Byggebranchen og strategiske partnerskaber - En analyse af vanskelighederne

Byggebranchen og strategiske partnerskaber - En analyse af vanskelighederne Master i ledelse af byggeri Masterafhandling Byg-DTU Januar 2007 Learning Membership structures Working processes Resources Common Identity aims Culture Communication And language Trust Compromise Power Leadership Commitment and determination Accountability Social capital Democracy And equality Risk Masterstuderende - Cand. Scient Pol. Nina Skjøt-Pedersen Masterstuderende - Ingeniør B.Sc. Jan Møller Hansen

INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Forord... 6 1.1 Resume... 6 1.2 Taksigelse... 6 1.3 Hvem har skrevet hvad?... 7 2 Indledning... 8 3 Problemformulering... 10 4 Disposition... 11 5 Byggeriet som branche... 12 5.1 Byggeriets problemer... 12 5.1.1 Fejl og mangler og svigtende kvalitetsniveau... 13 5.1.2 Kundens behov opfyldes ikke godt nok... 14 5.1.3 Lav produktivitet... 15 5.1.4 Lav indtjening eller hvad?... 16 5.2 Årsager til byggeriets problemer... 18 5.3 Byggeriets kendetegn opdelt i fire temaer... 20 5.4 Opsamling og delkonklusion 1... 21 6 Strategiske partnerskaber hvad er det?... 23 6.1.1 Partnering... 23 6.1.2 Strategisk partnering... 23 6.1.3 Strategiske leverandører... 24 6.1.4 Velfungerende samarbejde... 24 6.1.5 Konsortier... 24 6.2 Hvorfor partnerskaber?... 24 6.3 Definitioner af strategiske partnerskaber?... 27 6.4 Opsamling og delkonklusion 2... 31 7 Interviewenes tilrettelæggelse et metodeafsnit... 33 7.1 Hvorfor kvalitative interviews?... 33 7.2 Interviewenes tilrettelæggelse... 34 7.2.1 Tematisering... 34 7.2.2 Design... 34 7.2.3 Interview... 35 7.2.4 Transskribering... 35 7.2.5 Analyse... 35 7.2.6 Verificering... 36 7.2.7 Rapportering... 36 Side 2 af 95

7.3 Interviewguide... 36 8 Fem historier om strategiske partnerskaber... 39 8.1 Mindre el-entreprenør... 39 8.2 Stor el-entreprenør... 40 8.3 Stor el-entreprenør tværs over Øresund... 41 8.4 Stor bygge-entreprenør... 43 8.5 Større svensk bygge-entreprenør... 45 8.6 Sammenfatning af de fem historier... 47 9 Erfaringer fra andre brancher et teoretisk input... 48 9.1 Målsætninger... 49 9.1.1 Kan man opstille og fastholde mål?... 50 9.1.2 Hvad kan man opstille mål for?... 51 9.1.3 Synlige mål og mål på flere niveauer... 52 9.1.4 Opsamling... 53 9.2 Magt... 54 9.2.1 Hvad er magt?... 54 9.2.2 Hvordan udøves magt?... 56 9.2.3 Hvorfor acceptere en styring?... 58 9.2.4 Opsamling... 58 9.3 Tillid... 59 9.3.1 Hvad er tillid?... 59 9.3.2 Hvordan etableres tillid?... 60 9.3.3 Opretholdelse af tillid... 62 9.3.4 Opsamling... 64 9.4 Mange komplekse samarbejdsrelationer... 64 9.4.1 Hvem er med i samarbejdet?... 64 9.4.2 Organisationers styring af mange samarbejder... 65 9.4.3 Opsamling... 66 9.5 Skiftende forhold for samarbejder... 66 9.5.1 Opsamling... 67 9.6 Når ledelsen ikke ligger hos medlemmer af partnerskabet... 67 9.6.1 Strukturer og processers rolle... 67 9.6.2 De deltagende organisationer... 67 9.6.3 Opsamling... 68 9.7 Dilemmaer og vanskeligheder i ledelsen af partnerskaber... 68 9.7.1 Ledelse i partnerskabets ånd... 68 9.7.2 Bølleledelse... 69 9.7.3 Opsamling... 70 9.8 Opsamling på de syv perspektiver mangler der noget?... 70 9.8.1 Diffusion... 71 Side 3 af 95

9.8.2 Hvad er en innovation?... 71 9.8.3 Hvorfor accepteres en innovation af individ og organisation?... 72 9.8.4 Opsamling... 74 9.9 Opsamling på teoriafsnit og delkonklusion 3... 74 10 Byggebranchen og strategiske partnerskaber en analyse af vanskelighederne... 77 10.1 Indledning... 77 10.2 Fragmenteret byggeri... 77 10.2.1 Målopstilling og produkt-/procesmål... 77 10.2.2 Mål på flere niveauer/diffusion... 79 10.2.3 Magt og beslutningsprocesser... 80 10.2.4 Tillid... 81 10.2.5 Mange samarbejdsrelationer og dynamiske omgivelser.82 10.3 Dårlig kommunikation og koordination... 83 10.4 Konkurrencevilkår og manglende innovation og læring... 85 10.4.1 Målsætninger... 85 10.4.2 Magt, tillid og diffusion... 86 10.5 Hovedkonklusion... 87 11 Litteraturliste... 92 12 Bilag 1, Sammenfatning af de 5 historier... 94 13 Bilag 2, transkribering af interviews... 95 Figurer i opgaven: Figur 1 Byggeriets flow... 19 Figur 2 Typer af strategisk partnerskab... 28 Figur 3 Delelementer i strategiske partnerskaber... 32 Figur 4 Temaer i strategiske partnerskaber... 48 Figur 5 Perspektiver på strategiske partnerskaber... 49 Figur 6 Rationel-lineær model for målsætning... 50 Figur 7 Den emergente model... 51 Figur 8 Tre former for magt... 55 Figur 9 Tillidsloop... 61 Figur 10 Ledelse i partnerskabets ånd... 69 Figur 11 Ledelse og manipulation... 69 Figur 12 Ledelse der forener... 70 Figur 13 Adoption af innovation... 72 Figur 14 Organisationers innovationsevne... 74 Figur 15 Illustration af strategisk partnerskab... 75 Figur 16 Delelementer i strategiske partnerskaber... 88 Figur 17 Illustration af strategisk partnerskab... 89 Side 4 af 95

Tabeller i opgaven: Tabel 1 Interviewguide... 36 Tabel 2 Tre typer af målsætninger... 51 Tabel 3 Procesmål og substansmål... 53 Tabel 4 Interne beslutningsprocesser i et partnerskab... 57 Tabel 5 Tillidsloop i praksis... 63 Alle rettigheder tilhører Jan Møller Hansen og Nina Skjøt-Pedersen Bemærk venligst at indholdet af denne masterafhandling frit må kopieres, når blot benyttelsen har et ikke-kommercielt formål og der sker kildeangivelse iht. nedenstående: Møller Hansen & Skjøt-Pedersen, Masterafhandling, Byggebranchen og strategiske partnerskaber - En analyse af vanskelighederne, DTU-BYG (2007) Side 5 af 95

1 FORORD 1.1 RESUME I denne afhandling undersøges strategiske partnerskaber med henblik på at afdække, hvor det kan blive svært for byggeriet at få dem til at fungere. Vi opstiller et billede af strategiske partnerskaber, som er særdeles komplekst: 1. Mål flytter sig hele tiden og er forskellige for hver deltager og for hvert niveau. 2. Magt er et spørgsmål om ressourcer penge, viden, tid e.l. og det er ikke uvæsentligt hvorfor magtens bud lydes. 3. Tillid skal hele tiden genskabes og der kræves et første skridt, hvor man blot må tro på hinanden. 4. Det er svært men nødvendigt at vide hvem, der er med i samarbejdet på alle niveauer. 5. Et strategisk partnerskab lever altid i dynamiske omgivelser status quo findes ikke. 6. Eksterne kræfter har også indflydelse på det strategiske partnerskab ofte afgørende. 7. Måden det strategiske partnerskab ledes på skal understøtte partnerskabets ånd, men også bringe arbejdet fremad. 8. På alle niveauer skal det strategiske samarbejde stå som et bedre valg end den gamle måde at arbejde på. Til slut opstilles tre grupper af håndtag, som byggeriet anbefales at tage fat på: Den første gruppe håndtag bidrager til forbedringer af samarbejdsprocessen på alle niveauer i organisationerne. Næste gruppe håndtag bidrager til at øge kvaliteten af det producerede. En tredje gruppe håndtag handler om formålet med samarbejdet. 1.2 TAKSIGELSE I forbindelse med udarbejdelsen af denne rapport vil vi benytte lejligheden til at takke de, der har været med til at gøre det muligt. Vi har fem interview med repræsentanter fra forskellige grene af branchen. Grundet den hudløse ærlighed og åbenhed, der blev udvist, har vi valgt at lade dem forblive anonyme. Vi vil dog ikke undlade at benytte lejligheden til at takke for den velvillighed og åbenhed der er blevet os udvist. Ligeledes vil vi takke vores vejleder Kristian Kristiansen for input og konstruktive diskussioner på vejen mod målet. Side 6 af 95

Vores respektive familier, som har udstået forløbet med tålmodighed og forståelse, skal ikke glemmes i denne forbindelse, da de om nogen har ydet det største offer ved at skulle omgås altid travle, fraværende og tænksomme hhv. forældre og partnere. 1.3 HVEM HAR SKREVET HVAD? Vi vil gerne understrege at opgaven i høj grad er blevet til i fællesskab. De mange fælles diskussioner og fælles skrivedage gør det mindre meningsfuldt at foretage en fordeling. Jan har haft hovedansvaret for kapitlerne 5, 6, 8 og Nina for kapitlerne 7 og 9. De indledende afsnit samt konklusionen er forfattet i endnu større fællesskab end de øvrige kapitler. Jan har foretaget transkribering af alle interview i bilag 2, mens Nina har lavet tematiseringen i bilag 1. Side 7 af 95

2 INDLEDNING Diskussionen i byggebranchen har længe drejet som om de mange problemer som branchen er plaget af. Erhvervs og byggestyrelsen har introduceret partnering som en model for forbedret samarbejde. Senere er strategisk partnerskab blevet bragt frem, som er en anden og udvidet form for samarbejde og det vi i denne rapport vil fokusere på. Mikkel Thomassen har i sin Ph.d. afhandling foreslået, at man prøver at fremme nogle øer af stabilitet, f.eks. gennem at udnytte de nye muligheder for at indgå længerevarende rammeaftaler med bestemte bygherrer, samt mulighederne for at en række offentlige byggeopgaver udbydes samlet. Begge dele kan give den tiltrængte kontinuitet i byggeopgaverne og mulighed for et mere varigt samarbejde mellem projekterende og udførende med deraf følgende innovation og produktivitetsudvikling. Vi vil forsøge at undersøge om strategisk partnerskab kan opleves som Thomassens øer af stabilitet. Vi er interesseret i strategiske partnerskaber og i at undersøge om denne samarbejdsform er en af metoderne til at afhjælpe nogle af byggeriets problemer. Vi er ligeledes interesseret i at forstå de instrumenter i der skal spilles på for at få samarbejder til at fungerer. Det vi søger at forstå er, om der findes nogle værktøjer, metoder og grundregler som er væsentlige at kende og leve efter, en af vores kilder benytter vendingen handles for refleksive practice. Vi er interesserede i strategiske partnerskaber, både som egentligt strategisk middel for virksomheder til at arbejde mere langsigtet og som partnerskaber på det operationelle plan. Vi ser disse strategiske partnerskaber som en mulighed for at få byggebranchen ud af de problemer, den har pådraget sig med dårlig kvalitet, dyrt byggeri, dårlig sikkerhed og for mange fejl mm. Mikkel Thomassen beskriver byggeriets sporafhængighed som en anden måde at sige på, at byggeriet har meget svært ved at arbejde på andre måder end den, vi hele tiden har arbejdet på. Partnering har længe været set som et middel til afhjælpning af nogle af byggeriets problemer i hvert fald på det teoretiske plan. Vi har tidligere i vores uddannelse skrevet en opgave om et partneringprojekt, der slet ikke nåede frem til at realisere partneringtankerne. Vi har desuden læst flere evalueringer af partneringprojekter samt hørt branchekloge folk udtale sig om sagen konklusionen er, at partnering indeholder mange gode tanker, men der er (mindst) fire problemer: partnering foregår kun sjældent med fagentreprenører der er ikke enighed blandt byggeriets parter om, hvor partnering bør benyttes Bygherreforeningen ser partnering som en måde at støtte projekteringen, mens andre af parterne ser partnering som mere omfattende Side 8 af 95

partnering griber ikke fat i selve produktionen på byggepladsen partnering organiseres omkring en enkelt sag, hvilket er en modsigelse i sig selv, da et hovedelement i partnering er tillid. I England er partnering allerede ved at blive forladt og har ifølge nogle af vores kilder en nærmest odiøs klang for mange dårlige projekter har været partneringprojekter. Der taler man nu om collaborative working, hvilket kan oversættes til strategiske partnerskaber. Så strategiske partnerskaber kunne være vejen frem i det offentlige er en version af strategiske partnerskaber allerede markedsført under navnet Offentlig Privat Partnerskab (OPP). Med OPP ønsker man at øge kvaliteten af det byggede ved at give den udførende ansvar for driften af det færdige byggeri i meget lang tid. Desuden ønsker man at den effektivitet, som angiveligt hersker i den private sektor, overføres til den offentlige sektor ved at indføre stærke finansielle incitamenter til at drive offentlige bygninger bedst muligt. Denne opfattelse deles i branchen, hvis man skal tro Kristiansen (2006), der citerer Henrik Rossen fra Cowi i Bygnet for at kalde strategiske partnerskaber for en langsom revolution af branchen. Henrik Rossen kobler dog strategiske partnerskaber med partnering, trimmet projektering og OPP. I den private sektor kender vi strategiske partnerskaber på en række områder, men nok flest uformelle såkaldte velfungerende samarbejder. Konsortier er eksempler på en type strategiske partnerskaber. Som sagt interesserer vi os for strategiske partnerskaber, som et middel til at løfte branchen ud af nogle af dens problemer. Noget sådant er dog hørt før man kan blot erstatte strategisk partnerskab med et andet koncept og det vil være lige så sandt. Derfor vil det være interessant at finde ud af, hvad der skal til for at et strategisk partnerskab er en succes hvornår virker det? Vi vil gerne undersøge de strategiske partnerskabers potentiale i forhold til byggebranchen i praksis. Derfor vil vi forsøge at lære af andre branchers erfaringer, sætte dem sammen med byggeriets særlige træk, lære af det vi allerede ved i branchen og dermed alt i alt nå frem til, hvad strategiske partnerskaber kan bidrage med. Side 9 af 95

3 PROBLEMFORMULERING Hvis vi går ud fra at strategiske partnerskaber kan afhjælpe nogen af byggeriets grundlæggende problemer, hvad er det så der gør, at strategiske partnerskaber er så vanskelige og hvilke håndtag kan byggeriet gribe til for at få dem til at lykkes? Dette hovedspørgsmål besvarer vi ved hjælp af disse fire underspørgsmål: - Hvilke problemer har byggeriet, som strategiske partnerskaber evt. kan hjælpe på? - Hvad er særligt ved byggeriet? - Hvad er strategiske partnerskaber? - Hvad siger andre brancher om vanskelighederne? Side 10 af 95

4 DISPOSITION I kapitel 5 behandles byggeriet som branche. Vi oplister byggeriets problemer og samler derefter byggeriets kendetegn i fire temaer. Således besvares problemformuleringens to første underspørgsmål i dette kapitel. I kapitel 6 diskuteres begrebet strategiske partnerskaber, idet vi indledningsvist afgrænser disse fra andre lignende begreber. Gennem opstilling af en betragtningsmodel for strategiske partnerskaber besvares problemformuleringens tredje underspørgsmål. Kapitel 7 beskriver på baggrund af Steiner Kvales bog om kvalitative interview tilrettelæggelsen af vores interview. Resultaterne af vores interview fremlægges i kapitel 8, hvor de fem historier fortælles. Tematisering af interviewene findes i bilag 1 og udskrifter af interviewene i bilag 2. Erfaringerne fra andre brancher gives som et teoretisk input i 7 plus 1 perspektiv i kapitel 9. I kapitel 10 diskuteres disse erfaringer op mod byggeriets kendetegn for at svare på hvad det er der gør, at strategiske partnerskaber er så vanskelige og hvilke håndtag byggeriet kan gribe til for at få dem til at lykkes? Kapitlet indeholder også afhandlingens hovedkonklusion. Side 11 af 95

5 BYGGERIET SOM BRANCHE I dette kapitel vil vi præsentere byggeriets problemer, som vi forestiller os at strategiske partnerskaber skal kunne rette op på. Kapitlets formål er at beskrive byggeriet og via denne beskrivelse tegne et billede for læseren af, hvordan byggeriet ser ud og så have det i erindringen når resten af rapporten gennemlæses. Kapitlet afsluttes med at vi opsamler problemstillingerne i fire tematiske kendetegn for byggeriet. Kapitlet svarer således på problemformuleringens underspørgsmål: - Hvilke problemer har byggeriet, som strategiske partnerskaber evt. kan hjælpe på? - Hvad er særligt ved byggeriet? Kapitlet er underopdelt i tre: Byggeriets problemer, årsagerne til byggeriets problemer og fire tematiske kendetegn ved byggeriet. 5.1 BYGGERIETS PROBLEMER Byggebranchen bliver ofte beskyldt for at have et lavt kvalitetsniveau, dårlig forventningsafstemning, for lidt læring og innovation, for lav produktivitet og for dårlig indtjening. Dette kunne skyldes måden branchen er organiseret på. Men hvis organiseringen er årsag til byggeriets problemer, hvad er så grunden til at virksomhederne og byggeprojekterne er organiseret som de er? Ifølge Mikkel Thomassen (2004) opfylder byggeriets nuværende organisering på mange måder det krav om fleksibilitet, der stilles til branchen. Ikke kun på grund af variationer i det enkelte projekt, men også som følge af de hyppige og bratte konjunkturudsving. For trods alle dårligdomme er byggebranchen jo i stand til at overleve op- og nedgang i efterspørgslen, mens den leverer kundetilpassede, unikke og teknisk komplicerede produkter. Thomassen skriver at fleksibiliteten bl.a. tilvejebringes ved hjælp af projekterende og udførende virksomheder, der kan lave lidt af hvert indenfor deres fag, og vel at mærke på en ensartet måde. Det er derfor nemt at indgå i skiftende og kortvarige samarbejdsrelationer. Men samtidig går megen viden tabt. Og fordi det er vigtigere at være ens end forskellig, forsvinder incitamentet til specialisering og innovation. Dannelsen af Byggeriets Evaluerings Center (BEC) er en udløber af flere års debat om svigtende kvalitet samt lav produktivitet i byggesektoren. I de senere år er der set en stigende enighed i byggesektoren om, at kritikken var berettiget (Realdania web site). BEC fik i år 2002 opgaven at undersøge hvor galt det i virkeligheden står til. BEC udviklede i perioden 2002-2003 byggeriets nøgletalssystem som havde til formål at medvirke til at øge gennemsigtigheden på bygge- Side 12 af 95

markedet og skabe forudsætningerne for en sundere konkurrence, hvor byggevirksomhederne konkurrerer på kompetencer frem for laveste pris alene. Dette var også i erkendelse af, at det var nødvendigt at forbedre byggesektoren ved at give en slags karakterer på præstationer indenfor: Tidsfrister Kvalitet Arbejdsmiljø Effektivitet Indtjening Kundetilfredshed Pris Nøgletallene trådte i kraft d. 1. juli 2005 og anvendes til at udvælge virksomheder, der ønsker at afgive tilbud på statslige byggeopgaver. Hvis virksomhedens historik afslører problemer med overholdelse af tidsfrister, et dårligt arbejdsmiljø, problemer med kvaliteten eller lav kundetilfredshed, vil virksomheden ikke få lov at byde på statslige opgaver. BEC s årsrapport for 2006 omfatter en måling på ca. 500 virksomheder fordelt på 1200 sager. Som eksempel på resultatet af BEC s nøgletal kan man i årsrapporten fra BEC 2006 læse, at nøgletallene for byggebranchen for 2006 sammenlignet med 2005 viser, at virksomhederne overholder tidsfrister i 99,3% af de registrerede projekter. Kvaliteten er dog forværret i samme periode, idet der er flere mangler end i året før, samtidig med at arbejdsmiljøet også for nedadgående. Paradoksalt nok er kundetilfredsheden acceptabel. Byggeriets Task Force (BTF) (2000) laver en god opsummering af de væsentligste problemer i byggeriet: mange fejl og mangler eller et svigtende kvalitetsniveau, kundens behov opfyldes ikke godt nok, uændret produktivitet i 25 år. I en artikel i Byggeindustrien Byggeforum (Oktober 2006 ) Profit eller velgørenhed debatteres et fjerde punkt, nemlig at der er indtjeningsproblemer i byggeriet, specielt hos de mellemstore og store entreprenører samt ingeniørrådgivere. I det følgende vil vi gå dybere ned i disse fire punkter. 5.1.1 Fejl og mangler og svigtende kvalitetsniveau BTF (2000) konkluderer at kvaliteten i byggeriet er for dårlig. Der er ca. 15-20 % alvorlige fejl i nybyggeriet i den almene sektor efter 5 år. Fejle- Side 13 af 95

ne skyldes mange ting - dårlig udførelse, uklare tegninger, dårlig koordinering eller materialerne. Udbedring af mangler koster altid penge og evt. retssager kan koste mere end udbedringen. Et endnu højere niveau ses i byfornyelse, hvor 34 % af bygningsdelen har svigt eller skader. Andelen af skader på det private parcelhusmarked er mindre, men undersøgelser af skader inkluderer ikke fysiske indgreb i konstruktioner, så forskellen skal tages med forbehold. Vores nabolande har ikke lavet lignende undersøgelser. Det er dermed ikke muligt at sammenligne skadesomfang med nabolandene. Dårlig kvalitet kan gives et enkelt udtryk: der er for mange fejl og mangler. Det kan måles af bl.a. Byggeskadefonden og der blev i begyndelsen af 2005 udgivet en rapport om omfanget, der peger mod nødvendige forbedringer. Erhvervsfremmestyrelsen (2000) skriver i deres erhvervsanalyse, at fejlene og manglerne kan være en følge af, at prissætningen sker for sent, så det bliver nødvendigt med sparerunder. Men fejl og mangler opstår også fordi konkurrencen i branchen fokuserer på prisen det forudsættes at alle leverer samme kvalitet, hvilket imidlertid langtfra er sikkert. Fokuseringen på prisen medfører, at der er risiko for suboptimering indenfor den enkelte entreprise, mens det samlede projekt tabes af syne. Erhvervsfremmestyrelsen anfører også, at der er for mange fejl i de huse der bygges. Det begrundes med at byggeledelsen ikke er produktionsledelse, at der er for stive faggrænser og at tidlig prissætning ikke er mulig. I oktober 2004 udkom en rapport fra Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST) (2004) om svigt i byggeriet. I deres udregninger påviste de, at der hvert år blev sat 12 mia. kr. over styr pga. fejl og mangler i byggeriet. De skriver at årsagerne til svigtene er mangeartede og skal søges i hele byggeriets værdikæde. Den største andel af svigtene opdages i udførelsesfasen og skyldes i følge EBST mangelfuldt projektmateriale. Det er en væsentlig pointe, at svigt hos en aktør fører til fejl hos en anden. 5.1.2 Kundens behov opfyldes ikke godt nok Man kan godt opfatte det som dårlig kvalitet, når kundens behov ikke opfyldes godt nok. Der er dog flere nuancer i kritikpunktet end som så. BTF skriver (2000) bl.a. at det færdige byggeri ikke giver den maksimale værdi for brugeren. Der er ofte stor afstand imellem hvad brugerne tror de kan få og hvad der i praksis kan leveres for den givne pris. Der er ikke gennemsigtighed mellem pris og kvalitet, når køberen skal træffe et valg. Der er ikke nok valgmuligheder, som køber kan vælge imellem. Ligeledes skriver BTF (2000) at brugernes behov i andre erhverv bliver forsøgt tilfredsstillet via nye innovationer, løsninger, materialer osv., der Side 14 af 95

bringes på markedet. Men innovationsaktiviteten i byggeriet er betydeligt mindre end i andre erhvervssektorer, hvilket bevirker, at der ikke er så mange varer på hylderne. En stor del af varerne er ikke deklareret med kvalitet og pris, så det er svært at skelne dem fra hinanden. BTF påpeger også at kundens vanskeligheder ved at vælge rationelt på markedet er et centralt problem i byggeriet. Selv om kunderne vælger det billigste tilbud er de ikke sikre på at de køber de bedste produkter og ansætter de dygtigste håndværkere (BTF, 2000). De ovennævnte problemer skyldes ifølge BTF (2000) delvist at byggeriet er et hjemmemarkedserhverv udsprunget af nationalt bestemte traditioner, standarder og normer. Det bevirker at der skabes en lock-in situation, hvor der er svært at bryde markedsdominans, faste strukturer og roller, som ikke længere er hensigtsmæssige (BTF, 2000). Erhvervsfremmestyrelsen (2000) begrunder kritikpunktet mht. at slutbrugerne/bygherrerne ikke får opfyldt deres behov godt nok med følgende tre forhold: at markedet mellem slutbruger og bygherre enten er meget stærkt reguleret eller slet ikke eksisterer, at bygge/bolig erhvervet har en dårlig innovationsevne og at prissætningen ikke kan ske tidligt nok i forløbet til, at der kan etableres en reel forbindelse mellem pris og valg af produkt. 5.1.3 Lav produktivitet Omkring byggeriets produktivitet beskriver BTF (2000), at byggeriet i Danmark har oplevet en stigning i produktivitet på 10 % i de sidste 25 år mens produktivitet i Tyskland og Sverige har haft en stigning på 100%. Lønnen og indtjeninger stiger ligeledes kraftigere end i vores nabolande. Sammenligningsmetoden er udført således at der er taget hensyn til de problemer, der ellers eksisterer ved at sammenligne priser på tværs af lande. Produktivitet måles som bruttoindkomst delt med antal beskæftigede. Bygherreforeningen (2002) siger, at byggeriet skiller sig ud fra det øvrige erhvervsliv ved kun i beskedent omfang at forbedre sine produktionsbetingelser. Hele byggesektoren er kendetegnet ved lav indtjening, lavteknologisk produktion og en ikke konkurrencedygtig omkostningsudvikling. Et af problemerne er, at byggeriet er en meget traditionsbunden branche, hvor innovationer af denne grund kan være meget problematiske at gennemføre. BTF (2000) mener på baggrund af en undersøgelse, at byggeriet i dag er dyrere, end det behøver at være. For brugerne kan problemet mærkes som højere købspriser eller leje, højere istandsættelsesudgifter osv. For samfundet betyder det tab af velstand og arbejdspladser. Priser på byggearbejder er 20-30 % højere i Danmark end i Sverige, Tyskland eller England. Dette skyldes lavere effektivitet i byggeriet i forhold til vores nabolande. Priser på materialer er ligeledes for høje. Side 15 af 95

Udgifter til materialer udgør op mod 60 % af byggesummen. Priser på byggevarer i Danmark er ca. 20 % dyrere end i vores nabolande. Eksporten af byggevarer har mistet markedsandele, hvilket markerer byggeriets dårlige konkurrenceevne. Investeringer i innovation i byggeriet ligger ca. 20% under niveauet i OECD lande. Investeringerne er faldende i de sidste år. Erhvervsfremmestyrelsen (2000) fremhæver to pointer som særligt centrale for kritikken af byggeriets produktivitet. Det er først og fremmest at der ikke er sket nogen udvikling i produktiviteten siden midten af 60 erne. Dette skal dog ses i lyset af at der er sket en betydelig standardforbedring mht. at husene er mere intelligente, komplekse og energirigtige. Produktiviteten måles i m 2 og tager derfor ikke højde for denne standardforbedring. Dernæst kritiseres det, at arbejdskraftproduktiviteten er væsentligt lavere i Danmark end i andre lande. Udviklingen i arbejdskraftproduktiviteten har været væsentligt langsommere i Danmark end f.eks. i Finland. Der er dog visse forbehold for disse tal: for det første er datagrundlaget ikke nødvendigvis konsistent imellem de enkelte lande det kan simpelthen være, at der måles noget forskelligt. For det andet siger udviklingen ikke noget om niveauet. At Danmarks arbejdskraftproduktivitet har udviklet sig langsommere end de andre lande siger således ikke nødvendigvis noget om at Danmarks arbejdskraftproduktivitet er lavere end de andres. Det kan være at det danske niveau var højt fra starten. Når produktiviteten i en branche udvikler sig væsentligt langsommere end de fleste andre brancher vil dens produkter opleves som stigende i pris den gennemgående kritik af at byggeriet er for dyrt, har således også en sammenhæng med den manglende produktivitetsudvikling. Det danske byggeri er også blandt det dyreste i Europa. Et andet aspekt af den lavere produktivitet er, at afkastet i byggebranchens udførelsesdel i forhold til byggevarehandlen synes meget lavt. Mens den teoretiske prisdannelse siger at prisen er lig med omkostningerne plus afkastet, så vendes det i virkeligheden om, således at afkastet er lig med prisen minus omkostningerne. Når prisen er en vigtig konkurrenceparameter, så vil prisen blive så lav som muligt. Hvis omkostningerne så ikke også reduceres, så bliver afkastet lavere. 5.1.4 Lav indtjening eller hvad? Den fjerde og sidste problemstilling er byggebranchens lave indtjening. Indtjeningsgrad er et relativt begreb i forhold til hvad den branche man betragter har tradition for at opnå og derfor er der et underspørgsmål i overskriften lav indtjening eller hvad? Byggeindustrien Byggeforum (2006) skriver at analyser af byggebranchens regnskaber viser, at de store entreprenørselskaber har svært ved at tjene penge, uanset om konjunkturerne er gode eller dårlige for branchen. De mener at dette forhold kan skyldes, at der er problemer med forretningsmodellen. Grundlæggende kan man sige, at det går godt i Side 16 af 95

byggebranchen. Der er fuld beskæftigelse, kapaciteten er fuldt udnyttet og renten er lav. Ved gennemgang af regnskaberne fremgår det dog, at de store entreprenørselskaber hverken kan tjene penge i gode eller dårlige tider. Direktør for Dansk Aktieanalyse Peter Falk-Sørensen refereres i ovennævnte artikel. Han har gennem 10 år analyseret byggebranchen og mener på den baggrund at det er tab på store enkeltsager, der skaber de dårlige resultater i branchen. Der bydes på sager, hvor der ikke er mulighed for at sikre en tilstrækkelig stor præmie i forhold til den risiko der foreligger. Risikoen er bl.a. høj på grund af det store udlæg til materialer som entreprenørerne har over for leverandørerne. I den forbindelse nævnes det også, at byggevareleverandørerne klarer sig rimeligt. Undersøgelsen opdelte entreprenørerne efter størrelse hvilket vil sige med regnskabsbalance hhv. 30-100 mio. kr. kaldet mellemstore og de store entreprenører med mere end 100 mio. kr. Undersøgelsen viste at de mellemstore klarede sig væsentligt bedre end de store. Samme undersøgelse kom også frem til, at de store rådgivere har en endnu dårligere indtjening end entreprenørerne. Undersøgelsen konkluderer, at der er en omvendt proportional sammenhæng mellem størrelse og indtjeningsgrad og man anvender derfor begrebet stordriftsulemper. EBST s publikation (2000) Produktivitet og indtjening i byggeriet påviser, at rentabiliteten er relativ høj i bygge- og anlægsbranchen sammenlignet med industrien og detailhandlen. Bruttoavancen for størstedelen af undersektorerne i bygge- og anlægsbranchen ligger ligeledes højt. Bygge- og anlægsbranchen indeholder i denne publikation dog også byggeriets underleverandører, der har en meget god rentabilitet og dermed trækker hele branchen op. Kim Haugbølle, forskningschef fra Statens Byggeforskningsinstitut (SBi) siger i artiklen i Byggeindustrien Byggeforum: når de store entreprenører har svært ved at tjene penge uanset konjunkturerne, kan det tyde på at der er et strukturelt problem. De store entreprenører har valgt en struktur hvor de kan det hele for have en fleksibilitet i produktsortimentet og det koster også penge. Meget tyder på at de entreprenører der har specialiseret sig og udelukkende satser på spidskompetencer klarer sig bedre og opnår en bedre indtjening. Haugbølle konkluderer, at svaghederne i de store entreprenøres forretningsmodel er behovet for fleksibilitet og deres evne til risikovurdering og styring. Professor Kristian Kreiner, chef for Center for ledelse i Byggeriet, mener at entreprenørernes problemer ligger i, at der fokuseres på alt for detaljerede beskrivelser af processen og dermed at ændringer ødelægger byggeriets flow og giver store ekstraomkostninger. Han mener at der skal fokuseres mindre på detaljeret planlægning og mere på strategier for skabelse af værdi, når forudsætninger og planer ændres. Han foreslår en forøget uddelegering til medarbejderne for at undgå spildtid med en forøgelse af effektiviteten til følge. Side 17 af 95

5.2 ÅRSAGER TIL BYGGERIETS PROBLEMER Erhvervsfremmestyrelsen (2000) siger, at de eksisterende problemer ser ud til at komme af, at markederne ganske enkelt ikke fungerer godt nok. Det er ikke nødvendigvis den, der foretager investeringerne og tager risikoen, der får gevinsten. Der tjenes ofte mere, hvis man afholder sig fra at forsøge at innovere. Barriererne for udvikling kan betragtes som en "lock-in" situation for hele sektoren. Dvs. en situation, hvor mange barrierer hænger sammen og forstærker hinanden. "Lock-in" er årsagen til, at man i dag i byggeriet kan observere noget, der ligner et paradoks: Der er "guld på gaden" i form af gevinster ved rationalisering og innovation, men kun få forsøger at samle guldet op. Årsagen er, at guldet i en "lock-in" situation ofte vil tilfalde en anden, end den der gør sig anstrengelserne. I Bygherreforeningens publikation Bygherren som forandringsagent (2002) oplistes en række årsager til byggeriets problemer: Der er for mange fagspecifikke jobdefinitioner En hierarkisk organisering For mange beslutningsled Ventetid og spildtid Manglende fokus på erfaringsdannelse Manglende evne til en eksperimenterende holdning Manglende kontinuitet i samarbejdsformer En ringe grad af konstruktive sociale relationer i de processer, der skaber det færdige produkt. Bønneløkke (2003) stiller i sin kvalitative undersøgelse af læring i byggeriet spørgsmålet: Skyldes fejl i byggeprocessen ifølge de udførende, at de mangler viden? Viden opfattes i den forbindelse bredt, idet fejl ikke kan formodes udelukkende at skyldes manglende kendskab til endemålet for byggeriet, men også at man kan mangle færdigheder til at styre processen. For at kunne svare på dette beskriver Bønneløkke byggeriets komplekse struktur. Han betragter byggeriet som et løst koblet netværk af samarbejdende virksomheder, der interagerer før, under og efter byggeriet. Han beskriver en figur af et lodret styringsflow, der interagerer med et vandret produktionsflow. Side 18 af 95

Figur 1 Byggeriets flow Bønneløkke (2003) skriver, at de fejl, de udførende oplever i høj grad skyldes fejl opstået i en række kritiske processer. Problemerne i de kritiske processer knyttes i højere grad til samarbejdet mellem byggeriets virksomheder end til processer i egen virksomhed: I den lodrette styringskæde (se Figur 1), der omfatter projekteringsforløbet, er der generelt en manglende erfaringsopsamling fra de enkelte byggeprojekter, mangler/unøjagtigheder i projektering og udbudsmateriale, detailprojektering sker under arbejdets udførelse samt mangel på fælles viden og sprog mellem udførende og projekterende. I den vandrette produktionskæde er der ofte usikkerhed ved brug af nye materialer, mangel på normer/standarder, evaluering og erfaringsopsamling samt behov for ekstern kontrol. For størstedelen af mestrene opleves behovet for viden koncentreret om de kritiske processer, der er knyttet til den praktiske udførelse af arbejdet (den vandrette kæde). Det handler primært om operationel know how i form af produkt- eller problemspecifik viden, der skal være tilgængelig i selve arbejdssituationen, og som producenterne eller leverandørerne i dag formidler. Bønneløkke (2003) kommer i sin afhandling frem til, at de udførende opfatter de kritiske punkter som: Manglende erfaringsopsamling fra de enkelte byggeprojekter Mangler og unøjagtigheder i projektoplæg Detailprojektering foretages i højere grad end tidligere af de udførende parter på byggepladsen i løbet af byggeprocessen Mangel på fælles viden og sprog mellem udførende og projekterende Brug af nye materialer udgør en alvorlig risikofaktor for alle parter Der er ikke plads til en systematisk evaluering og erfaringsopsamling inden for de enkelte virksomheder og mellem byggeriets parter Side 19 af 95

Viden i byggeriet er uorganiseret personlig erfaringsviden, der haves af den enkelte mester, svend eller lærling, og der mangler normer og standarder fra bygherrens side Intern kvalitetssikring udføres ikke konsekvent, hvis overhovedet, hvorfor der er et stort behov for ekstern kontrol i byggeriet, hvilket også forventes af de udførende. Thomassen siger at byggeriets karakteristika, udover at være organiseret i temporære projekter, er følgende: En handelsbaseret organisering af firmaer og enkeltpersoner Arbejdsintensivt (eller, sagt på en anden måde, der er kun en lille andel fast kapital pr. arbejder) Fragmentering pga. mange små firmaer (tit underleverandører) Opsplitning mellem projektering og koordination på den ene side og produktion på den anden Meget indbyrdes afhængige aktiviteter Dårlig kommunikation og koordination Konservatisme, kun lidt forandring og et lavt niveau af læring og innovation og dermed små produktivitetsforbedringer Konkurrencen går kun på pris, ikke på innovation eller optimering af kundernes værdier Lavt tillidsniveau og højt konfliktniveau Lav kvalitet, for sene afleveringer og budgetoverskridelser. 5.3 BYGGERIETS KENDETEGN OPDELT I FIRE TEMAER På baggrund af de ovenstående oplistninger af årsagerne til byggeriets problemer, kan vi udlede fire temaer, der tilsammen beskriver byggeriets særlige kendetegn: Tema 1: Fragmentering Der er for mange fagspecifikke jobdefinitioner En hierarkisk organisering For mange beslutningsled fragmentering pga. mange små firmaer (tit underleverandører). Tema 2: Kommunikation og koordinering Ventetid og spildtid Manglende kontinuitet i samarbejdsformer En ringe grad af konstruktive sociale relationer i de processer, der skaber det færdige produkt Side 20 af 95

dårlig kommunikation og koordination lavt tillidsniveau og højt konfliktniveau Mangel på fælles viden og sprog mellem udførende og projekterende Mangler og unøjagtigheder i projektoplæg Intern kvalitetssikring udføres ikke konsekvent, hvis overhovedet, hvorfor der er et stort behov for ekstern kontrol i byggeriet, hvilket også forventes af de udførende. Tema 3: Innovation og læring Manglende fokus på erfaringsdannelse Manglende evne til en eksperimenterende holdning Opsplitning mellem projektering og koordination på den ene side og produktion på den anden Konservatisme, kun lidt forandring og et lavt niveau af læring og innovation og dermed små produktivitetsforbedringer Manglende erfaringsopsamling fra de enkelte byggeprojekter Detailprojektering foretages i højere grad end tidligere af de udførende parter på byggepladsen i løbet af byggeprocessen Brug af nye materialer udgør en alvorlig risikofaktor for alle parter Der er ikke plads til en systematisk evaluering og erfaringsopsamling inden for de enkelte virksomheder og mellem byggeriets parter Viden i byggeriet er uorganiseret personlig erfaringsviden, der haves af den enkelte mester, svend eller lærling, og der mangler normer og standarder fra bygherrens side. Tema 4: Konkurrencevilkår Konkurrencen går kun på pris, ikke på innovation eller optimering af kundernes værdier Lav kvalitet, for sene afleveringer og budgetoverskridelser. 5.4 OPSAMLING OG DELKONKLUSION 1 I nærværende kapitel har vi gennemgået byggeriets hovedproblemer som er fejl og mangler, at kundens behov ikke opfyldes godt nok, lav produktivitet og lav indtjening. Vi har sammenfattet en række kilders bud på årsagerne til byggeriets problemer i fire temaer som er fragmentering, kommunikation og koordinering, innovation og læring samt konkurrencevilkår. Disse fire temaer, der beskriver byggeriets særlige kendetegn, er det koncentrat vi har valgt at anvende som platform for vores analyse. Side 21 af 95

Hermed har vi besvaret problemformuleringens spørgsmål om hvilke problemer byggeriet har, som strategiske partnerskaber kan være en løsning af og vi har kendetegnet byggeriet ved en række temaer. Side 22 af 95

6 STRATEGISKE PARTNERSKABER HVAD ER DET? I dette kapitel gennemgår vi indledningsvist nogle begreber, der minder om strategiske partnerskaber og ridser forskelle og ligheder op. Vi har valgt at gå til værks på denne lidt omvendte måde, fordi det er vores oplevelse, at der er stor forvirring omkring hvad strategiske partnerskaber er, og at billedet bliver endnu mere forvirret, hvis man ikke straks gør sig klart, hvad strategisk partnerskab IKKE er. Selve begrebet strategisk partnerskab diskuteres længere inde i kapitlet efter en gennemgang af hvorfor partnerskaber overhovedet er interessante. Svaret på problemformuleringens underspørgsmål omkring hvad strategiske partnerskaber er findes således i dette kapitels afslutning, hvor vi dog ikke kommer med en egentlig definition, men med en model, der indeholder elementer i et strategisk partnerskab. 6.1.1 Partnering Partnering indeholder i kort form tre elementer (Wewer et al, 2006): Dialog, tillid og åbenhed - en ændring af deltagernes adfærd og samarbejdets karakter Tidlig inddragelse Fælles målsætning for projektet. Der ligger i tidlig inddragelse at samarbejdet inddrager både bygherre, rådgivere og entreprenør med eller uden underleverandører. Samarbejdet gælder som regel kun et enkelt projekt. Partnering fordrer en aktiv bygherre, der aktivt går ind i værdiformuleringsprocessen. I forhold til strategisk partnerskab er der to centrale forskelle: bygherren indgår ikke nødvendigvis i et strategisk partnerskab og et strategisk partnerskab strækker sig over mere end et projekt. Der er dog også nogle centrale ligheder. Både partnering og strategiske partnerskaber handler om at skræve over den eksisterende konfliktkultur og finde måder at samarbejde på, der giver gevinst for alle parter. 6.1.2 Strategisk partnering Et meget nærliggende begreb er strategisk partnering det ligger så snublende nær på strategisk partnerskab, at det først er ved et nærmere studie at forskellene træder frem. Strategisk partnering defineres af Helmers (Helmers et al, 2004) som et sæt af strategiske handlinger, som udtrykker de fælles målsætninger for en række virksomheder opnået gennem fælles beslutningstagning, rettet mod at anvende erfaringsopsamling til løbende at forbedre deres fælles præstation. (Bennett og Jayes, her fra Helmers et al, 2004). Side 23 af 95

6.1.3 Strategiske leverandører Hos Arcona i Stockholm kalder man det strategiske leverandører måske netop for at pointere, at Arcona er den styrende part og de andre blot leverandører (Arconas hjemmeside juli 2006). Arcona er totalentreprenør. Aftalerne mellem firmaerne er ikke skriftlige. Vi mener godt at et sådant strategisk leverandørforhold kan falde indenfor begrebet strategisk partnerskab, som vi definerer nærmere i afsnit 6.3. 6.1.4 Velfungerende samarbejde Et velfungerende samarbejde adskiller sig fra strategiske partnerskaber ved at være uformelt. Der er ingen formuleret strategi, ingen evaluering, projektprocesser o.l. Som vi vil se af en af vores cases kan et velfungerende samarbejde dog godt være et strategisk partnerskab for den ene af parterne. Også dette begreb mener vi at kunne rumme indenfor overbegrebet strategisk partnerskab. 6.1.5 Konsortier Konsortier 1 adskiller sig fra strategiske partnerskaber ved at enten kun at være finansielle selskaber, der skal sørge for finansieringen af større projekter eller ved at være defineret som et samarbejde mellem organisationer med det formål at håndtere et specifikt projekt. 6.2 HVORFOR PARTNERSKABER? Som vi allerede har været inde på, er et strategisk partnerskab ikke en helt entydig foreteelse. De findes i mangfoldige former og med mange forskellige begrundelser. I det følgende vil vi gennemgå hvad det er, der driver virksomhederne til at indgå i partnerskaberne og hvordan partnerskaberne styres, når de er indgået. Kristiansen (2006) peger på at det er utilstrækkeligt at definere strategiske partnerskaber ud fra egenskaber som f.eks. tillid eller ved processer, f.eks. afholdelse af workshops. Han skriver: organisatoriske forhold som selvstændige teams med fleksible grænser til modervirksomhederne, god kommunikation og konfliktløsning er gode indikationer på, at det strategiske samarbejde fungerer. Huxham og Vangen (2005) mener samstemmende at der er fire tilgange til strategiske partnerskaber i forskningen: 1 Definitioner fundet på nettet: A coalition of organizations, such as banks and corporations, set up to fund ventures requiring large capital resources. An association of independent organizations usually formed to undertake a specific project that requires skill and resources which are not possessed by any of the participants individually Side 24 af 95

Faser som i et ægteskab Egenskaber, vilkår eller faktorer (som f.eks. tillid) Værktøjsudvikling Temaer eller handles for reflective practice. Ikke overraskende er de sidstnævnte temaer eller handles for reflective practice forfatternes egen tilgang, som vi vil komme nærmere ind på nedenfor. De øvrige tre tilgange giver ifølge Huxham et al en for endimensionel eller mekanisk tilgang til partnerskaber 2. Ifølge Kristiansen (2006) lægges der i litteraturen om strategiske partnerskaber mest vægt på opstarten af partnerskaberne. Han foreslår at grunden til dette kan være, at det er i denne fase at topledelsen har mest fokus på sagen. Generelt er det selvfølgelig væsentligt at forstå, hvorfor partnerskaberne opstår. Dette beskrives med forskellige termer, men alligevel er der ret stor enighed om årsagerne. Kristiansen refererer en model, hvor det vellykkede partnerskab har vision, impact og intimacy dog ikke nødvendigvis fra begyndelsen. Dvs. at enten har parterne en fælles vision at gå sammen om, de kan se en fælles impact eller de kender hinanden i forvejen. I samme boldgade er andre fire kriterier refereret samme sted: muligheder for at skabe økonomisk og strategisk effekt, fælles værdier, interesse for og ressourcer til partnerskab samt overensstemmelse mellem virksomhedernes forskellige strategier. Huxham og Vangen (2005) opridser seks årsager til partnerskaber. Den første er at organisationer samarbejder ofte, hvis de har svært ved at opnå deres mål med egne ressourcer. Det kan enten skyldes, at de ikke har tilstrækkelige eller at der efterspørges kvalifikationer, som ikke er tilgængelige i egne rækker. Adgangen til de ønskede ressourcer kan opnås ved et samarbejde med en anden og ressourcestærk organisation. Ressourcer kan være i form af medarbejdere med specielle kvalifikationer eller mere uhåndgribeligt, som adgang til markeder og fagområder, der ligger uden for egen rækkevidde, dvs. samarbejdets primære mål er at få adgang til ressourcer. Risikodeling kan også være et godt incitament for indgåelse af et samarbejde og nævnes som den anden årsag. En organisation kan vurdere, at en risiko ved en given aktivitet kan være for stor eller uoverskuelig i forhold til den risikoprofil som organisationen normalt håndterer. Ved indgåelse af et samarbejde med en anden organisation kan 2 Det er vores egen oplevelse, at det er næsten umuligt at tale om strategiske partnerskaber uden at bruge ægteskabstermer. Utroskab, fællesøkonomi, personlig tillid m.m. kommer nemt til at være de beskrivende ord. En forklaring kan være at strategiske partnerskaber er noget, der involverer på et personligt plan, og at den nærmest beslægtede fællesoplevelse vi har af den slags er ægteskabet/parforholdet. Side 25 af 95

risikobilledet ændres således, at situationen bliver mere håndterbar, dvs. samarbejdets primære mål er at dele risiko. Effektivitet i de daglige rutiner er et nøgleord i moderne forretning og er den tredje årsag, der nævnes. Offentlige organisationer er ofte af den opfattelse, at private organisationer er mere effektive og det er måske også derfor, at der i stor udstrækning anvendes udlicitering af opgaver fra det offentlige til det private. Effektivitet kan også være en fordeling mellem forskellige organisationers måde at løse opgaver på. Nogle kan f.eks. være effektive til at købe ind og levere materialer og ydelser til en bestemt tid, storindkøb sammen med en samarbejdspartner kan give en positiv effekt i form af bedre rabatter eller hurtigere levering. Et samarbejde omkring en opgave, som ligger uden for en organisations kerneområde men er nødvendig for den drift, f.eks. kantinedrift, rengøring, transport osv. kan være en måde at opnå effektivitet på. Huxham og Vangen (2005) er dog kritiske over for den formodede effektivitetsgevinst ved samarbejder, da mange af samarbejderne kræver uforholdsmæssig meget administration og gevinsterne kan i nogle tilfælde være svære at få øje på. Huxham og Vangen (2005) beskriver at forventningerne til hvilke opgaver partneren tager sig af ofte er for høje, og at ejerskabet til eller ansvarsfølelsen overfor disse opgaver erfaringsmæssigt er svære at få etableret på alle niveauer af de samarbejdende organisationer. Markedets langsommelige eller manglende accept af samarbejdet er også et kritikpunkt i forhold til den forventede effektivitetsgevinst. Som fjerde årsag nævnes koordinering og uniformitet (sømløshed 3 ) over for kunder og brugere af organisationens ydelser kan være en ønskelig tilgang. Det er blevet meget oppe i tiden at kunder ønsker one point of contact eller one stop shopping hvilket betyder, at kunderne ikke skal kontakte flere udsalgssteder for at foretage deres samlede indkøb, men kan kontakte et salgs- eller ydelsespunkt og få klaret alle sine opgaver. Huxham og Vangen (2005) nævner dog, at der er en del forhold der optræder som fælder for en total sømløshed. I samarbejder af næsten enhver art opnås en netværkseffekt, hvilket er den femte årsag. Deltagerne i et samarbejde opnår via netværket til de øvrige deltagere en udveksling af viden og dermed er der en lærende proces i gang. Huxham og Vangen (2005) giver et eksempel fra bilindustrien, hvor medarbejdere fra samlefabrikken mødes med reservedelsproducenterne og udveksler viden, således at der opnås en gensidig forståelse af behov og deling af viden. Der kan også være en lærende effekt i bare at se hvordan andre udfører forskellige processer inden for ens eget område. En sidste, men mere udefineret årsag til samarbejde, kan være noget så simpelt som at man finder udfordringerne så store og komplekse, at 3 På engelsk seemlessness. Side 26 af 95

der bare ikke er andre muligheder for at forblive på markedet end at samarbejde om opgaverne. 6.3 DEFINITIONER AF STRATEGISKE PARTNERSKABER? I litteraturen (her taget fra Kristiansens (2006) undersøgelse) skelnes der ikke systematisk mellem strategisk partnering og strategiske partnerskaber, ligesom mange andre begreber er i luften: OPP, strategiske alliancer, strategiske leverandører m.fl. Vi mener dog, at der er forskel på de forskellige begreber eller at det i hvert fald vil være nyttigt at skelne mellem dem på nogle centrale punkter. Kristiansen (2006) har læst litteratur fra andre forretningsområder end byggeriet og konkluderer bl.a.: Strategiske partnerskaber er en alternativ handlemulighed for virksomheder, hvis man mangler nogle kompetencer Tillid, fælles værdier og fælles mål er forudsætninger. Ligeledes er en organisation, der skal passe samarbejdet nødvendig. Interessefællesskabet er dog den allervigtigste forudsætning Den økonomiske gevinst ligger i det lange løb, ikke i det korte. Strategiske partnerskaber har således en vis varighed Deraf følger at læring, udvikling, værdi og værdiskabelse, nye kilder til produktivitetsgevinster, projektorganisering og decentralisering af beslutninger bliver væsentlig elementer i samarbejdet Storgaard (2006), kommer definitionen af strategisk partnerskab lidt nærmere. Storgaard tager udgangspunkt i partnering som vejen til at løse nogle af byggeriets problemer og siger i samme omgang, at strategisk partnerskab er en naturlig forlængelse af partnering. Storgaard mener at det er nemt at pege på tilfælde, hvor strategiske partnerskaber er forudsætninger for byggeriets udvikling ved at give eksempler på at innovationskonsortier, som de f.eks. søges fremmet af Byggeriets Innovation, ofte vil være strategiske partnerskaber. Systemprodukter og præfabrikerede bygninger vil med fordel kunne udvikles af og produceres af virksomheder i et strategisk partnerskab. OPP og samling af udbud vil nødvendiggøre et tæt samarbejde mellem byggevirksomheder, hvor et strategisk partnerskab vil være en naturlig form. For at kunne trænge ind på fremmede markeder vil et tæt samarbejde med en virksomhed i det pågældende land ofte være nødvendigt og et strategisk partnerskab er en hyppigt anvendt løsning. Storgaard (2006) er dog også lidt pessimistisk omkring de synlige mål og formaliseringen af samarbejderne idet han siger, at mange af samarbejderne ikke er formaliserede og sker fra gang til gang. Og de fleste af samarbejderne har ikke et formuleret innovativt indhold. Det kan være vanskeligt at synliggøre målet for et strategisk partnerskab. Storgaards pointe med at et samarbejde skal have et innovativt indhold for at kunne betegnes som strategisk, er vi noget uenige i. Et samarbej- Side 27 af 95