Motivation og ledelse - Et casestudie af Post Danmarks erhvervskundeserviceafdeling Team Major Account

Aarhus Universitet Business and Social Sciences Institut for Økonomi Motivation og ledelse - Et casestudie af Post Danmarks erhvervskundeserviceafdeling Team Major Account Forfattere af bachelor afhandling: Malene Elkjær Christensen, HA-Almen [201305574] Mads Emil Johansen, HA-Eng [201305554] Bachelorvejleder: Johnny Gudmar Antal anslag ekskl. Blanktegn: 152.894 2. maj 2016

Abstract With an increasing competition on the post and logistic market, it requires more and more from the companies and their employees to become the customers preferred provider of logistic solutions. There are several factors that customers base their decision on. One of the most important is customer service. In order to be able to provide customers with the best customer service, companies need to have motivated and committed employees. In order to get this, the leaders are responsible for motivating the employees to perform and provide the best service to the customers. The thesis sets out to examine how the leader of the corporate customer service department in Post Danmark A/S should motivate her employees in order for them to give the best customer service. Thus, the thesis is based on the assumption that motivated employees lead to a higher level of customer service. This is examined by studying the employees need for motivation and a characterization of the leadership style in the department. The characterization of the current leadership style and the employees need for motivation provide the basis for recommendations as to how the employees best are motivated in the future. The theories used to examine the employees need for motivation are McClelland s Need Theory and Nohria et al. Employee Motivation. McClelland s Need Theory has been used to analyse what motivates the employees, where as Nohria et al. Employee Motivation has been used to show how the employees are motivated by the leader of the department. This combination of motivational theories are seen to supplement each other very well and therefore provide a more complete picture of the motivation of the employees in the corporate customer service department in Post Danmark A/S. In order to characterize the leadership style of the leader, Blake & Mouton s Leadership Grid has been used. The analysis is based on empirical data collected by conducting a qualitative research on the case company. There were conducted 7 semi-structured in-depth interviews. One interview was with the manager and the remaining six interviews were with the employees in the department. 1

The results showed that the employees had a high need for affiliation, an above average need for achievement and a low need for power. The leader of the department was characterized as a team leader according to one of the five leadership styles in the Leadership Grid. However, after a discussion the leader was argued to be placed as a (8,7) in the Leadership Grid. This means that the leader was found to consider production higher than employees. As for how the leader motivates her employees, it was found that she motivates the employees need to acquire by giving the employees possibilities to learn, gain new knowledge and by rewarding them. However, the reward system was not found satisfying. In relation to the need to bond, the leader met this by creating a good and informal atmosphere at the office and by this creating an environment, which enables good relations. In regard to accommodating the need to comprehend, the leader designs the jobs so that the employees have the opportunity to do what they like the most. By ensuring transparency in decisions and by giving the employees room for them to have their own opinions, the leader meets the employees need to defend. It is recommended that the leader should continue to enable the employees to develop personally and in their job. Further, it suggest that there should be a reward for delivering good performance and the leader must do more in relation to giving the employees feedback. In addition to this, the leader should continue and do even more for creating a good culture at work. 2

Indholdsfortegnelse DEL 1 INDLEDNING 5 1.1 INDLEDNING 5 1.2 PROBLEMSTILLING 6 1.3 PROBLEMFORMULERING 7 1.4 AFGRÆNSNING 7 1.5 STRUKTUR 8 1.6 KILDEKRITIK 9 1.7 VIDENSKABSTEORETISK TILGANG 10 1.8 PRÆSENTATION AF POST DANMARK 11 DEL 2 TEORI 12 2.1 KUNDESERVICE 12 2.2 MOTIVATION 14 2.2.1 HVAD ER MOTIVATION? 14 2.2.2 MCCLELLANDS BEHOVSTEORI 15 2.2.2.1 KRITIK AF MCCLELLANDS BEHOVSTEORI 19 2.2.3 NOHRIA ET AL.: EMPLOYEE MOTIVATION 19 2.2.3.1 KRITIK AF NOHRIA 22 2.2.4 SAMMENLIGNING AF MOTIVATIONSTEORIERNE 23 2.3 LEDELSE 26 2.3.1 HVAD ER LEDELSE? 26 2.3.2 BLAKE & MOUTONS LEDELSESGITTER 27 2.3.2.1 KRITIK AF BLAKE & MOUTONS LEDELSESGITTER 30 2.4 MOTIVATION OG LEDELSE 30 2.4.1 MOTIVATION I RELATION TIL LEDELSE 30 2.4.2 MCCLELLAND I RELATION TIL BLAKE & MOUTON 31 2.4.3 NOHRIA I RELATION TIL BLAKE & MOUTON 35 DEL 3 EMPIRI 38 3.1 UNDERSØGELSESDESIGN 38 3.1.1 MÅL 39 3.1.2 TEORETISK RAMME 40 3.1.3 VALG AF EMPIRISK MATERIALE 40 3.1.3.1 TYPE AF INTERVIEW 41 3.1.3.2 UDVÆLGELSE AF RESPONDENTER 43 3.1.4 REFLEKSIONER 44 3.1.4.1 REFLEKSIONER FØR INTERVIEW 44 3.1.4.2 REFLEKSIONER EFTER INTERVIEW 45 3.1.5 METODE 46 3.1.5.1 TRANSSKRIBERING 46 3.1.5.2 DATAANALYSEMETODE 47 3.1.6 EVALUERING 47 3.1.6.1 RELIABILITET 48 3.1.6.2 VALIDITET 48 3.1.6.3 GENERALISERBARHED 49 3

3.1.6.4 ALTERNATIVE EVALUERINGSKRITERIER 50 DEL 4 ANALYSE 51 4.1 HVAD MOTIVERER 51 4.1.1 DISKUSSION 56 4.2 KARAKTERISERING AF LEDELSESSTIL 57 4.2.1 DISKUSSION 62 4.3 HVORDAN MOTIVERES 64 4.3.1 DISKUSSION 69 4.4 ANBEFALING 69 4.4.1 HVAD SKAL DER GØRES MERE AF? 70 4.4.2 HVAD SKAL DER GØRES MINDRE AF? 71 4.4.3 HVAD SKAL DER HOLDES OP MED? 72 4.4.4 HVAD SKAL DER BEGYNDES PÅ? 72 4.4.5 HVAD SKAL DER FORTSÆTTES MED? 72 DEL 5 KONKLUSION 73 5.1 KRITISK GENNEMGANG 73 5.2 KONKLUSION 74 BIBLIOGRAFI 77 BILAG 78 4

Del 1 Indledning 1.1 Indledning For at kunne overleve i en konkurrencepræget verden, er det for virksomhederne særligt vigtigt at skille sig ud og tilpasse sig kundernes ønsker og behov. I sidste ende er det kunderne der bestemmer om man har en forretning eller ej (Jacobsen, 2013). There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else. - Sam Walton, grundlægger af Walmart Stores Inc, (Lykke, 2014) Det kan være vanskeligt at imødekomme kundernes behov, men dette kan eksempelvis gøres igennem god kundeservice. Den oplevelse, kunderne har med kundeservicen er afgørende for hvordan de opfatter virksomheden og det er derfor vigtigt at være opsat på at yde en god service til kunderne (Jacobsen, 2013). Problemet er bare, at det ikke altid er nok at have fokus på kunden, hvis man ikke samtidig bemærker medarbejderne. Oftest vil man se mængden af kundetilfredshed som værende et resultat af tilfredsheden blandt medarbejderne. Medarbejdernes tilfredshed og motivation for at arbejde vil nemlig påvirke den ydelse, de ligger i det arbejde de laver og dermed gå ud over den service, kunden i sidste ende modtager. Derfor er det vigtigt for virksomhederne at sætte fokus på at øge og opretholde medarbejdernes motivation (Andersen, Tilfredse medarbejdere giver tilfredse kunder, 2016). Med stor konkurrence vil der være rift om kunderne og der kræves derfor i stigende grad mere af de ansatte. Udfordringen ligger ikke blot i at få medarbejderne til at være motiverede og engagerede omkring kunderne, udfordringen ligger også hos ledelsen (Andersen & Jensen, Anbefalet, 2013). Ledelse skaber mest værdi når, det gøres muligt for medarbejderne at udfolde deres fulde potentiale (Hildebrandt et al, 2015). Dette er ikke altid helt ligetil. Medarbejdere er individer og individer motiveres forskelligt. Det vil resultere i at ledelsen vil føle et stort pres med hensyn til deres kompetence, deres ledelsesstil og motivering af medarbejderne. 5

Det hele hænger altså sammen. Virksomhedens overlevelse afhænger af kundetilfredshed og kundetilfredshed afhænger af motivation fra medarbejderne og medarbejdernes motivation afhænger af en god leder. 1.2 Problemstilling Til at undersøge problemet beskrevet i indledningen er Post Danmark blevet udvalgt som case virksomhed i denne afhandling. Den hårde konkurrence, omtalt indledningsvist, gør sig nemlig også gældende på det danske postmarked. Pakkemarkedet oplever en vækst grundet stigende e-handel og det gør markedet attraktivt og det tiltrækker nye aktører grundet det store udviklingspotentiale, det har og i sidste ende skaber dette en øget konkurrence (Post Danmark, 2014). Den øgede konkurrence vil som omtalt i indledning gøre, at der er rift om kunderne og dette gør ikke kun at de går fra virksomheden hvis de er utilfredse, men også at der skal mere til at kunderne er tilfredse. Ud over den stigende e-handel så har også den faldende brevmængde en betydning på medarbejdernes tilfredshed. Inden for de seneste 10 år er antallet af forsendelser halveret grundet de mange elektroniske muligheder der er kommet. Det har betydet, at aktivitetsniveauet hos Post Danmark er faldet og som resultat af dette, er der sket en kraftig reducering i antallet af ansatte (Post Danmark, 2014). På grund af dette er der stadig en del omstillingsarbejde, der kan påvirke medarbejdernes syn på arbejdsklimaet. Derudover svækker det også deres tro på udviklingsmuligheder og på fremtiden (Post Nord, 2015). Alt dette kan have en stor påvirkning på medarbejdernes motivation og er de ikke motiverede og glade, så vil kunderne ikke få den bedst kundeservice, der kan tilbydes og det vil gå ud over organisationen. Som tidligere beskrevet er det ledelsen, der skaber forudsætningerne for at medarbejderne føler sig engagerede og motiverede, så der ligger her et ansvar på deres skuldre. Med udgangspunkt i overstående så er afhandlingen yderligere specificeret til at have udgangspunkt i en afdeling i Aarhus, der behandler erhvervskundeservice af store virksomheder (herfra omtalt Major Account). En af grundende til at netop denne afdeling er valgt, skyldes at en af afhandlingens forfattere arbejder i Major Account teamet. 6

Hensigten med denne afhandling er derfor at vurdere, hvordan lederen motiverer medarbejderne i Major Account afdelingen til at yde deres bedste i forhold til kundeservice. Med udgangspunkt i dette er følgende problemformulering udviklet: 1.3 Problemformulering Hvordan skal lederen motivere medarbejderne i Post Danmarks Major Account-afdeling til at yde den bedste kundeservice? Hvad motiverer medarbejderne? Hvordan karakteriseres ledelsesstilen? Hvordan motiverer lederen sine medarbejdere? 1.4 Afgrænsning Dette afsnit benyttes til at afklare de fravalg og afgrænsninger, der er taget i afhandlingen. I forhold til motivations teorier så er der afgrænset således, at alle teorier inden for dette emne ikke kan medtages grundet omfanget af afhandlingen. Derudover vil de ses som komplimentære teorier, der siger det samme med forskellige perspektiver. Der vil komme begrundelser for valget af teorier. Med hensyn til afhandlings ledelsesteori så er der her mange at vælge imellem, men der er afgrænset til kun at medtage én. Det er der gjort fordi, det vil være lettere at gå i dybden når der skal karakteriseres, hvis der blot er en enkelt karakteriserings måde. Afgrænsning i forhold til empiri er taget ved at bestemme, at afhandlingen kun skal indsamle data fra enkelt afdeling i Aarhus. Dette er gjort for at konkretisere og for at kunne gå i dybden. Denne afhandling handler derfor kun om Post Danmark og ikke om hele Post Nord koncernen. Derudover så tager afhandlingen ikke højde for, at virksomheden er i forandring. Der gøres opmærksom på, at kundetilfredsheden ses samlet, der skelnes altså ikke imellem privatkunder og erhvervskunder. Derudover skal det bemærkes, at der i afhandlingen er gjort en antagelse om, at god kundeservice oftest vil føre til kundetilfredshed. Der er også gjort en antagelse om, at medarbejderne i Team Major Account vil yde den bedste kundeservice, de kan, hvis de er motiverede. 7

Yderligere vil der i afhandlingen ikke blive set forskel på begrebet ledelse og lederskab, i afhandlingen benyttes begrebet ledelse som et samlet begreb om begge dele. Til sidst skal der gøres opmærksom på, at kundeservice kun behandles i afhandlingen på et beskrivende niveau for at få forståelse for dette. Det vil ikke blive sammenkoblet i analysen med inddragelse af teori og empiri. 1.5 Struktur Dette afsnit vil belyse afhandlingens struktur, som kan ses figureret nedenfor. Figur 1: Afhandlingens struktur Kilde: Egen tilvirkning Del 1 indeholder indledende afsnit til afhandlingen. Herunder vil introduktionen til problemstillingen finde sted og herunder relevansen af afhandlingen. Dernæst kommer problemformuleringen og derudover findes også afhandlingens afgrænsning, et kildekritisk afsnit, afhandlingens videnskabsteoretiske tilgang samt en præsentation af case virksomheden. 8

Del 2 er hvor det teoretiske element af afhandlingen vil finde sted. Først vil der blive præsenteret et afsnit omhandlende kundeservice, dette er dog ikke bygget på et teoretisk argument, dette er blot et beskrivende afsnit for at definere kundeservice. Efterfulgt kommer et afsnit om motivation. Dette afsnit indeholder en definition af motivation samt to motivationsteorier og kritik af disse. De to motivationsteorier er McClellands behovsteori og Nohria et al. s Employee motivation. Efter dette vil en sammenligning af de to motivationsteorier finde sted. Efter motivation, vil afhandlingen omhandle ledelse. Ledelsesafsnittet omhandler en definition af ledelse samt en ledelsesteori og kritik af denne. Ledelsesteorien valgt til afhandlingen er Blake and Moutons ledelsesgitter. Afslutningsvis vil del 2 omhandle en sammenkobling af motivation og ledelse. Herunder også en sammenligning af motivationsteorierne i forhold til ledelsesteorien. Del 3 indeholder det empiriske element af afhandlingen. Afhandlingens kvalitative undersøgelsesdesign vil beskrives og gennemgås med seks elementer. De seks elementer i undersøgelsesdesignet er mål, teoretisk ramme, valg af empirisk materiale, refleksioner, metode og evaluering. Del 4 rummer afhandlingens analyse. Analysedelen vil besvare problemformuleringen hvor hvert underspørgsmål danner et afsnit. Til sidst vil hovedspørgsmålet besvares ved at fremlægge afhandlingens anbefalinger. Del 5 er den sidste del i afhandlingen og vil omhandle den konkluderende del af afhandlingen. Dette afsnit indeholder en kritisk gennemgang af resultaterne af analysen i del 4. Derudover vil afhandlingen afslutte med en konklusion af afhandlingens opdagelser. 1.6 Kildekritik Der er i afhandlingen benyttet lærebøger, bøger, hjemmesider og dokumenter herfra, årsrapporter og bæredygtighedsrapporter. Troværdigheden af de lærebøger, der er blevet anvendt som kilder i afhandlingen, betvivles ikke, da de benyttes til undervisning og fordi de er udarbejdet af fagfolk. Det samme er bøgerne, der ikke benyttes som pensum og disse antages også at have høj validitet. I afhandlingen er der yderligere benyttet Post Danmark og Post Nords egne års- og bæredygtighedsrapporter, som kan være farvet af, at virksomheden 9

ønsker at fremstille sig selv på bedst mulig måde. Disse kilder antages at være pålidelige grundet ekstern revisorpåtegning (Post Danmark, 2014). Ud over dette så er der benyttet hjemmesider og dokumenter fra hjemmesider, der kan være præget af subjektive holdninger, disse antages dog at være pålidelige. 1.7 Videnskabsteoretisk tilgang I en afhandling som denne er det vigtigt at anskueliggøre den videnskabsteoretiske tilgang, for at kunne vise hvordan forfatterne forstår verden og skabelsen af viden. Videnskabsteori omhandler den undersøgelse om hvordan videnskabelig viden produceres og benyttes. Det er, hvor man stiller spørgsmålstegn ved, hvad viden og videnskab egentlig er for noget (Holm, 2011). Den vigtigste tilgang i afhandlingen er socialkonstruktivismen. Socialkonstruktivismen er baseret på ideen om at videnskab er en social konstruktion. Hvilket betyder det er det sociale imellem forskerne, der konstruerer hvad der ses som rigtig videnskab, altså sociale relationer. Så socialkonstruktivismen pointerer, at man altid forstår og beskriver verden i fællesskab og aldrig individuelt og hver for sig (Holm, 2011). Der menes, at al videnskab er tillagt subjektive fænomener og dermed er menneskelige erkendelser også social konstrueret og begrebet motivation vil derfor være et fænomen, der formes af menneskerne selv. Kroppen kan godt sætte rammerne for motivation, men det eksisterer ikke uafhængigt af mennesker og derfor formes begrebet ud fra menneskers egne fortolkninger (Bergenholtz, 2014). Socialkonstruktivismen understreger samtidigt, at sproget er metaforisk, da det udtrykker noget andet end verden som den er i sig selv. Sproget er altså ikke et billede af virkeligheden og der er dermed ingen fornøden sammenhæng imellem vores begreber og imellem verden (Holm, 2011). I de empiriske undersøgelser vil den socialkonstruktivistiske tilgang blive benyttet på den måde, at det er de sociale relationer imellem interviewerne og respondenterne, der skaber virkeligheden. Et kritikpunkt ved den socialkonstruktivistiske tilgang er, at den afviser muligheden for objektiv viden, hvilket egentlig er at modsige sig selv. Man kan med den socialkonstruktivistiske tilgang altså ikke sige, at noget er sandt eller falsk, ej heller at noget er bedre end noget andet. Derfor vil der i afhandlingen også blive benyttet den positivistiske tilgang. Forfatterne går ind og opstiller en kausal betragtning og bliver normative i og med de forsøger at sige, at hvis lederen gør noget ved motivationen hos medarbejderne, så vil det 10

påvirke den kundeservice, der gives på en bestemt måde. Dette er netop hvad, den positivistiske tilgang er baseret på. Positivismen fastslår, at videnskab omhandler at undersøge det, der forelægger konkret og samtidig er det en teori, der er normativ og sætter regler for hvordan, videnskaben skal opføre sig for at kunne kategoriseres som rigtig videnskab og den er derfor ikke blot en teori, der beskriver hvordan videnskab er (Holm, 2011). Den socialkonstruktivistiske tilgang er på trods af dens kritik alligevel valgt som grundelement for afhandlingen, da det er forfatternes mening at størstedelen bygger på sociale relationer. 1.8 Præsentation af Post Danmark Post Danmark A/S er en virksomhed som distribuerer breve, pakker og varer i Danmark til både erhverv og private (Post Danmark A/S). Post Danmark er en del af koncernen Post Nord AB, som er en sammenkobling af det svenske og det danske postvæsen og består af Posten AB og Post Danmark A/S. Koncernen er ejet af den danske og svenske stat, hvor den danske stat ejer 40% mens den svenske stat ejer de resterende 60%. Selvom den svenske stat har aktiemajoriteten er stemmefordelingen imellem ejerne 50/50. Ud over at være repræsenteret i de to ejer lande, så er Post Nord AB også både i Norge og Finland (Post Nord AB). Med hensyn til økonomi så går det ikke så godt for Post Danmark. Fra 2014 til 2015 faldt Post Danmarks driftsresultat nemlig fra -150 millioner SEK til -371 millioner SEK. Deres driftsresultat er altså faldet med over 100% på et år (Post Nord, 2015). I Danmark beskæftiger Post Danmark i dag en arbejdsstyrke på omkring 12.000 medarbejdere. Medarbejderne er fordelt på administrerende afdelinger og sorterings og distributionscentre rundt hele i landet (Post Danmark A/S). Medarbejdernes engagement og deres nærmeste chefs lederskab bliver hos Post Danmark hvert år undersøgt igennem FOCUS medarbejderundersøgelser (Post Nord, 2013) (Post Nord, 2014). Den ene undersøgelse kaldes for medarbejderindeks (MIX) hvor der her måles på medarbejdernes engagement, trivsel, sundhed og samarbejde. Den anden kaldes for lederskabsindeks (LIX), som omhandler en undersøgelse af medarbejdernes vurdering af deres nærmeste chefs lederskab og i hvilke grad medarbejderne vurderer, at lederen opfylder de kriterier, Post Danmark har til ledelsen (Post Nord, 2014). 11

Digitaliseringen har medført, at Danmark som det første land i verden har lavet en lov om, at kommunikationen med det offentlige obligatorisk skal ske digitalt. Samtidigt så sker hurtig kommunikation nu igennem sms, e-mail eller igennem sociale medier. Alt dette har gjort, at brevmængden er faldet meget, hvor den i 2015 faldt med 16% (Post Nord, 2015). Grundet den faldne brevmængde bliver der satses mere og mere på pakkemarkedet, som år for år vokser primært grundet stigende e-handel (Post Danmark, 2014). Det giver hård konkurrence på det voksende logistikmarked og nogle af de største konkurrenter til Post Danmark er de internationale aktører som DHL, GLS og UPS (Post Nord, 2015). Post Danmarks kundeservice afdelinger ligger henholdsvis i København, hvor man varetager den private kundeservice og i Aarhus hvor der bliver taget sig af kundeservice for erhvervskunder. I denne afhandling vil der som sagt blive kigget på erhvervskundeservicen i Aarhus, nærmere bestemt inden for det team, der kaldes Team Major Account. Team Major Account varetager en særligt udvalgt gruppe af kunder. Primært er det store kunder, der sender store mængder af pakker, gods og servicelogistik. Denne afdeling består af 3 grupper: Blå, orange og hvid, som alle står for at yde kundeservice til hver deres type af kunder. Hvid gruppe behandler eksport kunder, blå gruppe behandler industri og orange gruppe behandler service logistik, e-business og detail- og forsyningsselskaber. Del 2 Teori 2.1 Kundeservice God kundeservice er også god forretning - God kundeservice hjælper virksomheden til at fastholde kunderne. En vigtig del af kundeservice er hvordan virksomheden formår at integrere det som en del af virksomheden, da kundeservicen kan påvirke både top og bundlinje (Nielsen, 2012). Det er ikke god service, der koster penge, men til gengæld manglen på god service, der koster på virksomhedens bundlinje. Tomas Lykke, (Nielsen, 2012) 12

En god kundeservice kan resultere i, at man som kunde vil belønne virksomheden enten med genkøb, loyalitet eller ved god omtale om virksomheden. Det kan være en god ide at få kunder, der er loyale, da dette kan føre til opsøgende salg fra dine kunders netværk. Derudover kan det også spare virksomheden nogle penge på markedsføring ved, at der er flere opsøgende salg. Det kan være afgørende med god kundeservice for virksomheden, i og med at kunden kan vælge en anden virksomhed frem for din (Firmafon, 2016). Loyalitet fra kunder er dog ikke noget, som bare opstår. Det kræver at virksomheden er i stand til at yde god service og imødekomme de forventninger, som kunderne har til virksomheden. Kundetilfredshed vil over længere tid kunne føre til loyalitet fra kunderne, hvilket vil have stor økonomisk effekt for virksomheden. Kunder kan sagtens være tilfredse uden at der tale om loyale kunder, men kunder er typisk ikke loyale uden at være tilfredse (Bechmann & Hirshals, 2014). For at opnå en god kundeservice så er det vigtigt at fokusere på det, der bringer mest værdi til kunderne. Det er samtidigt vigtigt at blive klogere på, hvad kunderne har af behov og ønsker, så der er en mulighed for at arbejde på at imødekomme disse. Det er vigtigt at opbygge en relation til kunde og at lytte til dem. Ved at gøre dette kan man få et meget værdifuld indblik i, hvordan man kan forbedre sig. Yderligere er det vigtigt, at medarbejderne er positive, er gode til at kommunikere med kunderne og sætter sig i deres sted. Kunden skal føle sig hørt og medarbejderne bør gøre hvad, de kan for at finde frem til en løsning. En af de ting, der kan få god kundeservice til at blive endnu bedre, er ved at medarbejderne gør noget ekstra for kunden som der ikke forventes. Det kan gøres ved at tænke på kundens behov fremfor virksomhedens behov eller ved at tænke på at give en følelsesmæssig oplevelse til kunden i stedet for blot en problemløsning (Firmafon, 2016). Før ens kundeservice kan blive bedre, er man nødt til at vide, hvad man gør godt og hvad man gør mindre godt. For at finde ud af det kan man benytte tilfredshedsundersøgelser fra kunderne. Post Nord benytter sig et af et kundeværdi indeks (KVI) til at måle kundernes tilfredshed og opfattelse af virksomheden. Det er en måling der foretages to gange om året og den omfatter både erhvervskunder og private kunder (Post Nord, 2014). I Post Danmark blev den samlede tilfredshed af både erhvervs- og privatkunder i 2014 målt til at ligge på et indeks 71 (på en skala fra 0 til 100) og dette er ifølge EPSI (International rating) et resultat, der svarer til en god præstation (Post Danmark, 2014). Ud over indekset så kan tilfredsheden fra kunderne også ses på det populære websted Trustpilot. Trustpilot er en hjemmeside, hvor 13

kunder kan gå ind og rate og kommentere på en oplevelse, de har haft med en virksomhed. Tæt på 200.000 1 mennesker har været inde og anmelde Post Danmark som virksomhed og de har bedømt virksomheden til at have en rating på 8.1 (på en skala fra 0-10), som svarer til fire stjerner ud af fem og det der kaldes God jf. Trustpilot (Trustpilot, 2016). Kundeservice er altså et bredt begreb, men det omhandler i bund og grund at lytte og gøre en forskel for kunden. Dette afsnit var blot en beskrivelse af hvad, kundeservice er, så læseren kan forholde sig til det i forhold til hovedspørgsmålet. 2.2 Motivation Meningen med dette afsnit er at give en forståelse for begrebet motivation. Derudover vil der i afsnittet forklares de to motivationsteorier, der er valgt for afhandlingen samt en sammenkobling til sidst af disse. 2.2.1 Hvad er motivation? Begrebet motivation stammer fra det latinske ord movere, som betyder to move, som kan oversættes til bevægelse, virke på, gøre indtryk og lignende (Bakka & Fivelsdal, 2004). Motivation eksisterer, når du er aktiv først og fremmest fordi du kan lide denne aktivitet og fordi aktiviteten er interessant i sig selv (Sørensen & Strandgaard, 2007). Ordet dækker over drivkraften som findes hos mennesket, herunder også de specifikke kræfter, der forekommer i specifikke situationer som f.eks. arbejdsmotivation. Derudover dækkes ordet af de påvirkningsmidler, som både negativt og positivt kan influere. Ordet dækkes det også af en individuel profil, som indeholder ting som interesser, uddannelse, arbejde osv. (Bakka & Fivelsdal, 2004). Motivation går ud på at få opfyldt nogle bestemte behov. Behov fungerer som værende det, der trigger os til at udvise en bestemt adfærd (Sinding et al, 2014). Motivationsprocessen, som indeholder alle de behov og faktorer der har en betydning for individet, fører til at man viser en bestemt adfærd, alt efter hvordan man påvirkes af både indre og ydre faktorer. Den adfærd, man udviser, fører til en præstation det kan både være en god eller en dårlig præstation, det afhænger af den adfærd, der påvirker. Ser man på det med organisatoriske øjne, så vil en medarbejder, der er tilstrækkelig motiveret være mere produktiv, fordi 1 Det præcise tal var d.24/04-2016 på 196.781 anmeldelser på Trustpilot (Trustpilot, 2016). 14

engagement er en del af personens adfærd med motivation, som senere fører til en succesfuld præstation 2 (Sørensen & Strandgaard, 2007). Menneskers forskellighed anses ofte som større end vores lighed og alle reagerer forskelligt i forskellige situationer, så det er klart at der ikke eksisterer nogen færdig løsning på hvad, der motiverer alle, i en bestemt situation eller endda den samme person i forskellige situationer. Der er alligevel på trods af dette en række teoretikere, der har forsøgt (Sinding et al, 2014). Inden for motivationsteorier findes indholdsteorier og procesteorier. Indholdsteorier, som også kaldes for behovs-, content- eller needs-teorier, forsøger at give et svar på hvad, der motiverer menneskers handlinger. Indholdsteorier vil søge at identificere de behov og mål, som ønskes opfyldt. Procesteorier forsøger at svare på hvordan og hvorfor den adfærd, mennesker har, styres imod nogle bestemte valg. Derudover forsøger procesteorierne også at fortælle hvad, det er for parametre, som andre mennesker (f.eks. ledere) kan forsøge at påvirke. Denne slags motivationsteorier beskæftiger sig med besvarelse af hvordan individets adfærd stimuleres, vedligeholdes, instrueres og stoppes (Sinding et al, 2014). Forklaringen på motivation skal findes i samspillet mellem indre og ydre faktorer. Indre motivation er det, der får os til at foretage noget, fordi vi bliver drevet af en indre værdi eller fornøjelse, som en aktivitet kan give os (Sørensen & Strandgaard, 2007). Det kan være ting som interesse, selvværdsbehov, behov for udfordring eller selvrealisering, der kan påvirke motivationen indefra (Malone, 1997). Ydre motivation er hvor vi er rettet imod et ydre mål, der får os til at udføre en handling på grund af dette. Det kan eksempelvis være økonomiske belønninger, sociale relationer, behov for mere uddannelse osv. (Sørensen & Strandgaard, 2007). 2.2.2 McClellands behovsteori I følgende afsnit vil McClellands behovsteori blive gennemgået. Der vil blive givet en forklaring af de tre behov som teorien består af og samtidig hvordan de bliver opfyldt hos et individ. I afsnittet er der fortaget en diskussion af hvorfor, denne teori bliver anvendt i afhandlingen og hvorfor den er foretrukket frem for andre motivationsteorier. Som det sidste vil der blive kigget kritisk på teorien og fremlagt eventuelle kritikpunkter der kan være. 2 Se model i bilag 12 15

David McClelland kom i 1953 med hans bud på en måde at se på menneskets behov. Hans teori bygger på tre forskellige behov, som giver en lidt anden tilgang til måden at se på et individs behov. McClelland antog, som udgangspunkt, at de basale behov hos mennesker i mere eller mindre grad befinder sig hos hver enkelt individ. Teorien er en indholdsteori, da McClelland ved hans arbejde, har set på hvad, der motiverer mennesker og ikke på hvordan. McClelland mente at behovene over tid ville ændre sig igennem de erfaringer man som menneske tilegner sig i livet (Jessen & Zoffmann, 2011). Teoriens tre forskellige behov er magt-, tilhørs- og præstationsbehov. Teorien ligger som de andre indholdsteorier Maslow og Alderfer også vægt på sociale relationer igennem tilhørsbehovet. Et af de punkter, hvor McClellands teori adskiller sig fra de to andre, er at ved denne teori kigger man på behovet for magt og det at præstere, da de bliver set som basale behov for mennesker (Christensen, 2013). Denne behovsteori er valgt, på baggrund af at den matcher opgavens problemformuleringen ved, at den giver mulighed for at definere hvad der motivere en medarbejder. Den kan give et bedre billede af hvad der motivere medarbejdere og ledere end andre indholdsteorier, da teorien tager højde for at behovene opstår igennem personlig udvikling og erfaring og derfor kan ændre sig, hvor der hos andre teorier er en hierarkisk opdeling som gør at nye behov ikke opstår før andre er opfyldt. Derudover vil behov i McClellands teori ikke blive mættet, hvilket vil sige at behovet for at opfylde et behov hele tiden vil kunne stige for enkelte individer. Der er samtidig en antagelse om at behov ikke altid er medfødte, hvilket gør den afviger både fra Alderfers og Maslows teorier (Christensen, 2013). Med hensyn til valget mellem Herzberg og McClelland, så er Herzberg valgt fra da teorien er meget svagt understøttet af data. Samtidig bygger Herzbergs undersøgelser på meget højt uddannede personer og teorien er derfor ikke repræsentativ i forhold til en bredere gruppe og er derfor ikke generaliserbar (Hansen et al, 2013). McClellands teori er bedre understøttet af undersøgelser, sammenlignet med andre behovsteorier (Sinding et al, 2014). I det følgende vil hver af McClellands tre behov blive beskrevet. Præstationsbehovet Dette behov er ifølge McClelland drevet af et individs ønske efter at præstere endnu bedre hele tiden. Behovet anses derfor som umætteligt (Christensen, 2013). Behovet bliver defineret ud fra en række ønsker som er: - At opnå noget svært 16

- At mestre, manipulere eller organisere fysiske objekter, mennesker eller ideer - At gøre dette så hurtigt og uafhængigt som muligt - At overkomme forhindringer og opretholde en høj standard - At forbedre sig selv - At rivalisere og overgå andre - At forøge ens selvagtelse igennem succesfuld udøvelse af talent (Sinding et al, 2014) Definitionen ligger stor vægt på, at de forskellige ønsker alle karakterisere et individ, som ønsker at gøre et stykke arbejde bedre, fordi individet er drevet af behovet om at præstere og ikke fordi de forventer økonomisk eller materiel belønning. Præstationsbehovet hører ofte sammen med at have brug for feedback. Hvis ikke der gives feedback vil behovet ikke blive dækket tilstrækkeligt (McClelland, 1987). McClelland beskrev vigtigheden af at feedbacken, som man modtager er konkret, troværdig, målbar og fakta baseret, for at den kan gøre det muligt at måle på succesen (Sørensen & Strandgaard, 2007). Det er derfor vigtigt at sørge for at give konkret feedback hvis man, som f.eks. arbejdsgiver, ønsker at motivere medarbejdere med et højt præstationsbehov. Et andet kendetegn ved præstationsbehovet, er at der gerne sættes høje, men ikke urealistiske mål for arbejdsopgaver. Der fokuseres derfor oftest på relativt overkommelige arbejdsopgaver, hvor chancen for succes er højere end hos svære arbejdsopgaver. På den måde er det samtidig muligt at minimere risikoen for fiasko. Da individer med dette behov ønsker at præstere, er succes oplevelser vigtige og det kan derfor spille en rolle i forhold til hvilke mål de sætter for sig selv. Det kan samtidig være en forklaring på hvorfor de foretrækker at fokusere på relativt overkommelige arbejdsopgaver (McClelland, 1987). Det umættelige aspekt ved behovet kan have stor risiko. En af konsekvenserne kan være, at individer med dette behov vil have risiko for at brænde ud i form af stress, da ønsket om at præstere, vil kunne føre til at påtage sig for mange og store arbejdsopgaver (Christensen, 2013). Tilhørsbehovet Ved dette behov handler det om ønsket for at have og opretholde gode sociale relationer til dem omkring sig (Sinding et al, 2014). Det skyldes at der ligges stor vægt på nærhed og godt sammenspil med andre mennesker og det derfor giver god mulighed for at danne gode 17

relationer. En anden ting som er med til at karakterisere behovet er andre menneskers opfattelse. Individer søger accepten hos andre for at få bekræftelse og for at vide de er vellidt. På grund af den store fokus på relationer, så kan der hos individer godt opstå en usikkerhed, hvis de ikke modtager den accept og bekræftelse fra andre de har brug for (McClelland, 1987). Denne usikkerhed kan gøre at de bliver konfliktsky og blot vælger at indordne sig efter andres forhold, i håb om at det vil kunne give accept fra de andre (Sørensen & Strandgaard, 2007). En anden grund til at individer hellere indordner sig efter andre, er at de ønsker et fredfyldt arbejdsmiljø og det kan derfor godt komme til udtryk ved at de ikke giver deres mening til kende, da de vurderer det ikke vil gøre dem vellidt. Motivationsfaktoren her er altså at skabe gode sociale relationer for individer som vægter dette behov højt. De vil arbejde bedre hvis deres gulerod er et incitament som vil dække deres tilhørsbehov. Magtbehovet Behovet for magt skal ikke ses på som en diktatorisk måde, men nærmere som at et individ ønsker at have indflydelse, ved at kunne påvirke andre (McClelland, 1987). Magt behovet kommer derfor til udtryk ved et individs ønske om at have indflydelse, lære, coache eller opmuntre andre til at opnå noget (Sinding et al, 2014). Individer vælger derfor ofte erhverv hvor de har mulighed for at få tilfredsstillet dette behov. Man ser ofte hos ledere at de har et højere magt behov end tilhørsbehov. Et af kendetegnene ved behovet er, at individer med dette behov ønsker at gøre noget, som tilfredsstiller behovet uden nogen form for forventning om belønning, lige som man så det ved præstationsbehovets kendetegn. Individer med et højt magtbehov er samtidig gode til at kommunikere og sørge for at de giver deres mening til kende (Sinding et al, 2014). Andre kendetegn ved behovet er at personer med et stort magt behov, godt kan lide at arbejde disciplineret, de er meget bevidste om deres egen selvrespekt og de kan ofte have et dårligt image af dem selv (McClelland, 1987). Behovet får mennesker som er drevet af det til at søge mod situationer hvor de kan få status og prestige (Hansen et al, 2013). Der er både positive og negative sider ved magt behovet. Den negative side kan blandt andet påvirke individers mentalitet. Man ser her på en hvis jeg vinder, taber du -mentalitet. Individer med et højt magt behov kan derfor godt virke aggressive og meget konkurrenceprægede (McClelland, 1987). Denne negative side kan godt komme i vejen for måden der bliver samarbejdet med kollegaer. Modsat har den positive side en god effekt i 18

måden individet samarbejder. Her vil individet være mere fokuseret på at opnå et fælles mål med gruppen, ved at være meget støtte orienteret i arbejdsprocesserne (Sinding et al, 2014). 2.2.2.1 Kritik af McClellands behovsteori Kritikken mod McClellands behovsteori er at den blandt andet har meget fokus på individet og ikke ser på sammenhænge mellem grupper. Teorien er også meget fokuseret på konkurrence, her tænkes der specielt på både magt og præstationsbehovet som er meget påvirket af den interne konkurrence på arbejdspladsen. Et andet kritikpunkt er at teoriens værdier er meget skævt fordelt i forhold til kønsorientering. Teorien bygger på mange undersøgelser hvor der er taget udgangspunkt i mandlige deltagere. Der foretaget enkelte studier ud fra kvindelige udgangspunkter, men teorien er på baggrund af dette svær at generalisere i forhold til køn. Der kritiseres også at teorien ikke er blevet efterprøvet nok til at kunne bevise at behovene kan ændres permanent hos individer (Hansen et al, 2013). Hvis man kigger på behovsteorierne indenfor motivationsteorier, så er der en generel kritik af dem, som lyder at disse teorier ligger for stor vægt på indre motivationsfaktorer, frem for de ydre. Denne kritik er også gældende for McClellands behovsteori, da behovene i hans teori alle er drevet af indre værdier (Hansen et al, 2013). 2.2.3 Nohria et al.: Employee Motivation I dette afsnit vil teorien Employee Motivation af Nohria et. al. blive gennemgået. Herunder vil der forelægge en forklaring på de fire drives og hvordan de imødekommes. Valget af teorien vil også blive diskuteret. Til sidst vil der blive fremlagt de kritikpunkter der kan være ved teorien. Nohria, Groysberg og Lee udviklede i 2008 en ny model, der skulle, kunne beskrive hvad der motiverer os som mennesker. De kaldte modellen for A Powerful New Model, som står i kontrast med de ellers kendte og gamle motivationsteorier grundet forudsætningerne for teorien. Forskellen ligger i, at de andre teoretikere ikke havde mulighed for, at tage forbehold for moderne hjernevidenskab deres teorier var altså bygget på observationer. Disse nyere tiltag og forudsætninger bygget på videnskab er blandt andet, der hvor Nohria et al s teori skiller sig ud fra de andre og det en af grundende til at valget er faldet på netop denne. Ud over dette, så er teorien også understøttet to store undersøgelser af henholdsvis 385 ansatte 19

og 300 ansatte i to virksomheder, hvilket stiller den i et godt lys i forhold til beviser for teorien (Nohria et al, 2008). En af de grunde til at Hackman and Oldham s Job design teori blev valgt fra skyldes også beviserne for den. Flere undersøgelser har nemlig vist at ikke alle resultater kunne støtte positivt op omkring teorien (Sinding et al, 2014). På baggrund af undersøgelserne og videnskaben, fandt Nohria et al ud af at mennesker styres af fire grundlæggende følelsesmæssige behov. Mennesker drives efter behovet for at erhverve(aquire), skabe bånd(bond), behovet for at forstå(comprehend) og til sidst at forsvare(defend). Disse behov eller drives ligger til grund for alt det vi gør som mennesker og alt efter i hvilken grad de tilfredsstilles, påvirker det vores følelser og derfor også vores adfærd. Behovene kan ikke erstatte hinanden og kan heller ikke rangeres, så der er ikke et behov der er nødsaget at blive opfyldt før et andet kan opstå ligesom i andre teorier (Nohria et al, 2008). En virksomhed kan bedst forbedre motivationen hos medarbejderne ved at opfylde alle fire drives. Tilfredsstiller de blot et eller to af behovene, så vil det ikke øge den overordnede motivation hos medarbejderne, da de andre behov så vil trække de tilfredsstillede behov ned. Men selvom at de er nødt til at engagere sig i alle behovene, så er de individuelle ledere i virksomheden også nødt til det hvis de vil forsøge at øge motivationen hos medarbejderne. De enkelte ledere påvirker den overordnede motivation ligeså meget som organisationen som helhed gør og det er vigtigt at lederne også har fokus på de fire behov, da en motiveret arbejdsstyrke betyder bedre præstationer i virksomheden (Nohria et al, 2008). Der vil nu komme en beskrivelse af de fire behov/drives og en forklaring på hvordan de bedst imødekommes. Behovet for at erhverve (The drive to acquire) Dette behov omhandler det faktum at vi alle er drevet af at opnå goder. Behovet her skal dog ikke kun ses i fysisk forstand, det handler ikke kun om at erhverve fysiske ting, som mad, tøj og andre økonomiske ting, men også erhvervelsen af underholdning, erfaringer eller begivenheder som forbedring af social status, forfremmelse eller lignende. Dette drive omhandler to tendenser, en tendens til umættelighed, hvor mere vil have mere og tendensen til altid at sammenligne hvad vi har med hvad andre har. Det giver os glæde når dette behov opfyldes og vi oplever utilfredshed hvis det ikke opfyldes (Nohria et al, 2008). Behovet for at erhverve tilfredsstilles mest effektivt igennem en organisations belønningssystem. For at kunne imødekomme behovet, må lederen sortere effektivt mellem 20

god, gennemsnittelig og dårlig performance, så lederen ved hvem der skal belønnes for god performance. Dernæst skal der sørges for at etablere en klar sammenhæng mellem god performance og belønningen, så medarbejderne er klar over at de får en belønning hvis de yder deres bedste. Til sidst skal der sørges for at de bedste mennesker får mulighed for fremgang (Nohria et al, 2008). Behovet for at skabe bånd (The drive to bond) Behovet for skabe et bånd med andre også kaldet at bonde med andre, handler om det behov mennesker har for at være sociale. Mennesker har behov for at skabe bånd til deres familie og venner, men de har samtidig også et behov for at være en del af større forsamlinger, som f.eks. i en organisation, en forening eller i en nation. Når dette behov er opfyldt, er der forbundet stærke positive følelser som kærlighed og omsorg og ikke negative følelser som ensomhed. Behovet opfyldes på arbejdet når medarbejderne føler sig stolte af at tilhøre en organisation (Nohria et al, 2008). Den letteste måde at opfylde behovet for at skabe bånd er ved at skabe en god kultur der indeholder tilhørsforhold, teamwork, åbenhed, samarbejde og venskab. Det er vigtigt at skabe en stærk følelse for medarbejderne om kammeratskab i organisationen. Det kan gøres ved at skabe et værdifuldt samarbejde eller etablere teamwork på arbejdspladsen, dette vil sørge for gensidig tillid og venskab mellem kollegaerne (Nohria et al, 2008). Behovet for at forstå (The drive to comprehend) Som mennesker ønsker vi at gøre begivenheder og handlinger forståelige og rimelige ved at producere teorier og lave regnskab det kan være videnskabeligt, religiøst eller kulturelt. Vi gør det for at få en mening i den verden der er omkring os og for at blive klogere og lære mere. Mennesker styrkes ved at få udarbejdet svar og frustreres hvis tingene synes at være meningsløse. Medarbejderne er motiveret af job der udfordrer dem og sætter dem i stand til at lære og udvikle sig. Modsat så bliver man demotiveret hvis man føler at det man laver er ligegyldigt eller er monotont. Talentfulde medarbejdere har et ønske om at gøre et meningsfuldt stykke arbejde og de der føler sig fanget i et demotiverende job vil ofte forlade virksomheden og søge efter nye udfordringer. Dette behov handler generelt om tilfredsstillelse af nysgerrighed og mulighed for at beherske den verden vi lever i (Nohria et al, 2008). 21

Behovet for at forstå imødekommes bedst ved at designe nogle jobs for medarbejderne der giver mening for dem. De har brug for jobs der fremmer følelsen af at bidrage med noget, ikke kun til organisationen, de har også brug for at få en udfordring i at tænke bredere omkring hvordan de kan bidrage til at gøre en forskel for kolleger og kunder som eksempel. Ved at designe jobs der har vigtige roller i organisationen, som er tydelige, udfordrende og tilfredsstillende for den enkelte medarbejder, kan organisationen opfylde behovet for at forstå (Nohria et al, 2008). Behovet for at forsvare (The drive to defend) Naturligt forsøger vi som mennesker altid at forsvare os selv fra eksterne faktorer, det kan være vores tanker, vores overbevisninger og de resultater vi har skabt vi vil beskytte. Vi forsøger også at forsvare ting som vores ejendom og vores familie og venner. Vi forsøger også at skabe institutioner der tillader folk at komme ud med deres ideer og meninger og som har klare mål og fremmer retfærdighed. Når behovet om forsvar opfyldes, fører det til en følelse af tillid og sikkerhed og omvendt kan det føre til frygt og vrede hvis det ikke opnås (Nohria et al, 2008). Behovet for medarbejdere for at forsvare løses bedst ved at opbygge en tillid til dem ved at være retfærdig og gennemsigtig når der tildeles opgaver og gives belønninger eller andre former for anderkendelse. Derudover er det vigtigt for medarbejderne at forstå rationaliteten bag beslutningerne, specielt hvis de ikke er enige. Det kan imødekommes ved at gøre processerne klare og ved at fremhæve deres fairness og troværdighed. Derudover kan behovet for at forsvare også imødekommes ved at give medarbejderne nogle fordele og give dem plads til at have holdninger og meninger, for ved at tage sig af medarbejderne, vil medarbejderne tage sig af kunderne (Nohria et al, 2008). 2.2.3.1 Kritik af Nohria For at organisationen skulle kunne forbedre den overordnede motivation på den bedst mulige måde, er de nødsaget til at imødekomme alle fire behov simultant. Det er pointen med teorien. Da teorien er en nyere teori har det været svært at finde noget eller nogen der modsiger dette og dermed kritiserer teorien. Det ses dog stadig som en nødvendighed at være kritisk, selvom den kan være svær at finde. Det første problem der kunne være ved teorien, dukker op i ordet simultant. Det betyder at behovene skal imødekommes på samme tid. Men er det muligt? Det kan være et kritikpunkt, da det kan være svært at imødekomme alle fire behov på en 22

gang. Derudover kan det kritiseres at der ikke overvejes at der kan komme nogle komplikationer i organisationen der gør at der ikke er muligt at imødekomme de fire behov, hele processen er altså måske lidt for simpel og tager ikke hensyn til problemer. Yderligere kan det være et problem at teorien tager medarbejderne som helhed og ikke tager hensyn til at mennesker er individer og måske motiveres på forskellige måder. En anden ting ved teorien, der kan kritiseres, er det faktum at ledere godt kan gøre noget ud over de fire foreslåede ting. Hvis lederen i organisationen ikke har den største indflydelse, så vil det alligevel være en mulighed for lederen at kunne imødekomme medarbejdernes behov for at forstå uden at ændre det direkte job design. Lederen ville godt kunne gøre medarbejdernes roller vigtige, f.eks. som en del af et team og skabe nogle udfordringer for medarbejderen igennem arbejdsopgaver. Til sidst kan det argumenteres for at være et problem at man er nødsaget til at opfylde alle fire behov og misser man blot én, så går det ikke kun ud over det manglende behov, men ud over hele den overordnede motivation, uanset hvor meget man så har imødekommet de andre. Et opfyldt behov kan altså ikke opveje et behov der ikke er opfyldt, da alle behov kun kan øge tilfredsheden sammen. 2.2.4 Sammenligning af motivationsteorierne Dette afsnit vil vise en sammenligning af motivationsteorierne gennemgået overstående. Både Nohria og McClellands teorier ønsker at forklare hvad mennesker motiveres af. Nohrias teori mener at der er fire behov der ligger til grund for alt det vi gør som mennesker, hvor McClelland mener der kun er tre. I Nohrias teori kan behovene hverken erstattes eller rangeres, hvor der i McClellands teori godt kan være et behov der er større end de andre, men de er ikke hierarkisk opdelt. Hvor Nohria mener at graden af opfyldelse af disse behov bestemmer vores følelser og dermed også vores adfærd, så siger McClelland lidt det samme, men samtidigt også at de kan ændre sig over tid igennem de erfaringer man tilegner sig. Teoretikerne har altså med deres teorier nogenlunde ønsket at sige det samme, man skal dog være opmærksom på, at hele Nohrias teori ikke er dækket af de fire behov, halvdelen af teorien omhandler også hvordan man imødekommer disse behov, med andre ord er Nohria en normativ model hvor McClellands teori er en indholdsteori der siger hvad der motiverer mennesker, men ikke hvordan. Dog kan det også argumenteres for at McClelland er normativ da man nogenlunde godt kan udlede ud fra behovskriterierne hvad der bør gøres for at imødekomme dem. 23

Ser man på de individuelle behov, i begge teorier, så kan man godt finde komponenter der kan relateres til hinanden.. Nedenstående model viser hvilke der kan kobles sammen og i det følgende vil dette forklares. Figur 2: Sammenligning af Nohria og McClelland Kilde: Egen tilvirkning Behovet for at erhverve / magtbehovet McClellands magtbehov er lidt svært at koble sammen med et fra Nohrias teori, men det er koblet sammen med Nohrias behov for at erhverve. Dette er fordi at magtbehovet får mennesker der er drevet af det, til at søge mod en situation hvor de kan opnå status eller prestige. Det kan kobles sammen med Nohrias behov hvis man ser på det organisatorisk, hvor det handler om forbedring af social status eller forfremmelse eksempelvis. Derudover kan man sammenligne tendensen fra Nohria om at sammenligne sig selv med andre med McClellands hvis jeg vinder, taber du -mentalitet (McClelland, 1987). Disse to behov afviger fra hinanden ved at behovet for at erhverve omhandler at få noget, hvor magtbehovet også omhandler at give noget, f.eks. i form af læring eller coaching. I Magtbehovet handler det blot om at have det i hænderne. 24