkostninger, hvilket vil resultere i gentagende underskud i fremtiden. Sikkerhedsmargin er udtryk for, hvor stor en procentdel af omsætningen Bang & Olufsen kan miste, uden at komme ned under nulpunktsomsætningen. Generelt kan man i figur 3 se, at Bang & Side 13/50

_ Olufsens sikkerhedsmargin er negativ, hvilket vidner om, at virksomheden generelt mangler omsætning for at ramme deres nulpunktsomsætning. Indeks for omsætning og omkostninger er udtryk for, hvordan Bang & Olufsens omsætning og omkostninger er steget, i forhold til år 2008/09. Af figur 3 fremgår det, at Bang & Olufsen ikke har kunnet reducere deres omkostninger i trin med, at deres omsætning er faldet. Indekset for omsætning har udviklet sig negativt fra indeks 100 i 2008/09 til indeks 98 i 2012/13, hvilket er et fald på 2%. Indekset for omkostninger er derimod steget over den 5-årige periode, og er gået fra indeks 100 i 2008/09 til 102 i 2011/13, hvilket er en stigning på 2%. Dette forklarer størstedelen af den forringede indtjeningsevne. Overordnet set har indtjeningsevnen udviklet sig i en negativ retning, og er i regnskabsåret 2012/13 på det ringeste niveau siden 2008/09. Kapitaltilpasning Kapacitetstilpasningen er en beskrivelse af, hvordan Bang & Olufsens aktiver samt deres ressourceforbrug til at skabe aktiverne, hænger sammen. Som det fremgår i figur 4, har AOH været faldende i perioden op til 2012/13, hvilket vil blive belyst nedenfor. Figur 5 - Kapitaltilpasning 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09 Anlægsaktivers omsh. 1,90 2,08 2,14 2,20 2,12 g Debitorernes omsh. 6,34 5,57 7,85 6,61 6,84 g Varelagerets omsh. 3,00 2,87 3,04 2,97 2,82 g Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Aktivernes omsætningshastighed viser hvor mange gange Bang & Olufsen omsætter nettoomsætningen i forhold til de gennemsnitlige aktiver. Altså om virksomheden har fået tilpasset den investerede kapital til nettoomsætningen. Dette har i perioden ikke været tilfældet, da dette tal overordnet set er faldet i den 5-årige periode fra 2,12 gange i 2008/09 til 1,90 gange i 2012/13. Dette er et fald på 10,4 %. Side 14/50

_ Debitorernes omsætningshastighed har over perioden ikke ændret sig betydeligt. Dette tal var 6,84 i 2008/09, og er i 2012/13 6,34, hvilket er et fald på 7,3 %. Dette betyder at Bang & Olufsen over perioden er blevet dårligere til at inddrage tilgodehavender fra salg, men ikke en så væsentlig grad at det har nogen betydning. Varelagerets omsætningshastighed er i perioden steget fra 2,82 i 2008/09 til 3,0 i 2012/13. Dette er en stigning på 6,38 %, og skyldes hovedsagligt to ting. Bang & Olufsen er blevet bedre til at sælge ud af deres varelager, og virksomheden har mindsket pengebindingerne i varelageret 23. Dette betyder at der ikke skal sælges nær så meget for at varelageret har omsat sig selv. Soliditets- og likviditetsgrad Bang & Olufsens soliditetsgrad fortæller om evnen til at bære et større tab. Soliditetsgraden beregner dermed, hvor stor en procentdel af kapitalen, virksomheden kan miste, inden fremmedkapitalen bliver berørt. Denne beregnes som egenkapitalen divideret med de samlede aktiver. Likviditetsgraden udtrykker Bang & Olufsen evne til at opfylde sine kortsigtede økonomiske forpligtelser. Likviditetsgraden opgøres som tilgodehavender plus likvide beholdninger i procent af den kortfristede gæld. Figur 6 Soliditets- og likviditetsgrad 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09 Soliditetsgrad 59,5 56,2 61,3 58,4 58,1 % Gældsætningsgrad 40,5 43,8 38,7 41,6 41,9 % Likviditetsgrad 1 85,1 83,2 93,5 108,2 103,8 % Likviditetsgrad 2 154,6 153,9 180,0 190,1 186,7 % Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Soliditetsgraden i Bang & Olufsen ligger langt over tilfredsstillende niveau, hvilket som hovedregel antages at være 25% 24. Som det fremgår af figur 5, ligger soliditetsgraden nogenlunde jævnt i perioden, og er over dobbelt så høj som den skal være, for at være tilfredsstillende. Dette betyder 23 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 53 24 René Thomsen, adjunkt på University Collage Nordjylland Side 15/50

_ dermed at Bang & Olufsen kan miste hele 59,5 % af deres egenkapital, inden fremmedkapitalen bliver berørt. Likviditetsgrad 1 viser Bang & Olufsens evne til at tilbagebetale deres kortfristede gæld. Set ud fra figur 5 ovenfor, er virksomhedens likviditetsgrad 1 faldet fra 103,8 i 2008/09 til 85,1 i 2012/13, hvilket er et fald på 18 %. Dette er et betydeligt fald, og hvis man ser det ud fra hovedreglen om, at likviditetsgraden skal ligge omkring 125 25, er Bang & Olufsens nuværende grad på 85,1 langt fra tilfredsstillende. Dette betyder at virksomheden lige nu og her kan tilbagebetale 85,1 % af alle deres kortfristede kreditorer. Det skal dog nævnes at Bang & Olufsen i årsrapporten 2012/13 forsikre om, at der til enhver tid er fleksible uudnyttede lånetilsagn af en passende størrelse fra større anerkendte pengeinstitutter 26. Hvis man tilmed medtager det faktum, at Bang & Olufsens solidaritetsgrad er så høj som den er, er likviditetsgrad 1 ikke det største faresignal, selvom det langt fra er tilfredsstillende. Likviditetsgrad 2 er udtryk for, hvor stor en procentdel af den kortfristede gæld, virksomheden kan betale til retmæssig tid. Det vil altså sige, at hvis virksomhedens likviditetsgrad 2 er 100, vil de lige nøjagtig kunne betale samtlige kortfristede kreditorer ud med deres likvide beholdning og varelager. Dette betyder samtidigt, at jo større likviditetsgrad 2 er, jo bedre. Hovedreglen til dette punkt er 150 27, som anses for at være et fornuftigt nøgletal. I perioden over de sidste 5 år er Bang & Olufsens likviditetsgrad 2 faldet fra at være hele 190 i 2008/09 til at ligge på 154,6 i 2012/13, dette er et fald på 18,6 %. Til trods for dette dyk, anses det dog stadig som værende tilfredsstillende. Pengestrømme En pengestrømsopgørelse udarbejdes for at vise virksomhedens pengestrømme, som har fundet sted i årets løb. Dette giver et overblik over virksomhedens økonomiske tilstand. Ved at udarbejde en pengestrømsopgørelse, kan det vurderes, om virksomheden er i stand til at 25 René Thomsen, adjunkt på University Collage Nordjylland 26 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 47 27 René Thomsen, adjunkt på University Collage Nordjylland Side 16/50

_ skabe likviditet, indfri forpligtigelser, udbetale udbytte samt det kan vurderes om der er behov for ekstern finansiering. Figur 7 Pengestrømsopgørelse 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09 Primær drift 160,9 256,1 342,8 242,2 353,3 kr. - Driftsaktiviteter 126,5 225,3 319,8 218,4 113,2 kr. - Investeringsaktiviteter -328,1 380,3-317,7-177,6-339,2 kr. - Frie pengestrømme -201,5-155,0 2,1 40,8-226,0 kr. - Finansieringsaktiviteter 171,2 133,6-100,1-44,2 417,7 kr. Årets pengestrømme (mio. DKK) -30,3-21,4-98,0-3,4 191,7 kr. Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Når man kigger på årets pengestrømme, som her er det overordnede aktuelle nøgletal, kan man se at den i perioden har været generelt negativ. Dette hænger sammen med, at Bang & Olufsens driftsaktiviteter ikke har været på samme niveau som deres investeringsaktiviteter. Dertil kommer, at virksomhedens finansieringsaktiviteter (Bang & Olufsens afvikling af gæld i det pågældende år) heller ikke er på det nødvendige niveau for at bringe årets pengestrømme i plus. Dette var tilfældet i 2008/09, hvor man kan se at finansieringsaktiviteten næsten er dobbelt så stor som de frie pengestrømme, hvilket føre til plus i dette år. Til trods for de negative tal de seneste par år, har samme periode dog vist, at Bang & Olufsen stadig investere store beløb. Disse beløb er primært investeret i immaterielle aktiver 28, som består at produktudvikling. Dette vidner om, at Bang & Olufsen er optimistiske omkring deres strategiplan, og i fremtiden vil netop disse investeringer være med at til styrke virksomhedens konkurrenceevne. 7.1.1 Opsamling på regnskabsanalysen På baggrund af ovenstående nøgletal kan det konkluderes, at Bang & Olufsen er blevet bedre til at forrente deres investerede kapital grundet den stigende AG. Dog er den isoleret set stadig ikke 28 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 5 Side 17/50

_ tilfredsstillende. AG er større end FKF, og det betyder at Bang & Olufsen formår at tjene på, at arbejde med gæld. Virksomhedens indtjeningsevne har ligeledes været aftagende gennem perioden, hvilket skyldes deres manglende evne til at nedgradere deres omkostninger i trin med, at deres omsætning er faldet. Kapitaltilpasning er meget svingene, hvilket afspejles af, at virksomheden har haft en generelt faldende omsætningshastighed af deres aktiver, men har formået at forbedre varelageret, så de producerede vare omsættes hurtigere. Soliditets- og likviditetsgraden har i perioden gennemgået en forholdsvis negativ udvikling, men anses dog for overordnet set, at være tilfredsstillende. Hvad der er hver at bide mærke i her er, at Bang & Olufsen er en meget solid virksomhed. De vil som udgangspunkt have svært ved at betale alle deres kortfristede kreditorer ud på nuværende tidspunkt, men forsikre om finansiel opbakning fra større banker. Bang & Olufsens pengestrømme har generelt været negative i denne periode men dette er grundet investeringer i produktudvikling. Virksomheden signalere stor tro på dem selv, og har derfor investeret i en forstærket konkurrenceevne i fremtiden. 7.2 Porteføljeanalyse Man benytter boston modellen i forbindelse med undersøgelser af virksomhedens interne situation. Man ser nærmere på de enkelte produktgrupper eller SBU er som virksomheden indeholder. Der analyseres herefter på hvor de er placeret i modellen, hvorfor de er netop befinder sig hvor de gør samt hvordan de vil udvikle sig i fremtiden. Virksomhedens forretningsområder eller SBU er kan eksempelvis være en produktserie eller et geografisk marked. Der skal dog være visse betingelser opfyldt, hvis der skal være tale om et selvstændigt forretningsområde: Det skal have sin egen forretningsstrategi, skal kunne fungere uafhængigt af virksomhedens andre forretningsområder, have sine egne konkurrenter og have sin egen ledelse med selvstændigt økonomisk ansvar. Det er dog ikke altid en mulighed for danske virksomheder at opfylde samtlige betingelser. Derfor er det kun to til tre af de 4 betingelser som skal være opfyldt for, at kunne kalde det et selvstændigt forretningsområde. Bang & Olufsens forskellige forretningsområder, er de forskellige produktlinjer de producerer. - AV - Automotive - B&O PLAY - ICEpower Side 18/50

_ Hvert af disse forretningsområder har hver deres forretningsstrategi. AV og B&O PLAY er på B2C markedet, mens Automotive og ICEpower befinder sig på B2B markedet. Ud over dette er AV og B&O PLAY ikke sammenhængende forretningsmæssigt. Det samme er gældende for Automotive og ICEpower. Derudover fungerer disse 4 produktlinjer også uafhængigt af hinanden, da det som tidligere nævnt er 4 forskellige klasser, som hver især appellerer til forskellige målgrupper. Figur 8 Bostonmodellen 10 % Stjerne Spørgsmålstegn 5 % ICEpower Automotive Malkeko B&O PLAY Hund AV 0 % Kilde: Egen tilvirkning ud fra Finn Rolighed Andersen m.fl. International Markedsføring, Trojka, 4. udgave, 1. oplag 2011, side 69 0,5 B&O PLAY er placeret som et spørgsmålstegn på modellen. Grunden til dette er, at det er her de investerer flest penge og bruger mest tid, grundet virksomhedens mål i strategiplanen. B&O PLAY vurderes til at have en lille markedsandel, da der er tale om konstante nye udviklinger og modeller i linjen. Derudover er der tale om en stor markedsvækst, hvilket skyldes, at disse produkter er rettet mod Bang & Olufsen primære målgruppe. Jf. figur 7 ovenfor ses det, at B&O PLAY bevæger sig hen imod at blive stjerne. Produktlinjerne Automotive og ICEpower er stjerner. Årsagen til dette er, at disse har været på sit højeste i vækst, og derfor er forretningsområderne nu i nedadgående vækst, hvilket bringer denne kollektion ned til at være en malkeko i fremtiden. Grunden til dette er, at Bang & Olufsen sidder med topklasserne inden for bilbranchen på nuværende tidspunkt, og har som udgangspunkt ikke nye kunder i sigte. Derfor vil disse to produkters relative markedsandel nu stige og erstattes af Side 19/50

_ B&O PLAY. Til trods for udviklingen hen mod malkekoen, er disse produktlinjer langt fra færdige på markedet, og vil som AV være stilstående langt ud i fremtiden. Dette skyldes, at i takt med udviklingen i bilbranchen, som konstant producerer nye modeller, vil Bang & Olufsen ligeledes følge med, og udvikle nye lydsystemer til disse. Produktlinjen AV er Bang & Olufsens malkeko. Dette forretningsområde vurderes til at have en forholdsvis lav markedsandel, men en stor vækst. Selvom der er tale om en lille markedsandel genererer produktlinjen stadig en meget stor indtjening for Bang & Olufsen grundet den stigende vækst på markedet. AV er en stilstående i modellen, da virksomheden i takt med udviklingen på markedet, erstatter komponenter i produktlinjen og tilføjer nye produkter løbende, som det bliver nødvendigt. 7.2.1 Sammensætning af Bang & Olufsens produktportefølje Sammensætningen af Bang & Olufsens forretningsområder vurderes til at være tilfredsstillende, da der befinder sig en produktlinje på alle områder på nær hund. Dette er dog en positiv ting. Bang & Olufsens forretningsområder differentierer sig fra mange andre virksomheders, og der sker i princippet ingen konstant rotation af deres produktlinjer. Produktlinjerne ligger længere i hver enkelt kategori, grundet det faktum, at tingene ikke bliver skiftet ud. Derimod bruges der mange ressourcer fra virksomhedens side, på at forynge og styrke de elementer der allerede er i produktlinjen. Det vurderes derfor, i trin med strategiplanen og Bang & Olufsens ønske om at forynge of styrke produktlinjen B&O PLAY, at der naturligt vil ske en positiv ændring i bostonmodellen. B&O PLAY vil gennem dette og næste år langsomt begynde at bevæge sig over mod Stjerne. Det vurderes derfor, at en foryngelse og styrkelse af produktlinjen B&O PLAY, samt den nye limited-edition linje heri, vil passe godt ind i Bang & Olufsens produktportefølje. 7.3 Værdikædeanalyse Værdikæden bruges til at identificere Bang & Olufsens styrker og svagheder inden for virksomhedens primære- og støtteaktiviteter samt fremhæve virksomhedens kernekompetencer. Til dette bruges Michael Porters værdikædeanalyse, som opdeler de enkelte aktiviteter, og gør det nemmere at behandle dem isoleret samt vurdere deres vigtighed for Bang & Olufsens produkter eller serviceydelser. Side 20/50

_ Figur 9 Michael Porters værdikæde Kilde: Egen tilvirkning ud fra Finn Rolighed Andersen m.fl. International Markedsføring, Trojka, 4. udgave, 1. oplag 2011, side 42 Primæraktiviteter De primære aktiviteter i analysen omfatter virksomhedens hovedaktiviteter som involverer den egentlige fremstilling af produktet. Under punktet indgående logistik, er der tale om Bang & Olufsens leverandøre. Disse leverandøre levere elektroniske standardkomponenter til virksomheden, som de bruger de deres videre produktion. På den måde minimere de omkostninger ved produktion af nødvendige komponenter til deres produkter, som andre virksomheder enten kan producere bedre eller billigere. Fremstillingsprocessen er selve produktionen i virksomheden, som foregår i Struer i Danmark, eller i Koprivnice i Tjekkiet. Langt størstedelen af produktionen foregår i dag i Tjekkiet, men Bang & Olufsen har dog valgt at bibeholde en lille smule i Struer 29. På disse produktionsanlæg fremstiller, tester og kvalitetskontrollerer man produkterne, hvorefter de videresendes til salg i egne butikker, online og shop-in-shops. Det er her vigtigt at påpege, at til trods for, at Bang & Olufsen benytter 29 Børsen: B&O dropper dansk tv-produktion, Sille Wulff Mortensen, 11. januar 2013 http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/259567/b_o_dropper_dansk_tv-produktion.html Side 21/50

_ sig af komponenter fra andre leverandøre, som ikke kun benyttes i Bang & Olufsens produkter, ligger der en unik teknologi og brugerflade i deres produkter, som gør at de differentierer sig på markedet. Grunden til outsourcing af produktionsanlæggene skyldes blandt andet lavere produktionsomkostninger, da lønningerne i Tjekkiet ligger langt under vores niveau her i Danmark. Bang & Olufsens udgående logistik omfatter delvist distribution af deres færdigproducerede vare til egne butikker og shop-in-shops, og delvist lagerføring af de resterende vare. Flowet i den udgående logistik er afgørende for virksomheden, da de ved at udnytte den på den rigtige måde minimere deres likviditet og pengebindinger i virksomheden. Markedsføringen og salget af Bang & Olufsens produkter foregår hovedsagligt gennem deres egne butikker, men en del af det promoveres og sælges også gennem shop-in-shop konceptet som tidligere har været nævnt. Bang & Olufsen gør meget ud af indretningen af deres egne butikker, for at give kunder en unik kundeoplevelse 30. De har i dette regnskabsår brugt ressourcer på udviklingen af banebrudende, magiske kundeoplevelser, som forventes at have positiv effekt på virksomhedens salg i egne butikker i fremtiden. Ud over dette, har Bang & Olufsen store samarbejdsaftaler med nogle bilbranchens mest anerkendte mærker som for eksempel Audi, BMW, Aston Martin og Mercedes-Benz. Dette foregår eksternt ved, at der ude i disse producenters faciliteter, sidder en udvikler fra Bang & Olufsen, som i samarbejde med disse virksomheder udvikler og designer lydsystemer til nøje udvalgte bilmodeller. Dette er en kolossal promotion at have, der som udgangspunkt ikke kræver nogen videre omkostninger, da disse producenter promovere Bang & Olufsen automatisk, ved salg af dyre modeller med integreret Automotive udstyr og design. Som tillæg til marketing og salg, har Bang & Olufsen også brugt ressourcer på at skabe grundlag for et selskabet i Kina, samt skabe samarbejder med luksusbutikker i Kina, til at hjælpe med at nå ud til markedet 31. Virksomheden ser et stort potentiale i dette marked, og forventer en lovende fremtid efter deres selskab er fuldstændigt etableret og operationelt, hvilket er i den nærmeste fremtid. 30 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 3 31 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 3 Side 22/50

_ En af Bang & Olufsens absolutte fokusområder er den service kunden tilbydes efter køb af et produkt. Virksomheden udvidede i 2009 deres garanti fra 2 til 3 år på samtlige produkter 32. Derudover tilbyder Bang & Olufsen i visse tilfælde også service på produkter der er overskredet garantien, fordi de konstant søger at forbedre deres produkter, samt at forøge kundetilfredsheden ved deres nuværende kunder. Tilmed yder Bang & Olufsen også service i form af at bringe den bestilte vare ud til kunden samt at installere og klargøre produktet i hjemme, hvis kunden bestiller et produkt fysisk i en af virksomhedens butikker eller online fra deres hjemmeside 33. Støtteaktiviteter Støtteaktiviteterne underbygger primæraktiverne, og strækker sig ofte over alle primæraktiviteterne. Bang & Olufsens infrastruktur er solid, da de har en stærk administrativ opbygning i virksomheden. Herudover er virksomheden opbygget hensigtsmæssigt i forhold til deres primæraktiviteter, og ledelsen er i besiddelse af det strategiske overblik, der skal føre virksomheden fremad. Dette ses ved måden Bang & Olufsen har tilpasset sig udviklingen på markedet, og taklet hårde tider. De viser initiativ og engagement i form af konstant at være på forkant med nye teknologier, nye måder at minimere deres omkostninger, samt nye måder at samarbejde på tværs af brancher på. Menneskelige ressourcer er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne. Der skal være dygtige medarbejdere på de forskellige poster. Dette gælder såvel primær- som støtteaktiviteterne. Her er Bang & Olufsen også på forkant, og dette punkt er af høj interesse. De forstår vigtigheden af, at have engagerede og kompetente medarbejdere, dels i produktionen og ledelsen, men også i deres butikker verden over. Bang & Olufsen ligger stor vægt på uddannelser inden for salg af deres produkter, og kurser i kundehåndtering, så kunder der kommer ind i butikken får en betjening der kvalitetsmæssigt stemmer over ens med det produkt de køber. Disse kurser er også implementeret i eksterne butikker som Bang & Olufsen samarbejder med. Her får de ansatte også instruktioner i, hvordan de skal fremvise og sælge produkter til kunder, der er interesseret i Bang & Olufsens produkter. Dette er en strategisk og konkurrencemæssig fordel, da mange andre 32 Flatpanels: Bang & Olufsen udvider til tre års garanti, Rasmus Larsen, 2. september 2009 http://www.flatpanels.dk/nyhed.php?subaction=showfull&id=1251896273 33 Bang & Olufsen: Levering og montering http://beostores.bang-olufsen.dk/haderslev-storegade/undefined3 Side 23/50

_ virksomheder ikke investere så meget tid til dette, hvilket alt andet lige gør, at kunder får en bedre introduktion af Bang & Olufsen i butikker som for eksempel Hi-Fi Klubben. Som en mærkevarevirksomhed er de teknologiske ressourcer noget af det vigtigste i Bang & Olufsens værdikæde. Dette omfatter udviklingen af det teknologiske aspekt af virksomhedens produkter samt udvikling af design, og er det punkt der har størst indflydelse på konkurrenceevnen. Bang & Olufsen har som tidligere nævnt produktionsanlæg i både Struer, Koprivnice samt hver enkelt samarbejdspartner i bilbranchen, og det er her primært Danmark, hvor udviklingsideerne bliver genereret. Ideer bliver sendt ud til produktionen til færdiggørelse, eller sendt til samarbejdspartnere til implementering i bilmodeller og lignende. Her har virksomheden også højtuddannede ansatte til dette job. Dette er blandt andet ingeniører, designere og analytikere. Disse mennesker styre udviklingen i Bang & Olufsen, i takt med markedsudviklingen. Her får de blandt andet hjælp fra kunder og leverandøre der vurderer deres produkter. Indkøbsfunktionen i Bang & Olufsen er den handel de foretager med underleverandører. Det vil sige indkøb af standardkomponenter med videre, som bruges til produktionen. Her er det vigtigt at virksomhedens samarbejdspartnere levere kvalitetsmæssigt passende komponenter, der er solide og pålidelige. Er dette ikke tilfældet, kan det skade Bang & Olufsen, da det umiddelbart føre til utilfredse kunder og forringet forbrugertillid. 7.3.1 Opsamling på værdikæden Bang & Olufsen er en virksomhed med en utrolig stærk værdikæde. De formår at komme rundt omkring alle aspekter af denne, og punkterne hænger sammen overordnet set. Virksomhedens indgående logistik er med til at gøre virksomheden mere fleksibel, da de er kommet frem til, at andre kan gøre det bedre og billigere end dem selv. Dermed har de plads til at have total fokus på udvikling, design og produktion samt videre servicering og behandling af kunder. Dette er Bang & Olufsens to kernekompetencer, hvilket der også gives fuldt udtryk for i selskabets årsrapport. Infrastrukturen er solid i virksomheden, da der er gode og loyale medarbejdere, og en ledelse der brænder for en lys fremtid. Side 24/50

_ 10. Eksterne analyser 10.1 PEST-analyse PEST-analysen bruges til at beskrive og analysere faktorerne i virksomhedens uafhængige omverden, og egner sig til at fremhæve muligheder og trusler i virksomhedens eksterne forhold. Figur 10 PEST-analysen Politiske Økonomiske Bang & Olufsen Sociale Teknologiske Kilde: Egen tilvirkning ud fra Finn Rolighed Andersen m.fl. International Markedsføring, Trojka, 4. udgave, 1. oplag 2011, side 129 Som tidligere nævnt har Bang & Olufsen brugt mange ressourcer på at etablere sig i Kina, og som de selv har givet udtryk for, at dette marked af stor interesse for virksomheden, og de har stor tiltro til, at Kina skal være med til at bringe Bang & Olufsen på rette spor igen. Denne PEST-analyse tager derfor udgangspunkt i det Kinesiske og Danske marked, hvor der opstilles eksterne muligheder og trusler fra hvert marked. Side 25/50

_ Politiske og lovgivningsmæssige forhold Bang & Olufsen har siden selskabets etablering i 1925 været underlagt den danske politik og lovgivning. Derudover har de siden Danmarks indtrædelse i EU i 1973 34 også været underlagt de europæiske politikker og lovgivninger herfor. Grundet førnævnte anses disse politikker og love ikke for at have nogen afgørende indflydelse, da virksomheden er blevet bygget op omkring disse. De kinesiske barrierer er derimod helt modsat. Kina er en socialistisk republik, og styres af det kommunistiske parti, hvilket vil sige at Kina et en etpartistat 35. Dette sætter situationen i et lidt andet lys, da der kun er et parti til at styre hele landet. Dermed sagt er der også en høj grad af udbredt korruption i landet 36. Dette alene kan have stor indflydelse på Bang & Olufsens vækst i Kina, og grundet virksomhedens politik som virkelig distancerer sig fra korruption og hvad det indebærer, kan Bang & Olufsen med tiden komme til at møde store udfordringer på dette marked. Regeringen i Kina viser dog stor interesse for bekæmpelsen af korruption i landet, og deres initiativ i sagen har været gradvist stigende de seneste par år. Dette er et godt tegn for Bang & Olufsen, da virksomheden naturligt vil blive påvirket positivt af dette i fremtiden. Økonomiske og demografiske forhold Under dette punkt analyseres markedernes økonomiske udvikling i Danmark og Kina. Dette gøres, da et lands udvikling i vækst alt andet lige må have indflydelse på indbyggernes forbrug. 34 Den Store Danske: EU http://www.denstoredanske.dk/samfund,_jura_og_politik/eu/eu 35 Kina-portalen: http://www.kina-portal.dk/samfund/politiske_system.php#.u3duhvnib4y, besøgt d. 2. maj 2014 36 Berlinske Business: E-medicinalboss anklaget for at fremme bestikkelse, gennem Wall Street Journal, 15. maj 2014 http://www.business.dk/medico/e-medicinalboss-anklaget-for-at-fremme-bestikkelse Side 26/50

_ Figur 11 Udviklingen i BNP i % 20 15 10 5 Kina Danmark 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013-5 -10 Kilde: Egen tilvirkning fra OECD, http://stats.oecd.org/inde.asp?queryid=26646, https://www.cia.gov/library/publications/theworld-factbook/geos/ch.html samt CIA, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/da.html Overordnet set kan man se, at både det danske og kinesiske marked har fuldt den samme kurve gennem perioden. Det ses tydeligt af kurven at de har lidt under finanskrisen, men der er dog den forskel, at Kina har gennem perioden har haft betydeligt større vækst end Danmark, og tilmed ikke have været i negativ vækst på noget tidspunkt i denne årrække. Hvis man sammenligner Bang & Olufsens tal fra regnskabsanalysen vil man lægge mærke til, at deres udvikling i virksomheden følger tendenserne på markedet. Altså er Bang & Olufsen i konjunkturfølsom virksomhed, hvilket også stemmer også ens med det faktum, at de er en nichevirksomhed der differentiere sig fra markedet gennem både pris og design. Et andet perspektiv på de økonomiske forhold på det danske og kinesiske marked er husholdningernes årlige disponible indkomst. Disse tal er lidt mere dybdegående og er mere beskrivende end den overordnede vækst i BNP i landene. Her kan man se, at der for Danmark er sket en positiv udvikling. Her var den disponible indkomst i 2008 på 54.819,7 USD., hvor den i 2013 er på 61.304,7 USD., hvilket er en stigning på 11,8 %. Man kan ligeledes se at udviklingen i Kina også har været positiv i denne periode, her er den disponible indkomst gået fra 7.445,1 USD. I Side 27/50

_ 2008, til 12.986,8 USD. i 2013. Dette er en stigning på hele 74,4 %, hvilket umiddelbart vidner om, at der alt andet lige vil være tendens til en stigende købekraft på markederne i fremtiden, såfremt denne udvikling fortsætter. Kina har længe været et land som virksomheder verden over er flyttet til, for at etablere produktionsanlæg. Dette er blevet gjort da lønniveauet i Kina ligger langt under niveauet i Europa. Dog er de tid ved at have nået sin ende 37. Eksperter spår, at der med den udvikling Kina har vist de seneste par år, ikke går længe før lønniveauet i landet ligger på samme niveau som det i Europa. Dette medfører at mange virksomheder trækker deres produktion til andre lande, hvor det er billigere. Dog har Bang & Olufsen ikke oprettet produktionsanlæg i Kina, men blot etableret selskabet og oprettet butikker rundt omkring i landet. Dette betyder at hvor denne prognose normalt vil skabe omkostninger for de fleste virksomheder, tegner der sig en mulighed for Bang & Olufsen, da det alt andet lige må antages at de stigende lønindtægter i Kina vil skabe medsalg af deres eksklusive produkter, da folk for flere penge mellem hænderne. Sociale og kulturelle forhold For en virksomhed som Bang & Olufsen, er det vigtigt at være på et marked, hvor en hvis del af befolkningen har et større indkomstniveau. Dette er med hensyn til deres høje priser g eksklusive design. Dog har de ikke selv mulighed for at styre trendsne på et helt marked, og må oftest i en hvis grad håbe på at det i fremtiden vil gå i deres retning. Danmark er virksomhedens oprindelige marked, og anses også for at være et af de største. Dette er grundet velfærds- og indkomstniveauet er så højt som det er 38, hvilket resulterer i flere og flere folk har dyre vaner og foretrækker Bang & Olufsnes produkter frem for andet, simpelthen fordi de har råd. I Danmark har vi også en stærk national følelse, hvilket betyder at mange danskere køber danske produkter for at støtte danske virksomheder og danske arbejdspladser. Dermed sagt betyder det ikke at vi ser bort fra pris og kvalitet, men det nationale aspekt er meget appellerende for danskere. 37 Børsen: Kinas lønninger kan være på E-niveau om fem år, Nicolaj Vorre, 29. juli 2012 http://borsen.dk/nyheder/oekonomi/artikel/1/237874/kinas_loenninger_kan_vaere_paa_eu-niveau_om_fem_aar.html 38 TV2: Danmark nummer 9 i velfærd, Christian Barfoed, 4. april 2014 http://nyhederne.tv2.dk/samfund/2014-04-04-danmark-nummer-9-i-velf%c3%a6rd Side 28/50

_ I Kina er velfærden og indkomstniveauet langt fra det danske, og forskellen i lønklasserne i Kina er enorm, da de modsat Danmark ikke har noget system der beskytter de svageste i landet. I den seneste tid har der dog vist sig nyere trends i Kina, trendsne viser at det er blevet in, at man som forbruger skal turde vise holdning, og helst med nicheprodukter 39. Her kommer Bang & Olufsen ind, da der tilmed viser sig at være stor interesse for produkter fra Danmark og det danske design. Derudover er prognosen sat til, at den kinesiske middelklasse vil mere fordobles fra 120 mio. til 280 mio. over de næste 6 år. Dette stemmer også overens med, at der som tidligere nævnt vil ske en betydelig stigning af lønniveauet i Kina i løbet af de næste 5 år. Der er derfor god grund til at tro, at Bang & Olufsens satsning på Kina vil blive succesfuldt i fremtiden. Teknologiske og miljømæssige forhold Det elektroniske marked er et af de markeder der er under kraftigst vækst i verden. Dette skyldes den teknologiske ære vi befinder os i på nuværende tidspunkt, og med denne kommer der også et stort pres på markedet, ikke mindst for virksomhederne i den elektroniske branche. Grunden til dette er, at elektroniske produkter har en utrolig kort levetid, hvilket gør, at virksomheder i branchen må sætte ekstra fokus på udviklingen af nye produkter. På denne måde er de altid med i toppen så forbrugere vælger dem og skaber et forhold til dem. Her er Bang & Olufsen med, da deres fokusområder som tidligere nævnt er, at forynge og styrke deres produktlinje samt udstråle eksklusivitet og nytænkning. Som udgangspunkt må man også antage, at konkurrencen fra computere, smartphones og tablets vil blive større og større i fremtiden. Bang & Olufsen vil til en hvis grad kunne mærke konkurrencen fra disse da de dækker samme behov, men ikke nødvendigvis appellere til samme målgruppe og type af mennesker. Det må derfor antages at det elektroniske marked og udviklingen heraf, har stor indflydelse på Bang & Olufsen i fremtiden. 39 Wood-supply: Ny trend i Kina åbner mulighed for dansk design, Maria Berg Badstue Pedersen, 9. maj 2014 http://www.wood-supply.dk/article/view/129829/ny_trend_i_kina_abner_mulighed_for_dansk_design#.u3nnnvnib4z Side 29/50

_ 10.1.1 Opsamling på PEST-analysen Generelt kan man sige at Bang & Olufsen har bevæget sig ind på et marked med en politik som ikke helt stemmer over ens med deres egen, dog viser Kina stor interesse for i fremtiden at bekæmpe korruptionen i landet, hvilket er et godt tegn. Derudover kan man sige at Kina er en konjunkturfølsom virksomhed, der i betydelig grad er afhængig har markedets økonomiske situation. Går det markedet godt er der medgang, hvis omvendt er der modgang. Dette afspejler deres regnskab også idet situationen i virksomheden svinger efter væksten i BNP på deres markeder. Fremtiden lover dog godt herfor, da Kina i perioden har været generelt positiv, og i de seneste 3 år har lagt lige under 10 % årlig vækst. Danmark svinger stadig en del, men er så småt ved at kæmpe sig over bundlinjen og ud af krisen. De sociale og kulturelle forhold på de to markeder er meget forskellige, men tegner overordnet en succesful fremtid for Bang & Olufsen. Det danske marked har den nationale tendens i virksomhedens produkter, og vil i takt med forbedringen i landets økonomi begynde at købe deres produkter som de gjorde før krisen. Kina er en tikkende forbrugerbombe, der i løbet af de næste fem-seks år både vil se betydelige lønstigninger samt et boom i den øvre middelklasse. Det teknologiske aspekt ser dog lidt truende ud for Bang & Olufsen. De skal her sørge for at være tro mod deres image og konstant udvikle ny teknologi samt forbedre deres nuværende produkter. Hvis dette ikke sker, vil de se sig overhalet i denne teknologiske æra. Side 30/50

_ 10.2 Brancheanalyse Til brancheanalysen vil modellen Porters Five Forces blive anvendt. Denne model er opfundet af Michael Porters, som gennem en analyse viser, hvilke aktører der er med til at bestemme de nuværende virksomheders konkurrencesituation i branchen. Figur 12 Porters Five Forces Leverandøre Substituerende produkter Købere Elektronik og kommunikation Truslen fra nye udbydere Kilde: Egen tilvirkning ud fra Finn Rolighed Andersen m.fl. International Markedsføring, Trojka, 4. udgave, 1. oplag 2011, side 210 Bang & Olufsen hører under branchen, salg af elektronik og kommunikation. Under samme branche kan man bl.a. finde konkurrenter som Dali, Bowers & Wilkins samt Sonos. Disse virksomheder konkurrere med Bang & Olufsens AV og B&O PLAY produktlinjer, mens man under samme kan finde konkurrenter som Bose, der konkurrerer med produktlinjen Automotive. Der er i alt 244 konkurrenter i denne branche 40. 40 Skoda: Navne, numre og erhverv https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/nnmarkedsdata/content/search/searchresult.asp Side 31/50

_ Konkurrenceform Konkurrenceformen der anvendes i denne branche, må antages at være differentieret oligopol da der er få store og mange små konkurrenter på markedet. Der er her tale om et heterogent marked da der er en vis grad af præference ved forbrugerne, afhængig af de forskellige virksomheders design, kvalitet og brugerflade. Konkurrencerivalisering Det vurderes at der er foldholdsvis få konkurrenter på dette marked, grundet det er et svært marked at trænge ind på. Samtidig må det antages at være snæver konkurrence i branchen, da der udbydes ens produkter til at opfylde det samme behov hos forbrugerne. Angående handlingsparametrene i branchen ses det, at der er forholdsvis få i denne branche, og størrelsen af konkurrenter varierer meget fra store til små udbydere. Der bliver her konkurreret meget på pris, da prisen er afgørende i denne branche. Netop i denne branche, variere producenternes interesse i et unikt design meget. Det er typisk de største virksomheder i branchen der har tilknyttet unikke designs, mens de mindre virksomheder går mere op i god lyd og kvalitet, og ikke så meget om, hvordan produktet ser ud. Markedsføringen i branchen er ligeledes meget forskellig, da nogle virksomheder markedsfører sig på tv, nogle udelukkende i magasiner, mens andre stoler på mundtil-mund markedsføring. Slutteligt er det også forskelligt fra brand til brand, hvordan de sælger deres produkter. De mere eksklusive brands har typisk kun enkelte butikker rundt i landet, medens brands som henvender sig til mere til den almindelige dansker har flere butikker fordelt landet rundt. Dette leder os samtidig hen til, at målgruppen i denne branche er meget forskellig alt efter, hvilket mærke der er tale om. Købere Denne branche er henholdsvis detailhandel (B2B) og konsumentenheder (B2C). Ser man på detailforhandlere, findes der mange som udbyder elektronik til de enkelte konsumenter. Konsumenterne har ingen indflydelse på, hvilket prisniveau der skal være i denne branche. Endvidere har de heller ikke nogen indflydelse på designs med videre, grundet det er branchen der bestemmer, hvilket design der passer bedst til virksomhedens image. Side 32/50

_ Delkonklusion: Magten ligger hos branchen da der er mange konsumenter, og kunderne ingen forhandlingsstyrke har. Leverandører Branchen har et moderat udvalg af leverandører af standardkomponenter. Dette gør, at leverandørerne har en lav forhandlingsstyrke, da det er forholdsvist nemt for virksomhederne i branchen at erstatte dem. Delkonklusion: Branchen har magten da der er en del udbydere på markedet. Dette gør at virksomhederne har mulighed for frit at vælge leverandør af standardkomponenter. Substituerende produkter Konkurrenterne i branchen har igennem de seneste mange år oplevet stigende pres fra computere, smartphones og tablets. Disse produkter dækker de samme behov som produkter man ellers kan finde i branchen, nemlig behovet for elektronisk billede og lyd. Det er dog nødvendigvis ikke de samme målgrupper der appelleres til, ved de forskellige produkter. Delkonklusion: Truslen fra substitutter formodes at være middel, grundet branchen er under stigende pres fra computere, tablets og smartphones. Dog kan man sige at målgrupperne for de enkelte produkter ikke nødvendigvis er de samme. Truslen fra nye udbydere Branchen er svær at trænge ind på, da det kræver en stor kapital, at kunne opstarte sin egen virksomhed, skabe sig et brand, få gang i produktionen samt skabe forretningsaftaler om brug af andre virksomheders komponenter med mere. Endvidere antages det også at dækningsbidraget varierer meget i branchen, da det typisk er navnet, designet og funktionaliteten man betaler for. Alt andet lige formodes det, det det vil tage lang tid at promovere sit brand til et større dækningsbidrag grundet man først skal opbygge forbrugertillid og et stærkt image. Inden for branchen har markedsvæksten på det danske marked styrtdykket fra at have en vækst i år 2008 på hele 20,8 %, til at have en negativ vækst i 2013 på 6,2 % 41. Dette vidner også om, at branchen i sin 41 Euromonitor: http://www.portal.euromonitor.com.ez-scv.statsbiblioteket.dk:2048/portal/pages/statistics/statistics.asp, besøgt d. 17. maj 2014 Side 33/50

_ helhed ikke er attraktiv for nye udbydere her i Danmark. Hvis man omvendt kigger på Kina, havde de i 2008/09 en markedsvækst på 12,9 %, som i 2012/13 ligger på 6,5 %, hvilket også er et fald 42. Dog kan man sige at væksten på dette marked stadigvæk er positivt. De nuværende konkurrenters reaktioner på nye udbydere vurderes at være uforudsigelig reaktion, grundet branchen følger deres egne individuelle designs og værdier, som passer specielt til deres image. Delkonklusion: Magten ligger i branchen, grundet de store krav til nye udbydere. 10.2.1 Konkurrencesituationen i branchen Samlet set kan det antages at Bang & Olufsen befinder sig i en branche med forholdsvis få udbydere og dermed også en knap så attraktiv branche. Dog er konkurrencesituationen mellem nuværende konkurrenter stor, da det i krisetiden har været prisen der har været i fokus hos forbrugerne. Generelt er flere og flere virksomheder også begyndt at differentiere sig med design, hvilket forringer Bang & Olufsens position på markedet. Som tidligere nævnt er det europæiske marked i negativ vækst hvilket har ramt Bang & Olufsen hårdt. Dog har de satset på det kinesiske marked i håb om, at dette vil bringe dem frem til positive resultater med tiden. Man kan ud fra ovennævnte relevante kilde se, at Bang & Olufsen har gjort et fornuftigt sats, i og med at markedsvæksten i Kina er betydeligt højere end i Danmark. Med hensyn til magtfordelingen i branchen, kan det konstateres at det primært er branchen der har magten. Dette ses i tre af de fire kategorier, og dette er med til endnu engang at styrke konklusionen om, at det ikke er en særlig attraktiv branche. Den eneste kategori der skiller sig ud fra mængden er substituerende produkter, som formodes at have en middel trussel. Der skal til punktet leverandører bemærkes, at situationen er anderledes for Bang & Olufsen netop på dette punkt, da virksomheden ifølge deres strategiplan vil have øget fokus på at søge samarbejder med leverandører der kan være med til virkelig at få Bang & Olufsen til at differentiere sig fra resten af branchen 43. 42 Euromonitor: http://www.portal.euromonitor.com.ez-scv.statsbiblioteket.dk:2048/portal/pages/statistics/statistics.asp, besøgt d. 17. maj 2014 43 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 34 Side 34/50

_ 11. SWOT-analyse En SWOT-analyse er en situationsanalyse, der bruges til opsamling af de interne og eksterne analyser der er udarbejdet tidligere i rapporten. Her skabes der et overblik over virksomhedens interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og trusler. Figur 13 SWOT-analyse Strengths (Styrker) Interne forhold Weaknesses (Svagheder) Œ Anerkendt eksklusivt brand Œ Indtjeningsevne på ringeste niveau Œ Tjener på at arbejde med gæld siden 2008/09 Œ Viser vilje og tro på fremtiden Œ Generelle negative pengestrømme Œ Stærk porteføljesammensætning Œ Generel stærk værdikæde Opportunities (Muligheder) Eksterne forhold Threats (Trusler) Œ Trods stor grad af korruption i Kina, udviser regeringen stor interesse for bekæmpelsen af dette Œ Stigende årlige disponible indkomster i Danmark og Kina Œ Stigende interesse for dansk design i Kina Œ Konjunkturfølsom virksomhed Œ Stort pres fra den teknologiske udvikling Œ Der konkurreres på pris Œ Øget fokus på design gør det svære for Bang & Olufsen at differentiere sig Kilde: Egen tilvirkning ud fra Finn Rolighed Andersen m.fl. International Markedsføring, Trojka, 4. udgave, 1. oplag 2011, side 87 Bang & Olufsen har klart sine styrker hos det image og det eksklusive brand, som de har skabt omkring dem. Det er derfor vigtigt for virksomheden at bibeholde deres image og brand, da der grundet den nuværende lave vækst konkurreres på prisen, hvilket skaber en trussel fra billigere alternativer. Derudover ses det, at Bang & Olufsen har gode gældsætningsmuligheder, idet AG formår at forrente den investerede kapital. Denne faktor gør, at der umiddelbart er plads til den nye investering i virksomheden, som skal bringe dem frem på det kinesiske marked. Bang & Olufsen har også vist stor tro på dem selv ved at investere i immaterielle langsigtede aktiver, altså primært Side 35/50

_ produktudvikling til fremtiden. Afslutningsvist i styrker har virksomheden en stærk portefølje samt værdikæde, hvilket vil sikre virksomheden fremadrettet. En af Bang & Olufsens største svagheder er deres indtjeningsevne, som i dette regnskabsår har haft det ringeste resultat siden 2008/09 hvor finanskrisen for alvor havde sit tag på verdensøkonomien. Det overordnede problem her er, at virksomheden ikke har haft mulighed for at tilpasse omkostningerne til den kraftigt faldende omsætning. Dette er noget de skal arbejde med i fremtiden. Hertil kommer at deres pengestrømme generelt har været negative over de seneste 5 år. Dette skyldes primært at virksomheden investerer store summer i immaterielle aktiver. Dette anses dog som en nødvendighed, da de brander sig på eksklusivitet og nyeste teknologi. Håbet for virksomheden er i dette tilfælde at den investerede kapital i immaterielle aktiver med tiden vil være med til at forøge driftsaktiviteten, og derigennem skabe positive tal i pengestrømmene. I og med at Bang & Olufsen de seneste år har brugt mange ressourcer på at etablere sig i Kina - grundet fortsatte problemer på det europæiske marked - er det også her langt de fleste muligheder foreligger sig for virksomheden. Til trods for at de har etableret sig på et marked der er i strid med deres anti-korruptionspolitik, viser regeringen i Kina stor interesse for bekæmpelse af denne, og dette vil i den grad hjælpe virksomheden på det kinesiske marked i fremtiden. Derudover er der klare beviser samt gode udsigter for, at en betydelig positiv tilvækst i den kinesiske økonomi er på vej. Ikke alene er lønningerne i landet på vej op, og forventes at være på europæisk niveau om fem år, men tendenserne på markedet er så småt også begyndt at tage fart hen imod danske designs og generel interesse for dyre mærkevare grundet en mere end fordobling af den højere middelklasse i Kina. Skønt der er mange muligheder for Bang & Olufsen, er de stadig en meget konkjunkturfølsom virksomhed. De afhænger meget af den økonomiske situation og det er ikke noget de selv er herre over. Dertil kommer, at de er en branche, hvor den teknologiske udvikling kræver store økonomiske investeringer i nuet og i fremtiden. Dette kombineret med at der i branchen - grundet den lave vækst - konkurreres på prisen, gør det nær umuligt at spå om fremtiden for virksomheden. Side 36/50

_ 12. Styrkeprofil I styrkeprofilen opsamles de interne og eksterne analyser fra rapporten, og benyttes til fra bankens side - at udarbejde en kreditvurdering af Bang & Olufsen. Styrkeprofilen er udarbejdet ud fra en grundmodel 44, som er redigeret til at være relevant for denne rapports problemstilling, nemlig om Bang & Olufsen er kreditværdig eller ej. Profilen anvendes til at give Bang & Olufsen en karakter som varierer fra alvorligt til godt, på forskellige punkter som er relevante for virksomhedens situation. De mest væsentlige punkter for den samlede bedømmelse, vil blive uddybet i følgende. Den samlede styrkeprofil fremgår af bilag 1. Figur 14 - Styrkeprofil Hovedpunkter 1. Marked og produkter Virksomhed Branchesituation, markedets totalstørrelse og markedsandel Markedsspredning Produktudvikling/produktets levetid Produktspredning Let at eftergøre Kvalitet Distributionskanaler/kundekreds Alvorligt Betænkeligt Dato Acceptabelt Godt Kilde: Egen tilvirkning Konkurrencen i branchen er hård, da det i tiden er prisen der konkurreres på, grundet den lave vækst i verdensøkonomien. Dertil kommer, at den teknologiske udvikling ligger økonomisk pres på virksomheder som Bang & Olufsen, og konkurrencen fra substituerende produkter som computere, smartphones og tablets, også kan mærkes på omsætningen. Branchesituationen er derfor acceptabel. Bang & Olufsens markedsspredning vurderes som acceptabel, da virksomheden befinder sig i over 70 lande. Det er primært europæiske lande som findes herunder, men de har også i de seneste år fokuseret på Kina, som er i en helt anden boldgade. Sikkerheden på det kinesiske marked er ikke så stor, og politikken derovre stemmer ikke over ens med Bang & Olufsens politikker. Man kan dog 44 Udleveret materiale fra undervisning i FVM (Finansielle virksomheder og markeder) Side 37/50

_ antage, at hvis, og når det lykkedes virksomheden at få sat gang i salget i Kina, vil potentialet være enormt. Produktudvikling/levetid, produktspredning samt kvaliteten heraf er alle vurderet som værende godt. Dette er grundet Bang & Olufsens høje fokus på disse punkter, som skaber topklasse produkter der tilbyder elegant design, eceptionel funktionalitet og brugerflade samt et produkt der har lang levetid. 2. Konkurrenter Toneangivende mht. nye produkter, design, emballage etc. Fleksible overfor ændringer, der påtvinges af de væsentligste konkurrenter Kilde: Egen tilvirkning Når en virksomhed som Bang & Olufsen brander sig på eksklusivitet og design, frasiger man sig automatisk langt de fleste muligheder for fleksibilitet overfor konkurrenterne på markedet. De kan nemlig ikke være med konkurrencen på pris, som oftest eller langt hen ad vejen er den konkurrenceparameter der er mest i fokus. 3. Kunder Stabil kundekreds Én eller få hovedaftagere Afhængig af én branche Fleksibilitet overfor evt. ændrede ønsker hos kunderne Kilde: Egen tilvirkning Bang & Olufsen har en forholdsvis stabil kundekreds, da dem som først har købt deres produkter, oftest vælger dem igen på et senere tidspunkt, eller i forbindelse med køb af andet elektronik til hjemmet. Bang & Olufsen stræber dog på at give deres produkter så lang en levetid som overhovedet muligt, og dette resultere i, at de stabile kunder kun skal forny deres produkter en eller to gange per tiende år. Derfor vurderes denne som acceptabel. Virksomheden vurderes at have få hovedaftagere da deres produkter primært sælges i egne butikker, men også kan købes i andre butikker hvor Bang & Olufsen har shop-in-shops. Dette er eksempelvis Hi-Fi Klubben i Danmark, eller Sparkle Roll i Kina. Dette gør at når folk kommer ind i Side 38/50

_ disse butikker, ved de at produkterne er dyre. De ved det er en butik der kun sælger high-end elektronik. Dette har en positiv effekt i form af udstråling og garanti. Grunden til dette er, at man ved begrænsede udbydere af ens produkter udviser eksklusivitet, og ved dette også ved, at størstedelen af de folk der kommer ind i butikkerne, er folk der har råd og mulighed for at købe deres produkter. Dette giver alt andet lige større potentiale til salg. 4. Råvarer, halvfabrikata mv. Afhængighed af én eller få leverandører Fleksibilitet i anvendelse af råvarer, energi og halvfabrikata Kilde: Egen tilvirkning Afhængigheden af én eller få leverandører er for Bang & Olufsen ikke specielt stor, da mulighederne for valg af anden leverandør er forholdsvist nemt i denne branche. Der er et stort udvalg, og det er nemt at fremskaffe en ny samarbejdsaftale. Dette gælder også fleksibiliteten af deres anvendelse af råvare og halvfabrikata, da de i deres produktion anvender let tilgængelige materialer som eksempelvis stål, plast og aluminium. 5. Produktionsapparat Lokaler Maskiner og transportudstyr Udnyttelse af kapaciteten Mulighed for omstilling til anden produktion Kilde: Egen tilvirkning Bang & Olufsens udnyttelse af kapaciteten har jf. regnskabsanalysen været generelt faldende. Kapacitetsgraden er under 1, og virksomheden har generelt ikke kunne tilpasse omkosntingerne til den faldene omsætning. 6. Personale Uddannelsesniveau/fleksibilitet Gennemtræk i virksomheden Mulighed for at skaffe ny arbejdskraft Kilde: Egen tilvirkning Som det tidligere har været nævnt i rapporten, gør Bang & Olufsen meget ud af uddannelsesniveauet i virksomheden. Dette gør at man som kunde får en speciel oplevelse i Side 39/50

_ butikken ved køb, tilmed at produktet altid bliver fremvist og demonstreret på bedste vis. Dette er generelt for hele virksomheden, og selv i eksterne butikker som Hi-Fi Klubben får tilbudt kurser og træning i Bang & Olufsens produkter. Bang & Olufsen er også en virksomhed der ha et meget lille gennemtræk. De benytter sig af sælgere, ingeniører, design med videre, og der er generelt få udskiftninger heraf. Dette er også gældende i ledelse, der generelt har været fast. Der her været nogle udskiftninger, men personer som ansættes sidder på posterne sidder der længe. 7. Ledelse og økonomistyring Langtidsplanlægning Budgettering og budgetkontrol/halv og helårs Løbende drifts- og likviditetsbudgettering Forsikringsforhold Ledelsen, generelt Kilde: Egen tilvirkning Virksomheden er børsnoteret og det er derfor obligatorisk at udarbejde løbende drifts- og likviditetsbudgetter, samt generelle budgetteringer og budgetkontrol i løbet af hvert enkelt regnskabsår. Dette er derfor godt. Langtidsplanlægningen og ledelsen vurderes tilmed også som godt, da ledelsen i Bang & Olufsen vires stor tro på virksomheden og vilje til at få det til at lykkedes. Ledelsen har også stort indblik i fremtiden og er klare i deres forventninger og strategier for, hvad der skal bringe dem på banen igen i løbet af de næste par år. Jf. værdikæden er virksomheden er også solidt opbygget, og giver her igennem et godt samarbejde på tværs af koncernen, der skal sikre gode rammer for fremtiden. 8. Kapitalstruktur Egenkapitalforretningen Refinansieringsrisiko Rente- eller inflationsrisiko Valutarisiko Eventualforpligtelser/Risk Management Kilde: Egen tilvirkning Side 40/50

_ Kapitalstrukturen i Bang & Olufsen vurderes overordnet som acceptabel, da virksomheden på den ene side løber visse risici ved at være etableret i så mange lande, men på den anden side håndtere dem så godt. De tager højde for deres risici både nu og i fremtiden. Den samlede vurdering af Bang & Olufsens styrkeprofil vurderes til at være acceptabel, da virksomheden trods den stærke modgang klare sig på et rimeligt niveau. Det er helt centralt for virksomheden at have vægt på produktudvikling, som de også har, og her ar de virkelig deres kernekompetence. Det at Bang & Olufsen før har eksperimenteret med denne limited-edition, som endte med succes i Kina, har også en stor betydning for banken, da der med dette er bevis på, at der vil blive skabt salg. 13. Risikominimering Risikominimeringen vil beskrive Bang & Olufsens mulighed for at stille sikkerhed over for banken, når de skal låne pengene til produktudviklingen. Risikominimeringen er altså udelukkende set fra bankens synsvinkel, og fungere som en analyse i, hvor det er mulig at skabe sikkerhed i forbindelse med lånet, hvilket for eksempel kunne være gennem pant. I denne sammenhæng er der en række ting man som rådgiver skal tage stilling til, som er helt essentielle for lånets bevilling. Helt bestemt er der et spørgsmål som skal have særligt fokus. 1. Hvilke muligheder er der for at stille sikkerheder i forbindelse med långivningen? Selvom bankens vurdering af Bang & Olufsen skulle vise sig at være positiv, betyder det ikke nødvendigvis, at de bare vil låne dem pengene uden nogen form for sikkerhed. Her er spørgsmålet så, hvordan banken bedst muligt kan få stillet sikkerhed, så eventuelle fremtidige tab minimeres så meget som muligt. Da der her er tale om en immateriel investering, har banken ikke noget at tage pant i, som er direkte forbundet med belåningen. Derfor vil de typisk gå ind og kigge på mulighederne for at tage pant i Bang & Olufsens aktiver. Her har de to muligheder som er henholdsvis omsætningsaktiver og anlægsaktiver. Side 41/50

_ Omsætningsaktiverne, som banken kan pantsætte kan for eksempel være varelagre eller debitorer. Hvad der er gældende for netop disse er, at man som udgangspunkt kan omsætte dem til likvider indenfor relativt kort tid. Generelt kan man sige, at omlægningsaktiver er mere sikre end anlægsaktiver, og bankerne tager oftest sikkerhed her. Anlægsaktiver er aktiver, som umiddelbart kræver længere tid at omsætte til likvider, og det er oftest mere besværligt, og i nogle tilfælde nær umulige at omsætte. Under anlægsaktiver finder man blandt andet faste ejendomme, biler, inventar og produktionsanlæg. Dette kan i visse tilfælde skabe problemer for banken, da en virksomhed som Bang & Olufsen eksempelvis ligger i Struer, hvilket må antages ikke at være det mest attraktive sted for andre virksomheder at etablere sig. Dertil kommer at mange af Bang & Olufsens produktionsapparater er skabt til at producere netop deres produkter, som har unikke former og designs sammenlignet med resten af verden. Der er dermed umuligt for andre virksomheder at benytte maskinen, hvilket som udgangspunkt efterlader scrapværdien som den eneste mulige måde hvorpå, man kan omsætte disse specialmaskiner til likvider. Når der endeligt skal pantsættes, er det vigtigt at banken sikre sig, at der ikke er pant i aktivet i forvejen, hvilket kan tjekkes på tinglysningen. Når dette er sikret, er det ligeledes vigtigt at banken får tinglyst deres pant i det pågældende aktiv, så de offentligt står øverst på listen, og dermed at førsteretten til aktiver, hvis det skulle gå galt for virksomheden. Side 42/50

_ 14. Konklusion Den interne analyse viser, at Bang & Olufsen generelt har store problemer med deres indtjeningsevne som er på det ringeste niveau siden finanskrisen toppede i 2008/09. Kapacitetsgraden er under 1, og overordnet set har virksomheden haft store problemer med at tilpasse deres omkostninger til den faldende omsætning der er fundet sted i samme periode. Bang & Olufsen udviser dog gennem soliditets- og likviditetsgraden, at de er en solid virksomhed. Derudover har de en meget stærk produktportefølje der er balanceret og har en lang levetid foran sig, produkterne er vel fordelt, og de fornyes i takt med den teknologiske udvikling på markedet. Tilmed er virksomheden en solid værdikæde, som viser, at Bang & Olufsens kernekompetencer ligger i udvikling, design og produktion samt kundehåndtering, hvilket er utroligt vigtigt for branchen de befinder sig i. Deres kompetencer inden for indgående og udgående logistik samt markedsføring og salg vurderes også til at være særdeles tilfredsstillende. Den eksterne analyse viser, at Bang & Olufsen generelt har haft store problemer på det europæiske marked, herunder med særlig fokus på Danmark. Dette betyder, at de med deres strategiplan som blev indført i 2011 har fokuseret på BRIK-landene, hvor Kina er det første skridt. Virksomheden vil i denne forbindelse muligvis have problemer på markedet, grundet korruptionen i landet, hvilket heller ikke går godt i spænd med deres egen anti-korruptionspolitik. Dog viser regeringen i Kina stor interesse for bekæmpelsen af dette, hvilket er yderst positivt. Tilmed har udviklingen i Kina vist, at der med tiden vil ske lønstigninger i landet, så de inden for en femårig periode vil komme helt op på europæiske niveauer. Undersøgelser hertil viser også at Kinas indbyggere generelt har fået et større disponibelt rådighedsbeløb samt at den højere middelklasse vil blive mere end fordoblet over de næste fem-seks år. Til trods for den umiddelbart lovende fremtid, vil Bang & Olufsen møde stigende udfordringer i trin med den teknologiske udvikling i verden. Dertil kommer at elektronikbranchen over de sidste mange år har udviklet sig med en sådan hast, at computere, smartphones og tablets til en vis grad kan anses som substituerende produkter der kan true deres omsætning. Bang & Olufsen har haft det svært i den femårige periode fra 2008/9 til 2012/13, og det har sat tydelige spor i deres regnskab. Ledelsen viser en stor grad a intuition, tro og vilje på, at fremtiden ser lys ud. Det er dog utrolig vigtigt for virksomheden at deres strategiplan snart begynder at vise Side 43/50

_ resultater, da hensigten med denne var op mod en firdobling af omsætningen, hvilket tre år inde i planen langt fra har været tilfældet. Som tidligere nævnt har de dog fået hul på det kinesiske marked nu, og dette vil højest sandsynligt få positive indvirkninger i fremtiden. På baggrund af den samlede analysen af Bang & Olufsen vurderes det, at virksomheden er kreditværdi. Side 44/50

_ 15. Kildekritik Af litteraturlisten fremgår først alle de relevante lærebøger der er blevet anvendt i denne rapport. Disse bøger er alle af nyrer dato, og anses som troværdige da de er godkendt af finanstilsynet til uddannelsesforløbet på University Collage Nordjylland. Der er anvendt mange forskellige kilder i denne rapport, som hovedsagligt består af Berlinske Business og Børsen. Disse to er store anerkendte dagblade, men er nødvendigvis ikke objektive på alle sager de skriver om. Der er dog god grund til at antage at siden ingen af aviserne har nogen særlig tilknytning til Bang & Olufsen, er artiklerne relativt troværdige. Det samme gælder de resterende artikler der er blevet anvendt i rapporten. Disse er fra mindre kendte hjemmesider, som generelt skriver om den elektroniske branche og hvad der sker i de forskellige virksomheder. Disse kan også have subjektive meninger om diverse produkter, og er derfor ikke nødvendigvis objektive i deres artikler. Under anden tekst fra internettet er Bang & Olufsens årsrapporter fra 2008/9, 2010/11 samt 2012/13 anvendt. Disse er lavet, gennemgået og godkendt af revisorer og tilsyn grundet virksomheden er børsnoteret, og anses derfor for at være troværdige. Data og beskrivelser rummer anden form for hjemmesider som ikke allerede er nævnt. Her er der også brugt en række forskellige hjemmesider som hver kan vurderes forskelligt. Bang & Olufsens hjemmeside er blevet brugt til at finde informationer om virksomheden generelt. Derfor anses denne for værende troværdi. Derudover er der blevet anvendt hjemmesider som CIA, Den store danske, Euromonitor, OECD samt Skoda. Disse hjemmesider er objektive hjemmesider som indeholder informationer om hele verden i bogstaver og tal, og vurderes derfor til at være troværdige. Kina-portalen og Shopinshopsconcept er hjemmesider som er forholdsvis ukendte. De er dog kun hjemmesider der beskriver en et land og et koncept, og vurderes derfor for at være troværdig, da ejere som udgangspunkt ikke har nogen grund til at være andet end objektive på emnerne der beskrives. Side 45/50

_ 17. Litteraturliste Bøger: Søren Holm m.fl. Økonomisk styring og virksomhedsanalyse, Academica, 4. udgave, 1. oplag 2009, side 140 Finn Rolighed Andersen m.fl. International Markedsføring, Trojka, 4. udgave, 1. oplag 2011, side 42, 69, 87, 129 samt 210 FA, Finansielle forretninger og rådgivning erhverv, FA, 5. udgave 2011, side 30-31 Artikler: Berlinske Business: B&O skruer op for bling-bling i Kina, Ritzau Finans, 9. oktober 2013 http://www.business.dk/detailhandel/bo-skruer-op-for-bling-bling-i-kina Berlinske Business: Finanstilsynet sætter bankers nye udlån under lup, Lisbeth Quass, 19. februar 2014 http://www.business.dk/finans/finanstilsynet-saetter-bankers-nye-udlaan-under-lup Berlinske Business: E-medicinalboss anklaget for at fremme bestikkelse, gennem Wall Street Journal, 15. maj 2014 http://www.business.dk/medico/e-medicinalboss-anklaget-for-at-fremmebestikkelse Børsen: B&O dropper dansk tv-produktion, Sille Wulff Mortensen, 11. januar 2013 http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/259567/b_o_dropper_dansk_tvproduktion.html Børsen: Danske virksomheders kreditværdihed falder, Sille Wulff Mortensen, 8. januar 2009 http://investor.borsen.dk/artikel/1/148342/danske_virksomheders_kreditvaerdighed_falder.html Børsen: Kinas lønninger kan være på E-niveau om fem år, Nicolaj Vorre, 29. juli 2012 http://borsen.dk/nyheder/oekonomi/artikel/1/237874/kinas_loenninger_kan_vaere_paa_euniveau_om_fem_aar.html Flatpanels: Bang & Olufsen udvider til tre års garanti, Rasmus Larsen, 2. september 2009 http://www.flatpanels.dk/nyhed.php?subaction=showfull&id=1251896273 Finanswatch: Erhvervsudlån det laveste siden april 2006, Heidi Birgitte Nielsen, 23. november 2012 http://finanswatch.dk/finansnyt/pengeinstitutter/article4919473.ece Recordere: B&O er hårdt ramt af krisen, Lars Ladingkær 16. august 2013 http://www.recordere.dk/indhold/templates/design.asp?articleid=9502&zoneid=5 TV2: Danmark nummer 9 i velfærd, Christian Barfoed, 4. april 2014 Side 46/50

_ http://nyhederne.tv2.dk/samfund/2014-04-04-danmark-nummer-9-i-velf%c3%a6rd Wood-Supply: Ny trend i Kina åbner mulighed for dansk design, Maria Berg Badstue Pedersen, 9. maj 2014 http://www.woodsupply.dk/article/view/129829/ny_trend_i_kina_abner_mulighed_for_dansk_design#.u3nnnvnib 4Z Anden tekst fra internettet: Rapporter: Bang & Olufsen årsrapport 2008/09, http://www.bang-olufsen.dk/~/media/files/pdf/investors/annualreports/annual_report_1011_da.pdf Bang & Olufsen årsrapport 2010/11, http://www.bang-olufsen.dk/~/media/files/pdf/investors/annualreports/annual_report_1011_da.pdf Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, http://www.bang-olufsen.com/userfiles/file/investor/ar2012-13_dk_new.pdf Data og beskrivelser: Bang & Olufsen: Historie http://www.bang-olufsen.com/da/the-company/heritage Bang & Olufsen: Levering og montering http://beostores.bang-olufsen.dk/haderslevstoregade/undefined3 CIA: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/da.html, besøgt d. 20. maj 2014 Den Store Danske: EU http://www.denstoredanske.dk/samfund,_jura_og_politik/eu/eu Den Store Danske: Finanskrisen http://www.denstoredanske.dk/samfund,_jura_og_politik/%c3%98konomi/samfunds%c3%b8kon omiske_forhold/finanskrisen Euromonitor: http://www.portal.euromonitor.com.ezscv.statsbiblioteket.dk:2048/portal/pages/statistics/statistics.asp, besøgt d. 17. maj 2014 Kina-portalen: http://www.kina-portal.dk/samfund/politiske_system.php#.u3duhvnib4y, besøgt d. 2. maj 2014 Side 47/50

_ OECD: http://stats.oecd.org/inde.asp?queryid=26646, besøgt d. 20. maj 2014 Shopinshopsconcept: http://www.shopinshopconcept.com/, besøgt d. 27. april 2014 Skoda: Navne, numre og erhverv https://skoda.emu.dk/skodacgi/nnmarkedsdata/content/search/searchresult.asp Side 48/50

_ 18. Bilag Bilag 1 Hovedpunkter 1. Marked og produkter 2. Konkurrenter 3. Kunder 4. Råvarer, halvfabrikata mv. 5. Produktionsapparat 6. Personale 7. Ledelse og økonomistyring Virksomhed Branchesituation, markedets totalstørrelse og markedsandel Markedsspredning Produktudvikling/produktets levetid Produktspredning Let at eftergøre Kvalitet Distributionskanaler/kundekreds Toneangivende mht. nye produkter, design, emballage etc. Fleksible overfor ændringer, der påtvinges af de væsentligste konkurrenter Stabil kundekreds Én eller få hovedaftagere Afhængig af én branche Fleksibilitet overfor evt. ændrede ønsker hos kunderne Afhængighed af én eller få leverandører Fleksibilitet i anvendelse af råvarer, energi og halvfabrikata Lokaler Maskiner og transportudstyr Udnyttelse af kapaciteten Mulighed for omstilling til anden produktion Uddannelsesniveau/fleksibilitet Gennemtræk i virksomheden Mulighed for at skaffe ny arbejdskraft Langtidsplanlægning Budgettering og budgetkontrol/halv og helårs Løbende drifts- og likviditetsbudgettering Side 49/50 Alvorligt Betænkeligt Dato Acceptabelt Godt X

_ 8. Kapitalstruktur Forsikringsforhold Ledelsen, generelt Egenkapitalforretningen Refinansieringsrisiko Rente- eller inflationsrisiko Valutarisiko Eventualforpligtelser/Risk Management Kilde: FA, Finansielle forretninger og rådgivning erhverv, FA, 5. udgave 2011, side 30-31 Side 50/50