Integration af internationale medarbejdere i SKIF

Integration af internationale medarbejdere i SKIF - hvad gør SKIF for at integrere deres internationale medarbejdere? Anslag: 23.003 = 9,6 sider 8. semester, læring i multikulturelle kontekster, juni 2011 Institut for Læring, Uddannelse og Filosofi Det Humanistiske Fakultet Aalborg Universitet Artiklen er skrevet af Stina Thorsvang Studienummer: 20105012 Vejleder Kamilla Pernille Johansen Nørtoft 1

Integration af internationale medarbejdere i SKIF 1 - hvad gør SKIF for at integrere deres internationale medarbejdere? Stina Thorsvang Stud. mag. i læring og forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract I denne artikel undersøges hvilke tiltag SKIF, en større dansk virksomhed, gør sig i forhold til at integrere deres internationale medarbejdere. I undersøgelsen tages der udgangspunkt i to interviews med en HR- medarbejder og en international medarbejder fra SKIF. Til at belyse de to synspunkter interviewene giver, tages der udgangspunkt i Hofstedes teori om interkulturelle møder med fokus på kulturchok herunder kulturtilpasning samt interkulturelle kommunikationsfærdigheder. SKIF har mange forskellige tiltag som sprogkursus, buddy-ordning, sparringspartner, international club og et onboardingprogram til at integrere de internationale medarbejdere. De er godt i gang med de mange tiltag, men der er også plads til forbedringer. Hvorfor fokus på de internationale medarbejdere? I JP Human Ressource magasinet i november 2010 var fokus tiltrækning og fastholdelse af internationale medarbejdere. I magasinet henvises til en undersøgelse lavet af International Community blandt virksomheder i Århus-området, der konkluderer i undersøgelsen, at de 58 % af virksomhederne i Midtjylland forventer et stigende behov for udenlandsk arbejdskraft inden for de næste tre år. Men det er svært at tiltrække dygtig udenlandsk arbejdskraft til Danmark, udtaler Jakob Lauring 2. Vi har høj skat, klimaet er ikke det bedste, sproget er svært, vores byer er relativt små sammenlignet med udenlandske storbyer, og som land ligger vi langt væk fra, hvor tingene sker (Steen, 2010) Lauring fokuserer på, at når udenlandske medarbejdere er kommet til Danmark, så er det vigtigt at integrere dem både med fokus på virksomheden og i samfundet generelt, så de kan fungere socialt. Mange store virksomheder mener, at vi er nødt til at have en mere åben forståelse for, at det er et positivt tilskud til en økonomi og et land, at der kommer inspiration og innovation udefra, hvis vi gerne vil operere i en global verden og være konkurrencedygtige. Derfor er flere danske organisationer gået sammen om at få lavet The expat study 2010 for at blive bevidst om og kunne forbedre leve- og arbejdsforholdene for internationale medarbejdere. (The expat study, 2010) 1 SKIF er et fiktivt navn for en større dansk virksomhed, der ønsker at være anonym. 2 Jakob Lauring er lektor og ph.d. på Handelshøjskolen under Aarhus Universitet. (Steen, 2010) 2

Hvad skal undersøges og hvordan skal det undersøges? På denne baggrund synes jeg, det er interessant at undersøge, hvilke tiltag en større dansk virksomhed gør sig i forhold til at velintegrere deres internationale medarbejdere. Jeg ønsker at undersøge, hvilke konkrete tiltag der er fokus på i forhold til denne integration, dette undersøges på baggrund af synspunkter fra HR- medarbejderen og den internationale medarbejder. Virksomheden der tages udgangspunkt i er SKIF, en større dansk virksomhed, med datterselskaber i store dele af verden. Det er en virksomhed med mange internationale medarbejdere, og deres hjemmeside kan læses på ni forskellige sprog. Hovedkontoret ligger i Danmark, og ud af virksomhedens 8000 ansatte i Danmark har 500 en international baggrund, fortæller Pia 3. Til at belyse HR-medarbejderens og den internationale medarbejders synspunkter, vælger jeg at tage udgangspunkt i Geert Hofstedes teori om interkulturelle møder med fokus på kulturchok herunder kulturtilpasning samt interkulturelle kommunikationsfærdigheder, for at undgå eller minimere utilsigtede konflikter 4. Efterfølgende diskuteres hvilke tiltag SKIF har fokus på, som inkluderes i Hofstedes teori om interkulturelle møder, og hvilke tiltag virksomheden kunne have mere fokus på for bedre interkulturel kommunikation og mindske kulturchok. Den indsamlede empiri der anvendes til at belyse og diskutere ovenstående, består af to telefoninterviews og SKIFs hjemmeside. Det ene telefoninterview er med Pia 5, HR-medarbejder i SKIF. Pia arbejder til daglig med at tiltrække og fastholde internationale medarbejdere, hun repræsenterer SKIFs synspunkt. De internationale medarbejderes synspunkt er repræsenteret via et telefoninterview med James, en international medarbejder der blev ansat i SKIF i 2010. Slutningerne der drages i denne artikel er således induktive, da der sluttes fra nogle specifikke medarbejdere til SKIF generelt. Datamaterialet til denne form for slutninger baseres på meget få interviews, hvilket gør resultatet mindre validt. På baggrund af begrænset adgang til feltet har det ikke været muligt at indsamle flere interviews end de to præsenterede, det havde været ønskeligt med flere interviews for at se, om der er sammenfald mellem sammenhænge eller forskelle mellem virksomhedens synspunkt og de internationale medarbejderes synspunkt. Den begrænsede adgang til feltet muliggør en konklusion, der kan anvendes som inspiration til nærmere undersøgelse, eller opfattes som et oplæg til videre diskussion om velintegrering af internationale medarbejdere. Kultur og læring For at kunne belyse kulturchok og kulturtilpasning, må søges en forståelse af hvad kultur er. I denne artikel tages udgangspunkt i Hofstedes definition. Hofstede beskriver kultur som en mental programmering, som dækker: tanke-, følelses- og handlingsmønstre. Herudover opfatter han kultur som et kollektivt fænomen, der er fælles for mennesker som uskrevne regler for social adfærd. (Hofstede, 2006, s. 19). 3 Pia er HR medarbejder i virksomheden SKIF og præsenteres senere i artiklen. 4 Hofstede definerer utilsigtede konflikter, som dem der ofte opstår under det interkulturelle møde, og som indtræffer, selvom ingen ønsker dem, og alle lider under dem (Hofstede, 2006, s. 339). 5 Interviewpersonerne er blevet anonymiseret, Pia er et fiktivt navn, ligeledes er James. 3

Figur 1: Det unikkes tre niveauer i den menneskelige mentale programmering (Hofstede, 2006, s. 20). Figuren viser, at kultur er et element ud af tre, der dækker den menneskelige mentale programmering. Figuren viser også, at Kultur er tillært, ikke medfødt. (Hofstede, 2006, s. 19). I henhold til at tillære eller lære defineres det anvendte læringsbegreb på baggrund af Hofstedes teori om kulturmødet. Læring handler om at afkode gamle mønstre for tanker, følelser og handlinger, når de er afkodet kan man lære noget andet. (Hofstede, 2006, s. 18). Kulturchok og kulturtilpasning Kulturforskelle kommer til udtryk på forskellige måder. Jf. Hofstedes løgdiagram, viser de synlige kulturforskelle sig som symboler, helte og ritualer, og de usynlige kulturforskelle som værdier. Dette visualiseres gennem løgdiagrammet. Figur 2. Løgdiagrammet. Kulturelle manifestationer på forskellige niveauer. (Hofstede, 2006, s. 22). 4

Symbolerne, heltene og ritualerne er det, Hofstede betegner som sædvaner og bygger på værdierne. Sædvaner er synlige for en udefrakommende, men den kulturelle betydning af sædvanerne vil være usynlig. (Hofstede, 2006, s. 23). Det er samtidig sædvanerne, der er roden til identiteten, som figur 3 viser, skabes identitet, værdier og institutioner på baggrund af vores historie. Et lands institutioner påvirkes af værdier, mere end af identiteten, og institutionerne påvirker landets værdier. Derfor er der pile mellem værdier og institutioner, men ikke til identiteten. Identitet er spørgsmålet om, hvilken gruppe man tilhører. (Hofstede, 2006, s. 340). Identiteter kan forandre sig igennem et menneskes liv, som det er tilfældet med mange indvandrere med succes. (Hofstede, 2006, s. 340). Figur 3. Kilde til forskelle mellem lande og grupper. (Hofstede, 2006, s. 340). Identitet og værdier I denne artikel ses på identitet og værdier i henhold til kulturchokket. For at søge en forståelse af hvad begrebet identitet dækker, følger en kort beskrivelse af de tre sædvaner i Hofstedes løgdiagram. Symbolerne er yderste lag i løget og opstår let og forsvinder let. Symboler kan være ord, billeder, klædedragter eller genstande med en speciel betydning. Symbolerne kan nemt kopieres af andre grupper, og ligger jf. Hofstede ikke så dybt i kulturelle identitet. Heltene, er personer, fiktive som virkelige, levende eller døde, der har karakteregenskaber, der værdsættes højt i en kultur, og som tjener som rollemodeller. Ritualer er aktiviteter, der kollektivt anses for værende socialt nødvendige inden for kulturen. Objektivt set er ritualerne i sig selv overflødige, men de tillægges en subjektiv værdi og bliver på den måde nødvendige indenfor kulturen. (Hofstede, 2006, s. 22f). Identitet James nævner i interviewet, at man som ny er nødt til at kunne tolke symbolerne, han kommer dog ikke nærmere ind på, hvilke symboler der er tale om, der skal kunne tolkes. Virksomheden har en kultur, der bunder i historien, fra at være en lille familie virksomhed til nu at være en stor multinational virksomhed. Det kan mærkes som ny, at der ligger noget historie og en identitet i henhold til hvordan tingene bliver gjort og skal gøres, siger James. Samme udtryk kan ses på SKIFs hjemmeside, hvor der er fokus på virksomhedens start som en familievirksomhed, og at den nu har vokset sig stor. Der er også fokus på SKIFs produkt, 5

men som der står, selvom vores produkt er hi-teck og et ekstremt komplekst produkt, så er SKIFs primære fokus på menneskene, underforstået medarbejderne. Medarbejderne er også i fokus på hjemmesiden i form af historier om dem og deres arbejdsopgaver, som der står på hjemmesiden: her kan du møde nogle af dine fremtidige kollegaer. Medarbejderne i virksomheden kan som gruppe opfattes som helte, og samarbejdet mellem de danske og internationale medarbejdere som en gave til virksomheden, understreger Pia. De internationale medarbejdere omtales af Pia som gaver for SKIF, på denne måde tillægger ledelsen denne type medarbejdere en helterolle. Men det er i samspillet med de danske medarbejdere, gennem diversiteten, at gaven ligger, man får de bedste forretningsmæssige løsninger gennem diversitet, forklarer Pia. Ritualerne kunne være det at tage i Tivoli eller holde jul på den danske måde, både Pia og James fortæller om disse arrangementer. Værdier Værdier er usynlige for en udefrakommende. Værdier ligger inderst inde i løgets kerne, og symboliserer på denne måde kulturens kerne. Værdier er noget mennesket tillærer i de første år af sit liv. Værdier handler om at foretrække visse forhold frem for andre, som Hofstede beskriver der: Værdier er følelser med fortegn (Hofstede, 2006, s. 23). Det være sig for eksempel ondt godt, urent rent, farligt sikkert. (Hofstede, 2006, s. 23). Ifølge Pia er det at have en fælleskultur, at man har de samme mål og respekterer de samme værdier. Diversitet er en værdi i SKIF, det er en gave at være en multikulturel virksomhed, som Pia udtrykker det. James oplever det at være en teamplayer som et fundament i den danske kultur. En teamplayer er en, der prøver at få alle ombord, fortsætter han. James giver et eksempel på en situation, han efterfølgende har tænkt over, et møde i virksomheden hvor de sidder og diskuterer frem og tilbage. James er frustreret over, at de ikke rigtig kommer videre og slår hånden i bordet og siger, at de har en ret klar problemstilling, og hvis de gør sådan og sådan, så er det løst. De splitter op, får lavet de ting James foreslår, og det er løst. James kan ikke se idéen med at snakke frem og tilbage over en kop kaffe, men har efterfølgende fundet ud af, at det er en del af det at få alle med ombord, eller i hvert fald få hørt alles synspunkter, før der træffes en beslutning, at der er tid til at diskutere tingene, og at det er et typisk dansk fænomen. Han synes møderne tager for lang tid. Pia nævner også at være en teamplayer som en værdi i SKIF. Ligesom det at der er plads til dialog og diskussion er værdier i SKIF. Pia nævner respekt, og at der skal være en sammenhæng mellem det virksomheden siger, de gør, og det de reelt gør. Hun nævner også at tage ansvar som en værdi, og at have en åben dialog om tingene, at man lytter til hinanden, at der er en åben kultur, at man kan arbejde individuelt og i teams. Mental programmering Mennesker bærer på et sæt af fælles mental programmering i den eller de grupper, de tilhører. Når de skifter grupper, ved for eksempel at flytte til at andet land for at arbejde, så møder de mennesker med andre fælles mentale programmeringer. For at opnå en ny mental programmering, i forhold til kulturdelen, skal den gamle programmering afkodes for at kunne lære andet. 6

Det, der er nemmest at afkode, er sædvanerne, værdierne ligger mere dybt, og de kulturelle forandringer vil jf. Hofstede ske langsommere her. (Hofstede, 2006, s. 28). Generelt er der ikke så mange informationer om sædvanerne i interviewet, så hvorvidt James gamle kodning af sædvaner afkodes, så han lærer nye, er vanskeligt at konkludere på. James er i gang med at lære det danske sprog, og det er en del af identiteten, som kan tilpasses det nye land, James er i gang med denne sproglige tilpasning. James er opvokset i Senegal og har boet der, til han var 18 år, hvorefter han flyttede til Kina, lærte sproget det første år, efter tre år i Kina tog han til Tyskland, hvor han læste til ingeniør, herefter til England for at arbejde og studere til civilingeniør, og i 2010 i Danmark i SKIF. Han betegner sig selv som havende en international kultur, frem for en national kultur. det interkulturelle møde (er) et møde mellem et fremmed individ og et nyt kulturelt miljø (Hofstede, 2006, s. 341), som når virksomheden ansætter James, der som fremmed individ skal møde virksomheden og det nye kulturelle miljø. Hofstede argumenterer for, at individet som oftest vil opleve et kulturchok ved dette interkulturelle møde. Det er virksomheden bevidst om, og derfor er der sat forskellige tiltag i værk for at prøve at minimere dette chok, eller undgå det. Individet vil jf. Hofstede prøve at lære nogle af det nye kulturelle miljøs sædvaner, de synlige kulturmanifestationer, men vil have svært ved at forstå de bagvedliggende værdier, da de ikke er synlige. Hofstede argumenterer for, at individet i den nye kultur vil gå tilbage til barnestadiet, der hvor værdierne blev tillært, og at sådan et stadie vil føre sorg, hjælpeløshed og fjendtlighed overfor det nye miljø med sig. (Hofstede, 2006, s. 341). James er med sin internationale baggrund vant til kulturtilpasning, og som han selv siger, så vil han gerne beholde sin kulturelle baggrund, men på samme tid også gerne tage imod de nye og gode ting en anden kultur tilbyder og få noget ekstra godt ud af det. På denne måde er James ret bevidst om sin egen bevidsthed og mentale programmering. Men at blive helt fri for et kulturchok er nok svært, og han nævner også, at han har oplevet ensomhed i sin første tid på det nye job, hvilket er en af grundende til, at han har meldt sig som buddy, så han kan være med til at afhjælpe denne følelse af ensomhed hos nyansatte. Chok og tilpasning Kulturtilpasningen kommer efter kulturchokket, når individet har tillagt sig nogle af den nye kulturs værdier. 7

Figur 4. Kulturtilpasningskurven, (Hofstede, 2006, s. 342). Er kulturchokket for stort, eller varer det for længe, kan det resultere i alvorlige fysiske symptomer, der kan medføre, at den nye medarbejder, må rejse hjem før planlagt. Kulturchokket kan ramme medarbejdernes ægtefæller, og hjemrejse før tid skyldes oftere kulturchok hos ægtefællen end medarbejderen selv. (Hofstede, 2006, s. 342). James er bevidst om flere af de fælles værdier, dialog, teamplayer, diversitet, de er ikke længere usynlige. Om han har optaget værdierne, eller er i gang med at optage dem er uvist, men han er i gang med kulturtilpasningen, eller den stabile tilstand, der følger kulturchokket. Som Hofstede argumenterer for, følger kulturtilpasningen kulturchokket, når individet har tillagt sig nogle af den nye kulturs værdier. Interkulturelle kommunikationsfærdigheder kan ligeledes bidrage til en kulturtilpasning, hvilket SKIF også har fokus på. Interkulturelle kommunikationsfærdigheder Interkulturelle kommunikationsfærdigheder kan bidrage til kulturtilpasning, og på denne måde minimere eller afværge kulturchokket. De interkulturelle kommunikationsfærdigheder kan læres ved at gennemgå tre faser, bevidsthed, viden og færdigheder. Bevidsthed omhandler erkendelse af, at den baggrund jeg et som individ kommer med, er en særlig mental programmering, der er et produkt af opvæksten og den kultur, der var under opvæksten. (Hofstede, 2006, s. 376f). For at kunne interagere med andre kulturer er viden nødvendig, viden om denne anden kultur, deres symboler, helte og ritualer. Hofstede argumenterer ligeledes for vigtigheden i at få et intellektuelt begreb om, hvor deres værdier adskiller sig fra vores (Hofstede, 2006, s. 377). Færdigheder baseres på bevidsthed, viden og øvelse. Når vi er bevidste om vores egen baggrund og den mentale programmering og har lært den nye kulturs sædvaner, skal den nye lære 8

at anvende sædvanerne og på den måde opleve en tilfredsstillelse af at klare sig i det nye miljø. (Hofstede, 2006, s. 377). Hofstede beskriver to forskellige former for kurser i interkulturel kommunikation. Den ene form omhandler specifik viden og det lokale sprog, den anden form omhandler bevidsthed og almenviden. (Hofstede, 2006, s. 378). Specifik viden og det lokale sprog Indholdet på kurser omhandlende specifik viden, er fokus på viden om den nye kultur. Her er informationer om demografi, geografi, historie, hvordan man gør og ikke gør i landet, fokus er hvordan man lever i den nye kultur. Informationer fra kurser omhandlende specifik viden kan som oftest også findes i bøger og på internettet. (Hofstede, 2006, s. 378). Kurser om det lokale sprog er sprogkurser, hvor den nye kan lære at tale nationalsproget. Hofstede argumenterer for vigtigheden af at lære sproget i den nye kultur, For at oprette en mere fundamental interkulturel forståelse bliver den fremmede partner nødt til at tilegne sig værtskulturens sprog. (Hofstede, 2006, s. 346). På disse kurser er det også vigtigt at inddrage ægtefællen, som Hofstedes beskriver som kvinden. Kvinder er jf. Hofstede hurtigere til at lære sprog og også til at opfange og tolke den ikke verbale kommunikation. (Hofstede, 2006, s. 378). Pia beskriver de forskellige tiltag SKIF har gjort for at velintegrere deres internationale medarbejdere. Hun nævner, at der er dansksprogtræning for både medarbejdere og ægtefæller, da det er vigtigt, at den nytilkomne familie falder til socialt. Pia lægger generelt stor vægt på at få ægtefællerne velintegreret, for hvis familien ikke falder til, så vil mange af dem rejse hjem igen, og det er ærgerligt for virksomheden såvel som for familien. Herudover er der SKIFs Internationale Club, der arrangerer forskellige sociale - eller faglige arrangementer. Som eksempel giver hun en session om, hvordan man holder jul i Danmark. James nævner samme eksempel, og han fremhæver også besøg i Tivoli. Herudover beskriver James hjælp til det mere praktiske, fx: anskaffelse af det gule kort, sygesikringsbeviset, oversættelse af huslejekontrakter og hjælp med at finde et sted at bo. Disse tiltag er i tråd med det Hofstede betegner kurser i specifik viden og det lokale sprog, hvor der er fokus på den nye nationalkultur og sproget, samt hvordan man lever i kulturen. Bevidsthed og almenviden Kurser om bevidsthed og almenviden fokuserer på kulturforskelle, disse kurser kan tages inden den udstationerede rejser, de omhandler bevidsthed om ens egen mentale programmering. Fokus i denne type kurser er, hvordan man arbejder i kulturen, og hvordan man får arbejdet udført. Kurser om bevidsthed og almenviden er også gavnlige for ægtefællen, da forståelse derfra er vigtig i forhold til kulturchok perioden. Men det er også hensigtsmæssigt, at den udstationeredes chef og de, der kommunikerer med den udstationerede, er på disse kurser, da Erfaringer har vist, at et af de udstationeredes største problemer er at få forståelse og opbakning fra mennesker, der ikke selv er udstationeret (Hofstede, 2006, s. 378). På baggrund af Hofstedes beskrivelse af denne form for kursus tolker jeg det, som om det er tænkt som et før kursus, før medarbejderen udstationeres. Jeg forholder mig undrende til 9

denne udlægning, da det fordrer, at den internationale medarbejder udstationeres. Ikke alle internationale medarbejdere er udstationeret, nogle kommer til virksomheden fra et andet land, uden at der er tale om en udstationering. James, for eksempel, er ikke udstationeret, han kommer fra Tyskland og har, tolker jeg, selv søgt jobbet i virksomheden og fået det. Da Hofstede argumenterer for de to typer af kurser som værende vigtige for at lære international kommunikation, og da international kommunikation er vigtig i forhold til kulturtilpasning, må det kursus, der omhandler bevidsthed og almenviden også udbydes i de virksomheder, der modtager internationale medarbejdere, der ikke er udstationeret. Hvis muligt inden den internationale medarbejder kommer til virksomheden, så man understøtter den interkulturelle kommunikation og undgår eller minimerer kulturchokket. Pia nævner et kæmpe onboarding program, som omhandler kulturtræning, både for den internationale medarbejder og dennes leder. Begge skal tage en test over nettet, der skal gøre dem klar til de udfordringer og muligheder kulturforskellene kan give. Dette falder ind under det, Hofstede betegner kurser i bevidsthed og almen viden. Et andet tiltag inden for samme ramme er det, James beskriver som noget meget positivt, at han har fået tildelt en sparringspartner. En der kan rådgive ham om virksomhedskulturen, en han må ringe til døgnet rundt. Jf. Hofstede ville det være en, der kan rådgive om, hvordan man arbejder i kulturen, og hvordan man får arbejdet udført, som han argumenterer for er fokus i bevidstheds og almen viden kurserne. SKIF har også implementeret en buddy ordning, den var ikke startet, da James blev ansat, men han har nu selv meldt sig som buddy. James foræller som tidligere nævnt, at han følte sig lidt ensom i starten, og han vil gerne hjælpe kommende internationale medarbejdere, så kan de trække på hans erfaringer. Med disse tiltag tilbyder SKIF kurser, eller læringsmuligheder for bevidstheden og almen viden, både i forhold til den internationale medarbejder, men også for dennes leder. Doing the walk or just the talk? SKIF is doing the walk and not just the talk i forhold til Hofstedes teori om interkulturelle møder, men med plads til forbedringer. James nævner under interviewet, at han er blevet forberedt til at møde den danske kultur, men at han er usikker på, om lederen og virksomheden er blevet forberedt på at møde hans kultur. Pia udtaler, at de skal være bedre til at anerkende, at det ikke kun er den, der kommer til virksomheden, der skal lære om kultur, men i lige så høj grad virksomheden der skal lære. Det er ret vigtigt for hende, at det ikke udelukkende er den nyansatte, der skal tilpasse sig til virksomheden, men at hensynet går begge veje. På trods af at det er vigtigt med denne tovejskommunikation, har de fleste tiltag, der nævnes i interviewet, den hensigt at forberede den internationale medarbejder til mødet med den nye kultur; sprogkursus, buddy ordning, sparringspartner, og den internationale club. Onboardingprogrammet rummer tovejs kulturtræning, men i hvilket omfang det gør virksomheden klar til at lære af de nye kulturer er uvist. I Hofstedes teori om kulturmødet, er fokus også primært på at forberede den internationale medarbejder på kulturmødet, sædvanerne og de værdier der skal tillæres. Den interkulturelle kommunikation lægger op til en tovejs kommunikation, men to ud af de tre former for kurser Hofstede nævner har fokus på den internationale medarbejder, der skal lære om det nye land og det nye sprog. 10

Referencer Hofstede, G. (2006). Kulturer og organisationer: Overlevelse i en grænseoverskridende verden (2. udgave). (s. 1-31, 337-380). Danmark: Handelshøjskolens Forlag Oxford Research A/S and the Copenhagen Post.(2010) The expat study 2010. Danmark: Bording Steen, M. (2010). Kampen om at få verdens klogeste hoveder til Danmark, I JP Human Ressource, Morgenavisen Jyllandsposten, November 2010 (28. udg.) s. 4-6. 11