Organisering af børne- og ungeområdet i Ringsted Kommune Notat udarbejdet af Børne- og Kulturforvaltningen den 9. juni 2010 Børne- og Undervisningsudvalget besluttede i oktober 2008 at iværksætte en offentlig debat med henblik på at omstrukturere børne- og ungeområdet (dagtilbud og skoler) i Ringsted Kommune. Indgangsspørgsmålet til debatten var: Hvordan skal de organisatoriske rammer være for bedst muligt at sikre gennemførelsen af den besluttede politik; og hvordan sikres det, at ressourcerne bliver anvendt på den mest hensigtsmæssige måde? Debattens formål var at finde ud af, hvordan man i Ringsted Kommune får det bedst mulige børneliv for pengene. Formålet baserede sig på visionerne og målene i Børneog Ungepolitikken. Resultatet af debatten var et omfattende materiale, der beskrev hvad de vigtigste interessenter inden for området anser for værdifuldt i forhold til det tilbud, som kommunens dagtilbud og skoler giver. Dette materiale forelå i februar 2009. Oprindelig var det ambitionen at lade en ny struktur udspringe af materialet, men det var ikke muligt entydigt at pege på en bestemt måde at organisere børne- og ungeområdet på ud fra de indholdsmæssige pejlemærker som kom frem i den offentlige debat. Derfor valgte forvaltningen at udarbejde tre principmodeller for organisering (Status Quo - Netværk Distrikt) og lade dem vurdere blandt områdets interessenter og efterfølgende indgå i de politiske drøftelser i Børne- og Undervisningsudvalget. Udvalget sendte i oktober 2009 to af de tre modeller i høring (Netværk og Distrikt) og behandlede igen sagen den 25. november 2009, hvor beslutningen blev: Udvalget beder forvaltningen arbejde videre med at konkretisere de to modeller til forelæggelse i udvalget. Udvalget ønskede at igangsætte en slags simulering af de to modeller. I denne simulering skulle relevante eksterne parter inddrages og de høringsparter, der tilbød at deltage skulle gives mulighed for at bidrage til kvalificeringen. I februar 2010 vedtog udvalget en projektplan for forløbet, hvor simuleringen blev beskrevet og en tidsplan med slut i juni 2010 forelå. Derefter er følgende sket: Projektlederen har på baggrund af materialet fra januar 2009 formuleret fem grundlæggende kvalitetstemaer, som områdets interessenter har vurderet som særligt væsentlige ift. at have et godt børne- og ungeliv i Ringsted. Det er: - Børns lærings- og udviklingsmuligheder - Faglighed - Nærhedsprincippet - herunder organisering af ledelse - Fleksibilitet og råderum - Økonomi og ressourcer - Bæredygtighed - 1 -
Herefter har to uafhængige arbejdsgrupper analyseret på hvilken måde henholdsvis distriktsmodellen og netværksmodellen kan befordre og understøtte kvalitetstemaerne. Arbejdsgrupperne har således skullet være loyale overfor de to modeller, som de forelå i november 2009 og undersøge, hvordan de gennem en konkretisering kan fremme den ønskede kvalitet. Arbejdsgrupperne har udarbejdet en afsluttende rapport. Det har ikke ligget i mandatet til arbejdsgrupperne, at de skulle komme med anbefalinger til Børne- og Undervisningsudvalget. I rapporten er der dog beskrevet en vurdering af de effekter og fordele/ulemper, som arbejdsgruppen kan se. Nærværende notat uddrager enkelte hovedkonklusioner derfra, men i øvrigt henvises der til den afsluttende rapport fra arbejdsgruppen. Nuværende distriktsopdeling Børne- og Ungeområdet i kommunen er i dag opdelt i fire distrikter: Benløse- Vigersted, Dagmar, Sdr. Park og Valdemar. Distriktsopdeling fungerer primært som en ramme for samarbejde mellem områdets institutioner og skoler. Af hensyn til strukturdebattens forslag om fem distrikter i stedet for fire er Benløse og Vigersted adskilt i oversigten nedenfor. Benløse Børnehuset Heimdal, Børnehuset Toften, Benløse Børnehave, Benløse Børnegård, Allindelille Skole og Børnehave, Asgårdsskolen, Benløse Skole Vigersted Søholmen, Vigersted Børnehus, Kværkeby Skole og Børnehave, Vigersted Skole, Søholmskolen Dagmar Klostermarkens Børnehus, Benediktegårdens Børnehave, Børnehuset Fristedet, Børnehuset Kastaniehaven, Kildeskolen og børnehave, Børnehuset Rosengården, Dagmarskolen, Nordbakkeskolen Sdr. Park Bøgely, Bengerds Børnehus, Snurretoppen, Børnehuset Stakhavegård, Bjergbakken, Sneslev Landbørnehave, Nordbakkens Børnehus, Vetterslev-Høm Skole, Sdr. Parkskolen Valdemar Fælleshuset Åkanden, Sct. Georggårdens Vuggestue og Børnehave, Dagmarasylets Børnehave, Den Frie Børnehave, Ringsted Idrætsbørnehave, Højbohus Vuggestue og Børnehave, Børnehuset Tinsoldaten, Børnehuset Bastionen, Valdemarskolen Uden for distrikt Ringsted Dagpleje. - 2 -
Økonomi og børnetal 2009 Bevilling * Børn ** Vigersted 49,5 mill 920 Benløse 69,7 mill 1281 Dagmar 70,4 mill 1220 Sdr. Park*** 76,9 mill 1342 Valdemar 89,1 mill 1510 *) 59,8 mill. fra Børn&Unge er IKKE fordelt **) Børn i egne og selvejende dagtilbud, samt folkeskolerne ***) Nordbakkeskolen er flyttet til Sdr. Parkdistriktet De to modeller Nedenfor følger en gennemgang af de to modeller, som Børne- og Undervisningsudvalget ønskede viderebearbejdet. Gennemgangen består af to dele, dels den tekst, som udvalget sendte i høring sidste efterår, dels den fortolkning forvaltningen har af arbejdsgruppernes arbejde. De specialiserede tilbud og dagplejen har ikke været direkte involveret i strukturdebatten. Det er forvaltningens vurdering, at når det endelige høringsforslag skal udarbejdes, bør dette ske. Indledningsvis bør det bemærkes, at ingen af de to modeller er beskrevet på en måde, så de kan sendes direkte i offentlig høring. Når Byrådet har valgt hvilket princip der skal gælde for organiseringen, foreligger der et større beskrivelsesarbejde med henblik på at udarbejde et egentligt høringsmateriale. Denne beskrivelse - som forvaltningen kalder fase 2 - skal bl.a. indeholde en detaljeret plan for organiseringen, økonomiske konsekvensberegninger, beskrivelse af forventede personalemæssige konsekvenser, vurdering af betydningen for forældre og børn osv. Det er formålet med strukturdebatten at finde den organisering af børne- og ungeområdet, som giver det bedste børneliv for pengene. Det er også en antagelse i debatten, at der skal ske ændringer, at der er forbedringsmuligheder og disse skal udnyttes. Det er forvaltningens vurdering, at det fagligt set er muligt at opnå de samme resultater og forbedringer for børn og unge i de to modeller. Den afgørende forskel er troen på, hvilken vej man skal gå for at opnå det ønskede: - skal det ske gennem lederes, medarbejderes og bestyrelsers frivillig afgivelse af kompetence og ressourcer - eller skal det ske ved at sætte en organisatorisk ramme, hvor ledere, medarbejdere og bestyrelser skal tænke og handle anderledes. - 3 -
"Skåret ind til benet" betyder det at en vurdering af de to modellers egnethed i virkeligheden er et spørgsmål om grundlæggende antagelser. Når det er sagt gælder det selvfølgelig at den konkrete hverdag i de to modeller er forskellige og det er forskellen i disse rammer, som beskrives nedenfor. Netværksmodellen Høringsmaterialets beskrivelse (Vedtaget af Børne- og Undervisningsudvalget, efteråret 2009) I en ren netværksstruktur, hvor de nuværende institutioner bibeholdes med selvstændig ledelse, bestyrelse og budget (og for skolernes vedkommende også selvstændigt skoledistrikt) vil en netværksmodel kunne realiseres således: Institutionerne i de enkelte distrikter skal indgå i et forpligtende netværkssamarbejde, så der skabes en pædagogisk og læringsmæssig sammenhæng mellem institutioner og institutionstyper i hvert distrikt. Institutionerne i de enkelte distrikter skal indgå i forpligtende samarbejder, der kan bidrage til at optimere driften ved løsningen af de opgaver, der ikke direkte er forbundet med institutionernes kerneopgaver: fx på det administrative og det tekniske serviceområde. Men det forpligtende samarbejde kan også være på det personalemæssige område (fx fælles udnyttelse af medarbejdere med særlige kompetencer eller fælles vikarkorps), og der kan udvikles interne arbejdsfordelinger/specialiseringer. Der forudsættes endvidere en fortsat tilpasning af de centrale funktioner (UPPR, Sundhedstjenesten og den sociale rådgivning og myndighedsudøvelse samt Børne- og Kulturforvaltningen) til den overordnede distriktsopdeling. Endelig forudsættes de overordnede distrikter at optimere brugen af de fysiske rammer for at sikre de mest hensigtsmæssige fysiske rammer for børns og unges faglige udvikling. Gennem det forpligtende netværkssamarbejde skal der tages udgangspunkt i skabelse af de bedst mulige rammer for alle børns og unges udvikling i distrikterne (dvs. søge at optimere udbyttet af de givne resurser gennem den interne struktur/arbejdsdeling i distriktet og den interne resurseallokering). Det forudsættes, at alle involverede institutioner indgår positivt i samarbejdet, der tager udgangspunkt i udviklingen af distrikternes ydelser og ikke de enkelte institutioners særinteresser. Da der nødvendigvis må forudsættes forskellige opfattelser mellem de enkelte institutioner (ledelse/bestyrelse/medarbejdere) i distrikterne, vil det være nødvendigt at etablere overordnede tværgående koordineringsfora eller måske snarere tværgående beslutningsfora, hvortil de definerede beslutningstagere på den enkelte institution (ledelse og bestyrelse) er indstillet på (forpligtet til?) at delegere en del af egen beslutningskompetence og egne resurser. Muligheden for at inddrage andre aktører i forhold til at realisere de overordnede indholdsønsker (der er blevet identificeret i den proces, der har ligget til grund for Børne- - 4 -
og Undervisningsudvalgets forslag til overordnede rammer for skole- og dagtilbudsområdet) har været nævnt, fx kulturinstitutioner og foreninger. Det vil desuden være muligt at videreudvikle de sociale og sundhedsmæssige indsatser, der i dag er tillagt distriktsrådene. Det vil være muligt, at en forvaltningsmedarbejder får funktion som distriktsleder, så det bliver muligt at inkorporere ydelser og foranstaltninger på baggrund af service- og sundhedsloven m.m.. Distriktslederen kan ikke begrænse de kompetencer, der er tillagt ledere og bestyrelse i Folkeskole- og Dagtilbudsloven. Det har desuden været nævnt, at den nuværende resurseallokeringsmodel evt. skal justeres, hvis det anses for nødvendigt i forhold til at understøtte helhedstænkningen i de overordnede distrikter. Dette vil evt. også kunne fremmes ved, at et evt. fælles tværgående beslutningsorgan gives kompetence til at disponere en vis del af de enkelte institutioners selvstændige budgetter. Børne- og Undervisningsudvalget har ikke taget initiativ til at fremkomme med forslag om justeringer i de nuværende institutioners målgrupper. Dvs. at Udvalget fx ikke har forholdt sig til placeringen af 7. klassetrin, løbende optag i børnehaveklasser eller fælles udnyttelse af fysiske rammer, men udvalget er indstillet på at understøtte forslag af denne karakter, initieret i de enkelte distrikter. Den fremtidige struktur på børne- og ungeområdet skal understøtte realiseringen af Ringsted Kommunes overordnede politikker, fx landdistrikts-, sundheds- og integrationspolitik. Realiseringen af disse politikker må dog ikke begrænse mulighederne for at sikre børn og unge den bedst mulige personlige og faglige udvikling. Den fremtidige struktur skal bidrage til realiseringen af børn og unge-politikken, og de besluttede overordnede pædagogiske principper fx inklusion og gennemførelsen af de principper for udviklingen af de fysiske rammers understøttelse af børns og unges læring (faglaboratorier), som Byrådet har vedtaget d. 24. juni 2008. Forvaltningen har umiddelbart ikke kendskab til tilsvarende organisationsmodeller for skoler og dagtilbud, dvs. organisationsmodeller der i det skitserede omfang bygger på et forpligtende netværkssamarbejde. Der skal derfor udvikles et eget styringsgrundlag (nuværende styrelsesvedtægter med bilag for hhv. skoler og dagtilbud skal revideres), og nuværende resurseallokeringsmodeller skal evt. også justeres. Det er nødvendigt med henblik på at fastlægge kompetencer, dvs. hvem har kompetence til at træffe givne beslutninger, hvordan løses interessekonflikter, og hvem træffer afgørelser i forhold til forskellige former for klager? Styringsgrundlaget skal samtidig sikre, at der ikke sker en bureaukratisering af beslutningsprocesser, og at alle interessenter (medarbejdere, forældre og børn/unge) får medindflydelse på drift og udvikling. Hovedpunkter fra arbejdsgruppens rapport Omdrejningspunktet i arbejdsgruppens beskrivelse er tre typer af netværk / fora, der skal etableres som ramme for samarbejde og den frivillige afgivelse af ressourcer og kompetence. "De frivillige samarbejdsnetværk" er til videndeling og fælles pædagogisk udvikling. Disse netværk sammensættes til lejligheden ud fra den ønskede opgave og kan bemandes med ledere, medarbejdere og andre. Netværkets aktiviteter finansieres som et sammenskudsgilde i form af penge eller arbejdstid fra de deltagende skoler og dagtilbud. - 5 -
Ledelsen af netværket kan varetages af en skole eller et dagtilbud, som påtager sig opgaven. Alternativt kan netværket projektledes af en medarbejder fra kommunens udviklingsafdeling. Resultatet af netværkenes arbejde er fx forslag til nye pædagogiske aktiviteter og et kompetenceløft i organisationen. "De forpligtende, strategiske samarbejdsnetværk" er fokuseret på at opnå rationaliseringsgevinster i form af et strategisk samarbejde om langsigtede emner af betydning for organisationens drift og udvikling. Disse netværk har en forpligtende karakter for de deltagende skoler og dagtilbud og tænkes bemandet med ledere og bestyrelsesformænd. Netværket kan ikke overtage den formelle bestyrelseskompetence i den enkelte afdeling, men det vurderes som en fordel, at de forældrevalgte har mulighed for at komme tæt på de strategiske og principielle afgørelser, som man vælger at placere her. Ledelsen af netværket kan ske efter forskellige modeller, arbejdsgruppen peger på at lederskabet kan gå på skift mellem skolerne og dagtilbuddene. En model kunne også være at lederne af deres midte valgte en person til at stå i spidsen for et konkret strategisk projekt. Resultatet af netværkets arbejde vil fx vise sig i form af bedre gruppestørrelser / klassekvotienter, bedre implementering af IT, bedre planlægning af vedligeholdelse og forbedring af inventar og fysiske rammer, samarbejde mellem institutioner og skoler, bedre udbytte af medarbejdernes forskellige kompetencer og strategier for samarbejde med lokalsamfund og partnerskaber. "De praktiske samarbejdsnetværk - lokale løsninger" er fokuseret på at skabe rationaliseringsgevinster gennem et samarbejde om praktiske opgaver. Disse netværk vil typisk blive etableret med henblik på at løse en bestemt opgave og derefter nedlagt. De bemandes med ledere og andre, som har særligt indblik i den foreliggende opgave. Ledelsen af netværket vil være en leder eller medarbejder, der fungerer som projektleder på opgaven. Resultatet af netværkets arbejde vil fx vise sig i form af bedre pedelordninger, bedre udnyttelse af administrative ressourcer og indkøbsordninger. Ledelse Ledelse i netværket bygger på den eksisterende struktur med selvstændige skoler og dagtilbud med egen ledelse og bestyrelse. Arbejdsgruppen foreslår at incitamentet til at indgå i netværk og forpligtende samarbejder sker i form af en tvungen resultatrapport fra netværket til forvaltningen og Børne- og Undervisningsudvalget. I en overgangsperiode kan netværkene motiveres og guides til stadig højere grad af fælles forpligtelse og samarbejde ved at tilknytte en ekstern person, fx en konsulent fra kommunens udviklingsafdeling. En mulighed kunne også være centralt at opstille egentlige resultatkrav til netværkene. For at styrke forældreindflydelsen foreslår arbejdsgruppen, at der etableres rådgivende forældreråd enten som generelle råd eller råd dannet til den konkrete netværksopgave. - 6 -
Organisationsdiagram - netværksmodellen Kommune Byråd - Forvaltning UPPR Børn og Unge Netværk Benløse Netværk Vigersted Netværk Valdemar Netværk Dagmar Netværk Sdr. Park 3 skoler 3 skoler 1 skole 3 skoler 2 skoler 4 dagtilbud 2 dagtilbud 8 dagtilbud Heldagssk. 7 dagtilbud 5 dagtilbud Hver med Hver med Hver med Hver med Hver med egen besty- egen besty- egen besty- egen besty- egen besty- relse og leder relse og leder relse og leder relse og leder relse og leder - 7 -
Netværk Vigersted - et eksempel Resultatrapport til forvaltning (evt. i skikkelse af en netværksleder) på udvalgte temaer og indsatsområ- Løbende - ad hoc - samarbejde Strategisk samarbejde Samarbejde om løsning af praktiske opgaver fx. pæd. udvikling Netværksgruppe med alle lederne og udvalgte medarbejdere fx. klassedannelse Koordinationsgruppe med alle lederne, udvalgte forældre og medarbejdere fx. pedelordning Projektgruppe med udvalgte ledere og medarbejdere Vigersted Skole Kværkeby Skole & Børnehave Søholmskolen Vigersted Børnehus Søholmen Leder Leder Leder Leder Leder Medarbejdere Medarbejdere Medarbejdere Medarbejdere Medarbejdere - 8 -
Distriktsmodellen Høringsmaterialets beskrivelse (Vedtaget af Børne- og Undervisningsudvalget, efteråret 2009) I en ren distriktsmodel, hvor de nuværende institutioner sammenlægges til nye, større institutioner med undervisning hhv. pasning på flere geografisk adskilte afdelinger, får hver nydannet institution én leder, én bestyrelse og ét budget (og for skolernes vedkommende også ét skoledistrikt). Modellen vil kunne realiseres således: I hvert af de nuværende overbygningsdistrikter etableres én folkeskole og ét dagtilbud med aktiviteter flere steder. Dvs. at aktiviteterne på de nyværende skoler og dagtilbud som udgangspunkt fortsætter uændret, men nu i afdelinger der indgår i en større institution. Hensigten er at skabe en ny organisationsstruktur, så der sikres en pædagogisk og læringsmæssig sammenhæng mellem tidligere selvstændige institutioner og institutionstyper i hvert distrikt. Strukturen skal bidrage til at optimere driften ved løsningen af de opgaver, der både er institutionernes kerneopgaver og periferiopgaver: fx på det administrative og det tekniske serviceområde. Distriktsmodellen skaber en entydig ledelses- og beslutningsstruktur, der kan fremme en fælles udnyttelse af medarbejdernes særlige kompetencer, sikrer større forsyningssikkerhed og fremmer udviklingen af interne arbejdsfordelinger/specialiseringer. Der forudsættes endvidere en fortsat tilpasning af de centrale funktioner (UPPR, Sundhedstjenesten og den sociale rådgivning og myndighedsudøvelse samt Børne- og Kulturforvaltningen) til distriktsstrukturen. Endelig forudsættes distriktsmodellen at optimere brugen af de fysiske rammer for at sikre de mest hensigtsmæssige fysiske rammer for børns og unges faglige udvikling. Distriktsmodellen skal tage udgangspunkt i skabelse af de bedst mulige rammer for alle børns og unges udvikling i distrikterne (dvs. søge at optimere udbyttet af de givne resurser gennem den interne struktur/arbejdsdeling i distriktet og den interne resurseallokering). Det forudsættes, at alle involverede enheder indgår positivt i samarbejdet, der tager udgangspunkt i udviklingen af distrikternes ydelser og ikke hver af de tidligere selvstændige institutioners særinteresser. Distriktsmodellen tager højde for eventuelle interessemodsætninger ved at skabe en entydig ledelses- og beslutningsstruktur. Hver folkeskole og hvert dagtilbud har én leder og én bestyrelse. Ansvaret for den daglige drift på hver af de enkelte enheder forestås af en afdelingsleder, der refererer til hhv. skolelederen eller dagtilbudslederen. Muligheden for at inddrage andre aktører i forhold til at realisere de overordnede indholdsønsker (der er blevet identificeret i den proces, der har ligget til grund for Børneog Undervisningsudvalgets forslag til overordnede rammer for skole- og dagtilbudsområdet) har været nævnt, fx kulturinstitutioner og foreninger. Det vil desuden være muligt at videreudvikle de sociale og sundhedsmæssige indsatser, der i dag er tillagt distriktsrådene. Det vil være muligt, at en forvaltningsmedarbejder får funktion som - 9 -
distriktsleder, så det bliver muligt at inkorporere ydelser og foranstaltninger på baggrund af service- og sundhedsloven m.m.. Distriktslederen kan ikke begrænse de kompetencer, der er tillagt ledere og bestyrelse i Folkeskole- og Dagtilbudsloven. Skole- og dagtilbudslederen udarbejder forslag til resurseallokering (både personalemæssige og økonomiske) til godkendelse i bestyrelsen. Børne- og Undervisningsudvalget har ikke taget initiativ til at fremkomme med forslag om justeringer i de fremtidige afdelingers målgrupper. Dvs. at Udvalget fx ikke har forholdt sig til placeringen af 7. klassetrin, løbende optag i børnehaveklasser eller fælles udnyttelse af fysiske rammer, da kompetencen til dette i distriktsmodellen er tillagt den enkelte institution. Den fremtidige struktur på børne- og ungeområdet skal understøtte realiseringen af Ringsted Kommunes overordnede politikker, fx landdistrikts-, sundheds- og integrationspolitik. Realiseringen af disse politikker må dog ikke begrænse mulighederne for at sikre børn og unge den bedst mulige personlige og faglige udvikling. Den fremtidige struktur skal bidrage til realiseringen af børn og unge-politikken og de besluttede overordnede pædagogiske principper fx inklusion. Det forudsættes derfor, at dagtilbud og folkeskoler indgår i et forpligtende samarbejde først og fremmest på distriktsplan. Distriktsmodellen skal ligeledes fremme gennemførelsen af de principper for udviklingen af de fysiske rammers understøttelse af børns og unges læring (faglaboratorier), som Byrådet har vedtaget d. 24. juni 2008. Hovedpunkter fra arbejdsgruppens rapport Kernen i distriktsmodellen er fusion af ledelse. Arbejdsgruppen kalder det et egentligt ledelsesskift. Der vil ske en koncentration af det administrative, strategiske og lokalpolitiske arbejde i større enheder samtidig med at de bygninger som i dag huser skoler og dagtilbud vil blive ved med at være ramme om pædagogiske aktiviteter. De fem skoleledere og dagtilbudsledere vil få opgaver af mere strategisk karakter end tilfældet er i dag. Arbejdsgruppen peger på emner som: samarbejde med bestyrelse, budget og regnskab, udviklingsopgaver, teamudviklingssamtaler, bygningsvedligeholdelse, investeringer, normering og ressourceallokering. Derudover nævner arbejdsgruppen mere driftsorienterede opgaver som sekretariatsbetjening, pedelkorps, vikarordninger og arbejdsfordelinger. Den daglige ledelse i det enkelte hus kunne varetages af en pædagogisk leder. Arbejdsgruppen peger på at denne funktion skal beskrives nøjere, men på det foreliggende grundlag kunne arbejdsopgaverne for den pædagogiske leder være: daglig personaleledelse, faglig vejledning og kommunikation med omverdenen. Ledelse generelt Arbejdsgruppen nævner at distriktslederniveauet, som det er nævnt i høringsmaterialet, kan undværes. Forvaltningen vurderer, at det er sandsynligvis muligt, men det vil betyde, at det ikke bliver muligt at flytte ledelseskraft fra forvaltningen ud i de fem distrikter. Juridisk skal det desuden sikres, at forvaltningen er den overordnede myndighed - som i dag - denne myndighed kan ikke delegeres til en dagtilbudsleder, skoleleder eller dem begge i fællesskab. - 10 -
Organisationsdiagram - distriktsmodellen Kommune Byråd Direktør (+afdelingschef)** UPPR Børn og Unge Distrikt Benløse Distrikt Vigersted Distrikt Dagmar Distrikt Valdemar Distrikt Sdr Park (1 distriktsleder) (1 distriktsleder) (1 distriktsleder) (1 distriktsleder) (1 distriktsleder) 1 skoleleder 1 skoleleder 1 skoleleder 1 skoleleder 1 skoleleder 1 dagtilbudsleder 1 dagtilbudsleder 1 dagtilbudsleder 1 dagtilbudsleder 1 dagtilbudsleder 3 skolehuse og 4 børnehavehuse med hver sin pædagogiske leder 3 skolehuse og 2 børnehavehuse med hver sin pædagogiske leder 4 skolehuse og 5 børnehavehuse med hver sin pædagogiske leder 1 skolehus og 8 børnehavehuse med hver sin pædagogiske leder 2 skolehuse og 7 børnehavehuse med hver sin pædagogiske leder ** Hvis der ikke er en distriktsleder i hvert distrikt, skal der være en afdelingschef centralt, som kan være forvaltningspersonen i forhold til de forskellige lovgivninger på området - 11 -
Distrikt Vigersted, et eksempel Distriktsleder Skoleleder Dagtilbudsleder Vigersted Skole Kværkeby Skole Søholmskolen Søholmen Vigersted Børnehus *)Dagplejen Pæd. leder Pæd. leder Pæd. leder Pæd. leder Pæd. leder Pæd. leder *) Dagplejen er en del af det almindelige dagtilbud i Ringsted Kommune, men de særlige vilkår og forhold omkring dagplejen er ikke belyst i arbejdsgruppens rapport. I dag udgør dagplejen et samlet distrikt for hele kommunen med én leder og én bestyrelse - 12 -